MANAGEMENT ACCOUNTING IN EEN KM0

Transcriptie

1 MGM CCOUG KM0 Leerstoel De Lembre management by accounting rteveldehogeschool - Gastcollege, 21 maart 2014 K. Dewulf

2 HOUD 1. KMO rol in de maatschappij 2. KMO - kenmerken functie financiële dienst 2.1 Kenmerken 2.2 Functie financiële dienst 3. volutie naar Management ccounting 3.1 nleiding Defnitie Behoefte Groeien naar 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC nalytisch boekhouden Optimalisatie balans-resultatenrekening-werkkapitaal Budgettering en verschillenanalyse 4. Besluit 5. Questions

3 1. KMO - rol in de maatschappij Kerncijfers

4 1. KMO - rol in de maatschappij De Belgische kmo-sector heeft de crisis veel beter doorstaan dan de kmo-sectoren van de meeste andere lidstaten. De werkgelegenheid bij Belgische kmo's steeg tussen 2008 en 2012 met 4 %, terwijl die periode in veel andere lidstaten gepaard ging met veel banenverlies bij de kmo's. Hoewel de vooruitzichten voor 2013 en daarna nog steeds gematigd optimistisch zijn, zijn er sommige risico's verschenen, waaronder risico's die het gevolg zijn van de recente reeks van sluitingen van grote fabrieken. Daarom is een beleid gericht op kmo's nu belangrijker dan ooit tevoren. Het B-beleidsprofiel van België biedt een gemengd beeld. Het aantal beleidsterreinen waar de prestaties van België boven het U-gemiddelde liggen, is ongeveer gelijk aan het aantal waar de prestaties daaronder liggen. nnovatie is de kracht van de Belgische kmo's, terwijl het gebrek aan dynamisch ondernemerschap hun zwakte is. De omstandigheden op alle B-gebieden zijn onveranderd gebleven, met uitzondering van een aantal interessante beleidsmaatregelen die in de afgelopen jaren werden geïntroduceerd, met name op het gebied van ondernemerschap, toegang tot financiering, internationalisering, milieu en innovatie. Deze maatregelen lijken onvoldoende om België boven het uropese gemiddelde te houden aangezien andere U-lidstaten op vele Bgebieden voortgang hebben geboekt. Op sommige B-gebieden, waaronder overheidsadministratie en internationalisering, werden de hoge kosten van zakendoen als een probleem aangemerkt. De maatregelen die in de afgelopen 12 maanden op geselecteerde B-gebieden werden ingevoerd zijn positief, maar België moet krachtige hervormingen blijven doorvoeren op alle beleidsgebieden.

5 2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.1 Kenmerken Zwaktes/sterktes: - Graad professionalisme; - trategische planning - Flexibiliteit en snelheid van beslissing name - pecialisatie en kwaliteitszorg nformele structuur Centrale rol van de bedrijfsleider - vlakke structuur 27/03/2014 5

6 2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie n een KMO: -> financiële functie : 1 afdeling/persoon (boekhouding- H- ) n een GO : -> financiële functie: verschillende afdelingen - Financial ccounting - Management ccounting - LM/Cashplanning CFO Financial ccounting CO CFO COO. CO COO Management ccounting 27/03/ LM/GMK

7 2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie n een KMO : -> De financiële verantwoordelijke, wordt aanzien als de eindverantwoordelijke voor de boekhouding of andere taken. -> Boekhouding louter financieel -> Boekhouding tool voor de fiscus -> Boekhouding/jaarrekening als wettelijke verplichting -> Boekhouding à posteriori 27/03/2014 7

8 2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie W G H OM? Fiscaal resultaat bepalen: B = JKG lementen vennootschapsrecht:beperkingen / Grenzen DVDDUKG 617 en 619 W. Venn. (oud rt. 77bis Venn. W.) rt. 633 W. Venn. (oud rt. 103): Ontbinding rt. 95 en 96 W. Venn. (oud rt. 77): Continuïteit in waarderingsregels 27/03/2014 8

9 . OPCHGKO. KPL. UGFPM. MML V CV. HWDG- MWD. ML V V. V CV V. OVGDG W OF VL V. FCL V V. KPLUBD CV V. VODG OP M D J V.. VOOZG V. VOOD V.B. UGLD BLLG BLG UVOG V. CHULD OP V. VODG OP M D J HOOG J V. GLDBLGGG X. CHULD OP HOOG J X. OVLOPD KG X. OVLOPD KG X. LQUD MDDL CV PV U G B D V C V V C V G V M O G P M V M O G V M D V M O G K O M J V M D V M O G L G M J B P K V L O D C V L B C V B D J F - K P L V M D V M O G 9 27/03/ KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie

10 2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie ULKG OL VU BDJFOPBG (CU & -CU) CO OF GOOD OLD HDLGOD, GOD- & HULPOFF DC MG 70-74/60 = BUO-MG. U D G W O B D J F U O F G B D J F F C,., OPX D & DV GOD H-XP BZOLDGG, OCL L & PO OH OPX D BDJFKO BD = D 63 - B 70/64 =. BDJFW. BDJFVL BDJFW VOO, BLG, WDVMDG & FCHJVG. FCHJVG, WDVMDG & VOOZG VOO CO' KO 75 + V. FCL OPBG 65 - V. FCL KO = FCL UL. B O K J.. V O O B L. B O K J. U Z. B L. +/- +/- +/- B X. OKKG BLGVJ V B O X. OVBOKG BLGVJ V K M J M 70/68 X. BMM W V H BOKJ +/- 27/03/ /70 X. VWK VL V H BOKJ 10. B 70/65 V. W U D GWO BDJFUOF. VOO BL. 65/70 V. VL U D GWO BDJFUOF. VOO BL V. UZODLJK OPBG 66 - V. UZODLJK KO = UZODLJK UL 70/66 X. W V H BOKJ VOO BLG 66/70 X. VL V H BOKJ VOO BLG 67/77 - X. BLG OP H UL 70/67 X. W V H BOKJ 67/70 X. VL V H BOKJ 10

11 2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie Chief Financial Officer De financieel verantwoordelijke, leidt de financiële functie om maximaal bij te dragen tot de oganisatiedoelstellingen en tot een effectief, efficiënt en zuinig bestuur. Financieel Bewaker Financieel Verantwoordelijke Controller Hij plant, organiseert, volgt op en coördineert Bewaker van de wettigheid Change Manager

12 3.1 nleiding Definitie Behoefte groeien naar 3.2Boekhouding als werkinstrument OPC nalytisch boekhouden Optimalisatie balans-resultatenrekening -werkkapitaal Budgettering en verschillenanalyse 27/03/

13 3.1.nleiding DF Financial ccounting - houdt zicht bezig met het verschaffen van informatie buiten de organisatie. - systeem van externe berichtgeving Management accounting: - verschaft informatie voor managementactiviteiten zoals besluitvorming, planning en beheersing. - proces van identificatie, meting, verzameling, analyse, voorbereiding, interpretatie en communicatie van de informatie die management nodig heeft om haar planning en controleactiviteiten te kunnen vervullen. - systeem voor de interne berichtgeving; houdt zich bezig met het verschaffen van informatie aan mensen binnen de organisatie om hun besluitvormingsproces te ondersteunen. Beheerscontrole of management control : - Proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier proces van motivatie om mensen ertoe te bewegen te handelen in lijn met strategie van de onderneming. 27/03/

14 3.1.nleiding Behoefte groeien naar f you don t drive your business, you will be driven out of business B.C. Forbes - ijdens de laatste jaren ondervinden vele ondernemingen en bedrijfsleiders dat het aanvoelen van de business vanuit de buik onvoldoende blijkt te zijn. Ook banken, overheidsinstanties en eventueel externe adviseurs die vragen vaak naar een meer bedrijfseconomische onderbouw van beslissingen. - Bij een startende onderneming is management informatie bijna onbestaande. De jaarrekening is eerder een verplichting en laat niet toe het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie te volgen lke KMO maakt een evolutie van toenemende professionalisering door. en tastbare uiting daarvan is de uitbouw van de interne rapportering. - Zonder cijferinformatie en strategie vaart een bedrijfsleider als het ware zonder kompas en zonder reisplan. boekhouding gebruiken als werkinstrument tructurele stappen zetten Middelen vrij te maken 27/03/

15 3.1.nleiding Behoefte groeien naar Hoe eenvoudig inzicht krijgen op uw dagelijks business model P 1: uitgangspunt is het expliciteren van strategische doelen die een ondernemer in de tijdspanne van 3 tot 5 jaar wil bereiken. ccounting als centrale rol stelt, boekhouding, verankering en betrokkenheid met het bedrijf; P 2: identificeren van de manier waarop de bedrijfsleiding die doelen wil realiseren Opnemen en verwerken van informatie bv. commerciële informatie-tijdsregistratie bij dienstverleningsbedrijf Processen stroomlijnen: opstellen procedures en accounting regels P 3 : opzetten van de informatie-systematiek apport in xcel voor uitwerken van eerste stappen van management rapportering, basis van rapportering zijn de boekhoudkundige gegevens maar andere presentatie P pakket implementeren / voor & nadelen 27/03/

16 3.1.nleiding Behoefte groeien naar nkele voorbeelden van management rapportering: De resultatenrekening, al dan niet geconsolideerd, inclusief een vergelijking met de vorige periode en met het vooropgestelde budget, en periodiek, typisch maandelijks overzicht van enkele sprekende financiële ratio s; en analytische resultatenrekening met de gerealiseerde brutomarge en contributie voor de verschillende afdelingen of business units; en aantal key performance indicators of KP s die procesefficiëntie en resultaten meten, ook op niet-financiële meetpunten zoals klachten of productie uitval. Zij zijn al dan niet georganiseerd in een zogenaamd dashboard op basis van een balance scorecard die reële prestaties tegen doelwaarden afzet; nzoomende rendementsopvolging van machines, projecten, klanten, productgroepen, winkels. 27/03/

17 3.1 nleiding Definitie Behoefte groeien naar 3.2Boekhouding als werkinstrument OPC nalytisch boekhouden Optimalisatie balans-resultatenrekening -werkkapitaal Budgettering en verschillenanalyse 27/03/

18 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC nalytisch boekhouden - theorie De analytische boekhouding gaat uit van de algemene boekhouding en heeft de bedoeling een economisch overzicht van de activiteit van de onderneming te geven. ls dusdanig is deze boekhouding vooral toegespitst op de resultatenrekening, die verdere bewerkingen ondergaat om de rendabiliteit van de verschillende opbrengstenplaatsen van de onderneming weer te geven. Dit instrument richt zich tot:.de ondernemingen die werken op basis van projecten of werven..de VZW's die een praktische oplossing zoeken voor de analyse van de kosten die hun activiteiten genereren..de ondernemingen die beschikken over meerdere vestigingen of verkooppunten 27/03/

19 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC nalytisch boekhouden - voorbeeld Boekhouding onroerend goed - analytisch benaderd : 1. Opbrengsten: Onderscheid maken tussen : - Huur projecten <> verkoopprojecten - esidentieel <> ndustrieel<> etail 2. Kosten: Uitsplitsing kosten Per project een onderscheid maken tussen - ankoop grond - Bouwkosten - ndirecte kosten - Financiële kosten 27/03/

20 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC nalytisch boekhouden - voorbeeld 27/03/

21 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie. Optimaliseren van jaarrekening B. Optimaliseren van werkkapitaal 27/03/

22 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie jaarrekening BL BUFUL BOLD HOOG LG CF : + -- G VMOG : + -- VOOZG : -- + CHULD : -- + OVLOPD KG CF /03/

23 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie jaarrekening ULKG BUFUL BOLD HOOG LG BDJFUL : + -- FCL UL : + -- UZ. UL: V BLG : + -- BLG OP W: BLG: /03/

24 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie Beweegredenen voor V HOOG Beautiful 1. Druk vanuit de ODMG Beursnotering Profileringspositie binnen de groep Beantwoorden aan groepsdesiderata Beantwoorden aan familiale desiderata 2. Druk van de DLHOUD Dividendrendement Onenigheid tussen minder- en meerderheids-aandeelhouders Volstorting kapitaal (art 633 Venn.W.) 3. Druk van het MGM Winstparticipatie mage building 27/03/

25 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie Beweegredenen voor V HOOG Beautiful (vervolg) 4. Druk van het POL Uitstel tot nood aan herstructurering Beter resultaat/sector = betere C..O. s 5. Druk van DD OVHD: Prijsstabiliteit BK Uitstel van wijzigingen Voordeliger tarieven, gezien zogenaamd minder risico s 27/03/

26 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie Beweegredenen voor V LG - BOLD 1. Druk vanuit de ODMG - P.M. 2. Druk van de DLHOUD - Hoofdaandeelhoudersbelangen versus minderheidsaandeelhouder - rt. 633 Venn. W. en D MCH GJP - Waarde aandelen zo laag mogelijk houden 27/03/

27 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie ML V CV (C) KOOP OFW: oftware bestelling U m.b.t. overgang naar een geïntegreerde productieplanning bestelling november levering 15/12/20x0 betaling na jaareinde 27/03/

28 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie ML V CV (Case) -FFC OP D JKG: KOOP OFW 1. BL: P& V HOOG V LG ML V C (1) FCH. M. V C (1) 2. ULKG: FCH. M. V C (1) 3. OLCHG: WDGGL (1) eventueel rechtstreeks in resultaat boeken 27/03/

29 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie ML V CV (C) MODUL LYCH BOKHOUDG VOOCHOFCUU (ontvangen 1/12/20X0): ankoop module analytische boekhouding anpassingen aan de module U U Betaling factuur: 31/12/20x0 mplementatie module voorzien op: 31/03/20x1 27/03/

30 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie financiële informatie ML V CV (Case)- FFC OP D JKG: MODUL LYCH BOKHOUDG 1. BL: P& V HOOG V LG ML V C FCH. M. V C VOOUBLG ULKG: FCH. M. V C OLCHG: WDGGL 27/03/

31 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie werkkapitaal - Bepaling van de vrije cash flow - Werkkapitaal : te weinig geoptimaliseerd in een kmo [leveranciers (KK) klanten (inning- opvolgen wanbetalers)] - Bij waardering van het bedrijf is het belangrijk wat cash op de rekening staat Werkkapitaal => Behoefte => Vrije cashflow tijgt Daalt eemt toe Daalt Verhoogt eemt af 27/03/

32 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Optimalisatie werkkapitaal BPLG V D CU VJ CHFLOW V D ODMG OL VU BDJFOPBG (CU & -CU) CO OF GOOD OLD HDLGOD, GOD- & HULPOFF DC MG 70-74/60 = BUO-MG. U D G W O B D J F U O F G B D J F F C,., OPX D & DV GOD H-XP BZOLDGG, OCL L & PO OH OPX D BDJFKO BD = D 63 - B 70/64 =. BDJFW. BDJFVL BDJFW VOO, BLG, WDVMDG & FCHJVG. FCHJVG, WDVMDG & VOOZG VOO CO' KO 75 + V. FCL OPBG 65 - V. FCL KO = FCL UL. B O K J B L. +/- +/- B 70/65 V. W U D GWO BDJFUOF. VOO BL. 65/70 V. VL U D GWO BDJFUOF. VOO BL. 67/77 - X. BLG OP H UL (gewone bedrijfsuitoefening) 70/67 X. W V H BOKJ (eliminatie uitzonderlijk resultaat) 67/70 X. VL V H BOKJ (eliminatie uitzonderlijk resultaat) V J C H F L O D FCHJVG, WDVMDG & VOOZG VOO CO' KO CPX - VGUGV MV FV V H BOKJ WOKG CPL -/+ OM (-) OF FM (+) D BHOF BDJFKPL W 12 27/03/ = VJ CHFLOW

33 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse - nleiding en begroting is als het ware het kompas van de organisatie. Waar wil je als organisatie naar toe en welke koers ga je varen. Budgetten werden ontwikkeld in de twintiger jaren van vorige eeuw om organisaties te helpen hun activa te beheren en hun kapitaalbehoeften te plannen. Pas in de jaren '60 werden budgetten gebruikt om processen te beheersen en de prestaties van het management te evalueren. egenwoordig worden budgetten met name gebruikt om strategische en operationele doelen te stellen, de uitvoering van de strategie te volgen en de bedrijfsprocessen te beheersen. lke organisatie heeft behoefte aan planning. en planning geeft stapsgewijs aan wat een bedrijf de komende jaren verwacht van zijn bedrijfsvoering. (o.a. te verwachten omzet/kosten/winst enz.). Wanneer we een planning met cijfers onderbouwen dan spreken we van een begroting. P OP: Onrealistische vooruitzichten Wees vooruitziend als het op geld aankomt 27/03/

34 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse - nleiding Begroting: Overzicht van de te verwachte inkomsten en uitgaven over een bepaalde periode (1 jaar of langer). Budget: Planning op korte termijn ( tot 1 jaar). Het verschil van voorcalculatie(inschatting) en nacalculatie(daadwerkelijk) is het budgetverschil. De verschillen tussen budget en werkelijkheid worden gebruikt als basis voor prestatiemeting van business units. ndien significante afwijking moet nagegaan worden wat de oorzaken zijn, analyseren, verklaren en indien nodig bijstellen. Van elk bedrijfsonderdeel kunnen budgetten worden opgesteld. nkoopbudget: (kamers, vluchten bij ouroperator)/personeelsbudget/ Communicatiebudget (voor o.a reclame) -> xploitatiebegroting /Verlies en winst begroting. (Baten en Kosten) -> Liquiditeitsbegroting (ontvangsten uitgaven) 27/03/

35 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering - heorie Fasen in planningsproces 1. dentificeren van doelstellingen 2. dentificeren van mogelijke strategiën 3. valueren van strategische mogelijkheden 4. electeren van uit te voeren activiteiten 5. mplementatie van lange-termijnplanning 6. valueren van werkelijke resultaten en nemen van corrigerende maatregelen als afwijkingen van het plan worden vastgesteld Waarom stellen we budgetten op? (Motivatie-Control- Prestatie-evaluatie) Budgetperiode- dministratieve verwerking van het jaarbudget Fasen van het budgetteringsproces 1. Communiceren van onderdelen van het budgetteringsbeleid en richtlijnen voor mensen die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van budgetten/ 2. Bepalen van factoren die de output beperken/3. Vaststellen van verkoopbudget/4. Vaststelling van overige budgetten/5. Budgetonderhandeling met superieuren/6. Coörindatie en herziening van budgetten/7. Definitieve goedkeuring van budgetten/8. Periodieke herziening van budgetten 27/03/

36 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse anpak in de praktijk: trategie van de onderneming Omgevingsanalyse (positionering van de onderneming) Zwakte-terkte analyse Missie bepaling (wat doen we - voor wie welke koers) trategische domeinbepaling (welke resultaat wil de onderneming wat zijn de te ondernemen acties) Operationele doelstelling (korte & middellange termijndoelstellingen ) 27/03/

37 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse anpak in de praktijk(vervolg) Hulpmiddelen. Geïntegreerd budgetteringssysteem. Budgetproces op maat. dministratieve en boekhoudkundige organisatie in functie van budgetteringshouderschap (Bepalen kostenplaats(kp) - Bepalen activiteitencentrum (C) Procedure en timing van budgetproces Werken budgethouders (delegeren) Goedkeuren budget Managementteam voorbeeld eenvoudige budgetoverzichten 27/03/

38 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse 27/03/

39 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse 27/03/

40 3.2 Boekhouding als werkinstrument OPC Budgettering & verschillenanalyse 27/03/

41 4. BLU De allesomvattende ideale rapportering bestaat niet omdat elke onderneming in functie van haar eigen levensfase andere (deel)doelen stelt, die zij telkens door middel van de gepaste management accounting/informatie opvolgt; Management accounting/informatie is dan ook een evoluerend evenwicht tussen enerzijds de informatienoden voor bestuur en anderzijds de bereikbaarheid van prestatiegegevens via ondersteunende kennis en technologie. 27/03/

42 5. QUO? 27/03/