Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Patrick van Duren van ConQuaestor via patrick.van.duren@conquaestor.

Transcriptie

1 Samenvatting Masterclass Lean Six Sigma 1 november 2011

2 1. Parallelsessie Wat is Lean Six Sigma? Lean Six Sigma is een ontwikkeling van 100 jaar procesmanagement, maar welke principes liggen hieraan ten grondslag en wat is er nu onderscheidend aan de Lean Six Sigma filosofie? Aan de hand van interactieve games hebben deelnemers antwoord gekregen op deze vragen. In de rol van manager en proceseigenaar was het aan de deelnemers om een proces te besturen. Een mooie uitdaging want hoe zorg je dat je proces zo goed mogelijk presteert zonder overbodige investeringen. En nog belangrijker; op basis waarvan neem je beslissingen? Ieder proces dat we uitvoeren kent een bepaalde variatie in de procesprestatie. Het is immers onmogelijk om bijvoorbeeld een klantvraag altijd in 10 minuten af te handelen, of een offerte altijd binnen 2 dagen op te leveren. Six Sigma maakt effectief sturen mogelijk door het gebruik van regelgrenzen. Dit is de natuurlijke bandbreedte van het proces die bepaalt wanneer je moet bijsturen of het proces rustig z n gang moet laten gaan. Onderstaande afbeelding toont een procesprestatie met regelgrenzen. Voldoet je proces echter niet aan de normen die je klant stelt, dan bevat Six Sigma de technieken om je proces effectief te verbeteren. Aan de hand van statistische analyses ben je in staat de relatie tussen de procesprestatie en zogenaamde invloedsfactoren inzichtelijk te maken. Het verbeteren van deze factoren geeft jou de mogelijkheid je proces effectief in te richten. Grip krijgen op je proces door het verminderen van variatie en verbeteren van de prestatie van het proces, zijn principes van Six Sigma. Waar de kracht van Six Sigma in het analyseren ligt is Lean Management een filosofie om processen simpeler en slanker te maken. In een processimulatie hebben de deelnemers een proces kunnen verbeteren door vier principes van Lean Management toe te passen. Het begrijpen van de klantvraag is het eerste principe van Lean. De klantvraag is de basis voor verbetering en zodoende ook voor alle andere principes van Lean. Met als resultaat de klantvraag richt je het proces in als een waardestroom, het tweede principe. In een waardestroom zorgt iedere activiteit in het proces dat het eindresultaat beter wordt, het zijn activiteiten waar de klant voor wil betalen. In de simulatie was de controleactiviteit niet noodzakelijk, immers als je het proces goed uitvoert is een eindcontrole overbodig. Het derde principe betreft het creëren van een flow. Door bewerkingstijden van de activiteiten in het proces op elkaar af te stemmen was men in staat wachttijden en voorraden uit het proces te halen. Als laatste is het pull principe toegepast. Hiermee kon de klant bijna direct over het bestelde product beschikken. Door toepassing van de principes is een efficiënt proces gecreëerd waarin de klant het product goed en snel ontving. Lean Six Sigma is echter niet nieuw, het is een ontwikkeling van 100 jaar procesmanagement. De zes kenmerken die Lean Six Sigma onderscheidend maken zijn aan de hand van quotes besproken. In bovenstaande afbeelding is bij iedere uitspraak een korte toelichting gegeven. Lean Six Sigma is uitermate geschikt om processen te verbeteren. Hiervoor zijn ook diverse aanpakken beschikbaar zoals DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control), Value Stream Mapping en Kaizen. Lean Six Sigma biedt echter meer. In het kader van de continue organisatieontwikkeling geeft het tevens handvatten om je besturing in te richten en leiderschap te ontwikkelen. Hiermee is Lean Six Sigma een filosofie die invulling geeft aan de plan-do-check-act ontwikkel cyclus van een organisatie. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Patrick van Duren van ConQuaestor via patrick.van.duren@conquaestor.nl

3 2. Parallelsessie Green Six Sigma Groen is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Ook het bedrijfsleven speelt in op deze beweging. Lean Six Sigma kan worden gebruikt om CO2 te reduceren binnen bedrijfsprocessen. De parallelsessie startte met een korte blik op initiatieven van overheid en bedrijfsleven op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). MVO betekent dat bedrijven naast omzet en winst (profit) ook rekening houden met het effect van bedrijfsactiviteiten op het milieu (planet) en de menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Bij MVO spelen alle processen van het bedrijf een rol, van inkoop en productie tot personeelsbeleid en marketing. Ook werd ingegaan op de druk vanuit diverse kanalen op de consument en op bedrijven om groen te kopen en groen te zijn. Zo worden diverse labels gebruikt om consumenten te verleiden groene producten te kopen en werken de energielabels succesvol bij de keuze in aanschaf van bijvoorbeeld witgoed of auto s. Daarnaast geeft de overheid subsidies aan bedrijven die groene initiatieven ontplooien zoals het elimineren van CO2- uitstoot. Een belangrijk element van MVO is keten-denken. Dit houdt in dat men verder kijkt dan het eigen bedrijf als men de zogenaamde ecologische voetafdruk wil bepalen. Dit is het deel van de aarde dat een bedrijf, persoon of land verbruikt per tijdseenheid (meestal per jaar), uitgedrukt in hectare. Indien één onderdeel uit de keten slecht presteert, heeft dat invloed op de gehele keten en het eindresultaat. Zo zal een bedrijf dat groene ledlampjes produceert, maar dit doet in een milieuonvriendelijke fabriek in China, een minder goede ecologische voetafdruk hebben. De optelsom van de gehele keten bepaald of een product wel echt MVO-proof is. Een belangrijke constatering is dat consumenten en bedrijven mede door alle druk vanuit concurrentie, overheid en andere instellingen en bewegingen steeds meer vragen om groene producten. Veel bedrijven hebben in inkoopprocedures een zgn. Groene Paragraaf en stellen eisen aan leveranciers. Daarnaast ziet men ook de besparingen die gepaard gaan met het groen -zijn. Immers, reductie van verspilling leidt (uiteindelijk) tot kostenbesparing. Hierdoor kan worden gesteld dat de aloude Voice of the Customer gelijk is aan het nieuwe(re) Voice of the Environment.

4 Doordat de Voice of the Environment steeds belangrijker wordt en bedrijven daarnaast willen besparen, is een methode waarin gezocht wordt naar verbetering op MVOgebied die hand in hand gaat met CO2-reductie en besparingen in Euro s, voor de hand liggend. Lean Six Sigma leent zich hier goed voor. Naast de normale stappen van Lean Six Sigma, kan de methode aangevuld worden met elementen die zich richten op CO2-reductie. Zo kan in de Define fase al rekening worden gehouden met CO2-besparende projecten door deze elementen op te nemen in de Y=f(x) analyse, de SIPOC en de CTQ-flowdown. Elke energieverbruiker kan worden teruggetekend naar CO2-equivalenten, ook wel CO2e s genoemd. Het Global Reporting Initiative (GRI) biedt rekentabellen in de vorm van spreadsheets voor onder andere elektriciteitsverbruik. In een SIPOC kan eenvoudig worden weergegeven waar mogelijke hotspots aanwezig zijn. Zowel intern, als extern. In het end-to-end proces kan dit nog duidelijker worden weergegeven. Rood geeft aan waar de grootste verspillers zitten en vormt dan de scope van het project. Het end-to-end proces kan worden uitgebreid met een plant-lay-out, zoals wel vaker gebeurt bij LSS-projecten. Echter, deze keer wordt niet de productieroute aangegeven, maar worden de hotspots aangeduid.

5 In de Measure-fase wordt op basis van een meetplan gemeten welke uitstoot de hotspots nu werkelijk hebben en hoe deze variëren over een bepaalde tijdseenheid, waarna in de Analyse-fase wordt onderzocht welke kernoorzaken hieraan ten grondslag liggen. Deze twee fasen zijn weer iets meer traditioneel Lean Six Sigma. Echter, soms komen meetgegevens direct uit CO2-meetsystemen of worden deze gegenereerd door de energiemaatschappij of andere instanties die deze informatie bijhouden. Om te identificeren waar verspillers zitten/ vandaan komen, kunnen de elementen van verspilling ook worden toegepast op CO2-reductie. In de Improve-fase kunnen diverse Lean-tools helpen bij de eliminatie van CO2. Zo is 5s een krachtige tool. We stonden hier stil bij een pennenfabriek die de uitstoot per machine/bewerking met meer dan 75% heeft geëlimineerd en hiermee circa 1,5 ton in euro s heeft bespaard. Controlcharts kunnen ook hier in de control-fase een belangrijke rol spelen door ze specifiek in te richten op CO2- uitstoot per proces, processtap of keten. Green Six Sigma biedt een andere kijk op verbeterprojecten en is een belangrijke aanvulling op het meer traditionele Lean Six Sigma. Verwacht wordt dat dit de komende jaren steeds meer gebruikt gaat worden. Om zelf projecten te identificeren op dit vlak, biedt de laatste sheet houvast. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Luc Molenaar van ConQuaestor via luc.molenaar@conquaestor.nl

6 3. Parallelsessie Verandermanagement bij Lean Six Sigma projecten Balans tussen blauw en rood; Een kleurrijke verbeteraanpak Uw organisatie staat voor een grote verandering? Misschien zijn er plannen om de bedrijfsprocessen efficiënter in te richten, een nieuw systeem in gebruik te nemen, een andere onderneming over te nemen of moet er een cultuuromslag plaatsvinden? Er gebeurt van alles binnen organisaties die te maken krijgen met zulke verandertrajecten en nog meer met de mensen die hierbij betrokken zijn. Maar wat kunt u doen om deze mensen enthousiast te krijgen voor de verandering en de organisatie in beweging te krijgen? En wanneer levert de organisatieverandering op wat u voor ogen heeft, zodat u later echt kunt spreken van een geslaagde verbeteringsslag? Een verandervoorstel kan op papier nog zo goed onderbouwd en degelijk uitgewerkt zijn, daarmee zijn uw medewerkers nog niet automatisch gemotiveerd om in de verandering mee te gaan. Veranderingen kun je niet uitrollen, opleggen of doorduwen. Mensen hebben letterlijk beweegredenen nodig voordat ze zich voor een verandering willen inzetten. Mensen willen namelijk wel veranderen, maar niet veranderd worden. Deze kleurrijke aanpak richt zich op organisaties die veranderingen niet alleen succesvol willen doorvoeren, maar die dit graag samen met hun medewerkers doen. Slimmer Beter staat voor een evenwichtige veranderaanpak waarin de blauwe en rode aspecten van verandering in balans zijn. Blauw, de kleur van ontwerpen Blauwe organisaties gaan uit van (de het-kant). Blauwe verandermanagers analyseren de bestaande situatie, verkennen de verschillende kansen en mogelijkheden voor verbetering en komen dan met goed onderbouwde plannen en ontwerpen. Op papier is de nieuwe situatie al helemaal uitgedacht en er is overal in voorzien, maar als de plannen en ontwerpen worden uitgevoerd, blijkt vaak dat de werkelijkheid toch weerbarstiger is, dan werd gedacht. De aandacht verplaatst zich naar het managen van weerstanden. Verbetervoorstellen zijn gebaseerd op rationele argumenten, meetbare gegevens en concrete eindresultaten, maar gaan voorbij aan de emoties en ambities van de medewerkers die door de verandering worden geraakt. Blauwe verandermanagers vertrouwen op hun instrumenten en sturen op het behalen van resultaten, zonder er al te veel bij stil te staan hoe daar te komen en hoe ze hun medewerkers kunnen motiveren. Rood, de kleur van ontwikkelen In rode organisaties is minder aandacht voor een op voorhand ontworpen ideale situatie. Rode verandermanagers proberen eerst de soms verborgen wensen en ambities van medewerkers boven water te krijgen. Ze laten hen de bestaande problemen doorleven, zodat de mensen begrip krijgen voor de verandering en er een gevoel van urgentie ontstaat. Feiten zijn minder van belang. Als alle medewerkers gemotiveerd zijn, ontstaan vanzelf goede verbeterplannen.rode verandermanagers stellen de mens in verandertrajecten centraal. De verandering moet gedragen worden. Rode verandertrajecten zijn soms moeilijk te voorspellen. Het kost tijd om iedereen mee te krijgen en de uitkomsten van verandertrajecten kunnen nog aan allerlei wijzigingen onderhevig zijn. Een kleurrijke veranderaanpak Als organisaties sterk neigen naar een blauwe of juiste rode denkwijze over verandering en doorslaan in hun verbeteraanpak, komen zij (steeds dezelfde) problemen tegen tijdens organisatieveranderingen. Goede verandermanagers hechten evenveel belang aan de blauwe en rode kant van veranderingen en weten tijdens het hele veranderingstraject een balans te creëren. Zij bewegen zich over alle vlakken van de verander dansvloer en kiezen steeds voor een juiste mix van blauwe en rode interventies. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Luc Molenaar van ConQuaestor via luc.molenaar@conquaestor.nl

7 4. Parallelsessie Hoe een goed Lean Six Sigma traject slecht kan aflopen Er zijn bij lean Six Sigma trajecten valkuilen te over om in te stappen. En dat gebeurt dan ook regelmatig. In deze parallelsessie is gekeken naar veel gemaakte fouten; de valkuilen en hoe daar weer uit te komen. Immers, door goed te kijken naar de fouten van de ander, hoef je ze zelf niet meer te maken Om na te gaan wat succesfactoren zijn in Lean trajecten draaien we de vraag om. Hoe kan kun je een Lean traject verknallen? Die vraag blijkt door veel mensen veel eenvoudig te beantwoorden. Dus zetten we de zwarte hoed van Debono op en gaan op zoek naar alle mislukfactoren. Voorbeelden zijn rijkelijk voorhanden! Van het niet luisteren naar de klant, het negeren van weerstand, naar dubbele agenda s en geen metingen maar varen op onderbuik gevoel. Voor veel mensen met ervaring met Lean Six Sigma trajecten is de bijgaande (niet uitputtende) lijst zeer herkenbaar. Om deze lange lijst met voorbeelden hanteerbaar te maken, kunnen we ze gaan clusteren naar hoofdonderwerpen. In de ishikawa hieronder zien we 8 onderwerpen waarop veel trajecten spaak gaan. Maar we kunnen vervolgens nog een stap zetten. Er zijn tussen deze verschillende onderwerpen relaties te herkennen. De onderwerpen hangen namelijk allemaal samen. Er is als het ware een systeem herkenbaar. Als we de onderwerpen logisch ordenen dan verschijnt er een beschrijvend model. In dit model is de samenhang te zien en tevens de grootste valkuil van allemaal te herkennen. In het bijzonder geldt voor Lean Six Sigma trajecten dat het succes valt of staat met de gedragenheid ervan door de organisatie. Zowel in het management, maar zeker ook de medewerkers dienen het nut van een Lean interventie te erkennen. Er wordt immers juist bij Lean trajecten zwaar geleund op input en medewerking vanuit de medewerkers. Zeker als het doel is om een cultuur van continue verbeteren te installeren. Strategie Korte termijn denken Geen heldere gedeelde visie Management heeft een verborgen agenda Niet vanuit de strategie Ivoren toren: need for managerial humility Van tevoren geen gezamenlijke doelen bepaald Waar men op stuurt is iets anders dan waar men op afrekent (continu versus step improvement, kwaliteit versus kosten) Eerst als cost cutting inzetten, vervolgens als bottom-up continue verbeterfilosofie gebruiken Niet meten / slechte metingen, Acteren op onderbuik, niet op metingen Acteren op extremen / war stories Acteren op gemiddelde Blind afgaan op aangeleverde data Cijfers niet afstemmen met de werkvloer Het verkeerde meten: what you measure is what you get Verbeteringen op basis van wat men vermoed niet op basis van wat feitelijk aan de hand is. Aanpak Symptoom bestrijding Per afdeling, niet het grote geheel; silo denken Niet luisteren naar wat de klant wil De methode is het doel Standaard toolbox uitrollen Uitgangspunt is: wij weten wel wat de klant wil Niet met de klant praten Lekker in je silo blijven zitten, dus niet end to end Waste over de schutting gooien Onvoldoende competenties van belts, onervarenheid Geen samenwerking zoeken Shit steering committee in de lead laten Meteen naar de oplossing springen Project zonder implementatie Slechte projectplanning Lean toepassen bij verandermoeheid Onvoldoende beschikbare tijd Onvoldoende beschikbare middelen: geld / capaciteit / kwaliteit Slechte selectie projectleden Te groot starten Geen goede scoping Zeer lang project Geen verantwoordelijke voor resultaat Metingen Geen mandaat Project/verbeteracties Cultuur/verandering Resultaten Blame cultuur, het is de fout van de afdeling / de mensen die er werken Uitgangspunt is: medewerkers willen niet Weerstand negeren Geen aandacht voor de change vaardigheden / mens Geen druk om te veranderen Geen sense of urgency Niet de slag van verbeterprojecten naar werkelijk continue verbeteren maken Geen gedragenheid of betrokkenheid in de organisatie, Management is niet mee Top down doorduwen Meeste aandacht besteden aan degene die niet willen Heel hard duwen op jouw eigen ideeën Ideeën van de werkvloer van tafel vegen Specialisme niet erkennen Medewerkers niet mee laten doen Gedragenheid Overcapaciteit laten zitten Mensen ontslaan tijdens het project Manager van de afdeling wijzigen tijdens het project Te laat resultaten laten zien Geen resultaten vieren Resultaten niet toewijzen aan het project Alleen zoeken naar resultaten in Resultaten niet oogsten Communicatie! / niet communiceren Luisteren en niets doen Verschillende verwachtingen bij het project In bedekte termen communiceren Niet communiceren waar het om gaat Alleen naar managers communiceren Communicatie Mislukt Project Goede manieren om een Lean Six Sigma project te laten mislukken Blame cultuur, de persoon is nooit het probleem, maar de organisatie staat toe dat de fout gemaakt kan worden. Uitgangspunt is: medewerkers willen niet Weerstand negeren Geen aandacht voor de change vaardigheden Geen druk om te veranderen Geen sense of urgency Niet de slag van verbeterprojecten naar werkelijk continue verbeteren maken Overcapaciteit laten zitten Mensen ontslaan tijdens het project Manager van de afdeling wijzigen tijdens het project Te laat resultaten laten zien Geen resultaten vieren Resultaten niet toewijzen aan het project Alleen zoeken naar resultaten in Resultaten niet oogsten Geen gedragenheid in de organisatie, Management is niet mee Top down doorduwen Meeste aandacht besteden aan degene die niet willen Heel hard duwen op jouw eigen ideeën Ideeën van de werkvloer van tafel vegen Specialisme niet erkennen Medewerkers niet mee laten doen Communicatie! / niet communiceren Luisteren en niets doen Verschillende verwachtingen bij het project In bedekte termen communiceren Niet communiceren waar het om gaat Alleen naar managers communiceren Project zonder implementatie Slechte projectplanning? Lean toepassen bij verandermoeheid Onvoldoende beschikbare tijd Niet luisteren naar wat de klant wil Symptoom bestrijding Standaard toolbox uitrollen Uitgangspunt is: wij weten wel wat de klant wil Niet met de klant praten Lekker in je silo blijven zitten Per afdeling, niet het grote geheel; silo denken Waste over de schutting gooien Onvoldoende competenties van belts, onervarenheid Geen samenwerking zoeken Shit steering committee in de lead laten Korte termijn denken Management heeft een verborgen agenda Ivoren toren: need for managerial humility Niet vanuit de strategie Van tevoren geen gezamenlijke doelen bepaald Geen heldere gedeelde visie Waar men op stuurt is iets anders dan waar men op afrekent (continu versus step improvement, kwaliteit versus kosten) Eerst als cost cutting inzetten, vervolgens als bottom up continue verbeterfilosofie gebruiken Niet meten / slechte metingen, Acteren op onderbuik, niet op metingen Acteren op extremen / war stories Acteren op gemiddelde Blind afgaan op aangeleverde data Cijfers niet afstemmen met de werkvloer Het verkeerde meten: what you measure is what you get Verbeteringen op basis van wat men vermoed niet op basis van wat feitelijk aan de hand is. Onvoldoende beschikbare middelen: geen tijd / geld / capaciteit / kwaliteit

8 Organisatie Cultuur Strategie Communicatie Verandering Het hier getoonde model is te gebruiken als checklist. Om na te gaan waar het fout gaat. Het is een systeem plaatje, dus alles hangt samen en niets kan los worden gezien! Het uitgangspunt bij dit model is een kwaliteitsprogramma, dit geldt dus niet voor ieder los verbeterinitiatief. Te starten bij de strategie en het project / Gedragenheid verbeteracties; de verbeteringen moeten voortkomen uit de strategie. Het verbeteren moet verankerd zijn in de strategie. LSS is een Metingen Resultaten Aanpak strategische keuze. De verbeteracties moeten op hun beurt dus bijdragen aan de strategie van het bedrijf. De strategie moet worden Project/verbeteracties gecommuniceerd; openheid en helderheid draagt bij aan de gedragenheid ervan. De cultuur bepaald in hoge mate hoe er gecommuniceerd wordt in een organisatie. Open, heldere en regelmatige communicatie draagt bij aan de bereidheid om te veranderen. Aan de andere kant moeten alle veranderingen dus ook open worden gecommuniceerd. Samen met de noodzaak om te veranderen. Interventie Aan de andere kant heb je vanuit de project/verbeteracties 3 belangrijke zaken, namelijk metingen, resultaten en de aanpak. Hoe en wat er gemeten wordt is een belangrijk deel van de cultuur en kan de cultuur ook veranderen! Daartussen is een sterke wederzijdse relatie. What you measure is what you get. De manier van meten bepaalt zelfs de resultaten, meet ik wel wat ik echt wil meten? Natuurlijk is ook de aanpak van invloed op de resultaten. De manier van meten, de resultaten en de aanpak kunnen allen bijdragen aan de mate van gedragenheid. Als medewerkers geen resultaten zien, niet achter de aanpak staan of geen goed gevoel hebben bij de metingen, dan daalt de gedragenheid van wat je probeert te doen. Conclusie is dus ook dat het goed inrichten van Lean Six Sigma in je organisatie valt of staat met de gedragenheid ervan in de organisatie. Dit geldt zowel voor medewerkers als voor het management. Die gedragenheid krijg je alleen door zowel aandacht te hebben voor de blauwe als de rode kant van de verandering. De blauwe kant staat voor de zakelijke, harde, cijfermatige, projectmatige kant (in het model zien we project/interventie, metingen, resultaten en aanpak). Doen we de juiste dingen, de kwaliteit van wat we doen. En de rode kant staat voor de gevoelsmatige kant, de persoonlijke veranderingen die plaatsvinden, de emotionele betrokkenheid, de zachte kant (in het model de cultuur, communicatie en Gedragenheid: R=Q x A verandering). Doen we de juiste dingen op de juiste manier; de acceptatie van de verandering. Het resultaat (R) van hetgeen we doen is de som van de kwaliteit (Q) van de oplossing en de acceptatie van die oplossing. Wij zijn gewend om heel hard te werken op de kwaliteit, maar juist door ook aandacht te schenken aan de acceptatie van de oplossing kun je het resultaat sterkt verbeteren. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Arne Bax van ConQuaestor via arne.bax@conquaestor.nl

9 Afsluitende Sessie Lean Six Sigma, beweging en muziek Soms is het beter om de elementen van Lean en Lean Six Sigma te illustreren met beeld en geluid. Zeker als het gaat om zaken als weerstand, meebewegen, en overwinnen. DIVE, het initiatief van (onder andere) Robert Takken (black belt LSS bij PostNL) was uitgenodigd om de zaal mee te nemen in deze beweging. Meer informatie over DIVE is te vinden op: Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Luc Molenaar van ConQuaestor via luc.molenaar@conquaestor.nl of direct met DIVE via info@bedrijfsworkshops.eu