Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Patrick van Duren van ConQuaestor via

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Patrick van Duren van ConQuaestor via patrick.van.duren@conquaestor."

Transcriptie

1 Samenvatting Masterclass Lean Six Sigma 1 november 2011

2 1. Parallelsessie Wat is Lean Six Sigma? Lean Six Sigma is een ontwikkeling van 100 jaar procesmanagement, maar welke principes liggen hieraan ten grondslag en wat is er nu onderscheidend aan de Lean Six Sigma filosofie? Aan de hand van interactieve games hebben deelnemers antwoord gekregen op deze vragen. In de rol van manager en proceseigenaar was het aan de deelnemers om een proces te besturen. Een mooie uitdaging want hoe zorg je dat je proces zo goed mogelijk presteert zonder overbodige investeringen. En nog belangrijker; op basis waarvan neem je beslissingen? Ieder proces dat we uitvoeren kent een bepaalde variatie in de procesprestatie. Het is immers onmogelijk om bijvoorbeeld een klantvraag altijd in 10 minuten af te handelen, of een offerte altijd binnen 2 dagen op te leveren. Six Sigma maakt effectief sturen mogelijk door het gebruik van regelgrenzen. Dit is de natuurlijke bandbreedte van het proces die bepaalt wanneer je moet bijsturen of het proces rustig z n gang moet laten gaan. Onderstaande afbeelding toont een procesprestatie met regelgrenzen. Voldoet je proces echter niet aan de normen die je klant stelt, dan bevat Six Sigma de technieken om je proces effectief te verbeteren. Aan de hand van statistische analyses ben je in staat de relatie tussen de procesprestatie en zogenaamde invloedsfactoren inzichtelijk te maken. Het verbeteren van deze factoren geeft jou de mogelijkheid je proces effectief in te richten. Grip krijgen op je proces door het verminderen van variatie en verbeteren van de prestatie van het proces, zijn principes van Six Sigma. Waar de kracht van Six Sigma in het analyseren ligt is Lean Management een filosofie om processen simpeler en slanker te maken. In een processimulatie hebben de deelnemers een proces kunnen verbeteren door vier principes van Lean Management toe te passen. Het begrijpen van de klantvraag is het eerste principe van Lean. De klantvraag is de basis voor verbetering en zodoende ook voor alle andere principes van Lean. Met als resultaat de klantvraag richt je het proces in als een waardestroom, het tweede principe. In een waardestroom zorgt iedere activiteit in het proces dat het eindresultaat beter wordt, het zijn activiteiten waar de klant voor wil betalen. In de simulatie was de controleactiviteit niet noodzakelijk, immers als je het proces goed uitvoert is een eindcontrole overbodig. Het derde principe betreft het creëren van een flow. Door bewerkingstijden van de activiteiten in het proces op elkaar af te stemmen was men in staat wachttijden en voorraden uit het proces te halen. Als laatste is het pull principe toegepast. Hiermee kon de klant bijna direct over het bestelde product beschikken. Door toepassing van de principes is een efficiënt proces gecreëerd waarin de klant het product goed en snel ontving. Lean Six Sigma is echter niet nieuw, het is een ontwikkeling van 100 jaar procesmanagement. De zes kenmerken die Lean Six Sigma onderscheidend maken zijn aan de hand van quotes besproken. In bovenstaande afbeelding is bij iedere uitspraak een korte toelichting gegeven. Lean Six Sigma is uitermate geschikt om processen te verbeteren. Hiervoor zijn ook diverse aanpakken beschikbaar zoals DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control), Value Stream Mapping en Kaizen. Lean Six Sigma biedt echter meer. In het kader van de continue organisatieontwikkeling geeft het tevens handvatten om je besturing in te richten en leiderschap te ontwikkelen. Hiermee is Lean Six Sigma een filosofie die invulling geeft aan de plan-do-check-act ontwikkel cyclus van een organisatie. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Patrick van Duren van ConQuaestor via

3 2. Parallelsessie Green Six Sigma Groen is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Ook het bedrijfsleven speelt in op deze beweging. Lean Six Sigma kan worden gebruikt om CO2 te reduceren binnen bedrijfsprocessen. De parallelsessie startte met een korte blik op initiatieven van overheid en bedrijfsleven op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). MVO betekent dat bedrijven naast omzet en winst (profit) ook rekening houden met het effect van bedrijfsactiviteiten op het milieu (planet) en de menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Bij MVO spelen alle processen van het bedrijf een rol, van inkoop en productie tot personeelsbeleid en marketing. Ook werd ingegaan op de druk vanuit diverse kanalen op de consument en op bedrijven om groen te kopen en groen te zijn. Zo worden diverse labels gebruikt om consumenten te verleiden groene producten te kopen en werken de energielabels succesvol bij de keuze in aanschaf van bijvoorbeeld witgoed of auto s. Daarnaast geeft de overheid subsidies aan bedrijven die groene initiatieven ontplooien zoals het elimineren van CO2- uitstoot. Een belangrijk element van MVO is keten-denken. Dit houdt in dat men verder kijkt dan het eigen bedrijf als men de zogenaamde ecologische voetafdruk wil bepalen. Dit is het deel van de aarde dat een bedrijf, persoon of land verbruikt per tijdseenheid (meestal per jaar), uitgedrukt in hectare. Indien één onderdeel uit de keten slecht presteert, heeft dat invloed op de gehele keten en het eindresultaat. Zo zal een bedrijf dat groene ledlampjes produceert, maar dit doet in een milieuonvriendelijke fabriek in China, een minder goede ecologische voetafdruk hebben. De optelsom van de gehele keten bepaald of een product wel echt MVO-proof is. Een belangrijke constatering is dat consumenten en bedrijven mede door alle druk vanuit concurrentie, overheid en andere instellingen en bewegingen steeds meer vragen om groene producten. Veel bedrijven hebben in inkoopprocedures een zgn. Groene Paragraaf en stellen eisen aan leveranciers. Daarnaast ziet men ook de besparingen die gepaard gaan met het groen -zijn. Immers, reductie van verspilling leidt (uiteindelijk) tot kostenbesparing. Hierdoor kan worden gesteld dat de aloude Voice of the Customer gelijk is aan het nieuwe(re) Voice of the Environment.

4 Doordat de Voice of the Environment steeds belangrijker wordt en bedrijven daarnaast willen besparen, is een methode waarin gezocht wordt naar verbetering op MVOgebied die hand in hand gaat met CO2-reductie en besparingen in Euro s, voor de hand liggend. Lean Six Sigma leent zich hier goed voor. Naast de normale stappen van Lean Six Sigma, kan de methode aangevuld worden met elementen die zich richten op CO2-reductie. Zo kan in de Define fase al rekening worden gehouden met CO2-besparende projecten door deze elementen op te nemen in de Y=f(x) analyse, de SIPOC en de CTQ-flowdown. Elke energieverbruiker kan worden teruggetekend naar CO2-equivalenten, ook wel CO2e s genoemd. Het Global Reporting Initiative (GRI) biedt rekentabellen in de vorm van spreadsheets voor onder andere elektriciteitsverbruik. In een SIPOC kan eenvoudig worden weergegeven waar mogelijke hotspots aanwezig zijn. Zowel intern, als extern. In het end-to-end proces kan dit nog duidelijker worden weergegeven. Rood geeft aan waar de grootste verspillers zitten en vormt dan de scope van het project. Het end-to-end proces kan worden uitgebreid met een plant-lay-out, zoals wel vaker gebeurt bij LSS-projecten. Echter, deze keer wordt niet de productieroute aangegeven, maar worden de hotspots aangeduid.

5 In de Measure-fase wordt op basis van een meetplan gemeten welke uitstoot de hotspots nu werkelijk hebben en hoe deze variëren over een bepaalde tijdseenheid, waarna in de Analyse-fase wordt onderzocht welke kernoorzaken hieraan ten grondslag liggen. Deze twee fasen zijn weer iets meer traditioneel Lean Six Sigma. Echter, soms komen meetgegevens direct uit CO2-meetsystemen of worden deze gegenereerd door de energiemaatschappij of andere instanties die deze informatie bijhouden. Om te identificeren waar verspillers zitten/ vandaan komen, kunnen de elementen van verspilling ook worden toegepast op CO2-reductie. In de Improve-fase kunnen diverse Lean-tools helpen bij de eliminatie van CO2. Zo is 5s een krachtige tool. We stonden hier stil bij een pennenfabriek die de uitstoot per machine/bewerking met meer dan 75% heeft geëlimineerd en hiermee circa 1,5 ton in euro s heeft bespaard. Controlcharts kunnen ook hier in de control-fase een belangrijke rol spelen door ze specifiek in te richten op CO2- uitstoot per proces, processtap of keten. Green Six Sigma biedt een andere kijk op verbeterprojecten en is een belangrijke aanvulling op het meer traditionele Lean Six Sigma. Verwacht wordt dat dit de komende jaren steeds meer gebruikt gaat worden. Om zelf projecten te identificeren op dit vlak, biedt de laatste sheet houvast. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Luc Molenaar van ConQuaestor via

6 3. Parallelsessie Verandermanagement bij Lean Six Sigma projecten Balans tussen blauw en rood; Een kleurrijke verbeteraanpak Uw organisatie staat voor een grote verandering? Misschien zijn er plannen om de bedrijfsprocessen efficiënter in te richten, een nieuw systeem in gebruik te nemen, een andere onderneming over te nemen of moet er een cultuuromslag plaatsvinden? Er gebeurt van alles binnen organisaties die te maken krijgen met zulke verandertrajecten en nog meer met de mensen die hierbij betrokken zijn. Maar wat kunt u doen om deze mensen enthousiast te krijgen voor de verandering en de organisatie in beweging te krijgen? En wanneer levert de organisatieverandering op wat u voor ogen heeft, zodat u later echt kunt spreken van een geslaagde verbeteringsslag? Een verandervoorstel kan op papier nog zo goed onderbouwd en degelijk uitgewerkt zijn, daarmee zijn uw medewerkers nog niet automatisch gemotiveerd om in de verandering mee te gaan. Veranderingen kun je niet uitrollen, opleggen of doorduwen. Mensen hebben letterlijk beweegredenen nodig voordat ze zich voor een verandering willen inzetten. Mensen willen namelijk wel veranderen, maar niet veranderd worden. Deze kleurrijke aanpak richt zich op organisaties die veranderingen niet alleen succesvol willen doorvoeren, maar die dit graag samen met hun medewerkers doen. Slimmer Beter staat voor een evenwichtige veranderaanpak waarin de blauwe en rode aspecten van verandering in balans zijn. Blauw, de kleur van ontwerpen Blauwe organisaties gaan uit van (de het-kant). Blauwe verandermanagers analyseren de bestaande situatie, verkennen de verschillende kansen en mogelijkheden voor verbetering en komen dan met goed onderbouwde plannen en ontwerpen. Op papier is de nieuwe situatie al helemaal uitgedacht en er is overal in voorzien, maar als de plannen en ontwerpen worden uitgevoerd, blijkt vaak dat de werkelijkheid toch weerbarstiger is, dan werd gedacht. De aandacht verplaatst zich naar het managen van weerstanden. Verbetervoorstellen zijn gebaseerd op rationele argumenten, meetbare gegevens en concrete eindresultaten, maar gaan voorbij aan de emoties en ambities van de medewerkers die door de verandering worden geraakt. Blauwe verandermanagers vertrouwen op hun instrumenten en sturen op het behalen van resultaten, zonder er al te veel bij stil te staan hoe daar te komen en hoe ze hun medewerkers kunnen motiveren. Rood, de kleur van ontwikkelen In rode organisaties is minder aandacht voor een op voorhand ontworpen ideale situatie. Rode verandermanagers proberen eerst de soms verborgen wensen en ambities van medewerkers boven water te krijgen. Ze laten hen de bestaande problemen doorleven, zodat de mensen begrip krijgen voor de verandering en er een gevoel van urgentie ontstaat. Feiten zijn minder van belang. Als alle medewerkers gemotiveerd zijn, ontstaan vanzelf goede verbeterplannen.rode verandermanagers stellen de mens in verandertrajecten centraal. De verandering moet gedragen worden. Rode verandertrajecten zijn soms moeilijk te voorspellen. Het kost tijd om iedereen mee te krijgen en de uitkomsten van verandertrajecten kunnen nog aan allerlei wijzigingen onderhevig zijn. Een kleurrijke veranderaanpak Als organisaties sterk neigen naar een blauwe of juiste rode denkwijze over verandering en doorslaan in hun verbeteraanpak, komen zij (steeds dezelfde) problemen tegen tijdens organisatieveranderingen. Goede verandermanagers hechten evenveel belang aan de blauwe en rode kant van veranderingen en weten tijdens het hele veranderingstraject een balans te creëren. Zij bewegen zich over alle vlakken van de verander dansvloer en kiezen steeds voor een juiste mix van blauwe en rode interventies. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Luc Molenaar van ConQuaestor via

7 4. Parallelsessie Hoe een goed Lean Six Sigma traject slecht kan aflopen Er zijn bij lean Six Sigma trajecten valkuilen te over om in te stappen. En dat gebeurt dan ook regelmatig. In deze parallelsessie is gekeken naar veel gemaakte fouten; de valkuilen en hoe daar weer uit te komen. Immers, door goed te kijken naar de fouten van de ander, hoef je ze zelf niet meer te maken Om na te gaan wat succesfactoren zijn in Lean trajecten draaien we de vraag om. Hoe kan kun je een Lean traject verknallen? Die vraag blijkt door veel mensen veel eenvoudig te beantwoorden. Dus zetten we de zwarte hoed van Debono op en gaan op zoek naar alle mislukfactoren. Voorbeelden zijn rijkelijk voorhanden! Van het niet luisteren naar de klant, het negeren van weerstand, naar dubbele agenda s en geen metingen maar varen op onderbuik gevoel. Voor veel mensen met ervaring met Lean Six Sigma trajecten is de bijgaande (niet uitputtende) lijst zeer herkenbaar. Om deze lange lijst met voorbeelden hanteerbaar te maken, kunnen we ze gaan clusteren naar hoofdonderwerpen. In de ishikawa hieronder zien we 8 onderwerpen waarop veel trajecten spaak gaan. Maar we kunnen vervolgens nog een stap zetten. Er zijn tussen deze verschillende onderwerpen relaties te herkennen. De onderwerpen hangen namelijk allemaal samen. Er is als het ware een systeem herkenbaar. Als we de onderwerpen logisch ordenen dan verschijnt er een beschrijvend model. In dit model is de samenhang te zien en tevens de grootste valkuil van allemaal te herkennen. In het bijzonder geldt voor Lean Six Sigma trajecten dat het succes valt of staat met de gedragenheid ervan door de organisatie. Zowel in het management, maar zeker ook de medewerkers dienen het nut van een Lean interventie te erkennen. Er wordt immers juist bij Lean trajecten zwaar geleund op input en medewerking vanuit de medewerkers. Zeker als het doel is om een cultuur van continue verbeteren te installeren. Strategie Korte termijn denken Geen heldere gedeelde visie Management heeft een verborgen agenda Niet vanuit de strategie Ivoren toren: need for managerial humility Van tevoren geen gezamenlijke doelen bepaald Waar men op stuurt is iets anders dan waar men op afrekent (continu versus step improvement, kwaliteit versus kosten) Eerst als cost cutting inzetten, vervolgens als bottom-up continue verbeterfilosofie gebruiken Niet meten / slechte metingen, Acteren op onderbuik, niet op metingen Acteren op extremen / war stories Acteren op gemiddelde Blind afgaan op aangeleverde data Cijfers niet afstemmen met de werkvloer Het verkeerde meten: what you measure is what you get Verbeteringen op basis van wat men vermoed niet op basis van wat feitelijk aan de hand is. Aanpak Symptoom bestrijding Per afdeling, niet het grote geheel; silo denken Niet luisteren naar wat de klant wil De methode is het doel Standaard toolbox uitrollen Uitgangspunt is: wij weten wel wat de klant wil Niet met de klant praten Lekker in je silo blijven zitten, dus niet end to end Waste over de schutting gooien Onvoldoende competenties van belts, onervarenheid Geen samenwerking zoeken Shit steering committee in de lead laten Meteen naar de oplossing springen Project zonder implementatie Slechte projectplanning Lean toepassen bij verandermoeheid Onvoldoende beschikbare tijd Onvoldoende beschikbare middelen: geld / capaciteit / kwaliteit Slechte selectie projectleden Te groot starten Geen goede scoping Zeer lang project Geen verantwoordelijke voor resultaat Metingen Geen mandaat Project/verbeteracties Cultuur/verandering Resultaten Blame cultuur, het is de fout van de afdeling / de mensen die er werken Uitgangspunt is: medewerkers willen niet Weerstand negeren Geen aandacht voor de change vaardigheden / mens Geen druk om te veranderen Geen sense of urgency Niet de slag van verbeterprojecten naar werkelijk continue verbeteren maken Geen gedragenheid of betrokkenheid in de organisatie, Management is niet mee Top down doorduwen Meeste aandacht besteden aan degene die niet willen Heel hard duwen op jouw eigen ideeën Ideeën van de werkvloer van tafel vegen Specialisme niet erkennen Medewerkers niet mee laten doen Gedragenheid Overcapaciteit laten zitten Mensen ontslaan tijdens het project Manager van de afdeling wijzigen tijdens het project Te laat resultaten laten zien Geen resultaten vieren Resultaten niet toewijzen aan het project Alleen zoeken naar resultaten in Resultaten niet oogsten Communicatie! / niet communiceren Luisteren en niets doen Verschillende verwachtingen bij het project In bedekte termen communiceren Niet communiceren waar het om gaat Alleen naar managers communiceren Communicatie Mislukt Project Goede manieren om een Lean Six Sigma project te laten mislukken Blame cultuur, de persoon is nooit het probleem, maar de organisatie staat toe dat de fout gemaakt kan worden. Uitgangspunt is: medewerkers willen niet Weerstand negeren Geen aandacht voor de change vaardigheden Geen druk om te veranderen Geen sense of urgency Niet de slag van verbeterprojecten naar werkelijk continue verbeteren maken Overcapaciteit laten zitten Mensen ontslaan tijdens het project Manager van de afdeling wijzigen tijdens het project Te laat resultaten laten zien Geen resultaten vieren Resultaten niet toewijzen aan het project Alleen zoeken naar resultaten in Resultaten niet oogsten Geen gedragenheid in de organisatie, Management is niet mee Top down doorduwen Meeste aandacht besteden aan degene die niet willen Heel hard duwen op jouw eigen ideeën Ideeën van de werkvloer van tafel vegen Specialisme niet erkennen Medewerkers niet mee laten doen Communicatie! / niet communiceren Luisteren en niets doen Verschillende verwachtingen bij het project In bedekte termen communiceren Niet communiceren waar het om gaat Alleen naar managers communiceren Project zonder implementatie Slechte projectplanning? Lean toepassen bij verandermoeheid Onvoldoende beschikbare tijd Niet luisteren naar wat de klant wil Symptoom bestrijding Standaard toolbox uitrollen Uitgangspunt is: wij weten wel wat de klant wil Niet met de klant praten Lekker in je silo blijven zitten Per afdeling, niet het grote geheel; silo denken Waste over de schutting gooien Onvoldoende competenties van belts, onervarenheid Geen samenwerking zoeken Shit steering committee in de lead laten Korte termijn denken Management heeft een verborgen agenda Ivoren toren: need for managerial humility Niet vanuit de strategie Van tevoren geen gezamenlijke doelen bepaald Geen heldere gedeelde visie Waar men op stuurt is iets anders dan waar men op afrekent (continu versus step improvement, kwaliteit versus kosten) Eerst als cost cutting inzetten, vervolgens als bottom up continue verbeterfilosofie gebruiken Niet meten / slechte metingen, Acteren op onderbuik, niet op metingen Acteren op extremen / war stories Acteren op gemiddelde Blind afgaan op aangeleverde data Cijfers niet afstemmen met de werkvloer Het verkeerde meten: what you measure is what you get Verbeteringen op basis van wat men vermoed niet op basis van wat feitelijk aan de hand is. Onvoldoende beschikbare middelen: geen tijd / geld / capaciteit / kwaliteit

8 Organisatie Cultuur Strategie Communicatie Verandering Het hier getoonde model is te gebruiken als checklist. Om na te gaan waar het fout gaat. Het is een systeem plaatje, dus alles hangt samen en niets kan los worden gezien! Het uitgangspunt bij dit model is een kwaliteitsprogramma, dit geldt dus niet voor ieder los verbeterinitiatief. Te starten bij de strategie en het project / Gedragenheid verbeteracties; de verbeteringen moeten voortkomen uit de strategie. Het verbeteren moet verankerd zijn in de strategie. LSS is een Metingen Resultaten Aanpak strategische keuze. De verbeteracties moeten op hun beurt dus bijdragen aan de strategie van het bedrijf. De strategie moet worden Project/verbeteracties gecommuniceerd; openheid en helderheid draagt bij aan de gedragenheid ervan. De cultuur bepaald in hoge mate hoe er gecommuniceerd wordt in een organisatie. Open, heldere en regelmatige communicatie draagt bij aan de bereidheid om te veranderen. Aan de andere kant moeten alle veranderingen dus ook open worden gecommuniceerd. Samen met de noodzaak om te veranderen. Interventie Aan de andere kant heb je vanuit de project/verbeteracties 3 belangrijke zaken, namelijk metingen, resultaten en de aanpak. Hoe en wat er gemeten wordt is een belangrijk deel van de cultuur en kan de cultuur ook veranderen! Daartussen is een sterke wederzijdse relatie. What you measure is what you get. De manier van meten bepaalt zelfs de resultaten, meet ik wel wat ik echt wil meten? Natuurlijk is ook de aanpak van invloed op de resultaten. De manier van meten, de resultaten en de aanpak kunnen allen bijdragen aan de mate van gedragenheid. Als medewerkers geen resultaten zien, niet achter de aanpak staan of geen goed gevoel hebben bij de metingen, dan daalt de gedragenheid van wat je probeert te doen. Conclusie is dus ook dat het goed inrichten van Lean Six Sigma in je organisatie valt of staat met de gedragenheid ervan in de organisatie. Dit geldt zowel voor medewerkers als voor het management. Die gedragenheid krijg je alleen door zowel aandacht te hebben voor de blauwe als de rode kant van de verandering. De blauwe kant staat voor de zakelijke, harde, cijfermatige, projectmatige kant (in het model zien we project/interventie, metingen, resultaten en aanpak). Doen we de juiste dingen, de kwaliteit van wat we doen. En de rode kant staat voor de gevoelsmatige kant, de persoonlijke veranderingen die plaatsvinden, de emotionele betrokkenheid, de zachte kant (in het model de cultuur, communicatie en Gedragenheid: R=Q x A verandering). Doen we de juiste dingen op de juiste manier; de acceptatie van de verandering. Het resultaat (R) van hetgeen we doen is de som van de kwaliteit (Q) van de oplossing en de acceptatie van die oplossing. Wij zijn gewend om heel hard te werken op de kwaliteit, maar juist door ook aandacht te schenken aan de acceptatie van de oplossing kun je het resultaat sterkt verbeteren. Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Arne Bax van ConQuaestor via

9 Afsluitende Sessie Lean Six Sigma, beweging en muziek Soms is het beter om de elementen van Lean en Lean Six Sigma te illustreren met beeld en geluid. Zeker als het gaat om zaken als weerstand, meebewegen, en overwinnen. DIVE, het initiatief van (onder andere) Robert Takken (black belt LSS bij PostNL) was uitgenodigd om de zaal mee te nemen in deze beweging. Meer informatie over DIVE is te vinden op: Voor meer informatie over dit onderwerp, kunt u contact opnemen met dhr. Luc Molenaar van ConQuaestor via of direct met DIVE via

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

De Blauw Rood balans van Slimmer Beter

De Blauw Rood balans van Slimmer Beter De Blauw Rood balans van Slimmer Beter Spider najaarsconferentie 2 October 2007 1 De factor mens in verbeterprojecten De bomen en het bos van verbeterprojecten Slimmer Beter: het referentiekader de structuur

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Green Belt to Black Belt

Green Belt to Black Belt Het beste van twee werelden De opleiding Six Sigma Black Belt is onderdeel van het gezamenlijke trainingsaanbod van ProjectsOne en Schouten en Nelissen. Als er één organisatie bekend is met zowel theorie

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Trainingsaanbod SourcePower Academy

Trainingsaanbod SourcePower Academy Trainingsaanbod SourcePower Academy AGILE & SCRUM EXPERIENCE NAAM HOOFDTRAINERS Gert van de Krol, Pim Luth en Henk Ledderhof Twee dagdelen EUR 375,00 Maximaal 12 Scrum is een framework voor het Agile managen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS

BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS WHITEPAPER BUDGETKORTINGEN GGZ: VAN BEDREIGING NAAR KANS DOOR A. MAKHANLAL, SENIOR BUSINESS CO NSULTANT INLEIDING In dit artikel kijken we naar welke uitdagingen instellingen in de geestelijke gezondheidszorg

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

van werken en heeft haar wortels tot voor de

van werken en heeft haar wortels tot voor de Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van

Nadere informatie

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren Lean IT Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren 2015 Agenda Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean wat is het?

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Ervaringen met LEAN Utrecht, 13-04-2010 Hans Evers

Ervaringen met LEAN Utrecht, 13-04-2010 Hans Evers Ervaringen met LEAN Utrecht, 13-04-2010 Hans Evers Wat is Lean Six Sigma? Het doel van Lean Six Sigma is om een zo snel, soepel en productief mogelijke waardestroom naar de klant toe mogelijk te maken

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

Even voorstellen. Presentatie SBRCurnet Lean Praktijk van VORM Beter Bouwen doe je samen. Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen!

Even voorstellen. Presentatie SBRCurnet Lean Praktijk van VORM Beter Bouwen doe je samen. Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen! Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen! SBRCURnet 11-6-2015 1 Even voorstellen CRAFT Lean Management Eerste Lean consultancybedrijf in NL Klanten in alle branches Focus op totale plaatje + doen!

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam Themabijeenkomst SPREKER Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie Vrije Universiteit Amsterdam Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse netwerken 27 oktober 2014

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten?

mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten? SHELL 241 P&T septe mber 2012 Denkt u bij Black Belts nog steeds aan Oosterse vechtsporten? OPENING EN PROGRAMMA 15:30 uur Ontvangst met hapje & drankje 16:00 uur Opening 16:10 uur Korte introductie Lean

Nadere informatie

KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015

KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015 KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP? Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015 Inhoud Voorstellen Theorie omtrent ketenoptimalisatie Hoe en wat rondom Kaizen events De praktijkcase;

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Zoals bij de timmerman thuis?

Zoals bij de timmerman thuis? Master Black Belt Essay Zoals bij de timmerman thuis? 26-09-2013 1.1 Final Versie Foto door Timothy Krause, WarmSleepy Auteurs Mariska Kooi, Schiphol Group ProjectsOne Gladiolenlaan 10 2121 SM Bennebroek

Nadere informatie

LEAN WERKEN IN DE BOUW

LEAN WERKEN IN DE BOUW Voor Gemeente Westland en VNO-NCW Westland-Delfland Naaldwijk, 4 juni 2015 Verzorgd door Weboma i.s.m. Maruna Maruna Opgericht 1996 Ons vak Procesverbeteren Ons doel Kennisoverdracht Specialisme Lean&

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer. Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium

Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer. Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium Uitgangssituatie In 2009 werd de strategie van het nieuwe Barco gedefinieerd. Operational

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Simulatie als hulpmiddel bij het creëren van lean zorgprocessen in het UMCG

Simulatie als hulpmiddel bij het creëren van lean zorgprocessen in het UMCG Simulatie als hulpmiddel bij het creëren van lean zorgprocessen in het UMCG Durk-Jouke van der Zee Peer Goudswaard Lean zorgproces? Lean Lean is Loving is MeanCare Lean is minder waardeloze momenten Complex

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over?

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over? Lean Management slimmer, sneller, slanker Programma 1 2 3 Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk 2 Waar gaat Lean in de kern over? De

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Wat is Lean... R éa dt René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Lean Management Instituut LMI is de Nederlandse tak van het Lean Global Network, eennon profit non corporation met het hoofdkantoor

Nadere informatie

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent?

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent? Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker 19 november 2014 Paul van Tiel TNO Management Consultants (06-51591897) Wie zijn wij TNO Management Consultants werkt aan het succes van

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wint aan terrein in het bedrijfsleven en in de samenleving als geheel. Het verwachtingspatroon

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

Reductiebeleid en (kwantitatieve) doelstellingen (3.B.1)

Reductiebeleid en (kwantitatieve) doelstellingen (3.B.1) Reductiebeleid en (kwantitatieve) doelstellingen (3.B.1) Directie: K.J. de Jong Handtekening: KAM-Coördinator: D.T. de Jong Handtekening: Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Het CO 2 -reductiebeleid van

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Operational Excellence nieuwe stijl

Operational Excellence nieuwe stijl Operational Excellence nieuwe stijl Presentatie productie werkgroep chemische bedrijven 27 maart 2008 Joes Wigman Roel Notermans Boodschap van deze presentatie (1) Operational Excellence: is van belang

Nadere informatie

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective Sinds de jaren 90 is Lean in opkomst in Nederland. Vooral het afgelopen decennium heeft Lean de weg gevonden naar Nederlandse organisaties. Ondanks de

Nadere informatie

Energie management actieplan 2014

Energie management actieplan 2014 Energie management actieplan 2014 Status: Definitief 3.B.1 en 3.B.2 Versie 2014/1 Uitgegeven door: Van Wijk Nieuwegein Copyright 2014 Van Wijk Nieuwegein Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt POST- GRADUAAT Lean Six Sigma Black Belt Ben je geïnteresseerd in het verbeteren van bedrijfsprocessen? Wil je graag aan de slag met procesverbeteren binnen je bedrijf? Laat je onderdompelen in Lean Six

Nadere informatie

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Amsterdam, 26 januari 2016 1 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 Waarom circulair? 6 Nederland Circulair! 7

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

Lean Inspiratie. Joanne Molendijk Managing Consultant L E A N! E E R S T e L E A N!

Lean Inspiratie. Joanne Molendijk Managing Consultant L E A N! E E R S T e L E A N! Lean Inspiratie Joanne Molendijk Managing Consultant E E R S T e L E A N! Agenda Grondbeginselen van LEAN LEAN cultuur Flow & waardestroom begrijpen De LEAN gereedschapskist Take home message Wat is lean?

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Red Belt. To make it work as a flow experience

Red Belt. To make it work as a flow experience Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert

Nadere informatie

Communicatieplan EMS (Energie Management Systeem)

Communicatieplan EMS (Energie Management Systeem) plan EMS (Energie Management Systeem) CO 2 -Prestatieladder Agmi Group september 2012 (mei 2013 aangepast) Inhoudsopgave 1. Inleiding... 4 1.1 Rapportage & reductiedoelstelling... 4 1.2... 4 2. - Interne

Nadere informatie

1 Sociale Innovatie 2 Waarom SMART niet werkt 3 Hoe dan wel? 4 Hoofdthema s 5 LEAN filosofie en S.I. 6 Opbrengst?

1 Sociale Innovatie 2 Waarom SMART niet werkt 3 Hoe dan wel? 4 Hoofdthema s 5 LEAN filosofie en S.I. 6 Opbrengst? Promosheet PHILIP VAN LONDEN - Specialist Sociale Innovatie (2004) Meer over Sociale Innovatie? http://philipvanlonden.wordpress.com Bedrijfsgegevens? http://www.londen-design.nl INHOUD Leiderschap & Arbeidsparticpatie

Nadere informatie