Jaarverslag & Jaarrekening 2014

Transcriptie

1 Jaarverslag & Jaarrekening 2014

2 INHOUDSOPGAVE Jaarverslag 3 1. Strategie, beleid en toekomstvisie Fusie Geschiedenis Personeel en organisatie Middelen en systemen Bestuur en governance Meerwaarde van de fusie Samenvatting fusie Beleidsuitvoering Fysieke bibliotheek Educatieve bibliotheek Digitale bibliotheek Meerjarenbeleid, stand van zaken eind Meerjarenconvenant Gemeentelijke herindeling Resultaten Leden Uitleningen Financiele positie Balans en resultaat Werkkapitaal Jaarverslag raad van toezicht Jaarrekening 41 Balans per 31 december Exploitatierekening Resultaatbestemming Kasstroomoverzicht Waarderingsgrondslagen Toelichting op de balans Toelichting op de exploitatierekening Toelichting op de jaarrekening Accountantsverklaring Exploitatierekening per gemeente Staat van activa Staat van investeringen

3 Jaarverslag 3

4 1. Strategie, beleid en toekomstvisie BNOF en BNWF hadden een verschillende, maar een sterk op elkaar lijkende missie en visie. Na fusie is opnieuw gekeken naar de maatschappelijke opdracht van de bibliotheek en naar de vertaling naar de missie en visie. Uit recente wetgeving blijkt dat de overheid het in toenemende mate als haar opdracht ziet om burgers goed voor te bereiden op de taak zich staande te houden in de steeds complexer wordende wereld en actieve, participerende burgers te worden. Een democratische samenleving kan alleen functioneren wanneer burgers over de basisvaardigheden lezen en mediawijsheid beschikken en over de kennis en vaardigheden om op basis van gefundeerde argumenten met elkaar in gesprek te gaan. Taal en informatievaardigheden zijn essentiële voorwaarden om deel te kunnen nemen aan de maatschappij. Daarom staat educatie centraal in missie, visie en beleid van BNF. Missie Stichting Openbare Bibliotheken Noord Fryslân biedt meerwaarde aan de samenleving door actief bij te dragen aan de zelfredzaamheid en de persoonlijke ontwikkeling van de burger. Deze missie is ook een kernachtige samenvatting van de missie zoals deze door de leden van de Vereniging van Openbare Bibliotheken is vastgesteld: De bibliotheek is het lokale fysieke en digitale informatieknooppunt dat de persoonlijke ontwikkeling van burgers stimuleert en faciliteert. De bibliotheek schept essentiële voorwaarden voor een leven lang leren, onafhankelijke besluitvorming en de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijke groeperingen en levert daarmee een cruciale bijdrage aan de kennissamenleving. De kernfuncties van de bibliotheek zijn lezen, leren, informeren en daaraan ondersteunend cultuur en ontmoeting en debat. (VOB ) Visie De samenleving verandert en we moeten mee in deze verandering. Continu inspelen op maatschappelijke veranderingen vraagt om permanente innovatie. Scherp zijn en scherp blijven. Naast een heldere opdracht van de gemeenten en lokaal ondernemerschap is krachtenbundeling op gemeentelijk, provinciaal en landelijk niveau dan ook een vereiste. In een samenhangend netwerk worden ideeën, kennis en middelen gebundeld om tot een maximaal en betaalbaar resultaat te komen. Vernieuwen is geen eindig proces; continu inspelen op maatschappelijke veranderingen vraagt om permanente innovatie. Kernwaarden Wij bieden mogelijkheden voor de ontwikkeling van taal- en digitale vaardigheden en ontmoeting tussen mensen. Daarmee bevorderen wij de participatie van burgers in de maatschappij en verbetert het functioneren van de open, democratische samenleving. Wij zijn een betrouwbare en onafhankelijke bemiddelaar tussen degenen die over kennis en informatie beschikken en zij die daarnaar op zoek zijn. Wij maken een belevenis van lezen, leren en ontwikkelen, zowel in onze fysieke vestigingen als digitaal. Klanten en partners vinden door onze inspanningen snel en gemakkelijk betrouwbare informatie en in samenwerking ontstaat nieuwe kennis. Wij zijn creatief, resultaatgericht en grensverleggend en nemen verantwoordelijkheid voor ons eigen leerproces. Wij werken efficiënt aan het bereiken van onze doelen en doelgroepen binnen de hiervoor gestelde kaders. Wij zorgen voor de verbinding tussen vraag en aanbod van informatie, of het nu om fysieke documenten gaat of om digitale informatiebronnen. 4

5 2. Fusie Het jaar 2014 werd bepaald door de fusie per 1 juli van BNWF en BNOF. De aanleiding tot de fusie is een combinatie van factoren. De belangrijkste daarin zijn de snelle maatschappelijke ontwikkelingen als gevolg van mobiliteit van de inwoners en de beschikbaarheid en de bereikbaarheid van documenten in de 21 e eeuw. Als gevolg daarvan zijn er snelle en ingrijpende ontwikkelingen in de bibliotheekwereld. Het absorberen van de veranderingen in de eigen dienstverlening wordt nog eens gecompliceerd doordat zowel de bibliotheekwereld als de overheden landelijke, provinciale, intergemeentelijke en gemeentelijke niveaus kennen, die onderlinge afstemming vragen. Met een andere schaal van werken kan hier sneller en efficiënter op worden ingespeeld. Een andere reden voor een fusie was de financiële crisis die sinds 2008 de wereld verandert. Een groot risico hiervan is dat de financiën de missie en visie gaan bepalen. Uiteraard keert de wal het schip, maar voor BNWF en BNOF waren doel en inhoud van het bibliotheekwerk leidend. Dat vroeg een grote mate van creativiteit om een goede balans te vinden tussen de kwaliteit van de dienstverlening en de prijs die de gemeenschap daar, door middel van belastinggeld, voor betaalt. Dat was de uitdaging die in de beleidsplannen van beide organisaties is beantwoord, vervolgens in de organisaties is vertaald en nu met een fusie naar een hoger plan wordt getild Geschiedenis Midden 2012 voerde de toenmalig interimdirecteur van BNWF een verkennend gesprek met de directeur van BNOF over de mogelijkheden van een intensieve samenwerking. Dat leidde tot een intentieverklaring waarin ook Bibliotheekservice Fryslân was betrokken. De 3 directeuren gaven opdracht aan ACTA-advies voor een onderzoek naar de samenwerkingsmogelijkheden. Dat leverde een strategische verkenning op met als advies een fusie tussen BNWF en BNOF en onderzoek naar een intensieve samenwerking met BSF. Het advies werd door de directies overgenomen en voorgelegd aan de Raden van Toezicht en Ondernemingsraden. Alle 4 partijen adviseerden positief. De RvT van BNWF stelde de directeurbestuurder van BNOF op detacheringbasis aan als interim-directeurbestuurder van BNWF en als projectleider van een fusietraject. De Raden van Toezicht stelden uit hun midden een stuurgroep in die fungeerde als opdrachtgever van de projectleider. De opdracht die de projectleider kreeg was om een fusie tot stand te brengen, tenzij tijdens het traject de veronderstelde meerwaarde voor de organisaties onvoldoende aanwezig zou zijn. De beoogde fusiedatum was Dit werd later bijgesteld naar Om de snelheid hoog te houden en een hoge kwaliteit in dit traject te bereiken werd een projectgroep ingesteld met drie specialisten met bewezen kennis van en ervaring in bibliotheekwerk en kennis van de lokale situatie. Het projectteam was onder leiding van de directeur/ bestuurder verantwoordelijk voor een integraal fusieplan. Een organisatie bestaat uit mensen en middelen die worden bestuurd. De projectorganisatie was opgesplitst in deze 3 lijnen. Elke lijn werd gestuurd door een specialist op het betreffende gebied. Wat uit elkaar wordt gehaald moet op een andere wijze weer worden verbonden. Dat vroeg om een vierde lijn: regie, coördinatie en communicatie. Dat was de taak van de projectleider. De sturing- en voortgangscontrole lag bij de stuurgroep. De documenten die door de projectgroep aan de stuurgroep zijn opgeleverd werden in een vroeg stadium voor advies voorgelegd aan de beide Ondernemingsraden. Vervolgens werd het betreffende document met advies van de OR voorgelegd aan de beide Raden van Toezicht. Op deze manier werd stap voor stap een documentatiemap opgebouwd met alle relevante documenten die tot de definitieve besluitvorming leidden. De medewerkers werden over de besluiten geïnformeerd in een algemene personeelsvergadering per organisatie. De wethouders werden geïnformeerd in een bestuurlijk overleg, dat door beleidsambtenaren en bibliotheek in overleg werd voorbereid. De juiste timing van de data van deze bijeenkomsten was, vanwege de gemeenteraadsverkiezingen en collegevorming, lastig in te plannen. 5

6 Voorafgaand aan de fusie was in 2013 een ingrijpende reorganisatie bij BNWF doorgevoerd. Hierbij werden beleid, financiering en organisatie in balans gebracht. In 2014 werd ook bij BNOF een reorganisatie doorgevoerd met als doel het functiegebouw te actualiseren en in overeenstemming te brengen met het vernieuwde functiegebouw van BNWF. Dat maakte de samensmelting van mensen, middelen en besturing een stuk eenvoudiger Personeel en organisatie In het Startdocument fusie BNWF en BNOF werd aangegeven dat het deelproject Mensen en Organisatie nader inzoomt op het volgende: De benodigde mensen en organisatie waaronder de organisatie(vorm), de managementfilosofie, de managementstructuur, de personele formatie in Fte s per team/organisatieonderdeel in de huidige (Ist) en de gewenste situatie (Soll). Het deelproject Mensen en Organisatie werd derhalve opgedeeld in 4 onderdelen. 1. Organisatiefilosofie - organisatiestructuur organigram 2. Functiegebouw en functiebeschrijvingen 3. Formatieplan 4. Ist soll en arbeidsrechtelijke consequenties (Sociaal Plan) Voor deze onderdelen zijn in 2014 de volgende resultaten behaald: Organisatiefilosofie- en organisatiestructuur De voorgestelde filosofie van de nieuwe organisatie bestond uit een zevental uitgangspunten: 1 De nieuwe organisatie hield rekening met voorgaand beleid van beide organisaties Met de verschillende gemeentes uit beide regio s zijn afspraken gemaakt. Regio Noordoost hanteerde de Regiovisie. Regio Noordwest hanteerde het beleidsplan: De bibliotheek als TomTom van de samenleving Na de fusie werd het tweede halfjaar van 2014 gebruikt om de beleidsvoornemens uit de twee plannen in elkaar te laten vloeien. De drie programmalijnen werden benadrukt door het in het organigram opnemen van drie leidinggevenden. In de functiebeschrijving stonden als eisen: specifieke deskundigheid op één van de programmalijnen, aangevuld met een managementopleiding en meerdere jaren ervaring in het coachend leidinggeven. 2 De nieuwe organisatie hield rekening met de bezuinigingen in de beide regio s Het sluiten van Lytse biebs (BNWF) en vestigingen (BNOF) is uitgevoerd zoals binnen de afzonderlijke regio s is besloten. Binnen de structuur is gekozen voor een kleine overhead en een organisatie die zich richt op de uitvoering van de 3 landelijke lijnen en een sterke relatie met de klant. Dat is in de nieuwe organisatie de corebusiness en de kern. Dat houdt in dat, de over het algemeen duurdere, staffuncties geen structurele plaats in de organisatie hebben. 3 De nieuwe organisatie ging voor efficiëntie en effectiviteit Er wordt nu gewerkt met één-mans-bezetting in de vestigingen Medewerkers worden ingezet in verschillende vestigingen - Zij werken aan de hand van eenduidige protocollen - De betrokkenheid bij de bibliotheekorganisatie in zijn geheel nam toe; deze is niet meer gericht op één specifieke vestiging - De organisatie is zo plat mogelijk ingericht waardoor er korte communicatielijnen zijn en het (bij)sturen op basis van resultaten sneller plaatsvindt. - Backoffice en frontoffice taken zijn gescheiden en gelijkwaardig gewaardeerd - Backoffice taken en specialistische functies zijn grotendeels gecentraliseerd (zie ook hoofdstuk 2.3. Middelen en systemen) - Er wordt meer gewerkt met digitale systemen, ook ten behoeve van de interne organisatie (bijvoorbeeld HRM workflows, zie ook hoofdstuk 2.3. Middelen en systemen). 4 De nieuwe organisatie ging voor de corebusiness In beide organisaties werd gekozen voor drie programmalijnen: 1. Formule bibliotheek, 2. Educatieve bibliotheek en 3. Digitale bibliotheek. Deze hoofdstructuur is doorgezet in de fusieorganisatie en verder ontwikkeld en verankerd. De vestigingen van de bibliotheek richt zich geheel op het landelijk concept van de formulebibliotheek 6

7 en heet daarom nu ook de formulebibliotheek. Dat onderscheidt zich van de traditionele werkwijze door: focus verplaatsen van het boek naar de klant en het verleiden en het verrijken van de klant. De educatieve bibliotheek richt zich op de doelgroep 0 18 jaar, de markt van basisscholen, peuterspeelzalen, kinderopvangcentra en voortgezet onderwijs. Een nauwere samenwerking is gezocht, een verdieping van de huidige relaties en gebruik maken van elkaars kennis. De bibliotheek wil samen met de gemeenten onderzoeken welke rol zij kan spelen in de bestrijding van laaggeletterdheid en digibetisme voor volwassenen. Hiermee ontstaat een doorgaande lijn van De digitale bibliotheek richt zich op de digitale bezoeker, de digitale ontwikkelingen van boek, informatie en social media, maar blijft ook de traditionele marketing en communicatiemiddelen inzetten om contacten te onderhouden met leden en inwoners. Het team Digicom ondersteunt de twee andere lijnen. Leidend principe is het bereiken van de inwoner en de bezoeker op het juiste moment met de best passende middelen. De focus op de corebusiness volgens landelijke concepten en voortschrijdende digitalisering leidde er ook toe dat ondersteunende en innoverende kennis en kunde (staffuncties, projectmedewerkers) niet meer een structurele plaats binnen de organisatie hebben. Daar waar nodig wordt op maat externe kennis en kunde aangetrokken. De nieuwe organisatie koos voor het concept van de formulebibliotheek. In beide organisaties is gekozen voor het implementeren van de formulebibliotheek. Het concept werd landelijk ontwikkeld (en is nog steeds in ontwikkeling) en is voor de fusieorganisatie een concept waar enthousiast mee gewerkt wordt. De formulebibliotheek staat voor een mix van retailprincipes waarvan de positieve effecten op ledental en uitleningen zijn bewezen. De resultaten zijn meetbaar en stuurbaar. Alle medewerkers werken conform het formuleconcept en zijn of worden daarom ook allen getraind in de toepassing van het formuleconcept. Voor een nieuwe organisatie is de training ook een gezamenlijke focus die als een goed middel dient voor: - Ledenbehoud - Als fusieorganisatie de neuzen dezelfde kant op te krijgen - Maatschappelijke relevantie door stijging van leden en hogere uitleencijfers - Motivatie van de medewerker: het effect van gedrag en actie wordt meer zichtbaar en zelfs meetbaar door middel van monitoren en competentiemanagement 7

8 Alle vestigingen zijn of worden in meer of mindere mate gemodelleerd naar het concept van de formulebibliotheek qua inrichting, collectie en communicatie met klanten. 6 De nieuwe organisatie ging voor specialisme en differentiatie We kiezen voor specialisaties binnen onze organisatie. Dat betekent dat medewerkers zich nog meer richten op waar ze goed in zijn. Het betekent dat onze producten en diensten worden vermarkt door specialisten op een deelgebied. We kiezen specialisten die passen bij de programmalijnen. Een medewerker educatie heeft een achtergrond gericht op een doorgaande lijn in taalontwikkeling bij jeugd en is daarmee een inspirerende gesprekspartner voor onderwijsinstellingen. Een medewerker digitale bibliotheek en communicatie heeft een achtergrond in de marketing en heeft vanzelfsprekend affiniteit, kennis en kunde van digitale informatie en social media. Een medewerker formulebibliotheek heeft een opleiding op het gebied van bibliotheekwerk en ontwikkelt zich in de principes van de formulebibliotheek. Iedere medewerker is ambassadeur van de organisatie in zijn volle breedte en vaardig in clicks en bricks, in oud en nieuw. Zo biedt de organisatie iedere klant een inhoudelijke professional. De medewerker wordt aangestuurd door een inhoudelijk deskundig leidinggevende die de ontwikkelingen in zijn programmalijn nauwgezet volgt en inbrengt in de organisatie, als MTlid bijdraagt aan een integrale aanpak en die tevens vaardig is als coachend leidinggevende. Op die manier ontstaat een organisatie die zich doorontwikkeld, gefocust is op de dienstverlening aan de klant, mensgericht en toekomstbestendig is. 7 De nieuwe organisatie stuurde op vakvolwassen professionele medewerkers binnen elke lijn en laag van de organisatie. Dat hield ook in dat in het fusiedocument de filosofie niet volledig was en ook niet beoogde te zijn. Een nieuwe organisatie wordt gecreëerd door de medewerkers. Het MT geeft dit samenspel verder vorm en inhoud. Het bieden van speelruimte is daarbij essentieel. Bovenstaande uitgangspunten en gesprekken met diverse mensen in de organisaties hebben geleid tot onderstaand organigram. Uit de organisatiefilosofie en het organigram zijn vervolgens de functiebeschrijvingen en het formatieplan voortgekomen. Organigram BNF Het in het fusieplan voorgestelde organigram van de nieuwe organisatie was als volgt: Directeurbestuurder Management assistent Leidinggevende formulebibliotheek Assistent leidinggevende formulebibliotheek Leidinggevende educatieve bibliotheek Leidinggevende digitale bibliotheek en communicatie Coordinator formule bibliotheek (Eilanden) Medewerkers formule bibliotheek Medewerkers backoffice Medewerkers educatieve bibliotheek Medewerkers digitale bibliotheek en communicatie 8

9 Functiegebouw en functiebeschrijvingen Het functiegebouw is gebaseerd op: 1. Corebusiness en kwaliteit: specialisten formulebibliotheek specialisten educatie specialisten digitale bibliotheek en communicatie 2. Klantcontacten: Medewerkers zijn gericht op de uitvoering van de landelijke lijnen Gericht op klanttevredenheid en relatiebeheer 3. Platte organisatie, korte lijnen, mensgericht en sturen op resultaten 4. Herkenbaar voor medewerkers, klanten en andere externe partijen 5. Specifieke kennis en kunde wordt op maat ingehuurd, dus geen structurele uren binnen de organisatie en de begroting 6. Digitalisering van dienstverlening en werkprocessen (zie deelproject middelen en systemen) 7. Kostenbewustzijn en een optimale prijs/ kwaliteitverhouding binnen de financiële kaders. Het functiegebouw leidde tot functiebeschrijvingen en een formatieplan. De functiebeschrijvingen zijn eind 2014 nog in concept. De keus om ze voorlopig in concept te houden biedt ruimte aan de leidinggevenden om op basis van de praktijkervaringen de functiebeschrijvingen te voorzien van feedback en interpretatie. Het gesprek met medewerkers hoe de functiebeschrijvingen inhoud wordt gegeven leidt tot een verdieping en doorleving van de functie. Ook moet de vervanging bij afwezigheid van directeur en MT-leden nog afgestemd worden. Halfweg 2015 zal de finetuning zijn afgerond, worden de functiebeschrijvingen vastgesteld en vervolgens up-todate gehouden. De functiebeschrijvingen zijn gebaseerd op: De landelijke functiebeschrijvingen van de formulebibliotheek: coördinator formulebibliotheek, medewerker formulebibliotheek, leidinggevende formulebibliotheek De landelijke functiebeschrijvingen van de bibliotheek op school: medewerker educatie en leidinggevende educatieve bibliotheek. De functiebeschrijvingen van BNOF en BNWF: managementassistent, medewerker backoffice, medewerker digitale bibliotheek, assistent leidinggevende formulebibliotheek. Uiteraard werd de input van gesprekken met verschillende interne deskundigen (medewerkers, MT) meegenomen. Om te toetsen of lokale aanpassingen nog effect hebben gehad op de landelijke waardering zijn alle functiebeschrijvingen door een externe functiewaardeerder volgens de landelijk door werkgevers en werknemersorganisaties overeengekomen systematiek beoordeeld en gewaardeerd. Dit alles tezamen leidde tot onderstaand formatie- en functieoverzicht. Hierin zijn de functies en uren van BNOF en BNWF gescheiden en opgeteld weergegeven. Vervolgens de functies en uren van de fusieorganisatie BNF en het verschil in formatie uren tussen de optelsom van BNOF en BNWF en BNF. Hieruit blijkt dat de fusie een besparing van 74 formatie uren opleverde. In de laatste kolom staat de inschaling van de functie. Bibliotheken Noord Fryslân Uren Uren BNOF + Uren Functie Verschil Functies en formatie BNOF BNWF BNWF BNF schaal Directeur / bestuurder Managementassistent Leidinggevende formule bibliotheek Assistent leidinggevende formule bibliotheek nvt nvt nvt Coördinator formulebibliotheek Medewerker formule bibliotheek Medewerker backoffice Leidinggevende educatieve en digitale bibliotheek nvt Leidinggevende educatieve bibliotheek 20 nvt Medewerker educatie Leidinggevende digitale bibliotheek en communicatie 20 nvt Medewerker digitale bibliotheek en communicatie Huismeester nvt detachering Totaal aan formatieuren

10 Invulling formatie plan Uitgangspunt bij de invulling van alle functies tijdens de reorganisatie van BNWF en BNOF was de juiste man/vrouw op de juiste plek. Die mogelijkheid was ook reëel omdat in beide reorganisaties het functiegebouw verviel en werd vervangen door een nieuw functiegebouw. Hiermee werden de medewerkers herplaatsingskandidaten in de nieuwe functie en beoordeeld aan de hand van de uitgangspunten van het reorganisatieplan. Binnen BNWF leidde dat in 2013 tot het vertrek van beleidsmedewerkers en van uitvoerende medewerkers. Binnen BNOF leidde dat in 2014, vanwege het vervallen van de functies, tot het vertrek van de coördinatoren Jeugd en school, Marketing en communicatie en van de adjunct-directeur. De urenvermindering als gevolg van de fusie werd opgevangen door natuurlijk verloop in de loop van 2014 en begin De nieuwe leidinggevende functies bij BNF werden ingevuld door Doetie de Jager als leidinggevende van de Educatieve bibliotheek en Paulien Schreuder als leidinggevende van de Formule bibliotheek. De functie van leidinggevende van de Digitale bibliotheek werd tijdelijk ingevuld door Aleid Kaijzer. Zij kreeg de opdracht in 2014 een beleidsplan voor de digitale bibliotheek te ontwikkelen. Op basis van het beleid worden vervolgens in 2015 de vacante functies leidinggevende en medewerker digitale bibliotheek ingevuld. De leidinggevende Formulebibliotheek gaf, na een periode van ervaring opdoen, aan de functie Assistent leidinggevende formulebibliotheek anders te willen invullen en de functie te laten vervallen. De beoogde taken en uren zijn nu bij de leidinggevende Formulebibliotheek, de managementassistent en de medewerkers ondergebracht. Om zorgvuldig met de aanstelling van de directeur/bestuurder van de fusieorganisatie om te gaan, voerden beide Raden van Toezicht functioneringsgesprekken. Vervolgens werden beide Ondernemingsraden geïnformeerd over het voornemen Jouke Bethlehem als eerste directeur/ bestuurder van BNF aan te stellen. De OR en adviseerden positief. De raden van Toezicht hebben bij de notaris aangegeven Jouke Bethlehem tot directeur/bestuurder te willen benoemen zodat zijn naam kon worden vermeld in de fusiedocumenten en statuten. De invulling van de formatie van de medewerkers in de 3 lijnen was in de praktijk een samenvoeging van de teams van BNWF en BNOF zoals die tijdens de reorganisatie waren samengesteld. Wel werden contracten op tijdelijke basis gehandhaafd om bewegingsruimte te houden. In 2014 werd nader onderzoek gedaan naar taken en formatie van de backoffice en naar de openingstijden en bezetting van de vestigingen. Per januari 2015 is de formatie in de formulebibliotheek definitief ingevuld met contracten voor onbepaalde tijd. Hiermee is het formatieplan in 2014 volledig gerealiseerd met uitzondering van de vervallen functie van assistent leidinggevende formulebibliotheek en de invulling van de vacatures in de digitale bibliotheek. 10

11 2.3 Middelen en systemen Het deelproject Middelen en systemen was opgedeeld in 3 onderdelen: 1. Financiën & begroting 2. Instrumenten BicatWise (uitleen en catalogus) en Profit (financiën en personeel) 3. Facilitaire diensten en contracten Financiën & begroting. Er is in 2014 een meerjarenbegroting en een balans voor de nieuwe organisatie opgesteld. De meerjarenbegroting laat een resultaat uit gewone bedrijfsvoering voor de jaren 2015, 2016 en 2017 zien van respectievelijk , en Aan de gemeenten wordt voorgesteld om het resultaat vanaf 2016 aan te wenden om, als vervolg op de trajecten voor BNWF en BNOF, ook in de fusieorganisatie beleid, financiering en organisatie in balans te brengen. Concreet betekent het dat het resultaat wordt aangewend om de verschillen in subsidiering tussen BNOF en BNWF en de mate van uitvoering van het overeengekomen beleid te harmoniseren. De mogelijkheid van toepassing van de productbegroting van BNWF is onderzocht. Uit dit onderzoek is gebleken dat deze vooralsnog alleen voor intern gebruik voor de nieuwe organisatie geschikt is. De begroting 2015 werd ingericht volgens de drie beleidslijnen. Omdat de organisatie eveneens volgens die lijnen werd ingericht ontstond zowel intern als extern een bruikbaar middel om inzicht te krijgen in beleid en kosten. De uitgangspunten voor een cashless bibliotheek zijn bepaald en afgestemd. Hiervoor is het uitleenreglement dusdanig aangepast dat dit een afname van de kasstromen tot gevolg had. Ook door centraal in te kopen en deze aankopen financieel af te wikkelen via ideal nam de contante geldstroom af. Daarnaast werd voor alle bibliotheken een betaalautomaat of een pinapparaat aangeschaft en gekoppeld aan de leden- en uitleenadministratie. Daardoor is de fysieke kas in de bibliotheek vervallen, verloopt de kasopmaak per vestiging geautomatiseerd en is de cashless bibliotheek per 1 juli 2014 een feit. Alle werkprocessen zijn geanalyseerd en geüniformeerd. Een aantal processen, die decentraal werden uitgevoerd, worden na fusie centraal in de nieuwe organisatie uitgevoerd. Bijvoorbeeld de telefoonafhandeling via 1 centraal telefoonnummer (geen telefoonverkeer in de vestigingen), inkoop van kantoor- en kantineartikelen en de uitvoering van backoffice werkzaamheden. De belangrijkste geüniformeerde processen in de backoffice zijn mediaverwerking, klantcontact, klantadministratie en de incasso van de contributie, boetes en leengelden. Een deel van deze werkzaamheden werd bij Bibliotheekservice Fryslân ondergebracht. In 2013 was een due diligence onderzoek uitgevoerd door accountant Ernst & Young. Het rapport was reden om de tijd voor een fusie nog niet rijp te achten en de plannen met een half jaar uit te stellen. In 2014 is, voorafgaand aan de fusie, een update van het onderzoek uitgevoerd. De bevindingen kregen nu de waardering van de beide Raden van Toezicht en Ondernemingsraden. Er is onderzoek gedaan naar de consequenties voor de subsidiesystematiek van de 14 gemeentes. Hierover was op gezette tijden overleg met gemeentes om het noodzakelijke draagvlak en afstemming te creëren. Met alle gemeentes werd overeenstemming voor 2015 bereikt en zijn grote vorderingen gemaakt in het harmoniseren van de regels en voorwaarden. Het overleg wordt in 2015 voortgezet. Er werd een nieuw uniform uitleenreglement en tariefstructuur ingevoerd op 1 januari De financiële effecten hiervan zijn doorgerekend en verwerkt in de meerjarenbegroting. Er is een uitleentermijn van 3 weken (i.p.v. 4 weken) ingevoerd. Hierdoor rouleren boeken sneller, krijgen deze een hogere uitleenfrequentie waardoor er minder boekenvoorraad noodzakelijk is. Dit heeft een positief effect op de exploitatie. Ook diende het uitleenreglement als instrument voor het bereiken van de cashless bibliotheek. De consequenties van de invoering van de nieuwe naamgeving zijn in beeld gebracht. Aanpassingen werden doorgevoerd in alle uitingen naar de leden, relaties en leveranciers (briefpapier, briefteksten, website enzovoorts). 11

12 Instrumenten BicatWise en Profit. BicatWise is het uitleen- en catalogussysteem van de Friese bibliotheken van leverancier HKA. Er is onderzoek gedaan naar de integratie van de inrichting van BNWF en BNOF binnen BicatWise. Op basis van dit onderzoek is op 1 juli 2014 de inrichting van BicatWise van BNWF en BNOF geüniformeerd en zijn de 2 administraties zonder problemen geïntegreerd. Er is onderzoek gedaan naar de conversie van het ERP-systeem Profit van leverancier AFAS. Er is uitvoering aan dit onderzoek gegeven met als resultaat dat er vanaf 1 juli 2014 gewerkt wordt met 1 systeem voor de financiële, personeels- en salarisadministratie. Facilitaire diensten en contracten. Binnen het onderdeel Facilitaire diensten en contracten heeft een inventarisatie plaats gevonden op het gebied van: beveiliging en hospitality (telefoon, catering, toegang) werkplek en hygiëne (kantoorinrichting, schoonmaak, kantoorartikelen, repro), huisvesting en vastgoed (gebouwen, belastingen, verzekeringen, gas, water, elektra, data). De uitkomsten van deze inventarisatie gaven een beeld van alle contractuele afspraken op de hierboven genoemde onderdelen. Ook werd de omvang van de bestaande werkplekken in beeld gebracht en is een totaaloverzicht van het vastgoed beschikbaar. Daar waar mogelijk werden contracten samengevoegd en/of zijn nieuwe contracten voor de nieuwe organisatie afgesloten. Dat leidde tot besparingen voor o.a. energie, telefonie en voor de verzekeringsportefeuille. Centrale inkoop van kantoor en kantinematerialen is ingevoerd. Het elektronisch sleutelsysteem maakt het mogelijk dat medewerkers, maar ook schoonmaak, aan 1 geprogrammeerde sleutel voldoende hebben om toegang te krijgen tot hun eigen werkplekken. De kantoorruimtes zijn beoordeeld en ingericht met het best passende meubilair. Dokkum kende de beste kantoorfaciliteiten vanwege de bouw van een kantoorgedeelte voor overhead en bovenlokale diensten gelijktijdig met de verbouw van de bibliotheek in Overhead en media van BNF zijn hier gehuisvest. Franeker is de plek waar de medewerkers financiën zijn gehuisvest. Ook zijn in Franeker flexwerkplekken voor het MT ingericht. Medewerkers educatie zijn vaak op scholen actief; zij beperken hun reistijd door vanuit Dokkum en Franeker te werken. De huisvestingskosten van overhead en bovenlokale diensten in Dokkum en Franeker worden op basis van vierkante meters en inwoneraantal doorberekend aan alle gemeentes. 12

13 2.4 Bestuur en governance Het deelproject Bestuur en governance bestond uit de volgende onderdelen: 1. Juridische consequenties 2. Raad van Toezicht 3. Ondernemingsraad 4. Directie Aanpak op hoofdlijnen. Er werd ten behoeve van het fusieproces een checklist gemaakt wanneer wat door/met wie moet gebeuren en welke besluitvormingsprocedures gevolgd moeten worden om de beide organisaties per met elkaar te kunnen laten fuseren. Daarin werd bijzondere aandacht gegeven aan de rol die de OR en en de RvT s in dit proces spelen. Ook de (interne en externe) juridisch vereiste communicatie kreeg hierin een plaats. De conceptchecklist werd doorgenomen met de notaris. De checklist bleek een handig middel om de voortgang in de ontwikkeling van de vereiste documenten en correcte besluitvormingstrajecten te monitoren. De juridisch vereiste documenten zijn: a. Voorstel tot fusie b. Toelichting als bedoeld in Burgerlijk wetboek 2 art 313 (algemene bepalingen over fusie en splitsing) c. Juridische fusie (incl. statuten) Bijzondere aandacht is geschonken aan de toepassing van de Code Cultural Governance. De Governance Code Cultuur (GCC) geeft richtlijnen voor goed, verantwoord en transparant bestuur van en door culturele instellingen en richtlijnen voor toezicht daarop. De code heeft betrekking op de Nederlandse gesubsidieerde culturele instellingen. De code wint aan belang bij professionalisering en verzakelijking van de culturele sector. Toepassing ervan zorgt voor onderscheid tussen taken en bevoegdheden van directie, bestuur of raad van toezicht. Naast de bestuurders en toezichthouders die baat hebben bij cultural governance, hebben ook betrokkenen zoals overheden, fondsen en sponsors er profijt van vanuit het idee dat een goed functionerend bestuur of raad van toezicht bijdraagt aan betere resultaten. De herziening van de code werd op 14 oktober 2013 aan de minister van OCW aangeboden, zodat de meest actuele stand van zaken in de documenten kon worden verwerkt. Gebruikmakend van de instrumenten die de Governance Code Cultuur daarvoor biedt zijn hulpmiddelen op maat aangeboden aan de RvT s op het gebied van: Het maken en toepassen van een profiel voor de RvT als geheel en voor de individuele leden daarvan, waarbij de bestaande profielen getoetst zijn aan de CCG-richtlijnen Aandachtspunten voor zelfevaluatie van de RvT s Een procedurevoorstel m.b.t. de invulling van de RvT Een rooster van aftreden, dat ingevuld kan worden zodra de samenstelling van de RvT bekend is Een leidraad voor het voeren van functioneringsgesprekken met de directie Een checklist met behulp waarvan de RvT verantwoording in het jaarverslag kan afleggen over de toepassing van de CCG-principes en de Best Practice-bepalingen Relatie met de OR Juridische consequenties Als eerste werd een inventarisatie gemaakt van de juridische onderwerpen die binnen het fusietraject aan de orde moesten komen. Het resulteerde in bovengenoemde checklist wanneer wat door/met wie moet gebeuren en welke besluitvormingsprocedures gevolgd moesten worden om de beide organisaties per met elkaar te kunnen laten fuseren. De formele interne communicatie is in beeld gebracht. De bevoegdheden (informatief, adviserend, instemmingsrecht) van de Ondernemingsraad op grond van de Wet op de Ondernemingsraden en de cao Openbare bibliotheken zijn geïnventariseerd. De bevoegdheden van de Raden van Toezicht zijn op grond van de statuten van de beide organisaties geïnventariseerd. De juridisch niet vereiste interne en externe communicatie met andere partijen dan de OR en RvT was de primaire verantwoordelijkheid van de projectleider. Raad van Toezicht Voor het samenstellen van de statuten werd de notaris een concept aangereikt dat gebaseerd was op de toen geldende Governance Code Cultuur. In verband met het feit dat in oktober 2013 een nieuwe versie van de Governance Code Cultuur is gepubliceerd zijn de documenten voor vaststelling eerst met de nieuwe GCC in overeenstemming gebracht. De definitieve concept versie is via de stuurgroep aan de beide OR en voor advies en aan de RvT s ter goedkeuring voorgelegd. 13

14 Eveneens voor besluitvorming in de nieuwe Raad van Toezicht zijn concepten voor de Raad van Toezicht gemaakt voor een Huishoudelijk reglement, een profiel van de RvT, een handreiking voor (zelf)evaluatie en een opzet voor een rooster van aftreden. Ook zijn notities over bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering, functioneringsgesprekken met de directie, verantwoording door de RvT in het jaarverslag en de relatie met OR gemaakt. Ondernemingsraad Op basis van de WOR werd een notitie opgesteld waarin, vanuit de verantwoordelijkheid van de werkgever, wordt aangegeven hoe de medezeggenschap in de gefuseerde organisatie het beste belegd kan worden; aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan en welke faciliteiten de werkgever daarvoor beschikbaar stelt. Over deze notitie vond tussentijds informeel overleg plaats met de huidige OR en, zodat het uiteindelijke voorstel op draagvlak kon rekenen. De OR en is ondersteuning aangeboden bij de voorbereiding en inrichting van de nieuwe OR in de gefuseerde organisatie. De beide OR en gingen vanaf de fusie per 1 juli gedurende een halfjaar samen en bereidden verkiezingen voor. Per is de nieuwe OR aangetreden. 2.5 Meerwaarde van de fusie Een voorwaarde was dat fusie moest leiden tot een maatschappelijke verankering van de bibliotheek, een betere dienstverlening aan de klant en een organisatievorm waarbij de overhead en bureaucratie zo gering mogelijk zou zijn. Van belang is dat de klant centraal staat. Het moet gaan om de inhoud en niet om de vorm. In dit fusieproces was sprake van: verbetering van de dienstverlening verhoging van de kwaliteit efficiencyvoordelen breder aanbod klantgerichter ruimte voor vernieuwing en verbeteringen betere PR en promotie kwalitatief betere educatieve en culturele activiteiten sturing op prestaties en kwaliteit ontwikkeling van digitale dienstverlening grotere netwerken tot je beschikking naadloze aansluiting op provinciaal en landelijk netwerk en kansen op doorontwikkeling tot een basisbibliotheek Fryslân een kans voor medewerkers om zich te specialiseren en zich daarin hoog te ontwikkelen. Directie Er werd een item opgenomen over de aanstellingsprocedure van de eerste directeur/ bestuurder van de nieuwe stichting BNF. Er is een concept directiereglement opgesteld en beoordeeld door de notaris. Deze zou na de fusie door de nieuwe Raad van Toezicht besproken worden met de directeur/bestuurder en worden vastgesteld ingevolge artikel 5.15 van de statuten van Stichting Openbare Bibliotheken Noord Fryslân. Dat is nog niet uitgevoerd. Als hulpmiddel bij functioneringsgesprekken, maar ook in het geval van een vacature is een functiebeschrijving van de directeur/bestuurder en een profielschets van de raad van bestuur (is directeur/ bestuurder) van de stichting BNF opgesteld. Ook is een model voor een remuneratiecommissie gemaakt. De hoofdtaak van de remuneratiecommissie is het doen van een voorstel aan de Raad van Toezicht betreffende het te voeren beloning en beloningsbeleid van de directeur/bestuurder. Tot slot van de reeks documenten is ten behoeve van het managementteam een concept voor een Managementstatuut opgesteld. 14

15 Er zijn ook risico s en faalfactoren benoemd. Het is erg belangrijk dat: er een eenduidige relatie is tussen fusie en strategie er duidelijkheid is over de noodzakelijke organisatieveranderingen de procesvoorwaarden om de veranderingen mogelijk te maken aanwezig zijn het management tegen de veranderingen is opgewassen er een realistisch besef is van de investering in mensen en middelen en de inverdien periode die aan de meerwaarde voorafgaat voldoende aandacht is voor de wisselwerking tussen inhoud, belangen en mensen en de noodzaak om een aanvaardbaar optimum tot stand te brengen de aandacht voor het proces niet verslapt tijdens de feitelijke integratie, dus na het fusiebesluit. Allemaal zaken die aandacht kregen toen de fusie echt een feit was. Belangrijk werd gevonden dat niet alleen onderzoek werd gedaan naar financiële voordelen of effecten op (vermindering van) personeel van een gefuseerde vorm, maar vooral dat er zou worden geïnvesteerd in de toekomst. Beide elementen hebben voor en na fusie voldoende aandacht gekregen. De resultaten die in 2014 in de praktijk zijn behaald stemmen overeen met de plannen op papier. Op zowel financieel gebied als vanwege de toekomstbestendigheid zijn betrokkenen tevreden over de resultaten van de fusie. 2.6 Samenvatting fusie De beleidsplannen van BNWF en BNOF waren gebaseerd op de wensen van de opdrachtgevers. Dat zijn de gemeenten en de gebruikers. Een organisatie is geen doel, maar een middel dat nodig is om het beleid te vertalen naar de wensen van de opdrachtgevers en de inwoners. Als het beleid wijzigt, moet ook de organisatie beoordeeld worden. Hetzelfde geldt voor de financiële omstandigheden. De juiste balans tussen beleid, financiën en organisatie was en is het uitgangspunt voor de organisatie. Dat doel werd door reorganisatie van de afzonderlijke organisaties BNOF en BNWF behaald. De vraag was of een fusie tussen BNWF en BNOF een meerwaarde biedt aan het realiseren van de afzonderlijke beleidsplannen en afzonderlijke financiële mogelijkheden. De beleidsplannen van BNWF en BNOF geven weer waar het in de toekomst om gaat: anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen, bezuinigingen, drie programmalijnen met aansluiting op landelijke concepten met ruimte voor innovatie. Dat betekent dat, om de beleidsplannen optimaal uit te kunnen voeren, het organigram, functiegebouw en functiebeschrijvingen aan moeten sluiten op de 3 programmalijnen. Beide organisaties kregen door reorganisatie een nieuwe structuur en een nieuw functiegebouw. De overgang naar de fusieorganisatie verliep daardoor zo goed als probleemloos. Uit de onderzoeken in de 3 deelgebieden bleek een stevige winst te behalen voor de klanten door integratie van mensen, middelen, systemen en besturing. Dat werd in 2014 in de praktijk bevestigd. De fusie had als resultaat: Meer volume en meer potentie om in te spelen op toekomstige opdrachten Voldoende ruimte voor innovatie en ontwikkeling van dienstverlening Voldoende ruimte voor harmonisatie van beleid en financiën tussen de werkgebieden van BNOF en BNWF Enige financiële ruimte om het ontstaan van een mogelijk nieuwe onbalans als gevolg van bezuinigingen in de toekomst op te vangen en /of tarieven voor gebruikers laag te houden. De behaalde resultaten in 2014 geven aan dat fusie een goede keuze was om de beleidsdoelstellingen en financiële kaders van gemeenten op bibliotheekgebied dichter bij te brengen. 15

16 3. Beleidsuitvoering De bibliotheek is veel meer dan de zichtbare fysieke openbare gebouwen. BNF onderscheidt 3 lijnen in de dienstverlening: de fysieke, de educatieve en de digitale bibliotheek. De lijnen sluiten aan op de landelijke lijnen. In de toekomst treedt een verschuiving op van het gebruik van de fysieke bibliotheek naar de educatieve en de digitale bibliotheek. Van offline naar de online wereld. BNF is al op die situatie voorbereid. De organisatie kent voor ieder van de 3 lijnen een gespecialiseerd team met een leidinggevende. De 3 leidinggevenden vormen met de directeur het managementteam dat de integrale aanpak coördineert. 3.1 Fysieke bibliotheek In de keuze tussen spreiding en kwaliteit van bibliotheken kiest de klant steeds vaker voor een hogere kwaliteit. Men is bereid daar verder voor te reizen. De keuze voor de toekomst is dan dat de bibliotheken in kernen met een regiofunctie worden opgewaardeerd en bibliotheken in kernen zonder regiofunctie worden gesloten. Met minder, maar kwalitatief goede bibliotheken worden kosten bespaard en blijft het risico op ledenverlies als gevolg van sluiting van vestigingen beperkt. Bovendien neemt de tevredenheid van de inwoners, die al gebruik maken van een bibliotheek die opgewaardeerd wordt, toe. Ook dat is gunstig voor ledenbehoud. Met minder bibliotheken wordt het gebruik sterker dan voorheen bepaald door de mate van mobiliteit van de inwoners. De jeugd van 0 12 jaar is voor vervoer afhankelijk van hun ouders. Daarom wordt in kernen waar geen openbare bibliotheek is de bibliotheek maximaal dichtbij aangeboden in peuterspeelzalen en basisscholen in het eigen dorp. Het staat kinderen uiteraard vrij om ook van openbare bibliotheken in de regionale kernen gebruik te maken. Voor leerlingen in het voortgezet onderwijs is er een bibliotheek in de kern waar de school wordt bezocht. Ten slotte is er voor niet mobiele inwoners een bezorgdienst aan huis. Spreidingsplan Het spreidingsplan in Noord Fryslân is gebaseerd op de plannen die met de gemeenten zijn overeengekomen. Voor BNOF is dat de Regiovisie + aanvulling en voor BNWF is dat het beleidsplan De bibliotheek als TomTom van de kennissamenleving. In het Noordoosten zijn in voorgaande jaren de vestigingen in Kollumerzwaag, Feanwâlden en Hallum gesloten. In december 2014 sloot de bibliotheek in Damwâld. Het verouderde pand in De Westereen wordt mei 2015 vervangen door nieuwbouw. De bibliotheek is dan een onderdeel van een multifunctionele accommodatie en de inrichting is volgens het landelijk ontwikkelde winkelconcept (formulebibliotheek). Op ochtenden is de bibliotheek voor de scholen beschikbaar en op middagen, avonden en zaterdag voor iedereen. In Kollum is de bibliotheek in dorpscentrum De Colle gehuisvest. In combinatie met 2 basisscholen, kinderopvang en dorpscentrum wordt een nieuwe brede school (Integraal Kindcentrum) gerealiseerd. In de tweede fase zal ook voor de 2 scholen voor voortgezet onderwijs nieuwbouw plaats vinden naast dit Kindcentrum. De besluitvorming in de gemeenteraad over de bouw en financiering zijn rond. De volgende stap in de uitvoering is een onderzoek hoe een passend geheel gecreëerd kan worden. De bibliotheken in Surhuisterveen en Dokkum worden heringericht volgens de richtlijnen van de landelijke formulebibliotheek. Van deze aanpassingen profiteren ook de inwoners die al lid zijn in deze bibliotheken. De herinrichting van Surhuisterveen en Dokkum is in 2014 gerealiseerd. In het Noordwesten is in iedere gemeente een vestiging: Harlingen, Franeker, St.-Annaparochie, Dronryp, Stiens, Midsland en Vlieland. Over 2014 zijn de volgende resultaten te melden. In Harlingen bleek uit het collegeprogramma dat het college, dat na de gemeenteraadsverkiezingen op 19 maart 2014 is gevormd, de bibliotheek aan de Voorstraat wenst te behouden. Eerdere plannen rond een verhuizing naar sociaal cultureel centrum Het Vierkant zijn hiermee van de baan. Daarom is onderzoek naar verbeteringen in het huidige historische pand en de invoering van het formuleconcept opnieuw opgepakt. Vervanging van elektra en data, isolatie van vloeren, verplaatsing van 16

17 de liftinstallatie, schilderwerk en vervanging van de inventaris vragen ruim 7 ton aan investeringen. De exploitatie biedt ruimte voor aflossing van een lening. Het verkrijgen van een lening zal vermoedelijk een probleem vormen dat opgelost moet worden. In St.-Annaparochie heeft in 2013 een herinrichting plaats gevonden met bestaande materialen. De kleurstelling van wanden en de signing zal in 2015 worden aangepast. Dorpsbelang Dronryp heeft initiatief genomen om het bibliotheekpand breder inzetbaar te maken voor de gemeenschap. BNF werkt daar van harte aan mee. Renovatie van het voormalige schoolgebouw biedt bovendien kansen voor invoering van het formuleconcept met een grote schilderbeurt van wanden en plafonds, verbetering van de isolatie, vervanging van verlichting, vloerbedekking en inrichting. Het college en gemeenteraad is positief over de ontwikkeling. De verwachting is dat de plannen in 2015 uitgevoerd zullen worden. In Stiens gaat de bibliotheek verhuizen. Het eigen pand wordt overgedragen aan de gemeente en BNF zal ruimte huren in een verbouwd sociaal cultureel centrum De Skalm. In 2014 heeft de planvorming plaats gevonden en heeft de gemeenteraad instemming verleend. De verhuizing vindt april 2015 plaats. Op Vlieland is de eerste paal geslagen voor nieuwbouw van een multifunctioneel gebouw. De bibliotheek krijgt hierin een prominente plaats te midden van kinderen en samenwerkingspartners. In Franeker en Midsland zijn nog geen concrete plannen voor invoer van het concept van de formulebibliotheek. Een probleem in Franeker is het ontbreken van ruimte voor investeringen. Ruimte in de exploitatie is mede door de nu al hoge huisvestingslasten niet te vinden. Openingstijden en collectieomvang Het concept van de formulebibliotheek is meer dan alleen het gebouw en inrichting. Het totaal concept gaat om de schijf van vier: inrichting, assortiment, serviceconcept en marketing en communicatie. In de uitvoering staat in iedere schijf dienstverlening op basis van het gedrag van de klant centraal. De wijze van samenwerking en financiering door de gezamenlijke gemeenten, waarbij niet de gemeentegrenzen maar de inwoner centraal staat, maakt het mogelijk de dienstverlening in de vestigingen tegen de meest gunstige prijs/ kwaliteitverhouding te organiseren. Dat geldt voor de spreiding van gebouwen, maar ook voor de omvang van de collectie en de inzet van personeel. De omvang en de inhoud van de collectie wordt bepaald door het werkelijke gebruik dat leners van vestigingen maken. Dit gaat uit van de regel dat ieder item gemiddeld 6 keer per jaar wordt uitgeleend. Zo ontstaat een goede verhouding tussen keuze en kosten. In 2014 heeft voor het gehele werkgebied een eerste bijstelling plaats gevonden en in 2015 wordt dit verder uitgevoerd. Dat wil zeggen dat de omvang en budget van de collectie per vestiging bepaald wordt door het aantal uitleningen ongeacht uit welke gemeente de lener komt. Voor de financiën betekent dit dat de kosten van de collectie op basis van inwoners worden verdeeld. De selectie van aankopen uit het aanbod vindt wekelijks plaats door een provinciaal collectioneringsteam onder verantwoordelijkheid van Bibliotheekservice Fryslân. Aankoop wordt bepaald door gegevens uit het uitleen- en catalogussysteem per vestiging (de samenstelling van de huidige collectie en het daadwerkelijke gebruik) te koppelen aan het wekelijkse aanbod en het budget. Sanering van de 17

18 collectie vindt in de vestigingen plaats op basis van het werkelijke gebruik en de inhoudelijke en uiterlijke staat van ieder item. Het vervangingspercentage is gebaseerd op een gemiddelde levensduur van 8 jaren (12,5% vervanging). Hetzelfde principe geldt voor de openingstijden. In 2014 is een analyse gemaakt van het aantal uitleningen per vestiging per dagdeel. Op basis van het daadwerkelijke gebruik zijn de openingsuren en de personeelsbezetting (bezetting door 1 of 2 medewerkers) vastgesteld. De bezetting is gebaseerd op een gemiddelde van 75 uitleningen per persoon per openingsuur. Dat is een goede verhouding tussen werkdruk en dienstverlening. Een trend is dat het gebruik van de avondopenstelling afneemt. BNF heeft om die reden een aantal avondopenstellingen beëindigd. Als alternatief voor openingsuren buiten kantoortijden zijn alle vestigingen nu open tot uur (i.p.v of uur) en op zaterdagen van uur. Openstelling op zaterdagen in de 3 steden is van uur. Per zijn onderstaande openingsuren ingevoerd. De 1 of 2 geeft het aantal medewerkers aan. De formatie komt overeen met de begrote gegevens uit het fusieplan. Net als voor de kosten van de collectie, is het reëel dat de personeelsuren ook op basis van inwoneraantal verdeeld worden. Alle openingsuren opgeteld hebben de inwoners in Noord Fryslân keuze uit 305 openingsuren per week. Bezetting vestigingen BNF per dagdeel Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Aantal openingsuren per week Dronryp ,5 Kollum Buitenpost ,5 De Westereen ,5 St.-Anna Franeker Harlingen Stiens Surhuisterveen , Dokkum

19 3.2 Educatieve bibliotheek BNF ontwikkelt in samenwerking met professionele partners een krachtige doorgaande leeslijn voor de jeugd van 0 18 jaar. Als belangrijkste onderdeel werkt BNF al geruime tijd met collecties op school in de kernen waar geen vestiging van de openbare bibliotheek is. De collecties op school kennen een dubbel doel: 1. Een uitleenfunctie die dagelijks bereikbaar is als alternatief voor de openbare bibliotheek die ver(der) weg is en 2. Ondersteuning van onderwijsdoelen rond taal- en leesbevordering. De collecties op school zijn in het noordoosten gestart als beter alternatief voor de bibliobus. In het noordwesten is een tussenstap gemaakt via het concept van de Lytse Bieb. Ons werkgebied telt 120 basisscholen met leerlingen. Op 82 basisscholen in 8 gemeenten heeft BNF nu een collectie media met uitleensysteem op basis van zelfbediening. De gemeenten Harlingen en Leeuwarderadeel kozen ervoor eerst de integratie van peuterspeelzalen en basisscholen tot stand te brengen. Met het doel in de toekomst ook de bibliotheek partij te laten zijn, wordt nu eerst een basis gelegd voor een Kindcentrum/brede school. Als de twee functies allebei goed worden ingevuld ontstaat door de samenwerking tussen gemeenten, basisscholen en bibliotheek een prachtige taalrijke omgeving voor de leerlingen met uitstekende collecties en met professionele begeleiding van de leerlingen. In de taakverdeling is het volgende afgesproken. De bibliotheek is verantwoordelijk voor de collectie, de boekenkasten en een uitleensysteem op basis van zelfbediening. Deze kosten worden gedekt door subsidie van de gemeente. De school is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de benodigde ruimte, het beschikbaar stellen van de leerling gegevens en de begeleiding van de leerlingen. Het uitlenen vindt onder verantwoordelijkheid van de school plaats. Op woensdagmiddag 29 oktober 2014 organiseerde BNF een studiemiddag over het landelijk concept van de Bibliotheek op school. De Bibliotheek op school is een educatieve aanpak voor het basisonderwijs dat zich richt op leesbevordering, leesplezier, taalontwikkeling en mediawijsheid. Het bestaat uit meerdere, flexibel in te zetten bouwstenen die scholen, bibliotheken en gemeenten in staat stellen samen en op structurele wijze lezen en mediawijsheid in het primair onderwijs te stimuleren. De conferentie vormde een start van de nieuwe opzet van de Educatieve bibliotheek op basis van de collecties op school. In 2014 is, mede op basis van de studiemiddag, een businessplan ontwikkeld. Daarin is als doelstelling geformuleerd: Kostendekkende invoering van het concept van de Bibliotheek op school in alle basisscholen in het werkgebied van BNF. Inmiddels hebben 21 basisscholen een 3-jarig contract getekend voor afname van het complete pakket uit het businessplan. Voor baby s en hun ouders is in samenwerking met de gemeenten Boekstart in alle vestigingen en gemeenten gerealiseerd. Consultatiebureaus schenken met regelmaat aandacht aan taalontwikkeling en brengen hierbij de dienstverlening van de bibliotheek onder de aandacht. Boekstart in de Kinderopvang is de verbindende schakel tussen Boekstart en de Bibliotheek op school. Momenteel zijn er 6 locaties binnen BNF waar dit landelijke concept is ingevoerd. Er wordt gewerkt met 9 groepen. In 2015 wordt samen met de Kinderopvang bekeken welke locaties nog meer in aanmerking kunnen komen. De bibliotheek biedt leesprogramma s aan als Boekenpret, Kinderjury, Vakantielezen, Kilometerlezen en kent feestelijke programma s als de Nationale Voorleesdagen, Tomke en de Kinderboekenweek. De bibliotheek ondersteunt meertalig onderwijs. Het Voortgezet Onderwijs krijgt tegen kostprijs alternatieven aangeboden. Binnen de doorgaande landelijke lijn bieden we Biebsearch. Biebsearch is een kruisbestuiving tussen de wereld van het onderwijs en de bibliotheek. Binnen dit project werkt een onderwijsinstelling samen met de bibliotheek aan nieuwe diensten en werkvormen om leerlingen te ondersteunen bij hun studie en docenten te ondersteunen bij hun lespraktijk. Hierbij wordt nadrukkelijk gekeken naar de lokale wensen en behoeften van de onderwijsinstelling. Een wezenlijk onderdeel is dat de bibliotheek al haar digitale diensten rechtstreeks onderbrengt in de elektronische leeromgeving (ELO) van de scholieren. Hierdoor krijgen de leerlingen in één omgeving toegang tot zowel het lesmateriaal van hun onderwijsinstelling als de informatie van de bibliotheek. Tot dusverre zijn we er (nog) niet in geslaagd Biebsearch te verkopen. Wel zijn de leerlingen van de AMS Franeker en van de Simon Vestdijk in Harlingen collectief lid van de bibliotheek. 19

20 In de regio Noord heeft de bibliotheek eind 2014 op ruim 100 locaties (82 basisscholen, 23 peuterspeelzalen en kinderopvang) bibliotheekpunten actief. Leidsters en onderwijzers begeleiden de kinderen. Uiteraard blijven ook alle vestigingen vrij toegankelijk voor iedereen. Er is voor kinderen tot en met de basisschool dan ook sprake van een fijnmazig netwerk met een kwalitatief prima dienstverlening met de potentie voor meer. Hiermee spelen we actief in op leesbevordering, leesplezier en taalontwikkeling. Dat zijn belangrijke doelstellingen in gemeentelijk beleid. 3.3 Digitale bibliotheek In 2014 werkte BNF aan een beleidsplan voor de digitale bibliotheek en communicatie waarmee we beogen stichting Openbare Bibliotheken Noord Fryslân in de digitale wereld sterker te positioneren en te verankeren. Met dit plan wordt de trilogie van beleid voor formule, educatieve en digitale bibliotheek voltooid. Eind 2014 was het plan in concept klaar. Kern beleidsplan Onze maatschappij verandert. We maken een informatie/technologische revolutie mee die een grote impact heeft op de maatschappij en dus ook op de openbare bibliotheek. Waar vroeger alles in de vorm van piramidevormige organisaties en top-down was geregeld, vindt nu langzamerhand een verschuiving plaats naar digitale netwerken. Deze netwerken kennen veelal geen grenzen zoals een organisatie die wel kent. Digitale technieken zijn ook essentieel in de marketing van diensten en producten. De 5 P s van de fysieke wereld (product, prijs, plaats, personeel en promotie) maken plaats voor de 3 R s van de digitale wereld (reputatie, relatie en ruil). Door de enorme keuze in (vrije) tijdsbesteding is bibliotheekgebruik niet meer zo vanzelfsprekend als in het verleden het geval was. De bibliotheek moet fysiek en digitaal zichtbaar zijn. Regelmatig en zinvol contact met de gebruikers is essentieel in het behoud en de werving van leden. Marketing is in toenemende mate belangrijk. Persoonlijk contact bleek in 2014 positieve effecten te hebben in de communicatie rond de sluiting van vestigingen en in het motiveren van het gebruik van alternatieven. Digitale bibliotheek Door de grote maatschappelijke ontwikkelingen ontstaat er een nieuwe netwerksamenleving waarin de burger meer en meer de mogelijkheid en keuzevrijheid heeft om zelf te bepalen hoe, wanner en waar hij/zij kennis en informatie vandaan haalt en wie hij/zij in het persoonlijke netwerk opneemt. Organisaties zoals bibliotheken hebben hierin niet meer vanzelfsprekend een plaats. Als het de openbare bibliotheek lukt om onderdeel uit te maken van het persoonlijke netwerk van een burger dan heeft een bibliotheek ook in de toekomst bestaansrecht, anders niet meer. Dienstverlening zal zich verplaatsen naar digitale kanalen. Toch zullen onze (toekomstige) leden altijd de behoefte voelen naar een fysieke plek te gaan om kennis op te doen, te vergaren en te delen. Beide domeinen zullen niet los van elkaar, maar aanvullend op elkaar gaan functioneren. Een bibliotheek zal steeds meer een fysieke en digitale plaats worden waar mensen elkaar ontmoeten, kennis delen, studeren of werken, een cursus volgen, media of andere technologieën proberen, advies vragen en krijgen etc. De relevantie van de bibliotheek verschuift van een meer traditionele boekenbibliotheek naar een content-bibliotheek. Het gaat om inhoud in nieuwe verschijningsvormen. De traditionele bibliotheekfunctie in digitale verschijningsvorm (o.a. e-books) wordt onder landelijke regie gerealiseerd. Daarnaast biedt de content-bibliotheek naast boeken (fysiek en digitaal) nieuwe vormen van dienstverlening aan vanuit haar informatieprofessionalisme. Leden en communicatie De bibliotheek beschikt over een grote hoeveelheid klantinformatie. Met deze data kunnen we veel meer doen. Door middel van hedendaagse online kanalen als een website, social media en mobiele apps is het informeren van de doelgroep nog meer te verbeteren. In 2014 is de website van BNWF en BNOF voor het brede publiek geïntegreerd en vernieuwd op basis van het landelijke format. Maar dat is niet voldoende. Sterker: het is tegenwoordig mogelijk en wenselijk om de doelgroep op het juiste moment, op het juiste device en met een relevante boodschap te bereiken. Kennis en data worden ontsloten en via het internet beschikbaar gesteld. Medewerkers beantwoorden binnen online netwerken vragen en peilen behoeftes. Op deze manier springt de bibliotheek sneller en adequater in op zaken. We hebben als BNF genoeg middelen om te weten wie onze leden zijn en waar hun interessegebied liggen. Hier gaan we veel meer op sturen. Uitdragen dat leden waardevol zijn. Sturen op cijfers en informatie die wij hebben via onze database en vervolgens leden benaderen met info die voor hun van belang is/kan zijn. We starten in 2015 met een ledenmanagementsysteem waarin we invulling geven aan alle fasen van de klantlevenscyclus. 20