Resultaten Lean onderzoek

Transcriptie

1 Resultaten Lean onderzoek Hoe zorg je voor een duurzame verankering van Lean? Status tot en met april 2012 Together we build a brighter future We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people

2 Aanleiding & onderzoeksopzet 3 Lean onderzoek Inhoudsopgave Resultaten en conclusies 7 Resultaten per bouwsteen 17 Usual Unusual interventies 26 Bijlagen 30 Leeswijzer Voor u ligt het tussentijdse rapport van het onderzoek naar duurzame verankering van de Lean filosofie binnen organisaties. Eerst wordt ingegaan op de algemene resultaten en conclusies, vervolgens de resultaten per onderzoeksbouwsteen en een greep uit mogelijke usual unusual interventies, afgestemd op de belangrijkste aandachtspunten om Lean duurzaam te verankeren. In de bijlage treft u tot slot aanvullende informatie over &samhoud aan. Copyrights Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van &samhoud. 2

3 Aanleiding & onderzoeksopzet 3

4 Aanleiding & onderzoeksopzet De grote uitdaging, duurzame verankering De uitdagende vraag van (Lean programma) managers: Hoe zorg je voor duurzame verankering? vormt de aanleiding van het onderzoek. Aanleiding De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met verbeterprogramma s als Steeds Beter, voortdurend verbeteren, SENS, SLIM, OPEX of gewoon Lean. In sommige organisaties zijn die programma s succesvol geïmplementeerd, in andere organisaties is de weg naar succes een enorme worsteling. Thematieken als borging en het Lean denken in het DNA krijgen, zijn de meest genoemde uitdagingen bij de verschillende (Lean programma) managers. De centrale vraag die rijst is: Hoe zorg je voor een duurzame verankering van Lean? Lean onderzoek Om deze vraag te beantwoorden is adviesbureau &samhoud een onderzoek gestart. Tot nu toe hebben 15 verschillende organisaties en instellingen deelgenomen, waar gewerkt wordt aan de hand van de Lean filosofie. Deze bedrijven vertegenwoordigen verschillende sectoren namelijk overheid, financiële dienstverlening, zorg en overig. De respondenten zijn onder te verdelen in de drie doelgroepen: business managers, medewerkers en programmateam. De organisaties hebben de deelnemers zelf geselecteerd. Er is gekozen voor een doorsnede van de organisatie, of een specifieke afdeling, unit of locatie. In het kader van vertrouwelijkheid en integriteit worden de algemene resultaten anoniem gepubliceerd. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een online vragenlijst, waar een waardering gegeven kan worden op een vijf-punts-schaal (geheel oneens tot geheel eens) op stellingen die refereren naar vijf onderzoeksbouwstenen, aangevuld met open vragen en stellingen waar men een ja of nee antwoord op heeft kunnen geven. 329 respondenten hebben tot nu toe aan het onderzoek deelgenomen. Het responspercentage is 58%. 4 4

5 Aanleiding & onderzoeksopzet De vijf bouwstenen van het Lean onderzoek De bouwstenen: 1. Visie & Strategie 2. Besturing 3. Leiderschap 4. Uitvoering 5. Borging Het onderzoek bestaat uit vijf bouwstenen, die de basis vormen voor een duurzame verankering van Lean: Visie & Strategie: Een visie en strategie is richtinggevend voor een organisatie en bepaalt het dagelijks handelen. In welke mate is Lean verbonden aan de visie en een strategie en ervaren medewerkers dat zij een bijdrage leveren aan het waarmaken hiervan. Besturing: De besturing van een organisatie moet verbonden zijn aan de strategie voor alignment en het waarmaken van de strategie. In welke mate is de strategie van een organisatie doorvertaald naar kpi s tot op teamniveau en wordt er kort cyclisch gestuurd op resultaten. En in hoeverre zijn de verbeterinitiatieven gekoppeld aan de kpi s en doelstellingen van de organisatie en worden de verbeterinitiatieven daadwerkelijk waargemaakt. Leiderschap: Zijn de leiders van de organisatie eigenaar van Lean, laten zij het gewenste voorbeeldgedrag zien en weten zij hun medewerkers te inspireren en te disciplineren bij het behalen van de doelen. Uitvoering: Worden de werkzaamheden op een uniforme en op een verspillingsarme wijze uitgevoerd. In welke mate vindt continue verbetering plaats vanuit het oogpunt van de klant en stimuleert men elkaar om continu te verbeteren. Borging: Is de Lean werkwijze geborgd in de cultuur en de besturing van de organisatie en laten medewerkers de nieuwe werkwijze zien in houding en gedrag. En in hoeverre neemt het lijnmanagement verantwoordelijkheid voor de nieuwe manier van werken. 5 5

6 Opzet Leanonderzoek Visie &samhoud op Lean &samhoud &samhoud is een visiegedreven, gewoon ongewoon adviesbureau dat duurzame en meetbare waarde creëert voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij. De diepere bestaansreden van &samhoud komt voort uit ons hoger doel: Together we build a brighter future. We achieve breakthoughs by inspring and connecting people. De belangrijkste doorbraken realiseert &samhoud door middel van een holistische, geïntegreerde benadering van verandering door alignment van visie, strategie, leiderschap, cultuurverandering en implementatie. Lean Lean is een filosofie waarbij het draait om waardecreatie. Lean is geen doel op zich, maar een middel om de doelen vanuit visie en strategie van een organisatie waar te maken. Het zet een organisatie in beweging, zorgt voor een verbeterde service naar klanten, creëert financiële waarde en het verhoogt medewerkerwaarde. Werken volgens de Lean filosofie vraagt om een verandering. 70% van de verandertrajecten mislukt. Hoewel veranderingen doorgaans met veel energie worden gestart, blijken zij keer op keer niet van de grond te komen, stuk te lopen, te verzanden of averechts uit te pakken. Het mislukken van veranderingen is terug te voeren naar de mensen en het veranderproces. Er wordt vaak onvoldoende stilgestaan bij wat er voor nodig is om een verandering door te voeren en wat dit voor de betrokkenen impliceert qua nieuw gedrag. Helaas zien we vaak dat Lean wordt ingezet als een set van instrumenten om kosten te besparen en er vaak weinig verband is met visie, strategie en leiderschap van de organisatie. Er wordt gefocust op korte termijn doelstellingen en suboptimalisatie, wat uiteindelijk leidt tot terugval en gedesillusioneerde klanten, medewerkers en leidinggevenden. Wij zien Lean als filosofie die bijdraagt aan duurzaam en meetbaar waarde creëren. Duurzaam waarde creëren is een continu proces en wij hanteren hierbij de Value Creation Cycle (zie figuur rechts). Waardecreatie is een proces dat nooit eindigt. De verschillende elementen vormen een cirkel, versterken elkaar en zodoende ontstaat een terugkerende cyclus. Elk afzonderlijk element is cruciaal voor het creëren van waarde voor de organisatie. In de bijlage wordt de Value Creation Cycle verder toegelicht. 6

7 Resultaten en conclusies 7

8 Algemene resultaten Overzicht deelnemende organisaties en resultaten op de vijf bouwstenen De top 3 bedrijven scoren hoog op alle 5 bouwstenen. Opvallend is het verschil bij de bouwsteen besturing waar de top 3 een beduidend hogere score heeft dan de overige organisaties. Soort organisatie en jaartal start Lean 1. Financiële dienstverlening (2009) 2. Zorginstelling (2010) 3. Financiële dienstverlening (2007) 4. Financiële dienstverlening (2008) 5. Financiële dienstverlening (2008) 6. Overig (2010) Gemiddelde 7. Overig (2011) 8. Zorginstelling (2009) 9. Financiële dienstverlening (2008) 10. Financiële dienstverlening (2011) 11. Financiële dienstverlening (20**) 12. Zorginstelling (20**) 13. Overheid (2011) 14. Overheid (2007) 15. Zorginstelling (2011) Figuur 1: Gemiddelde scores van de deelgenomen organisaties op de 5 bouwstenen die bijdragen aan een duurzame verankering van Lean 8

9 Algemene Resultaten Voornaamste redenen voor het starten van het Lean traject De redenen om de Lean filosofie toe te passen verandert: processen optimaliseren, verhogen klanttevredenheid en duurzaam waarde creëren neemt toe. De focus op kosten besparen vermindert. De voornaamste redenen van de top 2 bedrijven om te starten met een Lean traject zijn respectievelijk het optimaliseren van processen en duurzaam waarde creëren. Figuur 2: De redenen voor aanvang van het Lean traject. t.o.v. hoe men nu over Lean denkt. Verbazing: Opgeteld blijven de percentages van processen optimaliseren en kosten besparen (46% bij aanvang van het traject versus 40% nu) de grootste vertegenwoordigers als reden om te starten met Lean. Wat zegt dit over de gekozen aanpak en de werkelijke borging van Lean in de organisatiecultuur? 16% van de respondenten weet niet waarom er gestart wordt met Lean aan het begin van het traject. Ook nu weet nog steeds 11% niet wat de reden voor het starten is. Wat is daarvan de oorzaak? 9

10 Algemene resultaten Verschil in de beleving van de bevraagde doelgroepen Vindt u dat Lean is verankerd in uw organisatie? Het programma team is het minst positief over de huidige verankering van de Lean filosofie binnen hun organisatie en het meest positief over de toekomst. Van de totale populatie vindt 34% dat Lean verankerd is in de organisatie. Opvallend is dat het programma team hier negatiever over denkt dan business managers en medewerkers. Van het programma team vindt 24% dat Lean verankerd is in de organisatie, tegenover respectievelijk 39% en 37% van business managers en medewerkers. Denkt u dat uw organisatie over 5 jaar nog steeds met Lean werkt? Gemiddeld geeft 83% van de respondenten aan dat zij denken dat hun organisatie over 5 jaar nog met Lean werkt. Het programma team denkt hier het positiefst over, maar liefst 93% antwoord bevestigend. Daarna komen de business managers met 83%. Ook bij de medewerkers heeft 74% deze stelling met ja beantwoord. Figuur 3a: Percentage respondenten dat vindt dat Lean verankerd is in de organisatie uitgesplitst naar doelgroep (medewerker, business manager, en programma team) Verbazing: Het programma team is kritischer over de verankering. Komt dit doordat zij het Lean gedachtegoed van continu verbeteren beter uitdragen, ervaren zij weerstand of onvoldoende eigenaarschap bij business managers en medewerkers of zijn er andere redenen? Figuur 3b: Percentage respondenten dat denkt dat hun organisatie over 5 jaar nog met Lean werkt, uitgesplitst naar doelgroep (medewerker, business manager en programma team) 10

11 Algemene resultaten Top 3 oorzaken van terugval 1. Slechte borging nieuwe werkwijze 2. Geen duurzame cultuurverandering 3. Onvoldoende sturing leiding De Lean werkwijze wordt onvoldoende uitgedragen en gehanteerd. De stimulans om volgens de nieuwe werkwijze te werken ontbreekt wegens het missen van de verbinding met de kpi s, het aanspreken van elkaar en het ontbreken van consequenties in positieve of juist minder positieve zin. Resultaten van geïmplementeerde verbeterideeën worden niet altijd goed geëvalueerd en door gebrekkige communicatie en vastlegging is er geen uniforme basis. Tot slot speelt frequente wisseling van managers en medewerkers en het onvoldoende inwerken van nieuwe mensen een rol in de borging. De respondenten geven aan dat de Lean filosofie nog niet verankerd is in het DNA van de organisatie. Er is onvoldoende verbinding met de visie (o.a. kernwaarden) en strategie, waardoor de noodzaak en het belang van een cultuur van continu verbeteren niet wordt gezien. Hierdoor is het moeilijk de discipline op te brengen om door te zetten en aan de gewenste cultuur te bouwen. De verbeteringen worden technisch geïmplementeerd, maar worden vervolgens niet nageleefd. Uit de reacties komt naar voren dat leidinggevenden onvoldoende aandacht schenken aan en zich bewust zijn van hun voorbeeldrol tijdens het Lean traject. Er is onvoldoende focus door veranderende prioriteiten, de sturing verslapt en het management spreekt medewerkers te weinig aan op gedrag dat niet in overeenstemming is met gemaakte afspraken. Daarnaast worden medewerkers onvoldoende gestimuleerd in hun ondernemerschap bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën en de uitvoer daarvan. Figuur 4: Oorzaken van terugval 11

12 Algemene resultaten De meest genoemde frustraties 1. Duurt lang voordat resultaten zichtbaar zijn 2. Kost veel tijd en capaciteit 3. Onvoldoende commitment management De respondenten geven aan dat de grootste frustratie ten aanzien van Lean zit op de zichtbaarheid van het resultaat. Dit duurt vaak lang. Eén van de factoren die hierbij een rol speelt is de lange doorlooptijd van de besluitvorming en uitvoering. Daarnaast worden medewerkers onvoldoende betrokken bij het evalueren van resultaten en hoe deze bijdragen aan het leven van de visie en het realiseren van de strategie. Respondenten geven aan dat zij ervaren dat er grote tijds- en capaciteitsinvestering noodzakelijk is naast hun huidige werkzaamheden om verbeteringen door te voeren. Het is dan onvoldoende gelukt om het Lean traject te integreren met de dagelijkse werkzaamheden. Het wordt gezien als een extra project in plaats van een nieuwe manier van werken. De respondenten geven aan dat de top van de organisatie zich onvoldoende toewijdt aan het Lean traject. Het management voelt zich te weinig verantwoordelijk voor de gekozen koers en neemt geen eigenaarschap. Figuur 5: Meest genoemde frustraties 12

13 Algemene resultaten De top 4 succesfactoren 1. Resultaten structureel bespreken 2. Commitment management 3. Duurzame cultuurverandering 4. Betrokkenheid medewerkers Respondenten geven aan dat één van de belangrijkste succesfactoren is om resultaten zichtbaar te maken en structureel te bespreken door middel van prestatie gesprekken. Op deze manier wordt de hele organisatie betrokken bij het managen van de operatie en het realiseren van de strategie. Ook is het belangrijk dat succes niet te lang op zich laat wachten en dat successen met medewerkers gevierd worden. Daarnaast vinden respondenten het belangrijk dat het management persoonlijk eigenaarschap toont voor het Lean traject en zich ook verantwoordelijk voelt voor de gekozen koers. Niet alleen in woorden, maar ook in daden door een bedrijfsbrede inzet en het beschikbaar stellen van middelen (tijd, energie en geld). Bij duurzame gedragsverandering gaat het om het creëren van een andere mindset. Dit betekent dat het zijn, denken en doen op elkaar zijn afgestemd. Wanneer de veranderaanpak hierop aansluit en medewerkers problemen gaan zien als mogelijkheden om te verbeteren en van elkaar te leren, kan een cultuur van continu verbeteren ontstaan. Het participeren van medewerkers aan het Lean traject wordt ook als een belangrijke succesfactor gezien. Door bewustwording wordt energie gemobiliseerd en veranderbereidheid gegenereerd. Door medewerkers te betrekken en hen mee te laten denken over hun eigen werk, ontstaat eigenaarschap van de verandering. Figuur 6: Meest genoemde succesfactoren 13

14 Algemene resultaten De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (1/3) Conclusie 1: Lean inzetten als een kostenbesparingsprogramma is waste Als je Lean enkel inzet om kosten te besparen ben je niet bezig met continu verbeteren! Bovendien blijkt dat dit geen duurzaam resultaat oplevert. We hebben alle respondenten gevraagd wat aanvankelijk de voornaamste reden was om te starten met Lean en we hebben gevraagd wat op dit moment de voornaamste reden is om te werken met Lean. Opmerkelijk is dat 22% van de respondenten kostenbesparing noemt als reden om te starten met Lean terwijl dat percentage is geslonken als het programma eenmaal loopt. Dan noemt nog maar 8% van de respondenten kostenbesparing als reden om te kiezen voor het Lean programma. Komt dat doordat men merkt dat het niet succesvol blijkt te zijn en gooit men het roer om? Wat we vaak zien en horen is dat bij een kostenbesparende aanpak de targets en de budgetten veelal vooraf zijn bepaald en opgelegd. Een dergelijk programma gaat vervolgens van afdeling naar afdeling. Daar komt ook het werkwoord Leanen vandaan: is jou afdeling al geleand? Lean blijkt dan een set van instrumenten te zijn waarbij de focus ligt op korte termijndoelstellingen en op suboptimalisatie. Hier zit wellicht ook een link met de mate waarin men eigenaarschap ervaart van de verschillende leidinggevende lagen binnen een organisatie. In het onderzoek zien we een duidelijke trend dat men eigenaarschap het meest zichtbaar acht bij teamleiders, daarna managers en tot slot de directie. Bij organisaties die Lean voornamelijk als kostenbesparing hebben ingezet zien we een andere trend. Eigenaarschap van de directie scoort bij deze organisaties het hoogst van de leidinggevende lagen. Op zich is het een goed teken dat er een hoge mate van eigenaarschap wordt ervaren vanuit de directie bij het opstarten van een Lean traject. Wel moet er een goede verbinding zijn met de werkvloer, zodat managers en teamleiders ook achter deze initiatieven staan. En teamleiders moeten in staat worden gesteld om de verbeteringen door te kunnen voeren. Als dat niet zo is dan leidt dat na verloop van tijd onvermijdelijk tot een terugval en uiteindelijk tot gedesillusioneerde klanten, medewerkers en leidinggevenden. Want kun je daadwerkelijk van medewerkers verwachten dat ze aan hun eigen stoelpoten gaan zagen als er een fte reductie is aangekondigd? Ik dacht het niet! Voor een deel doen mensen wat er van hen wordt gevraagd, maar een echte duurzame verankering van de Lean filosofie blijft uit. *De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen. 14

15 Algemene resultaten De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (2/3) Conclusie 2: Besturing en leiderschap zijn dé zwakste schakels bij de implementatie Er wordt onvoldoende gestuurd op wat alle verbeterinitiatieven kunnen opleveren. Er wordt überhaupt onvoldoende gestuurd, zelfs op de operatie. Uit het onderzoekt blijkt bijvoorbeeld dat organisaties die slechter scoren dan het gemiddelde een opvallend gebrek hebben aan goede besturing en inspirerend en disciplinerend leiderschap. Het onderdeel besturing laat ook de meest uiteenlopende scores zien. In het figuur rechts tref je de totaalscore aan per organisatie van de onderzoeksbouwsteen besturing. Besturing is een van de middelen voor een organisatie om in control te komen en te blijven. Leiders en natuurlijk ook medewerkers hebben informatie en data nodig om grip te houden op de operatie en om zo de doelstellingen waar te kunnen maken. Maar niet alleen het verzamelen van de juiste informatie en data is belangrijk, het gaat er om hoe je met die data omgaat. Daarom is verbinding met leiderschap zo belangrijk. Je kunt alle informatie en data op orde hebben, maar als er niet op wordt gestuurd door een leidinggevende blijft dit de zwakste schakels. We hebben de respondenten gevraagd naar wat zij zagen als de oorzaken van het terugvallen in oud gedrag. Dan wordt duidelijk hoe belangrijk besturen, meten en sturen op resultaten is in combinatie met leiderschap. 22% van de respondenten geeft aan dat de Lean werkwijze onvoldoende wordt uitgedragen en gehanteerd. De stimulans om volgens de nieuwe werkwijze te werken ontbreekt omdat er geen verbinding is met de kpi s, omdat men elkaar niet aanspreekt en omdat het ontbreekt aan consequenties in positieve of minder positieve zin. Hoe ga je er dus mee om? Dat is de vraag. Welke rol pakt de leidinggevende met betrekking tot besturing en opvolging? We kunnen stellen dat een visie en strategie waaraan Lean is verbonden een belangrijk fundament is voor duurzame verankering. Het is richtinggevend en zingevend voor medewerkers als zij zien en ervaren dat hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie van een organisatie. Echter de verbinding tussen besturing en leiderschap lijkt het onderscheidende element te zijn van de nummers 1 en 2 ten opzichte van de rest. Met een stevig fundament kan men een gerichte besturing inrichten en er via leiderschap op acteren. Goed leiderschap betekent ook dat je kunt laten zien dat de richting waarin de organisatie beweegt past binnen een groter plaatje: de visie en de strategie. Goed scorende organisaties laten daarnaast een evenwichtig beeld zien op alle bouwstenen uit het onderzoek. Lean werkt blijkbaar als het integraal onderdeel is van het dagelijks werk. *De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen. 15

16 Algemene resultaten De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (3/3) Conclusie 3: Om Lean duurzaam te verankeren in er meer nodig dan een project Vanuit het onderzoek hebben we geen correlatie kunnen ontdekken tussen hoe lang een organisatie al bezig is om Lean te implementeren ten opzichte van hoe duurzaam het geborgd is in de cultuur. Daarbij willen we wel de kanttekening plaatsen dat de organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek nog in een puberfase zitten. Gemiddeld zijn de deelnemende organisaties 3 á 4 jaar geleden begonnen met de implementatie van Lean. Wat we over deze puberfase kunnen aangeven is dat we verschillen zien tussen de totale scores en de gekozen aanpak. Organisaties die hebben gekozen voor een aanpak die overwegend projectmatig is of een 16 weekse aanpak, scoren lager in het onderzoek dan organisaties die het op een meer integrale wijze vanuit een visie en strategie hebben aangepakt. Ook blijkt dat de 16 weekse aanpak vaak gepaard gaat met extra inspanningen na afloop omdat toch niet het beoogde resultaat wordt behaald. Men komt er dan achter dat er meer nodig is om Lean duurzaam te verankeren. Organisaties die Lean op een projectmatige manier inzetten, kunnen goede resultaten behalen. Vaak is het project heel concreet en zijn de resultaten inzichtelijk, mits er een goede scoping (scoping is het afbakenen van het project aan de hand van de stappen van de kaizen of de DMAIC cyclus) is van het project en een evaluatie. Echter, continue verbetering als mindset binnen de organisatiecultuur blijft vaak uit. Er is altijd een stimulans nodig om een project te starten naast het dagelijks werk om vervolgens aan de slag te gaan met verbeteren. Organisaties die gekozen hebben voor deze variant merken dat de resultaten goed zijn maar dat de verankering in de cultuur vaak uitblijft. Samengevat concluderen we uit het onderzoek dat organisaties er onvoldoende in slagen om Lean te koppelen aan hun visie, strategie, besturing en leiderschap. Daardoor blijft het een projectmatige exercitie en raakt het niet verankerd in de cultuur van de organisatie. Lean wordt dan gezien als verspilde moeite. Na verloop van tijd ebt dat gevoel weg en start er een nieuw project. Als Lean op zichzelf staat levert het niet meer op dan een quick win; uitermate geschikt dus voor de manager of leidinggevende die snel wil scoren met een rigoureuze kostenbesparing op korte termijn en die geen interesse heeft in de lange termijn en ook niet in duurzame groei. Als het echter verankerd is, dan draagt Lean bij aan duurzame en meetbare waardecreatie. Managers en leidinggevenden opgelet: ook dat levert quick wins op! Het kost u echter meer tijd en capaciteit en de diepe overtuiging om waarde te willen creëren op de lange termijn. En dat levert u uiteindelijk veel meer op. *De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen. 16

17 Resultaten per bouwsteen 17

18 Resultaten per bouwsteen Samenvatting Visie & strategie Voor de meerderheid van de respondenten is de link tussen Lean en de visie en strategie van hun organisatie duidelijk. Gemiddeld geeft 65% van de respondenten aan dat het Lean traject expliciet verbonden is met de visie en strategie of met de business doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is voor 71% is ook zichtbaar hoe hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie. Besturing De resultaten van de verschillende organisaties op besturing lopen zeer uiteen (van 0 tot 100%). Er zijn organisaties waarbij nog weinig aandacht wordt besteed aan besturing, maar ook organisaties die dit uitvoerig hebben ingericht. Daarnaast geeft 54% van alle respondenten aan wekelijks stil te staan bij de teamprestaties en te zoeken naar verbetermogelijkheden. Slechts 32% geeft aan dat de impact van de verbeterideeën wordt gemeten aan de hand van kpi s. Leiderschap Op het gebeid van leiderschap zien we dat teamleiders een belangrijke rol vervullen bij het meenemen van hun medewerkers. Zij scoren hoger op het tonen van eigenaarschap van het Lean traject dan managers en directie. Daarnaast geeft de helft van alle respondenten aan dat hun leidinggevende inspirerend en disciplinerend voorbeeld gedrag vertoont. Disciplinerend voorbeeldgedrag scoort hierbij 4% hoger dan inspirerend voorbeeldgedrag. Uitvoering Bij uitvoering zien we grote verschillen op de onderliggende subvragen. De meeste organisaties scoren hoog op klantwens en behoefte. 72% van alle respondenten geeft aan dat de wens en behoefte van de klant een belangrijke inspiratie voor verbetering is. Anderzijds wordt op probleem oplossen en verspilling elimineren veel lager gescoord. Slechts 19% van de respondenten geeft aan dat veel van de problemen binnen de organisatie worden opgelost door de grondoorzaak aan te pakken. Ook slechts 31% van de respondenten geeft aan dat hun dagelijks gedrag zich typeert door het elimineren van verspillingen en continu verbeteren. Borging Wat bij borging sterk opvalt is dat slechts 17% aangeeft dat nieuw ontwikkelde werkwijzen geen terugval laten zien. De voornaamste oorzaken van terugval waren een slechte borging van de nieuwe werkwijze, geen duurzame cultuurverandering en te weinig sturing door de leiding. Wel geeft 63% van de respondenten aan dat na een periode van ondersteuning van het Lean projectteam, de afdeling zelfstandig doorgaat met verbeteren. 18

19 De 5 bouwstenen Grote verschillen tussen hoogst en laagst scorende organisaties Op de bouwsteen visie & strategie wordt over het algemeen het hoogst gescoord. De resultaten van de verschillende organisaties lopen vrij uiteen. Vooral op de bouwsteen besturing is het verschil tussen de laagst en hoogst scorende organisatie erg groot, namelijk 77%! Figuur 7: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling op de 5 bouwstenen. En de scores van de laagst en hoogst scorende organisatie(s) op de 5 bouwstenen. Het inzicht dat Lean kan helpen en gewoon doen is het voornaamste. Het gaat dus veel Figuur 14 Percentage van alle respondenten dat het (geheel) een is met minder stellingen om het op de beheersen 5 bouwstenen van t.o.v. de respondenten tools." NN Bij ons was echt de urgentie dat het roer om moest. Veel focus op het bijbrengen van vaardigheden, de verantwoordelijkheid bij de lijn houden. Niet alleen hardcore Lean (processen en operationeel management) maar vooral ook de mens centraal zetten. 19

20 Resultaten visie en strategie Voor 71% is zichtbaar hoe hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie Gemiddeld geeft 65% van de respondenten aan dat het Lean traject expliciet verbonden is met de visie en strategie of met de businessdoelstellingen van de organisatie. Figuur 8: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. Het dagelijks werk is verbonden met de verbeteringen die nodig zijn op de gebieden die bijdrage aan de (lange termijn) doelen van onze organisatie. Er is weinig verband tussen het dagelijks werk en de visie van het bedrijf. 20

21 Resultaten besturing Slechts 32% geeft aan dat de impact van de verbeterideeën wordt gemeten aan de hand van kpi s De resultaten van de verschillende organisaties lopen uiteen van 0 tot 100%. 54% van alle respondenten geeft aan wekelijks stil te staan bij de teamprestaties en te zoeken naar verbetermogelijkheden. Figuur 9: Percentage van alle business en projectmanagers dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. 47% geeft aan dat de prestaties (kpi s) van het team visueel en transparant zijn. Figuur 10: Percentage van alle medewerkers dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. Figuur 11: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. Ik rapporteer als business manager maandelijks aan directie over verbeteringen en voortgang in het Lean traject volgens vastgestelde KPI's. Hoe dit verder gebruikt wordt in de organisatie heb ik onvoldoende zicht op. Doen we nog te weinig, Lean biedt wel ondersteuning aan de business, maar is nog onvoldoende verankerd in de P&C-cyclus. Daar wordt nog te veel gevraagd naar alleen FTE-besparingen (financiële waarde). 21

22 Resultaten leiderschap Teamleiders vervullen een cruciale rol bij het meenemen van hun medewerkers Teamleiders scoren hoger op het tonen van eigenaarschap van het Lean traject dan managers en directie. Bijna de helft van alle respondenten geeft aan dat hun leidinggevende inspirerend en disciplinerend voorbeeld gedrag vertoont. Disciplinerend voorbeeldgedrag scoort hierbij 4% hoger. Figuur 12: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. Figuur 13: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. De teamleider is zelf actief met verbeterideeën voor onze processen en ook daar buiten. Te laat/onvoorbereid naar een dagstart of Keek op de Week komen wordt besproken. Uren registratie wordt regelmatig besproken (maar er worden geen consequenties aan verbonden). Helemaal niet inspirerend. Moeilijke discussie worden niet gevoerd. 22

23 0 72% van alle respondenten geeft aan dat de wens en behoefte van de klant een belangrijke inspiratie voor verbetering is. Resultaten uitvoering Wat is Lean zonder het aanpakken van de grondoorzaak en zonder continu verbeteren? Slechts 19% van de respondenten geeft aan dat veel van de problemen binnen de organisatie worden opgelost door de grondoorzaak aan te pakken. Figuur 14: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. We doen klanttevredenheid/nps metingen. De uitkomsten hiervan zijn een belangrijke bron van inspiratie. Net als klachtenmanagement. We hebben een verbeterbord, maar maken er nog onvoldoende gebruik van. Daarnaast wordt bla, bla, bla, onderbouwen met voorbeelden uit vraag 5 & 7 deze slechts sporadisch besproken. Tijdgebrek uitvoering is hiervan een grote oorzaak. bla, bla, We bla, zijn onderbouwen veel gericht met op het doen van voorbeelden nieuwe uit vraag projecten 5 & 7 en uitvoering minder op verbeteren van bestaande processen. Figuur 22 Percentage respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling 23

24 Resultaten borging Veel terugval door slechte borging, geen duurzame cultuurverandering en te weinig sturing leiding Na een periode van ondersteuning van het Lean projectteam geeft 63% van de respondenten aan dat de afdeling zelfstandig doorgaat met verbeteren. Slechts 17% geeft aan dat nieuw ontwikkelde werkwijzen geen terugval laten zien. Een aantal organisaties scoren 0% omdat zij nog maar kort met Lean begonnen zijn en hier nog moeilijk uitspraak over kunnen doen. Figuur 15: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. Als het niet geborgd wordt, is het heel veel 'sleuren' zonder resultaat - de wil is er wel, maar de cultuuromslag heeft de nodige tijd nodig - na de implementatiefase is de gedachte een beetje: pfff, dat hebben we gehad, terwijl het dan pas echt begint. Terugval ontstaat door een onvoldoende gecommitteerd management en gebrek aan discipline. Daarnaast het onvoldoende blijven wijzen op voordelen van Lean werkwijze. Binnen de afdeling zijn de eerste stappen gedaan, maar het kost zeker nog jaren voordat het gedachtegoed is geïmplementeerd omdat het een andere manier van doen is (cultuur). 24

25 Duurzame verankering Slechts 33% van de respondenten vindt dat Lean duurzaam is verankerd Ondanks een relatief lage score op verankering, denkt 79% van alle respondenten dat hun organisatie over 5 jaar nog steeds met Lean werkt. Figuur 16: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling. 25

26 Usual Unusual Interventies 26

27 Usual Unusual interventies Overzicht van een aantal interventies Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren 24 uur Kaizen: het daadkrachtig oplossen van problemen Soms blijven teams tegen dezelfde problemen aanlopen waar maar geen oplossing voor komt. Dit werkt zeer frustrerend. Door een multidisciplinaire samenwerking wordt binnen 24 uur structureel een probleem opgelost aan de hand van de kaizen methodiek. Terwijl de minuten verstrijken ontstaat er een extreme sense of urgency en een teamspirit om samen het probleem op te lossen. Binnen 24 uur is er dan ook een oplossing die feestelijk door de directie wordt goedgekeurd en direct kan worden geïmplementeerd met resultaat. Bakstenen uitdelen: het vergroten van eigenaarschap bij de medewerkers en leidinggevenden Het behalen van de afdelingsdoelstellingen is een opgave voor elke medewerker van de afdeling, waar een ieder verantwoordelijkheid voor moet nemen. Deze verantwoordelijkheid kan letterlijk voelen als het gewicht van een baksteen. Daarom ontvangt iedere medewerker een baksteen waarop hij/zij schrijft wat de bijdrage is voor het behalen van de doelstellingen. De baksteen wordt naar elk werkoverleg meegenomen waarna kort besproken wordt wat al gerealiseerd is en waar nog extra aandacht aan besteed kan worden. Change story: het directieteam maakt gezamenlijk een veranderverhaal waarbij zij op een lijn komen te zitten Een Change Story is een verhaal van en over de organisatie waarin consistent wordt uitgedragen waar de organisatie nu staat, wat de gestelde ambitie is en wat er nodig is om deze ambitie te bereiken. De Change Story wordt gecreëerd in het kader van de visie en strategie en de transformatie die de organisatie doormaakt. Door middel van het creëren en delen van een Change Story, worden beelden met elkaar gedeeld en in concrete woorden naar de werksituatie vertaald. Het proces van het creëren van een Change Story heeft tot doel dat persoonlijk eigenaarschap van de transformatie binnen de organisatie wordt gecreëerd. Lievensberg Ziekenhuis 27

28 Usual Unusual interventies Overzicht van een aantal interventies Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren Elkaar inspireren en disciplineren: het vergroten van een aanspreek - cultuur Elkaar complimenten geven als iets goed is gegaan (inspireren) of juist aanspreken als iets minder goed is gegaan (disciplineren), zijn voorwaarden voor het creëren van een aanspreek - cultuur. Middels een interactieve workshop met de hele afdeling wordt kort stil gestaan bij de theorie, waarna vervolgens volop geoefend wordt met het geven en in ontvangst nemen van opbouwende en positieve feedback. Tenslotte worden feedback ansichtkaarten uitgedeeld. Deze worden na afloop van de workshop nog volop ingezet als hulpmiddel om de aanspreek cultuur levendig te houden. No Excuses: het bouwen aan leiderschapsvaardigheden en het wegnemen van blokkades Een leiderschapsprogramma om leiderschapskwaliteiten te vergroten bestaat uit verschillende sessies gericht op het leren inspireren en disciplineren. Voor alles wat niet lukt is wel een excuus te bedenken en kunnen blokkades zijn wat weerhoud om de visie en de strategie waar te maken. Voor het behalen van de doelstellingen gelden dus geen excuses meer. Het zit bijvoorbeeld in vertrouwen en teamsamenwerking, in het vermogen om problemen op te lossen, in de verticale sturingslijn of in de kwaliteit van processen. We maken een start met het overkomen van alle blokkades. Vlieg op de muur & gemba walk: het leren meer te verbazen en kritisch te kijken naar werkzaamheden Medewerkers en leidinggevenden van de ene afdeling lopen mee met medewerkers en leidinggevende van de andere afdeling. Er wordt een duo gevormd. De opdracht is om je vooral te verbazen over alles wat je opvalt over hoe er gewerkt wordt op de andere afdeling, je fungeert letterlijk als vlieg op de muur. Vervolgens worden de verbazingen en ervaringen met elkaar gedeeld en ontwikkelpunten afgesproken. De gevormde duo s helpen elkaar met het realiseren van verbetermogelijkheden. Lievensberg Ziekenhuis 28

29 Usual Unusual interventies Overzicht van een aantal interventies Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren Strategie huizenmarkt: het vertalen van de strategie in concrete doelstellingen per afdeling Een strategie naar concrete doelstellingen vertalen is een lastig proces. Aan de hand van een fysiek strategiehuis bedelen de managers kamers toe aan de strategische doelstellingen. Vervolgens worden de kamers ingericht met de kpi s (kritische prestatie indicatoren) die zij belangrijk achten. Over en weer scherpen de managers elkaars kpi s aan door met elkaar in discussie te gaan over het hoe en wat. Hierdoor inspireren en helpen zij elkaar om de strategie concreet te maken en op de doelen te gaan sturen. KlantArena: het vergroten van de klantbeleving en het mobiliseren van de energie Nodig klanten uit om met hen gedurende verschillende rondes in gesprek te gaan met als doel om inzicht te krijgen in ervaringen en wensen om daarmee dienstverlening te verbeteren. De klanten zitten in de binnenring, daaromheen is een buitenring opgesteld met medewerkers en leidinggevenden. In de eerste ronde zijn enkel de klanten aan het woord en de buitenring luistert. In de tweede ronde stelt de buitenring verdiepende vragen. De derde ronde is er op gericht concrete verbeteracties met elkaar vast te stellen en afspraken te maken voor opvolging. Dit maakt dat men geconfronteerd wordt met de echte ervaringen van klanten en het inzicht welk effect het eigen handelen heeft. Leiders als Opleiders: betrokkenheid leiders vergroten en het inbedden van de gewenste cultuur De visie en de kernwaarden in de organisatie kunnen geborgd worden door middel van het inzetten van Leiders als Opleiders. Door inspirerende leidinggevenden op te leiden tot opleiders, wordt er een stuwende kracht gecreëerd om de nodige ontwikkeling door te voeren. Leiders als opleiders worden opgeleid tot procesbegeleider en trainer voor verschillende modules. Door het proces van voordoen, meedoen en zelf doen, zijn zij in staat hun eigen mensen op te leiden en te coachen. Lievensberg Ziekenhuis 29

30 Bijlage 1- The Value Creation Cycle 30

31 Elementen van de Waardecreatie Cyclus Bijlage 1: De Value Creation Cycle De veranderfilosofie van &samhoud: de Value Creation Cycle Succesvolle waardecreatie bevat de volgende elementen: Mobiliseer energie: creëer energie om te veranderen door een sense of urgency en sense of excitement aan te wakkeren. Neem eigenaarschap: laat de juiste mensen verantwoordelijkheid dragen en creëer een kritische massa om de verandering te begeleiden. Bepaal de koers: ontwikkel een visie, business transformatie model, strategie en merk, die het fundament vormen voor het creëren van waarde. Maak waar en verbeter: waarmaken en verbeteren staat voor het naleven en uitvoeren van visie, merk en strategie in het dagelijks leven, maar ook voor empowerment van mensen tot ondernemerschap. Inspireer anderen: laat je successen zien, deel ze met alle externe stakeholders, leer hiervan en cocreëer nieuwe mogelijkheden. Verander holistisch: bovengenoemde elementen worden mogelijk gemaakt en bekrachtigd door goed leiderschap, effectieve teams, een goed gemanaged veranderproces en culturele doorbraken. Waardecreatie is een proces dat nooit eindigt. De verschillende elementen vormen een cirkel, versterken elkaar en zodoende ontstaat een terugkerende cyclus. Elk afzonderlijk element is cruciaal voor het creëren van waarde. 31

32 Bijlage 2- Over &samhoud 32

33 Together we build a brighter future &samhoud is een world class, visiegedreven, gewoon ongewoon adviesbureau dat duurzame en meetbare waarde creëert voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij. De diepere bestaansreden van &samhoud komt voort uit ons hoger doel: Together we build a brighter future. Wat we doen is waarde creëren door mensen te inspireren en te verbinden. Maar de vraag is: wat ga je doen met inspiratie en verbinding en de waarde die daaruit ontstaat? Die investeren wij telkens weer in onze mensen en in de maatschappij. Zo blijven we groeien en groeit de waarde die wij creëren, voor zowel klanten (organisaties) als individuen en de samenleving als geheel, in Nederland en daarbuiten. Ons hoger doel komt dus steeds een stapje dichterbij en tegelijkertijd groeit de waarde van en voor medewerkers en klanten. Core Business Onze core business is het adviesbureau &samhoud consultancy dat zich door de jaren gespecialiseerd heeft in: Advies, procesbegeleiding, ondernemerschap en energie voor duurzame verandering en verbinding Meetbare en duurzame waardecreatie Een holistische, geïntegreerde benadering van verandering door alignment van visie, strategie, merk, cultuurverandering en implementatie Ontwikkelen van leiderschap en teameffectiviteit inclusief het plaatsen van talent Inspiratie en beleving De Blauwe Bal van Verbinding De Blauwe Bal van Verbinding symboliseert de actie. Gooi een bal in een groep en er gebeurt iets: mensen kijken elkaar aan, iemand pakt de bal op en voor je het weet zijn ze met elkaar aan het spelen. Dat is de start van verbinding, op weg naar een waardevolle toekomst. 33

34 Verbinding Duurzame waardecreatie komt alleen tot stand als mensen dat echt willen, vanuit hun diepste drijfveren. Wij dringen door tot die diepere laag door medewerkers en klanten te inspireren en te verbinden. Verbonden mensen zijn gelukkiger en succesvoller. Verbinden met anderen kan alleen als je verbonden bent met jezelf, aan de hand van zelfkennis. Als je weet wat je kunt en weet wat je wilt in het leven, dan kun je je beter verbinden met anderen, met de organisatie waar je werkt en met de maatschappij. Dat leidt tot een betere performance. Daarom besteden we in onze klanttrajecten veel tijd en energie aan persoonlijke ontwikkeling en aan de ontwikkeling van teams. Daarnaast is verbinding cruciaal voor ons hoger doel zonder verbinding kunnen we niet samen bouwen aan een waardevolle toekomst. Verbinding is een van onze belangrijkste thema s. We doen er onderzoek naar op wereldwijde schaal, we ontwikkelen initiatieven die verbinding in de maatschappij verbeteren en we initiëren campagnes rondom de Blauwe Bal van Verbinding. Voorbeelden van deze activiteiten zijn lesprogramma s voor schoolkinderen, wedstrijd voor het meest verbindende idee van Nederland, het manifest voor verbinding, visie21 en de tentoonstelling art&connection. 34

35 Vriendschap Iedereen met wie wij werken, collega s en klanten, beschouwen wij als gelijkwaardig. Trajecten slagen alleen als alle betrokkenen gelijkwaardig zijn en hun verantwoordelijkheid nemen. Wij richten ons proactief op bestaande of potentiële leden van raden van bestuur van grote toporganisaties. Zij onderschrijven de filosofie van de Value Profit Chain en hebben vragen over verbinding en performance. Deze organisaties zijn (inter)nationaal actief in de financiële dienstverlening, overheid of gezondheidszorg. Bij voorkeur hebben zij hun hoofdkantoor in de landen waar wij actief zijn. Vriendschap komt tot uitdrukking in het &-teken dat niet alleen staat voor verbinding tussen mensen maar dat mensen en klanten ook uitnodigt hun naam voor de onze te zetten. 35

36 Intensiteit De intensiteit van &samhoud komt tot uitdrukking via onze mensen. Je hoeft niet alles te doen en overal ja op te zeggen. Maar wat je doet, doe je met 100% inzet en aandacht. Daarmee vind je ook balans. Want ontspanning en inspanning moeten elkaar afwisselen: 100% inspanning en 100% ontspanning. 36

37 Authenticiteit Wij zijn onszelf Bij &samhoud wordt ieders authenticiteit gewaardeerd en verder ontwikkeld. Daarvoor gebruiken we de persoonlijke visie. Een goede persoonlijke visie helpt je de zin van jouw bestaan vast te stellen en keuzes te maken die voor jou belangrijk zijn en die bij je passen. Dat bereik je door helder vast te stellen wie je bent, wat je wilt en wat je kunt. Je bent dan verbonden met jezelf. Hoe beter je verbonden bent met jezelf, hoe beter je kunt verbinden met andere mensen. En dat maakt je gelukkiger en succesvoller. Een persoonlijke visie bestaat uit vier elementen: Het hoger doel: waarom besta ik? Het gewaagd doel: waarvoor ga ik? Kernwaarden: waar sta ik voor? Kernkwaliteiten: waar ben ik echt goed in? Deze vier onderdelen vormen samen een geheel; ze vullen elkaar aan, completeren elkaar en versterken elkaar. Het koppelen van ieders persoonlijke visie aan de organisatievisie is een zeer krachtig bindmiddel in organisaties en stimuleert ondernemerschap en de eigen verantwoordelijkheid. Bij &samhoud hebben alle medewerkers een persoonlijke visie en ook onze klanten maken er veelvuldig gebruik van. Sterker nog, via en persoonlijke visie workshops is het ontwikkelen van je persoonlijke visie nu ook toegankelijk voor consumenten. 37

38 38

39 &samhoud Postbus AK UTRECHT T info@samhoud.com Contactpersoon: Otie Hauser o.hauser@samhoud.com Together we build a brighter future We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people