Fusiedocument en Statuten

Transcriptie

1 Fusiedocument en Statuten Emmeloord, september 2008

2 Inhoud Voorwoord 1. Inleiding 2. Het fusieproces 3. Strategische overwegingen voor fusie 4. Beleidsvoorstellen 5. Bestuurlijke organisatie nieuwe stichting 6. Besluitvorming 7. Lijst van gebruikte afkortingen Bijlagen: Bijlage 1: Intentieverklaring Bijlage 2: Identiteit - Katholieke en oecumenische identiteit - Openbaar karakter Bijlage 3: Voorgenomen besluiten - Stichting Christophorus - Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder Fusiedocument

3

4 Voorwoord Het is al weer enige jaren geleden, dat de voorzitters van de drie onderwijszuilen voor het basisonderwijs elkaar opzochten om te praten over de onderlinge relatie en samenwerking. Niet zo vreemd, want we wonen, leven en werken immers in het zelfde gebied en hebben een gemeenschappelijk doel. We helpen kinderen in hun ontwikkeling tot zelfstandige en gelukkige mensen die hun talenten zo optimaal mogelijk weten te gebruiken. Er zijn natuurlijk ook verschillen. Deze zitten in de levensbeschouwing en de manier waarop we ons doel bereiken. Dit zijn waardevolle verschillen omdat geen mens hetzelfde is. Pure rijkdom dus, die we moeten koesteren en niet uitvlakken of verspillen. Dit laatste zagen we natuurlijk wel soms gebeuren. Met name in de dorpen, waar aanvankelijk alle denominaties vertegenwoordigd waren, zijn in de loop der jaren nog al eens scholen opgeheven omdat ze te klein werden. Jammer voor de kinderen en ouders van de sluitende school die in hun dorp niet meer het identiteitsgebonden onderwijs kunnen volgen waar ze voor gekozen hadden. De belangrijkste vraag van het overleg was dus hoe we identiteitsgebonden en kwalitatief goed onderwijs kunnen continueren in met name de dorpen van de Noordoostpolder zonder dat de onderlinge concurrentie tussen de zuilen dit belemmert. Deze vraag wordt nog actueler nu we zien dat de bevolking van de polder niet langer groeit maar kleiner wordt. Daarmee zullen dus ook de leerlingenaantallen teruglopen. Vanuit deze vraag hebben we toentertijd besloten om met elkaar verder te praten over de onderlinge samenwerking. Helaas heeft de Vereniging Christelijk Primair Onderwijs (VCPO) aangegeven op dat moment niet in het onderzoek mee te gaan om eigen bestuurlijke redenen. Wat ons betreft blijft deelname van de VCPO zeker een goede optie voor de toekomst. Op basis van een langdurig gefaseerd vooronderzoek hebben Stichting Christophorus en Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder geconcludeerd dat een besturenfusie de meest effectieve vorm van samenwerking is om identiteitsgebonden en kwalitatief goed onderwijs ook in de dorpen te kunnen continueren. In december 2006 hebben de besturen daarom een intentieverklaring getekend waarin ze aangeven te willen fuseren, tenzij uit verder onderzoek blijkt dat er onoverkomelijke redenen zijn die deze besturenfusie onwenselijk zouden maken. Nu is het zover. Het fusieonderzoek is afgerond. Het was een pittig en soms ook emotioneel beladen onderzoek. Zeker wanneer het identiteit of personele zaken betrof. Het was in ieder geval een onderzoek waaraan vele mensen zoals bestuursleden, directeuren, leerkrachten, (G)MR-leden, identiteitsbegeleiders en overige betrokkenen hard hebben gewerkt. Het resultaat mag er zijn. Er ligt een degelijk en kwalitatief uitstekend fusiedocument met een duidelijke conclusie. Als stuurgroep hebben we er alles aangedaan om het zo helder, volledig en transparant mogelijk op te schrijven. We hopen dan ook dat u dit herkent en de conclusies kunt onderschrijven. Dit lijkt ons een goede garantie dat we ook in de toekomst identiteitsgebonden en kwalitatief goed onderwijs kunnen blijven aanbieden. Een prachtig nieuw doel. De stuurgroep Fusiedocument

5 1. INLEIDING In dit fusiedocument wordt verslag gedaan van het onderzoek naar de mogelijkheden en gevolgen van een besturenfusie tussen de Stichting Christophorus te Emmeloord en de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder te Emmeloord. Dit document markeert het eindpunt van een traject waarbij onderzocht is of een besturenfusie meerwaarde heeft, mogelijk en haalbaar is en wat de voorwaarden zijn voor een succesvolle start van de nieuwe organisatie. Aan de hand van dit fusiedocument moeten de Raad van Toezicht van de Stichting Christophorus en het bestuur van de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder in staat zijn een verantwoord besluit te nemen over de voorgenomen besturenfusie. 1.1 Begripsbepaling Besturenfusie In het onderwijs worden termen als bestuurlijke fusie, besturenfusie en juridische fusie vaak door en naast elkaar gebruikt. Als in dit fusiedocument gesproken wordt over besturenfusie wordt daarmee bedoeld een bestuursoverdracht zoals opgenomen in de artikelen 49 en 56 van de Wet Primair Onderwijs. De besturen van de beide stichtingen kiezen er voor om een nieuwe stichting in het leven te roepen, waaraan de beide besturen de instandhouding van hun scholen overdragen. Bestuur en bovenschools management De Stichting Christophorus heeft een ander bestuursmodel (Raad van Toezicht en College van Bestuur) dan de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder (bestuur en bovenschoolse directeur). Als in dit document gesproken wordt over besturen wordt daarmee voor de Stichting Christophorus de Raad van Toezicht bedoeld en voor de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder het bestuur. Met bovenschools management wordt voor de Stichting Christophorus het College van Bestuur bedoeld en voor de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder de bovenschoolse directeur. 1.2 Leeswijzer Na hoofdstuk 1, de inleiding, wordt in hoofdstuk 2 het verloop van het proces om te komen tot een besturenfusie beschreven. Hoofdstuk 3 beschrijft de strategische overwegingen voor een besturenfusie, gebaseerd op het vooronderzoek (d.i. het meerwaarde- en haalbaarheidsonderzoek). In hoofdstuk 4 worden de beleidsvoorstellen van de stuurgroep voor de nieuwe situatie na de besturenfusie gepresenteerd, die gebaseerd zijn op het onderzoek van de werkgroepen en de daarop volgende gesprekken met de diverse geledingen. Hoofdstuk 5 geeft de bestuurlijke organisatie weer van de nieuwe stichting. De wijze van besluitvorming wordt tot slot in hoofdstuk 6 uitgewerkt. Fusiedocument

6 2. HET FUSIEPROCES Het fusiedocument is het resultaat van onderzoek in verschillende stappen: 1. Een onderzoek naar de meerwaarde van bestuurlijke samenwerking van beide organisaties. 2. Een haalbaarheidsonderzoek op hoofdlijnen. 3. De bevindingen van de werkgroepen, die zijn vastgelegd in het onderzoeksrapport bestaande uit de zes deelrapporten. Op basis van deze werkzaamheden is daarna het fusiedocument samengesteld. Het fusiedocument is de basis voor de besluitvorming van de beide besturen; het behoeft de instemming van de beide (G)MR-en. Het fusieproces eindigt bij de besluitvorming en de implementatie van de besturenfusie. Hierna volgt een toelichting op de verschillende stappen van het fusieproces. 2.1 Meerwaardeonderzoek (2005) In maart 2005 is het Bureau Katholiek Onderwijs (BKO) benaderd door beide besturen met het verzoek te adviseren over de mogelijkheden van bestuurlijke samenwerking. De besturen hebben het BKO, in de persoon van mevrouw G. van den Boomen, opdracht gegeven de aanleiding en verwachtingen ten aanzien van samenwerking te inventariseren, de meerwaarde van bestuurlijke samenwerking te onderzoeken en daarover te rapporteren. De conclusies van dit onderzoek leidden tot de volgende belangrijke, gezamenlijk gedeelde uitgangspunten voor bestuurlijke samenwerking: - Bij bestuurlijke samenwerking moet de eigen identiteit van iedere denominatie gewaarborgd zijn. - Bestuurlijke samenwerking moet leiden tot het bevorderen van de kwaliteit van onderwijs - Bestuurlijke samenwerking moet de continuïteit van het aanbod van het basisonderwijs in elke kern bevorderen. Op grond van dit onderzoek hebben beide besturen hun medewerking verleend aan een vervolg van het onderzoek, het zogeheten haalbaarheidsonderzoek. Een onderzoek waarin op diverse terreinen dieper is ingegaan op de situatie van de beide stichtingen en gekeken is naar de gevolgen van bestuurlijke samenwerking. 2.2 Haalbaarheidsonderzoek (2006) Dit haalbaarheidsonderzoek is in 2006 uitgevoerd. Op hoofdlijnen is onderzocht of structurele samenwerking tussen beide stichtingen mogelijk is en of dit geen onoverkomelijke problemen oplevert. In dit onderzoek zijn meerdere samenwerkingsvormen onderzocht: overeenkomst, federatie, coöperatie en besturenfusie. Er is voor een besturenfusie gekozen omdat dit de meest vergaande vorm van samenwerking betreft, waarbij er geen extra bestuurslaag wordt gecreëerd. Andere bestuursvormen houden een mate van vrijblijvendheid in zich. Dat speelt vooral bij cruciale momenten van besluitvorming. Een besturenfusie biedt door zijn definitievere vorm de meeste garanties en mogelijkheden om de beoogde doelstellingen te bereiken. Fusiedocument

7 De haalbaarheidsrapportage verscheen in september 2006 en gaf de beide besturen voldoende vertrouwen om samen een intentieverklaring tot een besturenfusie te tekenen. Deze is door de beide voorzitters ondertekend op 20 december 2006 (bijlage 1). De besturen hebben daarin aangegeven een nader onderzoek in te willen stellen met als doel een besluit te kunnen nemen tot een besturenfusie. 2.3 Onderzoeksrapport (2007) De besturen van de stichtingen hebben voor dit nadere onderzoek een stuurgroep en zes werkgroepen geformeerd, te weten de werkgroep Identiteit, de werkgroep Financiën, de werkgroep Organisatie & Management, de werkgroep Personele zaken, de werkgroep Materiële zaken & Huisvesting en de werkgroep Onderwijs. In de werkgroepen zijn deskundigen van binnen en buiten de beide organisaties opgenomen. De stuurgroep heeft voor deze vorm gekozen vanuit de opvatting dat door de expertise van de werkgroepleden de kwaliteit wordt bevorderd. Voor het bespreken van het door iedereen als zeer belangrijk ervaren onderwerp identiteit is een brede groep samengesteld van bestuursleden, bovenschoolse managers, directeuren, personeelsleden en leden van de beide (G)MR-en met ondersteuning van identiteitsdeskundigen van beide richtingen. Na het tot stand komen van het onderzoeksrapport is het rapport van de werkgroepen aan alle geledingen toegestuurd om op te reageren. Naar aanleiding van deze reacties is de stuurgroep (c.q. een delegatie van de stuurgroep) met alle geledingen bewust in gesprek gegaan over de gestelde vragen en gemaakte opmerkingen, om te luisteren en te leren, maar ook om - voor zover nodig - adequate informatie te geven. 2.4 Fusiedocument (2008) De stuurgroep heeft zich, naast een aantal praktische zaken, vooral gericht op het aansturen van de werkgroepen, het informeren van en communiceren met de betrokkenen in de beide organisaties en de bestuurlijke organisatie van de nieuwe stichting. De stuurgroep heeft de rapportages van de werkgroepen en de reacties van alle geledingen daarop bestudeerd en verwerkt. De stuurgroep doet in dit fusiedocument voorstellen voor het inrichten van de nieuwe organisatie op de verschillende terreinen, waarbij de stuurgroep zich heeft beperkt tot de zaken die vóór de daadwerkelijke besturenfusie geregeld moeten zijn. 2.5 Besluitvormingsfase Aan de hand van dit fusiedocument en de bijbehorende statuten moeten de Raad van Toezicht van de Stichting Christophorus en het bestuur van de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder in staat zijn een verantwoord besluit te nemen over de voorgenomen besturenfusie. Nadat beide besturen het voorgenomen besluit tot een besturenfusie hebben genomen, wordt het fusiedocument ter instemming voorgelegd aan de beide (G)MR-en. Met de NKSR en het bisdom Groningen- Leeuwarden is overleg geweest over de voorgenomen besturenfusie. Verder is met de gemeente, lopende het fusietraject, overleg geweest en zijn afspraken gemaakt voor de besluitvorming in de gemeenteraad over de besturenfusie van de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder met de Stichting Christophorus. 2.6 Implementatiefase Na positieve besluitvorming door betrokkenen (zie 2.5) volgen alle praktische werkzaamheden om te komen tot de implementatie van de besturenfusie. Fusiedocument

8 3. STRATEGISCHE OVERWEGINGEN VOOR EEN BESTURENFUSIE Aanleiding voor de Raad van Toezicht van de Stichting Christophorus en het bestuur van de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder om de mogelijkheden en meerwaarde van structurele samenwerking te onderzoeken, was de gedachte dat een besturenfusie de beste garantie is voor goed, katholiek onderwijs in katholieke scholen, oecumenisch onderwijs in oecumenische scholen en openbaar onderwijs in openbare scholen in alle dorpskernen. Verder is het de wens van de beide besturen om op termijn te komen tot één krachtig schoolbestuur (incl. de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs) voor het Primair Onderwijs in de Noordoostpolder en omgeving. Door de keuzes die gemaakt zijn bij het ontstaan van de Noordoostpolder zijn er relatief veel kleine scholen in de dorpen. Dit geldt zowel voor het bestuur van de Stichting Christophorus als voor het bestuur van de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder en het bestuur van de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs. De leerlingenaantallen van de scholen in de dorpen gedragen zich als communicerende vaten. Daarnaast hebben de scholen met een golfbeweging in leerlingaantallen te maken door de generatiegebonden bevolkingsopbouw in de Noordoostpolder. Op dit moment heeft de regio te maken met de landelijke trend van dalende leerlingenaantallen in het primair onderwijs. Daarnaast krimpt het aantal inwoners van de gemeente Noordoostpolder in de komende 15 jaar. Dit zal een extra daling van het leerlingenaantal tot gevolg hebben. In de afgelopen jaren zijn onder het katholiek bestuur drie katholieke scholen verdwenen. Twee van deze scholen zijn opgeheven. Dit kwam omdat er te weinig katholieke leerlingen waren. De leerlingen van deze scholen zijn opgenomen in de plaatselijke openbare school. De derde school is opgeheven onder gelijktijdige samenvoeging met de protestants christelijke basisschool, die als oecumenische school is verdergegaan. Ook voor deze katholieke school waren te weinig leerlingen aanwezig in het dorp. Twee jaar geleden dreigde de katholieke school in Creil onder de opheffingsnorm te komen. Met veel inspanning van het bestuur, team en ouders is het gelukt de school weer toekomstperspectief te geven. De Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder moest in 2001 de openbare school in Espel opheffen vanwege een te laag leerlingenaantal. Tot slot is geconstateerd dat volgens de regelgeving over planning (stichten) van scholen in de Wet Primair Onderwijs (WPO) het stichten van een school in de nieuwe wijk Emmelhage in Emmeloord voor het katholiek onderwijs niet tot de mogelijkheden behoort. Voor het openbaar onderwijs is er op basis van de huidige leerling-prognoses een kleine kans dat het stichten van een school wel mogelijk is. Het bestuur van de gefuseerde stichting heeft volgens de wettelijke planningsystematiek naar alle waarschijnlijkheid een voldoende hoog deelnamepercentage om een nieuwe (openbare) school te kunnen stichten. In 2003 en 2004 hebben de besturen van de Stichting Christophorus, de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder en de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs met elkaar gesproken over samenwerking. In mei 2004 heeft het bestuur van de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs aangegeven nog bezig te zijn om haar eigen bestuur te professionaliseren. Meedoen in een haalbaarheidsonderzoek was voor het bestuur van de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs op dat moment te prematuur. Daaropvolgend is besloten door de besturen van Stichting Christophorus en Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder het onderzoek naar de mogelijkheden van een besturenfusie toch te vervolgen, waarbij de deur open blijft voor het bestuur van de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs om zich op termijn aan te sluiten. Over het verdere verloop van het fusieproces is en Fusiedocument

9 wordt de Vereniging voor Christelijk Primair Onderwijs op de hoogte gehouden. Voor de besturen van de Stichting Christophorus en de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder spelen vervolgens een drietal belangrijke uitgangspunten voor een besturenfusie, die naar voren zijn gekomen uit het vooronderzoek (d.i. het meerwaarde- en haalbaarheidsonderzoek) alsmede uit het onderzoek van de werkgroepen: De eigen identiteit van iedere denominatie i.c. het katholiek en oecumenisch onderwijs en het openbaar onderwijs, moet in een besturenfusie gewaarborgd zijn. Een besturenfusie moet leiden tot het bevorderen van de kwaliteit van onderwijs. Een besturenfusie moet de continuïteit van het aanbod van het basisonderwijs in elke kern bevorderen. 3.1 Waarborgen van de eigen identiteit van iedere denominatie en het openbaar karakter van het openbaar onderwijs Omdat bij een bestuurlijke samenwerking sprake is van twee organisaties met verschillende signatuur (katholiek/oecumenisch en openbaar), vinden beide besturen identiteit en behoud daarvan een belangrijk onderwerp, waaraan zorgvuldig en nadrukkelijk aandacht is geschonken. Het behoud van de identiteit van de bestaande katholieke, oecumenische en openbare scholen is vastgelegd en ook voor de toekomst verankerd in de nieuwe organisatie: door waarborgen voor identiteit van de katholieke, oecumenische scholen en waarborgen voor het openbaar karakter van de openbare scholen op te nemen in de statuten van de nieuwe stichting; door afspraken te maken over de samenstelling van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur; door specifieke identiteitsgebonden eisen te stellen in het benoemingsbeleid; door identiteitsbegeleiding voor alle scholen te regelen; door kaders voor de identiteit van de katholieke en oecumenische scholen en het openbaar karakter van de openbare scholen op te stellen; door het instellen van twee identiteitscommissies, één commissie voor de katholieke en oecumenische en één commissie voor de openbare scholen die de identiteit en het openbaar karakter binnen de nieuwe stichting zullen waarborgen en het samenwerkingsbestuur hieromtrent geregeld van advies zullen voorzien; door structurele contacten te onderhouden met de plaatselijke katholieke en protestants-christelijke geloofsgemeenschappen. Een belangrijke reden voor de besturenfusie is om de mogelijkheid te waarborgen om in de kernen van de Noordoostpolder de ouders een keuze te blijven bieden. Alleen indien een school van één van de richtingen onder de absolute wettelijke opheffingsnorm komt (minder dan 23 leerlingen), worden de wettelijke mogelijkheden nagegaan voor verdere continuering van het onderwijsaanbod. Fusiedocument

10 3.2 Het bevorderen van de kwaliteit van het onderwijs Onderwijs Het voeren van een verantwoord onderwijskundig beleid vraagt om een goed systeem van kwaliteitszorg. Vanuit een professionele aanpak vindt integrale aansturing plaats. Concreet wordt bij een besturenfusie gedacht aan de volgende zaken die de kwaliteit kunnen verhogen: het uitwisselen van expertise en het samenvoegen van taken op bovenschools management- en stafniveau kan een professionele aansturing van het onderwijs waarborgen; het inhuren van externe ondersteuning; het in dienst nemen van specialisten, zoals ambulante begeleiding, orthopedagoog/schoolbegeleider, bovenschoolse functionarissen (IB, ICT, studenten- en startende leerkrachtenbegeleiding); door samenwerking kan het huidige kwaliteitsniveau van scholen beter worden vastgehouden en door uitwisseling in beide stichtingen worden uitgedragen. Scholen kunnen daardoor groeien in kwaliteit. Te denken valt aan: intervisie tussen directeuren, collegiale consultatie tussen leerkrachten, uitwisseling van expertise van IB-ers, scholing ICT-ers, gezamenlijke scholing, incompany-training; binnen het nieuwe bestuur kennen de beide stichtingen samen meer scholen met verschillende onderwijsconcepten, die elkaar kunnen inspireren; doordat personeelsleden binnen één stichting elkaar beter leren kennen zal het gemakkelijker zijn om kennis van verschillende onderwijsconcepten beschikbaar te stellen aan elkaar; het samen delen van de expertise, opgedaan in Okido (tijdelijke opvangvoorziening); het delen van de expertise vanuit de Plusklas, zoals die is opgezet door het bestuur Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder; voor het voeren van een goed beleid in het kader van passend onderwijs is een krachtig schoolbestuur met meer leerlingen in de regio gewenst. Dit geeft meer mogelijkheden om adequate voorzieningen voor zorgleerlingen te realiseren. Personeel De kwaliteit van het onderwijs wordt grotendeels bepaald door vakkundige en geïnspireerde leraren. Met het aantal scholen 27 scholen na de besturenfusie heeft hetbestuurmeerdan200formatieplaatsen.bijeennatuurlijkverloopvan2à3% jaarlijks is er in dat geval sprake van een vacatureruimte van circa 5 fte; dit geeft meer mobiliteitsmogelijkheden dan op dit moment. Ook biedt een bestuurlijk grotere schaal perspectieven voor het personeelsbeleid met adequate inzet van IPB-instrumenten zoals carrièreplanning, loopbaanbegeleiding, vervangingspool, na- en bijscholing, enz.. Goed werkgeverschap kan een pré zijn om nieuw, kwalitatief goed personeel blijvend aan de organisatie te binden. Eén organisatie die twee keer zo groot is dan de huidige twee organisaties biedt hiertoe een betere garantie. Ook is het mogelijk specialistische functies en taken in te voeren, waardoor het carrièreperspectief toeneemt. We denken hierbij aan functionarissen op het gebied van ICT, interne begeleiding en op het gebied van begeleiding van personeel. Uiteraard zal het bestuur zich inspannen om binnen de wettelijke kaders het huidige en toekomstige personeel zoveel mogelijk te benoemen aan een school met de identiteit onderscheidenlijk het openbaar karakter van hun voorkeur. Dit gebeurt op basis van benoemingsbeleid waarin de criteria worden vastgelegd voor werken aan openbare scholen en aan katholieke en oecumenische scholen. Fusiedocument

11 Organisatie De grootte van een optimale bestuurlijke schaal is niet exact aan te geven. Op basis van ervaring hanteert de Bond KBO als vuistregel 20 à 25 scholen met minimaal 2000 à 3000 leerlingen als voldoende basis voor een autonoom bestuur. Het besturen van scholen heeft zich ontwikkeld tot een vak waarvoor naast tijd, voldoende kennis en vaardigheden nodig zijn. Beide besturen verschillen op dit moment qua bestuursstructuur en -vorm. De Stichting Christophorus heeft onlangs gekozen voor het model met een College van Bestuur en een Raad van Toezicht. De Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder kent een toezichthoudend bestuur. Beide besturen zijn van mening dat, gelet op de toenemende complexiteit, naar een passende eigentijdse wijze van besturen en toezicht in het onderwijs moet worden gezocht. Door de grotere schaal behoort versterking van bovenschools management met expertise op het gebied van bijvoorbeeld personeelszaken en financiën tot de mogelijkheden, waardoor tevens de kwaliteit van besturen van scholen kan toenemen. Daarnaast is een nieuw bestuur een sterkere speler in het overleg met gemeenten, Pabo s en overige instellingen. Financiën De besturen zien mogelijkheden voor inverdieneffecten (efficiency) bij een grotere bestuurlijke schaal. In dat geval zijn kostenvoordelen te behalen, waarbij uit het onderzoek ondermeer naar voren is gekomen dat: door het samenvoegen van twee stafbureaus en de keuze voor één administratiekantoor besparingen kunnen worden gerealiseerd op het gebied van huisvesting, personeel en organisatie; betere contracten voor bijvoorbeeld gebouwenonderhoud, onderwijsleermiddelen, schoonmaak, beveiliging en dienstverlening van het administratiekantoor e.d. kunnen worden afgedwongen. Na de invoering van de lumpsumfinanciering wordt duidelijk dat het Ministerie van OC&W budgetten niet of nauwelijks verhoogt, terwijl de kosten toenemen bij grotere risico s dan voorheen. Dat brengt besturen er toe blijvend te zoeken naar efficiencyvoordelen. Het werken vanuit een grotere omvang geeft schaalvoordelen en maakt het behalen van efficiencyvoordelen eerder mogelijk. Hierdoor komen meer middelen vrij voor het primaire proces, te weten het onderwijs. Risicospreiding Tot slot zijn risico s op grotere schaal makkelijker op te vangen. Gekoppeld aan de lumpsumfinanciering hevelt de overheid steeds meer financiële verantwoordelijkheden over naar de schoolbesturen. We denken daarbij aan het eigen risicodragerschap van het vervangingsfonds (VF), WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen) en de WGA (Regeling werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikten). Fusiedocument

12 3.3 Het bevorderen van de continuïteit van het aanbod van het basisonderwijs in elke kern Geschiedenis In de loop der jaren is in alle dorpen in de Noordoostpolder een onderwijsaanbod geweest vanuit de katholieke-, protestants-christelijke- en openbare scholen. Bij tijd en wijle echter zijn scholen onder de wettelijke absolute opheffingsnorm gekomen. Daarmee verdween dan een onderwijsvoorziening van de desbetreffende identiteit in een dorp. Voorbeelden hiervan zijn: het verdwijnen van drie katholieke scholen in Bant, Luttelgeest en Espel, een protestants-christelijke school in Kraggenburg en een openbare school in Espel. In Espel en Kraggenburg zijn oecumenische scholen ontstaan. En in Bant en Luttelgeest hebben de leerlingen en leerkrachten van de opgeheven katholieke scholen hun weg naar twee openbare scholen gevonden. Deze openbare scholen schenken aandacht aan de identiteit van de opgeheven katholieke school. De verantwoordelijkheid hiervoor berust bij het bestuur van de Stichting voor Openbaar basisonderwijs Noordoostpolder. Huidige situatie Ook in deze tijd komt het geregeld voor dat scholen de opheffingsnorm benaderen. Dat gebeurde bijvoorbeeld enkele jaren geleden met de katholieke school in Creil en het gebeurt momenteel met de openbare school in Nagele. Wetgeving instandhouding scholen De instandhoudingsystematiek in de Wet Primair Onderwijs (WPO) maakt het mogelijk dat een bestuur onder voorwaarden scholen in stand houdt, die onder de gemeentelijke opheffingsnorm (minder dan 38 leerlingen) verkeren. Onder deze systematiek kan een bestuur zelf de afweging maken of het een school onder de norm in stand wil houden of die school wil opheffen. Een groot schoolbestuur kan van dit beleid beter profiteren en daarin een eigen beleid ontwikkelen; het beleid van de gemiddelde schoolgrootte. Volgens het wettelijke beleid (WPO) is de landelijke, absolute opheffingsnorm 23 leerlingen. Een school die 1 jaar minder dan 23 leerlingen heeft moet na een jaar definitief sluiten. Voor de openbare school de Wegwijzer in Rutten geldt dit niet omdat de leerlingen van AZS (AzielZoekersSchool) De Wissel formeel ingeschreven staan op de Wegwijzer. Binnen een samenwerkingsbestuur zal het eenvoudiger zijn om afspraken te maken over het in stand houden van scholen, huisvesting en het waarborgen en behouden van katholieke/oecumenische identiteiten en of het openbaar karakter. De keuzemogelijkheden voor ouders in de kleine kernen of in nieuwe wijken kunnen op deze wijze gewaarborgd worden. Huisvesting In de huidige situatie hebben de verschillende schoolbesturen in het overleg met de gemeente verschillende belangen. Dat heeft in het verleden soms contraproductief gewerkt. In de nieuwe situatie zal het eenvoudiger zijn om afspraken te maken binnen het overleg met de gemeente. Fusiedocument

13 Toekomst Juist voor de toekomst is het essentieel dat er één krachtig schoolbestuur ontstaat dat de belangen van de verschillende identiteiten c.q. het openbaar karakter goed behartigt. Dat geldt voor bestaande scholen en biedt meer mogelijkheden voor nieuw te stichten scholen. Tot slot De hiervoor genoemde strategische overwegingen waren voor de beide besturen in december 2006 aanleiding om een intentieverklaring te tekenen. Daarin staat: De besturen van de Stichting Christophorus en de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder spreken gezamenlijk uit dat zij, naar aanleiding van de resultaten uit het vooronderzoek met elkaar de mogelijkheden van een besturenfusie willen onderzoeken met als doel om eind 2007 een besluit te kunnen nemen tot een besturenfusie. (zie bijlage 1) Om te kijken of er geen belangrijke belemmeringen voor het besluit tot besturenfusie waren, hebben de besturen opdracht gegeven voor een diepgaand onderzoek. In het volgende hoofdstuk worden de inhoudelijke keuzes, voortkomend uit de resultaten van dit onderzoek weergegeven. Fusiedocument

14 4. BELEIDSVOORSTELLEN In het onderzoeksrapport van de werkgroepen is een groot aantal aanbevelingen gedaan. Op deze rapportage is door alle geledingen gereageerd. Op basis van de aanbevelingen uit het onderzoeksrapport van de werkgroepen en de gesprekken met de diverse geledingen doet de stuurgroep hierna per domein de volgende beleidsvoorstellen voor de situatie na het besluit tot besturenfusie. 4.1 Identiteit a. Begripsomschrijving In bijlage 2.1. wordt de katholiek/oecumenische identiteit beschreven van de katholieke en oecumenische scholen en in bijlage 2.2. wordt het openbaar karakter van de openbare scholen beschreven. De katholieke/oecumenische identiteit en het openbaar karakter van de nieuwe stichting zijn vastgelegd in de statuten en verwerkt in de organisatiestructuur en worden verwerkt in het personeelsbeleid. b. Richtlijnen De scholen behouden hun huidige katholieke of oecumenische identiteit of het openbaar karakter. 1. Voor leerkrachten en directeuren op katholieke/oecumenische scholen is het verplicht om in het bezit te zijn van een catechesediploma/bijbels diploma of om dit binnen twee jaar na aanstelling te behalen. Zij onderschrijven tevens de grondslag van de school. 2. Leerkrachten en directeuren van openbare scholen dienen het openbaar karakter te onderschrijven. 3. Het nieuwe bestuur garandeert dat er van de huidige leerkrachten die vóór de fusiedatum in dienst zijn bij de besturen, niemand gedwongen wordt te werken op een andere school dan die van de eigen denominatie (katholiek, oecumenisch of openbaar). 4. Voor de scholen in Bant en Luttelgeest zal een identiteitskader worden opgesteld om beide identiteiten in deze scholen herkenbaar aanwezig te laten blijven. 5. Als een kleine katholieke of openbare school onder de wettelijke absolute opheffingsnorm van 23 leerlingen komt, wordt deze school opgeheven. De leerlingen van deze opgeheven school worden vervolgens opgenomen in de school in dezelfde kern met de katholieke identiteit of het openbaar karakter. 6. In de niet-opgeheven school zijn alle kinderen welkom. c. Commissies Identiteit 1. Het College van Bestuur van de nieuwe stichting stelt twee identiteitscommissies in: één voor het bewaken van het openbare karakter en één voor het bewaken van de katholiek/oecumenische identiteit. 2. De verplichting tot het instellen van twee identiteitscommissies is opgenomen in de statuten en zal worden uitgewerkt in een reglement. 3. De commissie t.b.v. de katholiek/oecumenische identiteit bestaat uit 4 leden: - één lid vanuit de Raad van Toezicht (commissievoorzitter) - één lid vanuit het College van Bestuur - één afgevaardigde, aangewezen door de parochies - één afgevaardigde, aangewezen door de GMR. 4. De commissie t.b.v. het openbare karakter bestaat uit 4 leden: - één lid vanuit de Raad van Toezicht (commissievoorzitter) - één lid vanuit het College van Bestuur - één afgevaardigde, aangewezen door de gemeente - één afgevaardigde, aangewezen door de GMR. Fusiedocument

15 5. De commissies hebben als opdracht de advisering aan het College van Bestuur met betrekking tot identiteitszaken en het openbare karakter zoals o.a. opgenomen in het strategisch beleidsplan van de stichting. 6. De commissies vergaderen minimaal twee keer per jaar. 7. De commissies worden secretarieel ondersteund vanuit de stichting; 8. Leden van de commissies, voor zover zij niet werkzaam zijn binnen de stichting, ontvangen vacatiegeld. 9. Het College van Bestuur bepaalt de hoogte van de vacatievergoeding. d. Verantwoordelijkheid 1. Het College van Bestuur van de nieuwe stichting rekent identiteitszaken tot zijn gezamenlijke verantwoordelijkheid en wijst één lid aan dat hiermee specifiek belast wordt. 2. De Raad van Toezicht van de nieuwe stichting rekent vanuit zijn toezichthoudende taak identiteit tot zijn gezamenlijke verantwoordelijkheid en wijst een lid aan, dat hiermee specifiek belast wordt. e. Identiteitsbegeleiding 1. Op de katholieke en oecumenische scholen wordt identiteitsbegeleiding gegeven. Deze wordt vanuit de stichting gefaciliteerd. Ook voor de nietconfessionele scholen wordt identiteitsbegeleiding gefaciliteerd. 4.2 Onderwijs 1. Het College van Bestuur ontwikkelt na de fusie, in samenwerking met de directeuren, onderwijskundige kwaliteitskaders voor de scholen. 2. Na de fusie worden de beide kwaliteitssystemen van de voormalige stichtingen vergeleken. Het College van Bestuur bepaalt na het overleg met het directieberaad beleidskaders t.a.v. kwaliteitszorg voor de nieuwe stichting. 3. De scholen behouden hun autonomie bij het bepalen van onderwijsconcepten en methoden binnen de stichtingskaders. 4. In de nieuwe organisatie zal het huidige beleid t.a.v. toelating en verwijdering van leerlingen van de beide voormalige stichtingen worden voortgezet. 5. In de nieuwe organisatie wordt de huidige werkwijze gehandhaafd t.a.v. leerlingenzorg op de scholen. 6. De nieuwe stichting blijft in de huidige samenwerkingsverbanden WSNS Noordoostpolder NW Overijssel en Urk en Kampen e.o.. Voor het samenwerkingsverband WSNS NW Overijssel en Urk betekent dit, dat het openbare en katholieke/oecumenische deelverband als één deelverband zullen opereren vanaf een nader te bepalen datum. 7. Op het gebied van onderwijs ligt het zwaartepunt bij de scholen. Een besturenfusie zal hierin geen verandering brengen omdat er alleen sprake is van fusie op bestuurlijk niveau en er geen sprake is van scholenfusie(s). 4.3 Personeel 1. Al het personeel in vaste dienst behoudt zijn/haar huidige benoeming danwel aanstelling met de rechtszekerheid, voortkomend vanuit de huidige CAO PO. Dit geldt zowel voor onderwijsgevend personeel, onderwijsondersteunend personeel als voor directies, inclusief de bovenschoolse directies. 2. Het bestuur zal zich tot drie jaar na de fusiedatum inspannen om de werkgelegenheid te behouden van tijdelijke personeelsleden voor zover zij in dienst zijn bij één van de scholen van beide stichtingen op de fusiedatum. Een en ander onder dezelfde voorwaarden zoals die uit wet- en regelgeving (CAO) gelden voor personeelsleden met een vast dienstverband. Fusiedocument

16 3. Medewerkers van de Stichting voor Openbaar Basisonderwijs Noordoostpolder zullen een privaatrechtelijke aanstelling (benoeming) krijgen in plaats van de huidige publiekrechtelijke aanstelling. De belangrijkste consequentie hiervan is dat een geschil met het bestuur niet via publiekrecht, maar via privaatrecht wordt opgelost. 4. Vóór de besturenfusie wordt geïnventariseerd bij alle personeelsleden of de werknemers principieel bezwaar hebben tegen het werken op een school met een andere identiteit. 5. Indien het bovenschools management en de staf niet akkoord kunnen gaan met het werken voor het samenwerkingsbestuur wordt een passende oplossing gezocht binnen de kaders van de regelgeving. 6. De samenstelling en de personele omvang van de staf vergen onderzoek. Naar inschatting zal bij samenvoeging van de staf van beide organisaties op termijn met een kleinere staf kunnen worden volstaan. 7. Het College van Bestuur bestaat - gegeven de grootte na de besturenfusie qua omvang uit twee leden waarbij beide richtingen vertegenwoordigd zijn (katholiek/oecumenisch en openbaar). Een lid heeft identiteit in zijn portefeuille zitten. In aanvang telt het College van Bestuur nog drie leden. De beoogde situatie van een College van Bestuur dat uit twee leden bestaat, zal door natuurlijk verloop worden gerealiseerd. 8. In het algemeen gaat gelden dat personeel (huidig en toekomstig) zo veel mogelijk wordt benoemd aan een school met de identiteit respectievelijk het openbaar karakter van hun voorkeur op basis van benoemingsbeleid waarin de criteria worden vastgelegd voor werken aan openbare scholen, aan katholieke scholen en aan oecumenische scholen. 9. Het aan te stellen personeel na de besturenfusie geeft een voorkeur aan voor een identiteit of onderscheidenlijk het openbaar karakter (katholiek/oecumenisch onderwijs en openbaar onderwijs). 10. Personeel dat na de besturenfusie in dienst komt moet de grondslag van de nieuwe stichting onderschrijven. 11. Bij aanstelling van personeel wordt er rekening mee gehouden dat het personeel past bij de school waar hij of zij gaat werken. 12. Personeel dat na de besturenfusie in dienst komt moet bekend en akkoord zijn met eventuele (tijdelijke) plaatsing op een school met een andere identiteit/karakter dan de eigen voorkeur, indien dat rechtspositioneel noodzakelijk mocht zijn. 13. Nieuw aan te nemen personeel na de besturenfusie moet bereid zijn, tijdelijk op scholen van een andere denominatie te werken in geval er binnen de scholen met de preferente identiteit danwel het openbaar karakter geen werkgelegenheid is. Het College van Bestuur zal zich tot het uiterste inspannen om de hiervoor genoemde situatie niet langer dan één schooljaar te laten duren. 14. De functiebouwwerken van de beide stichtingen worden na de besturenfusie op elkaar afgestemd. 15. De staffel voor vrijroostering van directeuren wordt gelijk getrokken waardoor één systeem ontstaat. Daarin is voor de directeuren 0,1 fte opgenomen voor inzet op bovenschools niveau o.a. voor deelname aan werkgroepen/projectleiderschap. 16. De nieuwe organisatie hanteert de regeling ontslagbeleid zoals beschreven in de CAO PO art (Dit betreft het last in first out -principe). 17. De nieuwe stichting werkt met één afvloeiingslijst, samen te stellen op basis van onderwijstijd. 18. Mocht blijken dat de afvloeiingslijst voor de nieuwe stichting kennelijke onbillijkheden bevat, dan zal het College van Bestuur maatregelen nemen om dit recht te trekken. 19. Na de besturenfusie wordt het beleid t.a.v. werving en selectie geharmoniseerd. Fusiedocument

17 20. De berekening van de werktijdfactor van de nieuwe stichting zal zijn gebaseerd op een schooljaar van 39 weken. (1004 uur p.j./ 25,75 uur p.wk = 39 ) 21. De nieuwe stichting zal voor het werktijdreglement uit gaan van de volgende afspraken t.a.v. aanwezigheid: minimaal een half uur voor aanvang van de lessen en minimaal een uur na schooltijd. 4.4 Financiën 1. De schoolcommissiekapitalen van de katholieke en de oecumenische scholen blijven geoormerkt bij deze scholen. 2. Voor alle scholen geldt dat de schoolgebonden algemene reserves ongewijzigd aan de scholen geoormerkt blijven. 3. Over allocatie van middelen moet onderliggend beleid tot stand komen vanuit een gezamenlijke visie. De visie voor de keuzes in deze moet in overleg met de directeuren worden ontwikkeld. (allocatie van middelen = de keuzes die worden gemaakt ten aanzien van het verdelen van de middelen binnen de stichting) 4. Het bestuur ontvangt geld voor de scholen op basis van de teldatum van 1 oktober vorig jaar. ( = t - 1 systematiek). De begroting van de school wordt gebaseerd op het aantal leerlingen dat er daadwerkelijk op school zit. (= t ). De t systematiek wordt gehanteerd voor de nieuwe organisatie. 5. Er wordt een eenduidige visie geformuleerd met betrekking tot de beleidsmatige uitgangspunten t.a.v. subsidiariteit en de uitwerking daarvan door het College van Bestuur en de directeuren. 6. Voor het schooljaar zal er voor het eerst een gezamenlijk bestuursformatieplan worden opgesteld. 7. De directeuren ontvangen een toelage van 2.200,- bruto per jaar en er wordt gewerkt met managementrapportages. 8. Vóór de besturenfusie wordt bekeken welke contracten met leveranciers/dienstverleners op de fusiedatum kunnen worden opgezegd en welke na afloop van het contract. 9. Het College van Bestuur doet zo snel mogelijk na het fusiebesluit een uitspraak over de contracten met de administratiekantoren. 10. Het te ontvangen bedrag vanuit de garantstelling van de gemeente Noordoostpolder voor het personeel van AZS de Wissel zal worden weggezet in een bestemmingsreserve. 11. Het College van Bestuur zal zo spoedig mogelijk na het fusiebesluit overleg voeren met de nieuwe (G)MR over het (G)MR-reglement en de organisatie en facilitering van de medezeggenschap. 12. Na de besturenfusie wordt er gekozen voor één Treasurystatuut. 4.5 Materiële zaken 1. Na de besturenfusie worden de bestaande voorzieningen preventief onderhoud van de beide besturen samengevoegd en op basis van een meerjarenplanning aangewend. 2. Na de besturenfusie worden de opvattingen over het omgaan met aanschaf van inventaris op elkaar afgestemd. 3. Na de besturenfusie worden de ICT-systemen (QLICT en De Klas.NU) vergeleken ten behoeve van de besluitvorming van het CvB. 4. Contracten met de verschillende leveranciers/dienstverleners worden in principe tot de eindtermijn gehandhaafd. Voor die tijd bepaalt het College van Bestuur hoe hiermee wordt verder gegaan. Ook bestaat de mogelijkheid om contracten tussentijds op te zeggen i.v.m. het aangaan van een besturenfusie. Fusiedocument

18 5. Het College van Bestuur neemt na het fusiebesluit een beslissing over de huisvesting van het stichtingskantoor. 6. Het nieuwe College van Bestuur onderzoekt de mogelijkheid tot het stichten van een school in Emmelhage. 7. De nieuwe stichting werkt samen met de gemeente, andere partners uit onderwijs en andere sectoren aan het totstandkomen van een nieuw integraal onderwijs huisvestingsplan om tot optimaal gebruik van onderwijsgebouwen te komen en leegstand te voorkomen. Fusiedocument

19 5. BESTUURLIJKE ORGANISATIE NIEUWE STICHTING De organisatiestructuur Raad van Toezicht GMR College van Bestuur Directieberaad Staf MR Directeur Schooladvies Commissie Team Activiteiten commissie Legenda: wettelijk geregeld middels WMS hiërarchische lijn advieslijn voordrachtslijn Fusiedocument

20 Onderbouwing van het organisatiemodel Uitgangspunt is een organisatie met een duidelijke scheiding van toezicht en bestuur. Er is gekozen voor een model met een Raad van Toezicht (RvT) en een College van Bestuur (CvB). Het CvB vormt het bestuur van de stichting. De taken en bevoegdheden van de RvT en het CvB zijn vastgelegd in de statuten. Het CvB stelt vast, de RvT keurt goed. Het CvB bepaalt in het model de kaders van de stichting, middels de vaststelling van het meerjaren strategisch beleid. Het CvB en de directeuren hebben binnen deze kaders hun taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden zoals deze zijn omschreven in het reglement College van Bestuur en het managementstatuut. De leden van het CvB zijn bovengeschikt aan de directeuren en zijn rechtstreeks verantwoording schuldig aan de RvT. Het CvB wordt gevormd door twee leden. De integrale verantwoordelijkheid op schoolniveau ligt bij de directeur. Hiertoe worden de directeuren gemandateerd door het CvB en dit wordt vastgelegd in het managementstatuut. De eigenheid van de school zal op deze wijze gewaarborgd blijven. Elke school blijft in staat om, binnen de bestuurlijke kaders, invulling te geven aan het strategisch beleid op schoolniveau. Dit beleid wordt in grote mate bepaald door de lokale context waarin de school zich bevindt. De maatschappij c.q. de politiek stelt steeds zwaardere eisen aan transparantie en verantwoording. Om invulling te kunnen blijven geven aan de eigen verantwoordelijkheid (de verantwoordingsplicht) is het noodzakelijk om binnen de Stichting professioneel te werken vanuit een gezamenlijke missie, visie en strategische doelen. Op de leden van de RvT na, wordt de gehele hiërarchische lijn daarom gevormd door professionele krachten. Zij zijn gezamenlijk belast met de dagelijkse leiding van de stichting en de scholen. Ouders hebben formeel invloed via de MR en de GMR. Daarnaast hebben de scholen een activiteitencommissie/ouderraad. Tenslotte hebben de katholieke en oecumenische scholen een schooladviescommissie. Voor openbare scholen is deze schooladviescommissie facultatief. Toelichting organisatiemodel Lijnfuncties: De Raad van Toezicht (RvT) De kernverantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht bestaat uit het houden van toezicht op het beleid van het College van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting, evenals het uitoefenen van die taken en bevoegdheden die in de statuten aan de Raad van Toezicht zijn opgedragen en toegekend. Daarnaast houdt de Raad van Toezicht toezicht op het waarborgen van de katholieke/oecumenische identiteit en het openbaar karakter van de stichting. De realisatie van de doelstellingen uit het strategisch beleid is de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur. De Raad van Toezicht ziet erop toe dat doelrealisatie door het College van Bestuur plaats vindt. De Raad van Toezicht kan het College van Bestuur geen opdrachten geven over de manier waarop doelrealisatie dient plaats te vinden. De Raad van Toezicht moet zodanig samengesteld zijn dat een goede taakuitoefening gewaarborgd is. Belangrijk is dat de leden van de Raad van Toezicht een goed beeld hebben van hun eigen rol en weten wat toezicht houden inhoudt. Ook belangrijk is dat in de Raad van Toezicht deskundigheid aanwezig is die nodig is om het functioneren van het College van Bestuur inhoudelijk te kunnen beoordelen. De Raad van Toezicht opereert onafhankelijk, staat kritisch tegenover het College van Bestuur en zorgt voor Fusiedocument

21 een optimale communicatie binnen de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht dient zodanig te zijn samengesteld dat er geen sprake is van belangenverstrengeling of onderlinge afhankelijkheid binnen de Raad. De Raad van Toezicht stelt de statuten van de stichting vast. De positie van de Raad van Toezicht ten opzichte van het College van Bestuur valt in meerdere componenten uiteen, te weten: toezichthouder op het bestuur klankbord van het bestuur werkgever van het bestuur adviseur van het bestuur De Raad van Toezicht bestaat uit zes leden, drie katholieke leden en drie openbare leden, benoemd op basis van bestuurlijke kwaliteiten en affiniteit met het onderwijs conform het gestelde in de daartoe opgestelde profielschetsen. Degenen die personeelslid zijn van de nieuwe stichting of degenen die zitting hebben in een geleding binnen de stichting kunnen geen zitting hebben in de Raad van Toezicht. Eén lid van de Raad van Toezicht is specifiek belast met het toezicht houden op de waarborgen voor zowel de katholiek/oecumenische identiteit als het openbaar karakter binnen de stichting. De voorzitter van de Raad van Toezicht wordt uit haar midden benoemd. Benoemingsadviescommissie De leden van de Raad van Toezicht worden door de Raad benoemd op basis van een voordracht van een benoemingsadviescommissie. Deze benoemingsadviescommissie bestaat uit: - 2 leden van de GMR, 1 openbaar en 1 katholiek/oecumenisch lid - 2 leden uit de Raad van Toezicht, 1 openbaar en 1 katholiek lid - 1 lid van het College van Bestuur Doordat er twee leden van de GMR zitting hebben in de benoemingsadviescommissie wordt invulling gegeven aan de betrokkenheid van de GMR bij de benoeming van leden van de Raad van Toezicht. College van Bestuur (CvB) De kernverantwoordelijkheid van het College van Bestuur bestaat uit het besturen van de rechtspersoon en de door de rechtspersoon in stand gehouden onderwijsinstellingen. De bevoegdheden van het College van Bestuur omvatten het totale operationele en strategisch management van de nieuwe stichting. Het College van Bestuur zal twee soorten taken uitvoeren: bestuurs- en managementtaken. Het College wordt benoemd door de Raad van Toezicht aan wie het College verantwoording in finale zin verschuldigd is. Het College is eindverantwoordelijk voor alle bestuursdomeinen. Het College van Bestuur stelt het (meerjaren-) strategisch beleid vast. Het College van Bestuur bestaat uit twee of meerdere professionele bestuurders en is verantwoording schuldig aan de Raad van Toezicht. Het College van Bestuur is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de stichting en belast met de voorbereiding, vaststelling, uitvoering en evaluatie van het beleid op stichtingsniveau. Het College van Bestuur laat zich bijstaan door eigen bureaumedewerkers, staf en externe deskundigen. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de totale organisatie van de stichting. Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden vastgelegd in het reglement College van Bestuur en het managementstatuut. Fusiedocument

22 De voorzitter van het College van Bestuur wordt in functie benoemd. Eén lid van het College van Bestuur is specifiek belast met de portefeuille identiteit. Het College van Bestuur stelt zelf de bestuursfilosofie van de stichting vast en verdeelt in onderling overleg de portefeuilles. Het College van Bestuur bestaat - gegeven de grootte na de besturenfusie qua omvang uit twee leden, waarbij één lid katholiek is en één lid affiniteit en bij voorkeur ervaring heeft met openbaar onderwijs. Eén lid heeft identiteit in zijn portefeuille. Bij aanvang bestaat het College van Bestuur uit drie leden. De situatie van een College van Bestuur, bestaande uit twee personen, zal via natuurlijk verloop worden bereikt. Directeuren De directeur is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de school en belast met de voorbereiding, vaststelling, uitvoering en evaluatie van het beleid op schoolniveau. Hij/zij is daarmee de eerst aangewezen gesprekspartner van zowel het team, de MR, de SAC als de oudervereniging c.q. activiteitencommissie. De overige taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn conform het managementstatuut geregeld. De directeur van de school is verantwoording schuldig aan het CvB. Directeuren worden benoemd conform de procedure zoals die wordt vastgesteld in het beleid dat werving en selectie beschrijft. Adviserende en beleidsondersteunende geledingen: Directieberaad In het voorgesteld organisatiemodel krijgt de betrokkenheid van directeuren bij de stichting vorm in een adviserende en ondersteunende rol middels het Directieberaad. Het Directieberaad blijft daarmee, naast de RvT, een belangrijk overlegorgaan voor het CvB daar waar het gaat om de stichtingsbrede beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie. Het Directieberaad vergadert onder voorzitterschap van het CvB. Staf Het CvB wordt ondersteund door een stafbureau. Het is mogelijk dat er naast vaste stafleden ook projectleiders worden aangetrokken voor het aansturen van projecten. Medezeggenschap Het CvB overlegt met de GMR over bovenschoolse zaken conform het vastgestelde GMR-reglement en het medezeggenschapsstatuut. Het advies- en instemmingsrecht van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad zal daarbij gerespecteerd worden. De directeur overlegt met de MR over schoolse zaken conform het vastgestelde MRreglement. Het advies- en instemmingsrecht van de medezeggenschapsraad worden daarbij gerespecteerd. Na besluitvorming over de besturenfusie zal het College van Bestuur in overleg met de (G)MR-en de (G)MR-reglementen en het medezeggenschapsstatuut van de medezeggenschapsraden op elkaar afstemmen en een proces starten om de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden samen te voegen en in overleg de omvang van de nieuwe gemeenschappelijke GMR te bepalen. Fusiedocument