Hospitality Benchmark 2010

Transcriptie

1 Hospitality Benchmark 2010 Cijfers maken het duidelijk! travel, leisure & tourism

2 Hospitality Benchmark Inhoudsopgave Voorwoord 2 Over de auteurs 2 Inleiding 3 Methodologische verantwoording 4 Deel 1: Marktindicatoren 1.1 Belangrijkste indicatoren 1.2 Marktsegmentatie 1.3 Personeel Deel 2: Benchmarkanalyse 2.1 Benchmarkanalyse 2009/2008/ Deel 3: Toekomstvisie Verklaring van gebruikte termen 28 Over KPMG Nederland 29

3 2 Hospitality Benchmark 2010 Voorwoord Voor het zesde achtereenvolgende jaar ontvangt u van de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG de jaarlijkse benchmark. Ondanks de overgang naar online enquêteren, is het aantal deelnemende hotels nagenoeg gelijk gebleven. Wij zijn u hiervoor erg dankbaar. In deze bijzonder lastige markt is het analyseren van branchegegevens van groot belang. De Hospitality Benchmark kan u hierbij helpen. Dit rapport biedt u de mogelijkheid om de resultaten van uw eigen organisatie te vergelijken met de opgenomen benchmarks van Nederland, provincies en Amsterdam en Schiphol. Daarnaast geeft het rapport inzicht in marktontwikkelingen en distributiekanalen. Wilt u verder praten over de visie achter de cijfers of één van de andere onderwerpen, dan vindt u in KPMG een deskundige gesprekspartner. Wij wensen u veel leesplezier en vertrouwen erop dat dit onderzoek een bijdrage levert aan uw visie op de hospitalitymarkt. Amstelveen, juni 2010 Mark Kemper Segmentleider Travel, Leisure & Tourism KPMG Accountants N.V. Ilse de Graaff Manager Travel, Leisure & Tourism KPMG Accountants N.V. Over de auteurs Al meerdere jaren zijn Mark Kemper en Ilse de Graaff werkzaam als accountant bij de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG. Mark is segmentleider van Travel, Leisure & Tourism en Ilse is als manager werkzaam bij de branchegroep Travel, Leisure & Tourism. Zij richten zich naast jaarrekeningcontroles en auditgerelateerde opdrachten tevens op adviesopdrachten in relatie tot strategische en tactische vraagstukken, zoals centralisatie, outsourcing, financieringsvraagstukken, haalbaarheidsstudies en distributiemanagement. Jaarlijks brengen zij het KPMG Hospitality Benchmark-rapport uit. In dit rapport is een benchmark opgenomen over opbrengsten- en kostenpatronen voor hotels. Daarnaast geven de auteurs hun visie op de ontwikkelingen in de hotelmarkt. Hun werkzaamheden en dit rapport passen binnen de kernactiviteit van de branchegroep Travel, Leisure & Tourism: namelijk het versterken van KPMG s thought leadership in de hospitalitybranche.

4 Hospitality Benchmark Inleiding Conform voorgaande jaren heeft KPMG in het tweede kwartaal van het kalenderjaar onderzoek verricht in de hotelbranche. Wederom heeft een groot aantal hotels deelgenomen aan het onderzoek. Hiervoor danken wij u hartelijk! Wij weten dat u als hotelier meermaals per jaar wordt verzocht een bijdrage te leveren aan onderzoek door middel van het invullen van enquêtes; uw bijdrage wordt dan ook bijzonder op prijs gesteld. In lijn met voorgaande jaren stellen wij het brancherapport gratis beschikbaar. Het KPMG Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit drie delen: 1 Marktindicatoren 2 Benchmarkanalyse 3 Toekomstvisie Het eerste deel geeft inzicht in de ontwikkeling van de belangrijkste indicatoren die gebruikt kunnen worden om uw organisatie aan te sturen en te vergelijken met andere organisaties in de branche. Wij hebben de cijfers zo veel mogelijk per provincie, sterrenclassificatie en kameromvang weergegeven. Het tweede deel van het hospitalityrapport bestaat uit de KPMG Hospitality Benchmark-analyse. Hier kunt u uw verlies- en winstrekening vergelijken met die van andere organisaties in de markt en beoordelen hoe uw organisatie zich ten opzichte daarvan ontwikkelt. Daarnaast biedt de benchmark de mogelijkheid om uw begrotingsproces te toetsen en zo nodig te verbeteren. Het laatste deel van het rapport bestaat uit onze toekomstvisie voor Op basis van de jarenlange ervaring van KPMG in de hotelmarkt zullen wij in dit rapport onze visie geven op de branche. Het jaarlijks terugkerende onderwerp is de marktontwikkeling, dit jaar aangevuld met review sites en financiering.

5 4 Hospitality Benchmark 2010 Methodologische verantwoording De branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG voert elk jaar een grootschalig benchmarkonderzoek uit in de Nederlandse hospitalitymarkt. De onderzoeksmethode is gebaseerd op richtinggevende diepte-interviews (ten behoeve van het kwantitatief onderzoek) en enquêtes. In totaal hebben circa hotels zich geregistreerd bij de Kamer van Koophandel als hotelbedrijf in het drie-, vier- en vijfsterrensegment in Nederland. Deze informatie is gerubriceerd naar de grootte van de hotelorganisaties. Het onderzoek is uitgezet bij circa zeshonderd drie-, vier- en vijfsterrenhotels met twintig kamers of meer in Nederland. Van de benaderde hotels heeft 38% de enquête ingevuld en geretourneerd. Dit is een prachtig resultaat! Op basis van de gegevens uit deze enquêtes is dit rapport tot stand gekomen. Op deze gegevens is geen accountantscontrole toegepast.

6 Hospitality Benchmark Aantal hotels Aantal kamers Gemiddeld aantal kamers per hotel Totaal Provincie Groningen, Friesland en Drenthe Overijssel Gelderland Utrecht en Flevoland Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg Grootte < 50 kamers kamers kamers > 150 kamers Locatie Amsterdam + Schiphol Overig Sterrenclassificatie Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Prijsclassificatie < EUR EUR 65 - EUR EUR 81 - EUR > EUR Samenstelling van deelnemers

7 6 Hospitality Benchmark 2010 De 38% respons vertegenwoordigt bijna 25% van de logiesverstrekkende bedrijven in het drie-, vier- en vijfsterrensegment op basis van gemeten kamers. Dit jaar is de bijdrage van buiten de Randstad hoog en ook de deelnemende hotels in de Randstad hebben wederom een significante bijdrage geleverd aan het eindresultaat. Het totale aantal kamers van de 225 deelnemende hotels bedraagt De totale markt van hotels bedraagt in Nederland ruim kamers. Hiervan hebben circa kamers betrekking op de markt van logiesverstrekkende bedrijven in het drie-, vier- en vijfsterrensegment. Tot slot vertegenwoordigt de deelwaarneming de onderstaande indeling naar managementvorm en vastgoedbeheer. Volledigheidshalve wijzen wij erop dat het niet onze bedoeling is om voor de gehele populatie aan logiesverstrekkende bedrijven conclusies te trekken, maar handvatten te bieden bij de interpretatie van trends in de hotelbranche. 36% 28% Zelfstandige operator zonder franchiseformule Zelfstandige operator met franchiseformule Onder management van (internationale) keten 25% 11% Onderdeel van een keten van eigen hotels Respondenten naar managementvorm (in percentages) 35% Eigendom Huur 65% Respondenten naar vastgoedbeheer (in percentages)

8 Hospitality Benchmark Deel01 Marktindicatoren 1.1 Belangrijkste indicatoren Uit interviews met belanghebbenden is gebleken dat de belangrijkste indicatoren voor de aansturing van de hotelorganisatie de volgende zijn: bezettingsgraad, gemiddelde kamerprijs, opbrengst per beschikbare kamer (RevPar) en gemiddelde kameropbrengst. Hieronder is een tabel met de belangrijkste indicatoren voor de aansturing van een hotelorganisatie opgenomen. Bezettingsgraad (%) Gemiddelde kamerprijs (EUR) RevPar (EUR) Totale opbrengst per kamer (EUR) Totaal 62,5 65,8 68, Provincie Groningen, Friesland en Drenthe 62,1 63,9 65, Overijssel 56,0 65,6 65, Gelderland 59,2 60,1 62, Utrecht en Flevoland 63,0 66,3 71, Noord-Holland 66,9 71,7 76, Zuid-Holland 60,2 69,2 69, Zeeland 67,6 59,7 59, Noord-Brabant 60,4 62,3 64, Limburg 59,5 64,7 62, Grootte < 50 kamers 63,7 64,4 65, kamers 60,7 65,7 68, kamers 63,0 66,7 69, > 150 kamers 63,3 68,9 74, Locatie Amsterdam + Schiphol 70,9 75,5 81, Overig 60,8 64,1 65, Sterrenclassificatie Drie sterren 61,8 64,0 66, Vier sterren 63,0 67,1 68, Vijf sterren 58,6 60,3 73, Prijsclassificatie < EUR 65 60,3 61,0 65, EUR 65 - EUR 80 62,0 64,5 65, EUR 81 - EUR ,5 66,9 68, > EUR ,7 68,6 73, Tabel Marktindicatoren

9 8 Hospitality Benchmark 2010 Bezettingsgraad (%) Aantal sterren Aantal sterren Aantal sterren Drie Vier Vijf Totaal Drie Vier Vijf Totaal Drie Vier Vijf Totaal Totaal 61,8 63,0 58,6 62,5 64,0 67,1 60,3 65,8 66,2 68,9 73,3 68,2 Locatie Amsterdam + Schiphol 81,5 70,0 65,0 70,9 75,3 77,8 68,3 75,5 83,0 81,9 76,4 81,1 Overig 59,5 61,8 47,4 60,8 62,3 65,6 48,3 64,1 62,1 67,3 67,3 65,3 Tabel Bezettingsgraad Na een lange periode van positieve ontwikkelingen in de hotelmarkt zagen we in 2008 een kentering. Voor het eerst sinds vijf jaar daalden de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs. Deze daling heeft zich in 2009 verder doorgezet. De daling is te zien op vrijwel alle vlakken, en is sterker dan vorig jaar. Het landelijk gemiddelde bezettingspercentage is gedaald met 3,3 procentpunten van 65,8% naar 62,5%. De gemiddelde kamerprijs is met 5,3% gedaald van respectievelijk EUR 95 in 2008 naar EUR 90 in De RevPar vertoont in lijn met voorgaande jaren ook een daling, van EUR 62 in 2008 naar EUR 56 in Een daling van 9,7%. Limburg heeft als enige provincie de kamerprijs op het niveau van 2008 weten te houden op EUR 87. Dit is ten koste gegaan van de bezettingsgraad, die dit jaar een daling laat zien van ruim 5 procentpunten. In de regio Groningen en Friesland en Drenthe en de regio Utrecht en Flevoland is de kamerprijs met EUR 1 gestegen. Ook deze stijging is ten koste gegaan van de bezettingsgraad. De landelijke daling van de bezettingsgraad is met name waar te nemen in het viersterrensegment. Amsterdam en Schiphol laten een daling van het bezettingspercentage zien van 4,6 procentpunt en een belangrijke daling van de gemiddelde kamerprijs van 13% tot EUR 122. Vorig jaar hebben wij reeds aangegeven te verwachten dat de daling met name binnen de Randstad en in het vier- en vijfsterrensegment zou plaatsvinden. Dit lijkt redelijk op te gaan, aangezien het viersterrensegment dit jaar ruim 4 procentpunten heeft moeten inleveren en het vijfsterrensegment nog verder gedaald is tot een bezettingspercentage van 58,6%. Dit gaat gepaard met een belangrijke daling van de gemiddelde kamerprijs van 13%. Dit terwijl de vijfsterren-hotels in 2008 nog een stijging van de gemiddelde kamerprijs lieten zien met 7,4%. Deze daling van de gemiddelde kamerprijs in 2009 ligt dan ook een stuk hoger dan de prijsdaling van de viersterren hotels, al ligt de gemiddelde kamerprijs van de vijfsterrenhotels nog altijd fors boven de gemiddelde kamerprijs van de viersterrenhotels. Het is onze verwachting dat 2010 een stabilisatie in bezettingspercentages en gemiddelde kamerprijs zal laten zien. Deze stabilisatie zal zich als eerst manifesteren in de Randstad. In de tabellen en is een nadere specificatie van de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs voor de jaren 2007, 2008 en 2009 weergegeven. Zoals uit de bovenstaande tabel blijkt, is de bezettingsgraad in 2009 met 3,3 procentpunten afgenomen tot 62,5%. Deze daling is voor een belangrijk deel veroorzaakt door hotels gelegen in Amsterdam en Schiphol en met name door de

10 Hospitality Benchmark Gem. kamerprijs (EUR) Drie Vier Vijf Totaal Drie Vier Vijf Totaal Drie Vier Vijf Totaal Totaal Locatie Amsterdam + Schiphol Overig Tabel Gemiddelde kamerprijs viersterrenhotels binnen deze regio. De bezettingsgraad in Amsterdam en Schiphol is met 4,6 procentpunten gedaald tot 70,9%. De bezettingsgraad buiten Amsterdam en Schiphol is met 3,3 procentpunten gedaald tot 60,8%. Ook buiten Amsterdam en Schiphol wordt de daling voornamelijk veroorzaakt door de viersterrenhotels. Vorig jaar hebben we gezien dat de groeivertraging buiten de Randstad later inzet dan de groeivertraging in de Randstad (vertraging van 6 tot 12 maanden). In 2008 zagen we dat de dalende economie zich het eerst manifesteerde in de Randstad door een daling van de bezettingsgraad. Waar hotels in Amsterdam en Schiphol in 2008 een duidelijke daling in bezettingsgraad van 5,6 procentpunten (7%) liet zien, lieten de hotels buiten Amsterdam en Schiphol een geringe daling van 1,2 procentpunten (2%) zien. In 2009 zien we dat de daling in bezettingsgraad zich ook doorzet buiten de Randstad. De regio Amsterdam Schiphol vertoont een minder sterke daling dan in 2008 van 4,6 procentpunten (6,1%). Hotels buiten Amsterdam en Schiphol laten ten opzichte van vorig jaar juist een sterkere daling zien van 3,3 procentpunten (5,1%). Uit tabel blijkt een fractionele stijging van de gemiddelde kamerprijs in het driesterrensegment, een duidelijke daling in het viersterrensegment en een belangrijke daling in het vijfsterrensegment. De stijging van de gemiddelde kamerprijs in het driesterrensegment wordt zowel in als buiten de regio Amsterdam en Schiphol waargenomen. De gemiddelde kamerprijs van de vijfsterrenhotels is in 2009 gedaald met 13% tot EUR 201, terwijl deze in 2008 nog steeg met 7,4%. De verwachting dat er in 2009 een correctie op deze prijsstijging zou komen is dan ook uitgekomen. In 2009 zien we een geringe verschuiving in de verdeling van de opbrengsten. De kameropbrengsten stijgen met 2 procentpunten naar 50% van de totale opbrengst. Het percentage Food & Beverage-opbrengsten en de overige opbrengsten leveren beide 1 procentpunt in. Zij dalen naar respectievelijk 40% en 10%. 60 Verdeling totale opbrengst % 40% 48% 49% 41% 41% Kameropbrengsten F&B-opbrengsten Overige opbrengsten % 11% 10% Grafiek Verdeling totale opbrengst (in percentages)

11 10 Hospitality Benchmark Marktsegmentatie Traditioneel is de markt in de hotelbranche gesegmenteerd naar verschillende gastenprofielen: de hoofdvormen hiervan zijn zakelijk en vrije tijd. De tabel op deze pagina geeft inzicht in de marktsegmentatie in 2009, 2008 en Om de opbrengst te optimaliseren, is inzicht in de verschillende distributiekanalen van belang. Op pagina 12 en 13 is daarom een marktsegmentatie weergegeven naar de volgende distributiekanalen: Walk-ins Direct contact ( en telefonisch) Eigen website Eigen reserveringssysteem Online third party Touroperator/reisbureau Eveneens hebben we een tabel opgenomen die de regio van herkomst van het gastenbestand laat zien. Deze vindt u op pagina 12 en 13. Marktsegmentatie De verschuiving tussen de leisuremarkt en de zakelijke markt die al enige tijd op gang is, zet zich dit jaar voort. Van het totale aantal boekingen had het afgelopen jaar 49,8% (2008: 52,2%) een zakelijk karakter en 50,2% (2008: 47,8%) een vrijetijdskarakter, een stijging van 2,4 procentpunten in het vrijetijdssegment. Met name in het vijfsterrensegment zien we een belangrijke stijging van het vrijetijds-segment ten opzichte van het zakelijke segment. Het percentage boekingen met een vrijetijdskarakter is in dit segment gestegen van 44,2% naar 52,0%. Zakelijk individueel Zakelijk groep Vrije tijd individueel Vrije tijd groep Totaal 33,7 34,5 35,0 16,1 17,7 18,5 42,2 38,3 37,9 8,0 9,5 8,6 Provincie Groningen, Friesland en Drenthe 39,3 34,5 33,8 10,9 10,6 10,4 46,0 45,2 43,9 3,8 9,7 11,9 Overijssel 25,8 31,1 33,3 9,8 15,4 7,0 44,2 43,5 44,3 20,2 10,0 15,4 Gelderland 29,1 26,6 25,1 23,2 28,9 38,0 40,2 34,9 30,5 7,5 9,6 6,4 Utrecht en Flevoland 42,5 40,8 54,1 22,8 31,0 23,2 29,2 20,6 15,3 5,5 7,6 7,4 Noord-Holland 28,2 27,1 31,3 16,4 18,2 13,4 48,0 41,9 44,4 7,4 12,8 10,9 Zuid-Holland 45,0 51,9 44,6 20,0 12,8 21,9 28,5 28,0 25,9 6,5 7,3 7,6 Zeeland 13,3 17,2 19,0 14,7 8,5 16,2 58,3 67,2 56,5 13,7 7,1 8,3 Noord-Brabant 54,5 60,2 53,4 13,1 14,7 16,4 27,6 20,1 24,2 4,8 5,0 6,0 Limburg 31,0 23,4 29,4 10,0 18,8 14,3 50,0 46,1 51,7 9,0 11,7 4,6 Sterrenclassificatie Drie sterren 31,4 36,6 34,8 14,1 12,0 12,1 41,8 40,3 42,6 12,7 11,1 10,5 Vier sterren 35,1 33,3 34,6 16,9 20,9 22,8 42,3 37,6 35,6 5,7 8,2 7,0 Vijf sterren 30,1 31,0 39,6 17,9 24,8 26,0 41,6 30,0 25,0 10,4 14,2 9,4 Tabel Marktsegmentatie

12 Hospitality Benchmark Regio van herkomst Tabel geeft inzicht in de regio van herkomst van gasten. Overall blijft het percentage gasten uit Nederland en West-Europa constant. Wel zien we dat vooral het oosten van het land, maar in het bijzonder de regio Amsterdam en Schiphol stijgen in het aandeel binnenlandse gasten ten opzichte van vorig jaar, maar dalen in het aandeel gasten uit de rest van West-Europa. Het aantal binnenlandse gasten is in de regio Amsterdam en Schiphol gestegen van 14,2% naar 25,0%. In de rest van Nederland met uitzondering van Limburg, zien we een tegengestelde tendens. Tevens geldt voor vrijwel alle segmenten dat het percentage uit de Verenigde Staten verder daalt, wat een aanblijvend gevolg is van de recessie en de relatief dure euro ten opzichte van de US Dollar in Marktsegmentatie distributiekanalen In 2009 zien we een sterke verschuiving naar de traditionele distributiekanalen (walk-ins en direct contact). Dit gaat in het bijzonder ten koste van de eigen website en het eigen reserveringssysteem. Tevens zakken de touroperators verder terug in hun aandeel. De internetagenten behouden ongeveer hetzelfde aandeel als vorig jaar. Zij bieden ten opzichte van de eigen websites van hotels een grotere diversiteit aan. Daarnaast is er steeds meer een ontwikkeling naar totaalproduct ( dynamic packaging : hotel, vliegticket, autoverhuur, verzekeringen en tours) en is het gebruikersgemak sterk verbeterd. De gemiddelde service fee voor de internetagenten is ten opzichte van 2008 gezakt van 9,8% tot 8,2% van de kameromzet. Uit nader onderzoek is gebleken dat ongeveer 70 tot 80% van de boekers het internet als referentie heeft gebruikt voor het boeken van een hotel.

13 12 Hospitality Benchmark 2010 Land van herkomst Nederland West-Europa (inclusief UK) Oost Europa (inclusief Rusland) Totaal 57,0 58,7 28,1 26,6 3,8 3,3 4,9 3,2 3,1 3,4 Provincie Groningen, Friesland en Drenthe 79,7 75,0 12,8 15,7 1,6 2,4 1,6 1,5 0,9 0,9 Overijssel 80,8 70,5 13,5 14,1 2,8 3,4 4,3 0,8 1,7 1,8 Gelderland 73,9 82,0 17,4 11,1 1,6 1,0 3,7 1,6 1,9 3,7 Utrecht en Flevoland 55,7 69,0 28,1 25,3 4,0 1,2 6,6 4,4 2,1 4,9 Noord-Holland 36,6 33,9 38,5 40,6 5,6 5,0 7,6 6,0 4,9 4,4 Zuid-Holland 47,8 52,6 33,7 29,9 4,2 3,7 4,3 3,3 4,3 3,5 Zeeland 55,3 56,1 41,6 41,2 1,9 1,7 5,0 0,2 0,4 2,0 Noord-Brabant 60,6 64,1 26,4 21,5 4,2 4,9 5,3 3,0 2,7 4,6 Limburg 70,8 63,6 19,8 23,3 3,6 2,7 1,1 1,5 4,6 1,4 Azië Sterrenclassificatie Drie sterren 58,8 62,0 28,2 25,2 4,2 4,1 5,9 2,4 2,1 3,2 Vier sterren 57,4 58,2 27,8 27,0 3,6 2,7 4,1 3,4 3,7 3,3 Vijf sterren 39,6 36,9 32,2 34,5 3,9 3,6 3,8 5,2 5,4 4,9 Locatie Amsterdam + Schiphol 25,0 14,2 43,6 49,5 6,9 6,6 7,0 8,1 6,7 5,3 Overig 64,0 66,4 24,7 22,6 3,1 2,7 4,4 2,2 2,5 2,9 Tabel Herkomst gasten Distributiekanaal Walk-inns Direct contact Eigen website Eigen reserveringssysteem Totaal 4,7 4,4 46,2 38,2 13,4 15,5 14,7 7,3 12,1 10,3 Provincie Groningen, Friesland en Drenthe 4,5 4,7 53,4 37,7 12,3 20,7 20,8 9,5 10,7 6,1 Overijssel 4,8 7,0 50,5 42,1 6,5 13,9 17,5 5,9 6,9 6,8 Gelderland 4,0 2,5 53,1 46,5 13,9 16,2 10,3 8,1 12,8 6,8 Utrecht en Flevoland 3,8 5,3 43,1 36,4 17,2 15,8 16,6 9,8 25,4 4,4 Noord-Holland 5,0 3,8 41,6 28,6 10,4 14,0 11,3 7,4 13,3 12,1 Zuid-Holland 3,9 3,4 50,9 38,3 9,9 14,9 13,3 7,4 11,5 14,6 Zeeland 7,9 7,2 39,8 41,8 16,5 14,9 24,3 7,7 5,9 6,9 Noord-Brabant 4,5 5,6 62,1 45,6 10,8 16,1 21,0 4,6 14,2 17,6 Limburg 4,4 5,1 31,6 38,4 27,6 13,5 13,8 4,9 10,8 7,9 Sterrenclassificatie Drie sterren 6,1 6,5 41,2 32,0 15,9 17,5 17,2 6,3 10,0 8,1 Vier sterren 4,1 3,2 48,9 42,1 12,0 14,7 13,2 7,7 12,4 10,4 Vijf sterren 3,7 1,5 43,9 42,0 16,2 7,8 10,5 7,4 26,1 24,0 Tabel Marktsegmentatie distributiekanalen

14 Hospitality Benchmark Verenigde Staten Afrika / Midden-Oosten Canada / Australië ,8 5,5 6,8 1,6 1,3 1,9 1,5 1,5 1,8 Totaal Provincie 3,0 3,7 4,8 0,5 1,0 0,6 0,9 1,3 1,4 Groningen, Friesland en Drenthe 1,4 6,3 7,1 0,3 1,4 0,1 0,4 2,6 0,2 Overijssel 2,4 2,8 2,6 2,6 0,6 2,8 0,5 0,6 1,2 Gelderland 4,0 1,9 4,9 2,2 0,4 1,7 1,6 0,1 1,9 Utrecht en Flevoland 8,4 10,7 11,9 2,4 2,2 2,7 2,5 2,7 3,1 Noord-Holland 6,6 6,2 8,2 1,8 1,5 2,3 2,6 1,8 2,0 Zuid-Holland 0,7 0,2 0,9 0,1 0,2 1,2 0,2 0,2 0,7 Zeeland 3,8 4,1 7,0 1,3 1,1 2,2 0,7 1,6 2,4 Noord-Brabant 2,7 3,9 2,7 0,7 0,8 0,8 0,9 1,1 0,3 Limburg Sterrenclassificatie 3,0 3,7 4,4 1,9 1,1 2,0 1,5 1,8 1,7 Drie sterren 4,9 6,0 7,2 1,5 1,2 1,7 1,4 1,2 1,7 Vier sterren 14,3 13,9 18,7 2,1 2,7 3,4 2,7 2,9 3,1 Vijf sterren Locatie 10,9 15,9 15,3 2,7 3,6 3,5 2,8 3,5 4,1 Amsterdam + Schiphol 3,4 3,7 4,8 1,4 0,9 1,6 1,2 1,2 1,3 Overig Online third party Touroperator/reisbureau ,4 20,8 19,6 8,0 9,0 10,0 Totaal Provincie 14,8 18,1 12,2 5,5 8,1 8,5 Groningen, Friesland en Drenthe 21,3 25,7 8,0 11,0 4,4 13,2 Overijssel 14,8 17,9 14,4 6,1 4,1 6,9 Gelderland 20,3 11,8 22,0 5,8 5,3 6,7 Utrecht en Flevoland 25,7 23,7 29,4 9,9 16,6 18,6 Noord-Holland 19,1 23,5 18,8 8,8 8,4 7,7 Zuid-Holland 23,3 25,6 21,3 4,8 4,6 6,1 Zeeland 10,0 13,0 9,2 8,0 5,5 6,5 Noord-Brabant 24,4 23,6 21,8 7,1 8,6 2,1 Limburg Sterrenclassificatie 23,5 24,2 22,1 7,0 9,8 12,2 Drie sterren 19,1 19,3 18,0 8,2 8,3 8,4 Vier sterren 18,7 11,2 16,4 10,1 11,4 8,7 Vijf sterren

15 14 Hospitality Benchmark Personeel Om het resultaat van een hotel te verbeteren, zijn er drie kostenposten die in de grip moeten worden gehouden, namelijk personeelskosten, verkoopkosten en huur (indien van toepassing). In deze paragraaf staat het personeel centraal. Wij hebben verschillende personeelsanalyses opgenomen. In 2009 heeft de daling in het gemiddelde aantal personeelsleden zich voortgezet met 1,0%. De belangrijkste oorzaak hiervan lijkt net als vorig jaar de neergaande conjunctuur. Deze daling is in bijna alle hotelsegmenten waarneembaar, behalve in het driesterrensegment en hotels met <50 kamers. Aantal kamers < Afdeling Administratief en algemeen (incl. PZ) 1,9 1,3 1,5 2,4 2,9 2,7 Kamers 4,5 3,8 5,2 9,8 10,4 11,5 F&B 7,1 6,3 8,6 17,3 21,4 19,9 Verkoop & Marketing 0,4 0,4 0,5 1,3 1,7 1,7 Vastgoedbeheer & Onderhoud 0,4 0,3 0,4 1,3 1,6 1,6 Overige afdelingen 0,8 0,3 0,2 2,8 2,7 1,9 Totaal 15,1 12,4 16,4 34,9 40,7 39,3 Tabel Personeelsanalyse naar aantal kamers Aantal sterren Drie sterren Vier sterren Afdeling Administratief en algemeen (incl. PZ) 2,1 1,3 1,7 2,9 3,8 3,3 Kamers 4,8 3,7 8,1 13,8 14,5 13,6 F&B 7,4 6,6 11,1 20,9 24,8 26,2 Verkoop & Marketing 0,5 0,4 0,9 1,4 2,2 1,9 Vastgoedbeheer & Onderhoud 0,7 0,4 0,9 1,8 2,0 2,0 Overige afdelingen 0,7 0,5 0,4 2,4 1,9 1,2 Totaal 16,2 12,9 23,1 43,2 49,3 48,1 Tabel Personeelsanalyse naar sterrenclassificatie

16 Hospitality Benchmark > 150 Totaal ,7 3,8 3,9 5,8 8,8 7,8 2,9 3,1 3,1 13,9 14,5 15,9 31,0 35,9 39,7 12,4 11,5 13,0 26,7 28,2 30,2 38,2 49,5 66,7 18,9 19,9 22,5 1,6 2,7 2,3 3,1 5,8 6,5 1,4 1,9 1,9 2,1 2,2 2,0 3,9 4,4 5,9 1,6 1,5 1,7 2,2 1,2 0,6 1,9 3,7 1,2 1,9 1,6 0,9 49,2 52,6 54,9 83,9 108,1 127,7 39,1 39,5 43,1 Vijf sterren Totaal Afdeling 7,8 7,9 11,3 2,9 3,1 3,1 Administratief en algemeen (incl. PZ) 39,1 30,7 41,4 12,4 11,5 13,0 Kamers 59,7 54,8 68,8 18,9 19,9 22,5 F&B 7,2 7,7 8,8 1,4 1,9 1,9 Verkoop & Marketing 4,2 3,8 4,5 1,6 1,5 1,7 Vastgoedbeheer & Onderhoud 1,4 6,3 2,6 1,9 1,6 0,9 Overige afdelingen 119,4 111,2 137,3 39,1 39,5 43,1 Totaal

17 16 Hospitality Benchmark 2010 Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de gemiddelde loonkosten stijgen met 4,2%. Deze stijging is waarneembaar op alle afdelingen, behalve op de afdeling Verkoop & Marketing en Administratie & PZ. Tegelijkertijd is een daling waarneembaar in het gemiddelde aantal personeelsleden van 1,0%. Vorig jaar gaven we al aan dat de stijging in de gemiddelde loonkosten onder andere kan samenhangen met afvloeiingskosten van het personeel. Voor 2009 constateren wij nog steeds hetzelfde effect; het is echter onze verwachting dat dit effect in 2010 zal afnemen en de gemiddelde loonkosten mogelijk zullen dalen. (in EUR) Administratie & PZ Kamers Totaal Tabel Gemiddelde loonkosten per FTE (fulltime werknemer) Totale opbrengst per werknemer Totale kameropbrengst per kamerwerknemer Totale opbrengst uit F&B per F&B werknemer Totaal Sterrenclassificatie Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Tabel Opbrengst per FTE (fulltime werknemer) Uit de bovenstaande analyse blijkt dat de totale opbrengst per werknemer in 2009 is gestegen tot EUR Dit is een stijging van circa 5,8%, hetgeen inhoudt dat er sprake is van een stijging van de productiviteit per werknemer. De totale kameropbrengst per kamermedewerker laat echter een daling zien van 11,4%. Dit kan worden verklaard door de sterkere daling in bezettingsgraad en RevPar, en in de daling van het aantal kamerwerknemers. Daarnaast zien we ook dat het vertragingseffect in het afvloeien van personeel zich doorzet in Het is onze verwachting dat in 2010 deze dalende lijn wordt doorbroken en dat de gemiddelde productiviteit per kamerwerknemer zal stijgen. Daarentegen laat de F&B-werknemer een stijging zien van de productiviteit met 3,7%. Deze stijging laat zien dat de F&B-afdeling een goede balans heeft gevonden tussen de daling in het aantal F&B-medewerkers en de verwachte omzetdaling. Het ziekteverzuim is in 2009 fors toegenomen met 0,8 procentpunt tot 4,0%. Er is geen duidelijke oorzaak aan te geven, anders dan dat de economische crisis en de daling van het gemiddelde aantal FTE s op de korte termijn leidt tot additionele werkdruk bij de medewerkers. Ondanks dat kleinere hotels zich

18 Hospitality Benchmark F&B Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totaal in het algemeen kenmerken door een directere mate van toezicht, hetgeen (verborgen) ziekteverzuim tegengaat, laat ook dit segment een stijging zien in het ziekteverzuim. Uit het onderzoek blijkt echter dat het ziekteverzuim bij kleinere hotels nog steeds lager is dan bij de grotere hotels. De grotere hotels laten ook dit jaar een stijging zien in het ziekteverzuim. Ziekteverzuim (in percentages) Totaal 4,0 3,2 3,0 Grootte < 50 kamers 3,5 2,7 2, kamers 4,1 3,4 3, kamers 3,1 3,5 3,8 > 150 kamers 5,2 4,0 3,2 Tabel Ziekteverzuim naar aantal kamers Ziekteverzuim (in percentages) Totaal 4,0 3,2 3,0 Sterrenclassificatie Drie sterren 4,1 2,5 2,7 Vier sterren 3,9 3,5 3,4 Vijf sterren 4,4 4,5 2,9 Tabel Ziekteverzuim naar sterrenclassificatie

19 18 Hospitality Benchmark 2010 Deel02 Benchmarkanalyse 2.1 Benchmarkanalyse 2009/2008/2007 Het tweede deel van het KPMG Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit de benchmarkanalyse. Hier vindt u vier verlies- en winstrekeningen: naar regio, naar aantal kamers, naar sterrenclassificatie en naar prijsclassificatie. Met behulp van de benchmark kunt u uw resultaten vergelijken met de onderzoeksresultaten en beoordelen hoe uw organisatie zich ontwikkelt ten opzichte van de markt. Groningen, Friesland en Drenthe Overijssel Gelderland Utrecht en Flevoland Noord-Holland (in percentages) Opbrengsten Kamers F&B Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten) Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.) Kamers F&B Administratief & Algemeen & Personeelszaken Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten Administratief & Algemeen Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Overig Totale onverdeelde operationele kosten Totale kosten Inkomen voor vaste lasten Tabel 2.1 Verlies- en winstrekening naar regio

20 Hospitality Benchmark Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg Totaal (in percentages) Opbrengsten Kamers F&B Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten) Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.) Kamers F&B Administratief & Algemeen & Personeelszaken Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten Administratief & Algemeen Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Overig Totale onverdeelde operationele kosten Totale kosten Inkomen voor vaste lasten

21 20 Hospitality Benchmark 2010 Aantal kamers < (in percentages) Opbrengsten Kamers F&B Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten) Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.) Kamers F&B Administratief & Algemeen & Personeelszaken Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten Administratief & Algemeen Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Overig Totale onverdeelde operationele kosten Totale kosten Inkomen voor vaste lasten Tabel 2.2 Verlies- en winstrekening naar aantal kamers

22 Hospitality Benchmark > 150 Totaal Opbrengsten Kamers F&B Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten) Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.) Kamers F&B Administratief & Algemeen & Personeelszaken Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten Administratief & Algemeen Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Overig Totale onverdeelde operationele kosten Totale kosten Inkomen voor vaste lasten

23 22 Hospitality Benchmark 2010 Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal (in percentages) Opbrengsten Kamers F&B Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten) Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.) Kamers F&B Administratief & Algemeen & Personeelszaken Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten Administratief & Algemeen Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Overig Totale onverdeelde operationele kosten Totale kosten Inkomen voor vaste lasten Tabel 2.3 Verlies- en winstrekening naar sterrenclassificatie

24 Hospitality Benchmark < EUR 65 EUR 65 - EUR 80 EUR 81 - EUR 105 > EUR 105 Totaal (in percentages) Opbrengsten Kamers F&B Overig Totale opbrengsten Kosten verkoop (exclusief personeelskosten) Kamers F&B Overig Totale kosten verkoop Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.) Kamers F&B Administratief & Algemeen & Personeelszaken Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Totale personeelskosten Onverdeelde operationele kosten Administratief & Algemeen Verkoop & Marketing Vastgoedbeheer & Onderhoud Overig Totale onverdeelde operationele kosten Totale kosten Inkomen voor vaste lasten Tabel 2.4 Verlies- en winstrekening naar prijsclassificatie

25 24 Hospitality Benchmark 2010 Deel03 Toekomstvisie Dit deel van het rapport bestaat uit een vooruitblik op de periode Op basis van onze ervaring in de hotelmarkt geven wij jaarlijks onze visie op de branche. Een ieder jaar terugkerend onderwerp is de marktontwikkeling, dit jaar aangevuld met review sites en financiering. Marktontwikkelingen In 2009 daalden de kamerprijzen met 5,3% en de bezettingsgraad met 5,0%. Deze verslechtering ten opzichte van voorgaande jaren is een voortzetting geweest van het laatste kwartaal van Begin 2010 vertoont een stabilisering van de bezettingsgraad en kamerprijs. Wij zijn dan ook nog redelijk negatief over de periode We verwachten dat de Randstad en het vijfsterrensegment slechts zeer beperkt herstel laten zien in Dit komt met name doordat het herstel in het zakelijke segment nog op zich laat wachten en het aantal buitenlandse gasten nog zeer beperkt toeneemt. Buiten de Randstad zal zich naar verwachting in 2010 een verdere daling van bezettingsgraad en gemiddelde kamerprijs voordoen. De macro-economische cijfers laten over 2010 en 2011 weer voorzichtig herstel zien. Echter, het toegenomen financieringstekort en de daarop aangekondigde bezuinigingen kunnen een negatief effect hebben op de koopkracht. Hierdoor blijven de bestedingen van gasten uit eigen land mogelijk achter, wat met name effect zal hebben op de bestedingen in het leisuresegment. Na het stabiliseren van de bezettingsgraad en de kamerprijs in 2010 verwachten we een lichte verbetering van kamerprijs en bezettingsgraad. Deze verbetering zal in eerste instantie waarneembaar zijn in de Randstad. De regio s buiten de Randstad zullen zich later herstellen. We verwachten daarom dat herstel van de totale markt niet eerder dan medio 2011 waarneembaar is. Uit ons onderzoek is gebleken dat de branche redelijk positief is over % van de geïnterviewde hoteliers verwacht een stijging van de omzet. Ongeveer 30% verwacht een stijging van de gemiddelde kamerprijs. Ook over de bezettingsgraad is de branche redelijk positief: voor 2010 verwacht 49% van de hoteliers een stijging van de bezettingsgraad. Hier staat tegenover dat nog altijd 47% van de hoteliers een daling in de omzet verwacht. De vraag die de branche zich moet stellen, is of een dergelijke daling van de resultaten kan worden gedragen door de hotelorganisaties of dat er faillissementen aanstaande zijn. De tijd zal het leren. Mocht u nader op dit onderwerp willen ingaan, dan is KPMG een goede gesprekspartner om de fitness van uw organisatie te testen.

26 Hospitality Benchmark De vraag is hoe hoteliers kunnen profiteren van deze aantrekkende periode. Hoe zorgt u ervoor dat uw hotel bij een aantrekkende economie als eerste weer goed bezet is? Wij denken dat de volgende aspecten hieraan kunnen bijdragen: Tijdig investeren in uw product, zodat u er bij een aantrekkende economie helemaal klaar voor bent. Nu out of order is straks goed bezet! Een basisvoorwaarde voor het voorgaande is de beschikbaarheid van voldoende liquide middelen. Hebt u uw financiering op orde? Het creëren van onderscheidend vermogen; de vraag hierbij is steeds Wat voeg ik toe t.o.v. mijn concurrenten. Innovativiteit speelt hierbij een belangrijke rol. Flexibilisering van het personeelsbestand. Focus op sales en marketing: inspelen op nichemarkten. Service. De klanten komen niet meer vanzelf, goede service is meer dan ooit een belangrijk onderdeel van de beleving van de gast. Review sites Het internet speelt een steeds prominentere rol in onze snelle maatschappij. Tegenwoordig beschikt bijna iedereen over een internetverbinding. Een grote hoeveelheid informatie is dan ook vaak maar een muisklik van de gebruiker verwijderd. De manier waarop hotelgasten de geloofwaardigheid van informatie over uw hotel ondervinden is daardoor duidelijk veranderd. Het is daarom van belang dat u onmiddellijk handelt naar het verschil tussen officiële en onofficiële informatie over uw hotel. Uiteraard staat u achter uw producten en diensten, maar u kunt het geluid van de populaire stem over de kwaliteit van uw organisatie niet negeren. Hoe groter de ongelijkheid is tussen officiële en onofficiële informatie, hoe minder de geloofwaardigheid. Sociale media is een perfect middel voor interactie met uw hotelgasten. De feedback en suggesties die door gasten worden gegeven in online reviews kunnen bijdragen aan succesvolle innovaties. Momenteel profiteren nog maar weinig hotels in Nederland van de review websites. Velen zien wel de potentie van deze sites, maar volgen slechts langzaam. Uit ons onderzoek is gebleken dat bijna 80% van de hoteliers van mening is dat review sites een grote invloed hebben op de reputatie van hun hotel. Zijn er negatieve reviews op dergelijke sites, dan is geen actie ondernemen geen optie; de negatieve reviews blijven immers gewoon staan. Welke acties kunt u ondernemen? De belangrijkste actie is het aanwijzen van een verantwoordelijke voor het reageren op zowel negatieve als zeer positieve reviews. Het is verstandig de reviews van toonaangevende websites eens per week door te nemen en te reageren op de opvallende berichten. Tevens kunt u zich aanmelden voor alerts van zoekmachines om zo gemakkelijker opvallende reviews op te sporen.

27 26 Hospitality Benchmark 2010 Wij geven u een aantal praktische tips voor het reageren op gastenreviews: Bedank de gast voor zijn tijd die hij heeft genomen om de review te schrijven. Bied excuses aan in het geval van een negatieve review. Geef een korte uitleg over wat er precies is gebeurd (als dat mogelijk is). Verzeker de gast en hotelgasten in het algemeen dat er alles aan gedaan is om het probleem te verhelpen. Bied de gast de mogelijkheid tot direct contact met het hotelmanagement om de situatie recht te zetten. Sluit de reactie af met een positief punt uit de review van de desbetreffende gast om zo een positieve draai aan de negatieve feedback te geven. Het is belangrijk om op reviews te reageren om zo uw voormalige en potentiële gasten te laten zien dat u betrokken bent bij hun feedback, in plaats van hun berichten te negeren. U hebt misschien de indruk dat reageren op een negatieve review zonde van de tijd en energie is, omdat deze gast waarschijnlijk niet meer zal terugkomen. U kunt met uw reactie echter ook aantonen dat het hotel veel waarde hecht aan goede service en een goed gastencontact. Tevens rijst bij dit onderwerp de vraag hoe betrouwbaar de review sites op het internet zijn. Uit ons onderzoek blijkt dat bijna de helft van de hoteliers vindt dat de sites onvoldoende gecontroleerd worden op betrouwbaarheid. Een aantal sites speelt hierop in door ook experts (hoteldeskundigen) aan het woord te laten om zo een beoordeling objectiever en betrouwbaarder te maken. Deze trend lijkt een positieve ontwikkeling te zijn voor de hotelbranche om meer grip te krijgen op de vele reviews op het internet. Er zou zelfs aan gedacht kunnen worden om een soort keurmerk voor review sites te ontwikkelen. Op die manier krijgt de informatie uit reviews meer waarde en weet zowel de gast als de hotelier beter waar hij aan toe is. Uw financiering en de jaarrekening In de vorige uitgave van de KPMG Hospitality Benchmark hebben we een overzicht gegeven van de financieringsproblematiek in de hospitalitybranche. Nu, een jaar later, is de financieringsmarkt nog niet heel veel veranderd. Het financieringsproces lijkt nog steeds wat stroef op gang te komen. Uiteindelijk lijkt het erop dat bestaande projecten met aanwezige/bewezen cashflows, in een aantal gevallen, succesvol worden afgerond. Development projecten hier en in het buitenland blijven echter een uitdaging. Op het moment dat ook deze markt weer in beweging komt, kun je spreken van vooruitgang op de financieringsmarkt. De eisen die aan een financiering worden gesteld, lijken ook meer toegenomen. Het aantal leningconvenanten neemt behoorlijk toe en de naleving ervan lijkt op dit moment een vast agendapunt. Er is nog steeds een belangrijk onderscheid in de informatie over convenanten voor uw jaarrekening van dit jaar en die voor de komende jaren. Er is een duidelijk verschil tussen harde en zachte convenanten. Dit verschil komt met name tot uitdrukking in uw relatie met de financier/

28 Hospitality Benchmark investeerder en in uw jaarrekening. Er zijn uiteraard veel nuances rondom dit onderwerp, maar het belangrijkste onderscheid is de status van de financiering die convenanten met zich meebrengt. Er is sprake van een hard convenant wanneer het niet behalen van dit convenant leidt tot een mogelijkheid van de financierder/investeerder om de financiering opeisbaar te maken. In de industrie veel voorkomende voorbeelden hiervan zijn: loan to value (lening uitgedrukt in een percentage van de op de balans aanwezige assets/real estate ), en interest/ebitda-ratio s (te betalen interest in een percentage van de aanwezige EBITDA). Het niet behalen van de bovenstaande convenanten kan leiden tot een discussie over de opeisbaarheid van de lening en in de meeste gevallen ook tot een verhoging van door de leningnemer te betalen interest, aangezien uit financieringsperspectief het risicoprofiel is verhoogd. Het niet behalen van loan to value - convenant geeft aan hoe zwaar geleveraged (vrije vertaling: hoeveel van de bezittingen zijn gefinancierd met schuld). In de hoogtijdagen (eind 2007) lag dit voor sommige partijen op een verhouding 90 (schuld) /10 (eigen vermogen). Nu zal dit meer richting 55/45 of 60/40 zijn, maar dit varieert per casus. Voorgaande is mede de oorzaak van een rustige transactiemarkt. Vrij vertaald: de investeerder moet veel meer eigen geld hebben/risico nemen om een transactie tot stand te brengen. Het tweede convenant zegt veel meer iets over de bedrijfsvoering. Op het moment dat dit convenant niet wordt behaald, geeft dit aan dat de opbrengsten van de bedrijfsactiviteiten afnemen. Dit convenant versterkt de eerdere discussie ten aanzien van opeisbaarheid aangezien de contante waarde van deze cashflows ook de basiswaardering is voor uw bezittingen. Dit is dan ook de reden dat een continue focus op omzetverhoging (prijs en hoeveelheid) en kostenbesparingen van belang is en een vast onderdeel van de bedrijfsvoering moet vormen juist in goede tijden! Dit is namelijk het enige moment waarop u uw bedrijf goed kunt voorbereiden op moeilijke tijden, alle andere momenten zijn reparatiemomenten. Wat mij betreft is dit het leerpunt van de afgelopen twee jaren. En tot slot nog de zachte convenanten. Deze leiden wellicht niet tot een discussie over de opeisbaarheid van de financiering, maar vaak wel tot discussie en in sommige gevallen bij herfinancieringen tot aanvullende vereisten/ discussies op momenten waarop dit vanuit ondernemingsperspectief niet gewenst is. Het goede nieuws is echter dat de markt langzaam weer wat lijkt aan te trekken en dat de financieringsproblemen uit het verleden niet meer zullen worden gemaakt, althans daar gaan we vanuit.

29 28 Hospitality Benchmark Verklaring van gebruikte termen Opbrengsten uit kamers Tot deze categorie behoort de omzet uit gastaccommodaties exclusief eventuele omzet voor gebruikmaking van beschikbare diensten. Opbrengsten uit F&B Tot deze categorie behoort de omzet uit eten en drinken zoals door gasten geconsumeerd in de restaurants/cafés of via roomservice. Niet meegerekend is de opbrengst verkregen uit aankopen door het personeel. Overige opbrengsten Deze post omvat onder andere garagegelden, winst door verschil in wisselkoersen, telefoonopbrengsten, inkomsten uit wasserij en stomerij etc.. Bezettingsgraad De bezettingsgraad wordt berekend door het aantal kamers dat gedurende het jaar bezet was te delen door het aantal kamers dat beschikbaar was gedurende het jaar. Gemiddelde kamerprijs De gemiddelde kamerprijs wordt berekend door de opbrengst uit kamers te delen door het totale aantal kamers dat bezet was gedurende het jaar. RevPAR De RevPar wordt berekend door de opbrengst uit kamers te delen door het totale aantal beschikbare kamers gedurende het jaar. Totale opbrengst per kamer De kameropbrengst wordt berekend door de totale opbrengst te delen door het totale aantal kamers. Personeelskosten Deze categorie bevat de salariskosten van het personeel voor de betreffende afdelingen. Deze kosten zijn inclusief wettelijk verplichte verzekeringspremies, vakantiegeld, pensioenpremies en andere aanverwante kosten. Kosten verkoop Tot deze categorie behoren de inkoopkosten van de verkochte waren gerekende voor de betreffende afdelingen. Niet meegerekend zijn de inkoopkosten voor aankopen door het personeel. Onverdeelde operationele kosten Tot deze categorie worden overige kosten zoals energiekosten, onderhoudsuitgaven, reiskosten en advieskosten gerekend. Inkomen voor vaste lasten Deze post wordt berekend door de totale opbrengst te verminderen met de kosten verkoop, personeelskosten en onverdeelde operationele kosten.