KENNIS EN COMPETENTIES

Transcriptie

1 dr. B. van Goudoever Competentiemanagement kan een waardevolle verrijking zijn voor organisaties. Competenties zijn namelijk de uitkomst van de vertaalslag van het strategisch beleid van de organisatie naar de eisen die aan de medewerkers worden gesteld. Naast kennis maken vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie deel uit van elke competentie. Competenties kunnen ook als uitgangspunt voor KENNIS EN COMPETENTIES alle personeelsinstrumenten worden gehanteerd, waardoor een samenhangend personeelsbeleid kan worden gevoerd. Eén van de belangrijkste ontwikkelingen in deze tijd is de transitie van de industriële samenleving naar een kennismaatschappij. Voor organisaties kwam het er in het verleden op aan een optimale combinatie van de productiefactoren natuur, arbeid en kapitaal te vinden. Dat blijkt echter in een kenniseconomie niet voldoende, aspecten als de opbouw van kennis, het kunnen vinden en benutten van de beschikbare gegevens en het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie komen steeds nadrukkelijker op de voorgrond te staan. Veel managers worstelen met de vraag hoe de binnen en buiten de organisatie beschikbare kennis (in documenten, bij medewerkers, in informatiesystemen, bij externe relaties en externe kennisbronnen) optimaal kan worden benut. Een goede aanpak van kennismanagement bestaat volgens Frowein en Mackenzie Owen (1996) uit drie componenten, een analyse van de kennishuishouding, het re-engineeren van het kenniswerk en het ontwikkelen van ondersteunende systemen. Bij de analyse van de beschikbare kennis speelt natuurlijk ook de kennis die beschikbaar is bij de medewerkers een belangrijke rol. Vaak is deze minder makkelijk te achterhalen en te beschrijven dan de kennis die in systemen of documenten beschikbaar is. Competentiemanagement kan een middel vormen om de bij de medewerkers beschikbare kennis 50 MANAGEMENT & INFORMATIE

2 K E N N I S E N C O M P E T E N T I E S systematisch te inventariseren en te benutten, en in die zin vertoont competentiemanagement raakvlakken met kennismanagement. Competentiemanagement vormt echter een breder begrip. Bij competentiemanagement staat het managen van de kennis, de vaardigheden, de persoonskenmerken en de motivatie van het individu centraal. Competentiemanagement vormt een omslag in het denken over de wijze waarop met het menselijk kapitaal binnen een organisatie moet worden omgesprongen. Daar waar binnen de traditionele benaderingen de functie of functievervulling centraal staan, vormt het individu het uitgangspunt bij competentiemanagement. In dit artikel wordt allereerst ingegaan op de achtergronden van het ontstaan van competentiemanagement. Vervolgens worden de bouwstenen van het competentiemanagement, de competenties, besproken. Daarna wordt aangegeven hoe competenties binnen (een deel van) de organisatie kunnen worden vastgesteld. Tenslotte komt één van de belangrijkste voordelen van competentiemanagement aan de orde, de mogelijkheid om een geïntegreerd personeelsbeleid te voeren door elk instrument voor het personeelsbeleid te baseren op de competenties. Het artikel wordt afgesloten met een korte beschrijving van de competentiebank, een instrument dat binnen Berenschot wordt gehanteerd ter ondersteuning van de invoering van competentiemanagement binnen een organisatie. COMPETENTIEMANAGEMENT, DE HISTORIE Competentiemanagement staat in toenemende mate in de belangstelling. Uit recent onderzoek blijkt dat ruim 40% van de Nederlandse organisaties een actief beleid voert rond competentiemanagement (Van Goudoever, Van Overveld, 1997). Overigens blijven organisaties uit de non-profit sector hierbij achter in vergelijking tot organisaties uit de profit-sector. De snel veranderende omgeving, alsmede de vergrote aandacht voor kerncompetenties van een organisatie om daarmee een competitief voordeel te behalen, vormen twee verklaringen voor de groter wordende belangstelling voor dit onderwerp. Het feit dat deze factoren gemiddeld wat meer van toepassing zijn in de profit dan in de non-profit sector verklaart mogelijk het verschil in aandacht voor dit onderwerp tussen de genoemde sectoren. De belangstelling voor competenties heeft mede te maken met de snel veranderende omgeving, die geregeld aanpassingen in de organisatie noodzakelijk maakt. Functies, van oudsher de bouwsteen voor het personeelsmanagement binnen de organisatie, zijn daardoor minder stabiel geworden. Als gevolg daarvan bestaat er een tendens een functie minder precies te beschrijven, maar slechts in globale zin aan te geven welke activiteiten moeten worden verricht. Tegelijkertijd wordt van de medewerker wel een bepaalde hoeveelheid kennis, ervaring, persoonskenmerken en attitude, kortom bepaalde competenties, verwacht om optimaal te functioneren. Vanuit deze invalshoek ligt het dan ook voor de hand het personeelsmanagement niet uitsluitend te richten op de functie en de functievervulling, maar tevens op de competenties van de medewerker. STRATEGISCH BELEID De tweede reden dat de aandacht voor competentiemanagement zo toeneemt, is vooral toe te schrijven aan de bijdragen van onder meer Hamel en Prahalad over het strategisch beleid van de organisatie. Daar waar Porter met betrekking tot het strategisch beleid vooral de kansen in bepaalde product/markt combinaties benadrukt, is de benadering van Hamel en Prahalad (1990) er veel meer één die het belang van het uitgaan van eigen kracht benadrukt. Kort gezegd komt het erop neer dat organisaties langdurig concurrentievoordeel kunnen verkrijgen door zich te focussen op de kerncompetenties die de organisatie bezit. Kerncompetenties worden op verschillende manieren verkregen. Het is niet alleen het resultaat van het collectieve leren van de organisatie in de tijd (met name voor wat betreft het combineren van vaardigheden en integreren van technologieën). Het is mede het gevolg van een bepaalde orga- MANAGEMENT & INFORMATIE 51

3 nisatiestructuur, werkorganisatie en/of informatie-architectuur. Een deel van de kerncompetenties is derhalve gelegen in de competenties van de medewerkers. Voor velen blijft het begrip kerncompetenties overigens een relatief vaag en abstract begrip totdat men in de gelegenheid is twee, op het oog goed vergelijkbare organisaties, door en door te leren kennen. Pas dan blijkt dat voor de uitvoering van bepaalde activiteiten in de ene organisatie veel meer overhoop moet worden gehaald dan in de andere. Vaak is een combinatie van factoren daar de oorzaak van, in de ene organisatie ontbreken mensen met affiniteit en ervaring om de werkzaamheden uit te voeren, de informatiesystemen zijn er niet op berekend of het is vrijwel ondoenlijk om de juiste mensen bij elkaar te krijgen omdat iedereen in een ander deel van de organisatie werkt. Zowel bezien vanuit het perspectief van de eisen die door de omgeving aan de organisatie worden gesteld als vanuit het perspectief van het strategisch beleid, is de aandacht voor competentiemanagement verklaarbaar. Competentiemanagement biedt daarnaast nog een aantal extra voordelen. Bij een goede formulering van competenties kunnen organisaties een intern consistent begrippenkader creëren, waaraan de verschillende personeelsinstrumenten kunnen worden opgehangen. Daarmee kan een betere coördinatie van het sociale beleid op de verschillende aandachtsvelden worden verkregen. Hier wordt op pagina 54 op ingegaan. DE COMPETENTIE Zoals in de inleiding reeds is aangegeven is elke competentie opgebouwd uit vier componenten (Damen e.a, 1996), die kort omschreven kunnen worden met het weten, het kunnen, het zijn en het willen van een individu. In het weten gaat het om de kennis en ervaring van een individu, in het kunnen om de vaardigheden die vereist zijn, in het zijn om de persoonskenmerken en in het willen om de motivatie (zie figuur 1). Natuurlijk hoeven niet alle componenten in elke competentie even zwaar vertegenwoordigd te zijn. In een competentie als onafhankelijkheid zullen bepaalde persoonskenmerken meer worden benadrukt, terwijl in een competentie als marktgerichtheid de component kennis (van de markt, de afnemers en de eigen en concurrerende producten) veel meer aandacht zal krijgen. Weten Zijn Kennis Vaardigheden Persoonskenmerken De verschillende componenten kunnen van inhoud worden voorzien door een competentie niet alleen te definiëren, maar ook van een aantal geschikte operationaliseringen te voorzien. Deze operationaliseringen hebben een tweeledig doel. Ten eerste kan met de operationalisering de competentie nader worden toegespitst. Er kan mee duidelijk worden gemaakt wat precies onder een bepaalde competentie wordt verstaan. Ten tweede reiken de operationaliseringen handvatten aan om medewerkers aan de hand van de competenties te werven en te selecteren, te beoordelen, te trainen of op te leiden en te ontwikkelen. De operationaliseringen kunnen niet los worden gezien van de organisatie waarbinnen en het niveau waarop een medewerker functioneert. Een competentie als schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid heeft voor een journalist van een dagblad gedeeltelijk een andere operationalisering dan voor een notaris. Bij de journalist zullen elementen als leesbaarheid en opbouw van het stuk vermoedelijk van belang zijn, terwijl bij de notaris het gebruik van het juiste juridische begrippenkader en de volledigheid in de operationalisering terug te vinden zal zijn. Maar ook binnen eenzelfde organisatie zullen per competentie vaak niveaus worden on- Motivatie Kunnen Willen Figuur 1. De componenten van een competentie 52 MANAGEMENT & INFORMATIE

4 K E N N I S E N C O M P E T E N T I E S derscheiden. Bij een junior verslaggever kunnen de operationaliseringen binnen één en dezelfde competentie anders zijn dan die van een hoofdredacteur, omdat de eisen ten aanzien van de componenten kennis, vaardigheid, persoonskenmerken en motivatie anders luiden. Competenties zijn daarom ook op onderdelen organisatie-specifiek en binnen een competentie kunnen meestal meerdere niveaus worden onderscheiden. HET VASTSTELLEN VAN COMPETENTIES Vanuit het voorgaande zal duidelijk zijn dat het vaststellen van competenties een zorgvuldige aanpak vereist, waarin rekening wordt gehouden met specifieke omstandigheden en ontwikkelingsfasen waarin de organisatie zich bevindt. Per slot van rekening zullen voor een organisatie die wil groeien vermoedelijk andere competenties van belang zijn dan voor organisaties die de komende jaren de nadruk willen leggen op marktgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn, internationalisatie, innoverend vermogen of welke andere aspecten dan ook. Het proces waarin de competenties voor de medewerkers worden vastgesteld start dan ook met de inventarisatie van de organisatorische scenario s. In de organisatorische scenario s worden de ontwikkelingen beschreven die in de komende jaren worden verwacht, voor zover die van invloed zijn op de eisen die aan de huidige of toekomstige medewerkers worden gesteld. De scenario s worden geanalyseerd op de effecten die deze kunnen hebben voor de competenties die van de medewerkers worden verwacht. Is groei voor de organisatie een belangrijk scenario, dan mag bijvoorbeeld worden verwacht dat competenties als ondernemerschap, commercialiteit, initiërend vermogen en/of marktgerichtheid voor een aantal medewerkers van groot belang zullen zijn. Bij een scenario waarbij privatisering aan de orde is, zullen competenties als omgevingsbewustzijn, prestatiegerichtheid, besluitvaardigheid en onafhankelijkheid mogelijk een grotere rol spelen. Vervolgens vindt een segmentatie-fase plaats. In deze fase wordt vastgesteld voor welke groep medewerkers competentieprofielen zullen worden opgesteld. Het verdient aanbeveling deze segmentatie-fase pas na de fase waarin de organisatorische scenario s worden geïnventariseerd uit te voeren. Pas dan kan immers worden vastgesteld voor welke groep medewerkers de veranderingen grote invloed zullen hebben. Het resultaat van deze fase kan zijn dat het slechts voor een deel van de organisatie van belang is te gaan werken met competenties. In de derde fase gaan komt het erop aan de effecten van de geïdentificeerde organisatorische scenario s te vertalen naar de vereiste competenties voor de medewerkers in de toekomst (voor zover de medewerkers in de tweede fase zijn geselecteerd). Hierbij zijn twee aanpakken denkbaar. In de top-down aanpak worden de organisatorische scenario s direct vertaald naar competenties. In een bottom-up benadering worden managers van de organisatie gevraagd aan te geven welke medewerkers zij in de toekomst het meest geschikt achten. Vervolgens wordt onderzocht welke competenties bij deze medewerkers beter zijn ontwikkeld in vergelijking tot de anderen. Ook aan de hand van deze benadering kan soms gemakkelijk een verzameling van wenselijke competenties worden verkregen. In de meeste gevallen levert een combinatie van beide benaderingen het beste resultaat. De top-down benadering levert vaak nieuwe competenties op waaraan in eerste instantie niet is gedacht terwijl met de bottom-up aanpak eerder organisatie-specifieke competenties worden gevonden. COMPETENTIEPROFIEL Aan elke functie, positie of rol binnen de organisatie worden vervolgens de vereiste competenties (op het gewenste niveau) toegekend. Op die manier ontstaat een verzameling van competenties waarover men moet beschikken om goed te functioneren. Deze verzameling van competenties heet het gewenste competentieprofiel. Vervolgens wordt per medewerker onderzocht hoe de eigen competenties zich verhouden tot het vastgestelde profiel. Het is denkbaar dat men over competenties beschikt MANAGEMENT & INFORMATIE 53

5 die niet noodzakelijk zijn, of dat bepaalde gewenste competenties onvoldoende aanwezig zijn. De analyse waarin de wenselijke en beschikbare competenties worden vergeleken, heet een discrepantie-analyse. Aan de hand van de uitkomsten van de discrepantie-analyse worden de stappen vastgesteld die moeten worden ondernomen om de medewerker op het gewenste niveau te krijgen. Als wordt vastgesteld dat de kans klein is dat een medewerker de gewenste competenties (tijdig) kan ontwikkelen moet er worden gezocht naar posities binnen of buiten de organisatie waar de medewerker vermoedelijk beter op zijn of haar plaats is. Juist omdat de competenties waarover de medewerker wel beschikt al bekend zijn, kan snel worden vastgesteld welke posities wel geschikt kunnen zijn. COMPETENTIES EN PERSONEELSINSTRUMENTEN De grootste kracht van competenties ligt in integrale koppeling die kan worden gemaakt tussen de competenties en de verschillende instrumenten ten behoeve van het personeelsmanagement, zoals werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling, beloning en last but not least plaatsing van medewerkers op specifieke posities of in teams. Bij de werving en selectie kan reeds rekening worden gehouden met de vereiste competenties. Hierbij kan een driedeling worden gemaakt. Er kan worden geselecteerd op basis van de competenties die voor de vacante positie gewenst zijn, op basis van de inschatting dat de medewerker zich kan ontwikkelen tot het gewenste competentie-niveau of op de mogelijkheid dat de kandidaat in de toekomst ook op andere posities (met andere competentieprofielen) kan worden ingezet. Steeds meer organisaties houden bij hun selectie rekening met het laatste aspect, bij de selectie wordt de plaatsbaarheid van een medewerker in een ander deel van de organisatie nadrukkelijk meegenomen. Eenmaal voor een functie of positie vastgestelde competentieprofielen lenen zich aanmerkelijk beter dan functiebeschrijvingen voor een onderzoek in hoeverre een eventuele toekomstige medewerker zich kan kwalificeren. Veel van de componenten waaruit een competentie bestaat (kennis, persoonskenmerken, vaardigheid en motivatie) kunnen veelal gemakkelijk worden getoetst aan de hand van tests, assessmentoefeningen, persoonlijke interviews en/of een analyse van de ervaring van de betrokkene. Competenties lenen zich ook uitstekend voor de beoordeling. De operationaliseringen van de competentie worden dan vertaald naar een aantal gedragsvoorbeelden die toegesneden zijn op de praktijk. Deze gedragsvoorbeelden vormen het uitgangspunt voor de beoordeling. ONTWIKKELING MEDEWERKERS Het ligt voor de hand ook de ontwikkeling van de medewerkers in termen van competenties te beschrijven. In veel IT-afdelingen is dit al de dagelijkse praktijk. Voor elke rol die binnen zo n afdeling wordt onderscheiden, zijn de voor de uitvoering van de rol noodzakelijke competenties bekend. De medewerker is ook op de hoogte van het eigen competentieprofiel. Elke medewerker kan gemakkelijk nagaan welke competenties hij of zij verder moet ontwikkelen om een bepaalde rol te kunnen vervullen. Daarbij is het natuurlijk wel noodzakelijk dat per competentie wordt aangegeven op welke wijze deze (verder) kan worden ontwikkeld. Het volgen van bepaalde cursussen, het opdoen van ervaring of het aanpassen van het persoonlijk gedrag zullen daarbij in veel gevallen de belangrijkste zijn. Aan de hand van competenties kunnen medewerkers gemakkelijker in een projectteam worden geplaatst. Voorafgaand aan de samenstelling van het team worden de competenties die binnen het team beschikbaar moeten zijn benoemd. Als de competenties van de individuele medewerkers bekend zijn is het nog een kwestie van het maken van een goede match tussen de vereiste competenties en de beschikbare. Op deze wijze stelt Ericsson langs de lijn van competenties de projectteams samen (Brands, 1998). Binnen Ericsson zijn projectmanagers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van producten. De projectmanagers hebben echter geen 54 MANAGEMENT & INFORMATIE

6 K E N N I S E N C O M P E T E N T I E S vaste groep medewerkers onder zich. De medewerkers zijn verbonden aan een competentiemanager. De competentiemanager houdt de individuele ontwikkeling van de medewerkers in de gaten en leent de medewerkers uit aan de projectmanagers. Hierbij wordt rekening gehouden met de behoefte van de projectmanager aan bepaalde competenties enerzijds, maar anderzijds ook met de afspraken die tussen competentiemanager en medewerker zijn gemaakt met betrekking tot de ontwikkeling van de medewerker. KOPPELING Tenslotte is het goed denkbaar dat ook in sommige organisaties een koppeling wordt gemaakt tussen de beloningssystematiek en competenties. Waar echter voor moet worden gewaakt is dat in de beloningssystematiek alleen die competenties worden beloond die voor het vervullen van de taken (nu of in de toekomst) van belang zijn. Competenties kunnen dus eigenlijk bij alle personeelsinstrumenten het uitgangspunt of het centrale begrippenkader vormen. Het lijkt daarom vanzelfsprekend dat competenties geïntegreerd in alle personeelsinstrumenten zijn opgenomen. In de praktijk blijkt deze veronderstelling onjuist. Vaak worden competenties slechts ten behoeve van één of hooguit enkele instrumenten gedefinieerd. Mogelijk is dit een gevolg van de relatieve nieuwheid van het competentiedenken. Vaak wordt gekozen voor een aanpak waarin competenties in eerste instantie worden gedefinieerd ten behoeve van bijvoorbeeld beoordeling of plaatsing. In een later stadium kunnen andere personeelsinstrumenten op de reeds bestaande competentieset worden aangepast. Een dergelijke aanpak verdient uit het oogpunt van een geïntegreerd personeelsbeleid zeker niet de schoonheidsprijs. Er bestaat immers een reëel risico dat competenties die specifiek ontwikkeld zijn voor één instrument (bijvoorbeeld selectie), in de praktijk minder geschikt blijken te zijn voor andere instrumenten (zoals bijvoorbeeld als beoordeling of ontwikkeling). Aan de andere kant heeft zo n aanpak waarbij in eerste instantie competenties worden ontwikkeld ten behoeve van één toepassing wel de charme van de eenvoud en de praktische toepasbaarheid. Het definiëren van de competenties op een wijze dat een organisatie zich erin kan herkennen, is in de praktijk een arbeidsintensieve klus. Als de competenties in een keer integraal binnen alle instrumenten voor personeelsmanagement zouden worden toegepast, loopt de organisatie het risico te verzuipen in het werk. Het definiëren van de competenties, en het zorgen dat er voldoende draagvlak binnen de organisatie ontstaat voor de competenties en de daaraan gekoppelde instrumenten is immers erg arbeidsintensief. Gelet op het feit dat de kracht van competenties met name ligt in de selectie en de ontwikkeling van het beschikbare menselijk potentieel, ligt het voor de hand om het competentiemanagement in eerste instantie rond deze personeelsinstrumenten in te voeren. DE COMPETENTIEBANK In de voorgaande paragrafen is ingegaan op de competenties en de wijze waarop binnen een organisatie een verzameling van competenties kan worden vastgesteld. Een optimale verzameling van competenties voldoet aan de volgende eisen: ze vormt de vertaalslag tussen de organisatorische scenario s en de eisen die aan de medewerkers worden gesteld; ze is herkenbaar binnen de organisatie, de gebruikte begrippen en operationaliseringen worden op elk niveau van de organisatie op dezelfde manier geïnterpreteerd; ze vormt (zo goed mogelijk) een categorisch systeem, dat wil zeggen een systeem waar alle competenties gezamenlijk een beschrijving geven van de eisen die door de organisatie aan de medewerkers worden gesteld, maar waarbij tegelijkertijd de verschillende competenties individueel zo onafhankelijk mogelijk zijn en elkaar dus zo weinig mogelijk overlappen; elke individuele competentie is meetbaar, van elke competentie moet kunnen worden MANAGEMENT & INFORMATIE 55

7 vastgesteld of en in hoeverre een medewerker aan die competentie voldoet; elke individuele competentie moet, per medewerker waarvoor de competentie geldt, een bouwsteen kunnen vormen voor de instrumenten ten behoeve van het personeelsmanagement. Dat wil zeggen dat de competenties in beginsel bruikbaar moeten zijn voor werving en selectie, beoordeling, ontwikkeling en training, plaatsing en eventueel beloning. Het zal duidelijk zijn dat het opstellen van een verzameling van benodigde competenties een arbeidsintensief proces is. Om organisaties bij dit proces te ondersteunen is binnen Berenschot de competentiebank ontwikkeld, waarin 41 verschillende competenties zijn opgenomen. Deze competenties zijn verdeeld in vier verschillende groepen (zie figuur 2). Persoonsgerichte competenties zijn competenties die het individuele ontwikkelingsniveau, de persoonlijkheid, de houding ten opzichte van het werk en het intermenselijk gedrag beschrijven. Taakgerichte competenties zijn noodzakelijk voor de uitoefening van specifieke taken en werkzaamheden. De organisatiegerichte competenties handelen over het functioneren binnen de context van de organisatie. De omgevingsgerichte competenties beschrijven de competenties die gericht zijn op het herkennen van, tegemoet komen aan en vooruitlopen op de eisen en behoefte die vanuit de omgeving aan de organisatie worden gesteld. De competenties in de competentiebank Organisatiegerichte competenties Omgevingsgerichte competenties Persoonsgerichte competenties Taakgerichte competenties Figuur 2. Groepen van competenties kunnen worden benaderd via verschillende zoekmechanismen. Natuurlijk kunnen de competenties direct worden benaderd. Het is echter ook mogelijk de competenties te benaderen aan de hand van een organisatorisch scenario. In de competentiebank is bij verschillende denkbare organisatorische scenario s aangegeven welke competenties vermoedelijk van belang zullen zijn. Tenslotte kunnen de competenties worden benaderd aan de hand van functies. Voor bijna alle mogelijke functies (of functiefamilies) is aangegeven welke competenties vermoedelijk voor de uitoefening van die functie gewenst zijn. Omdat elke organisatie andere kerncompetenties heeft, zullen de suggesties voor een verzameling competenties die middels de competentiebank worden verkregen nooit volledig kloppen. In de praktijk blijkt de competentiebank de discussie over de noodzakelijke competenties wel te stroomlijnen en te versnellen. VOORBEELD-UITWERKING In de competentiebank is elke competentie verder uitgewerkt, in een voorbeeld-definitie, voorbeeld-operationaliseringen en voorbeeldniveaus. Met deze voorbeeld-uitwerking bij de hand blijkt het vaak niet al te veel moeite te kosten de competentie toe te spitsen op de specifieke organisatie. Bovendien zijn bij elke competentie de uitwerkingen die in het verleden voor andere organisaties zijn gemaakt terug te vinden, zodat ook aan die uitwerkingen inspiratie kan worden ontleend. Tenslotte zijn per competentie de verschillende personeelsinstrumenten uitgewerkt. Aangegeven wordt hoe in de selectieprocedure de kandidaat kan worden getoetst op het bezitten van een bepaalde competentie, welke beoordelingskaders kunnen worden aangelegd en op welke wijze een eventuele competentie (verder) kan worden ontwikkeld. Daarbij worden verwijzingen gegeven naar opleidingscategorieën, zoals die door de Cedeo zijn gerubriceerd. Met de competentiebank blijkt het in de praktijk mogelijk relatief efficiënt een verzameling competenties binnen een organisatie te ontwikkelen. Bovendien is het, doordat in de competentiebank al is voorzien in de uitwerking naar de verschillende personeelsinstrumenten, 56 MANAGEMENT & INFORMATIE

8 K E N N I S E N C O M P E T E N T I E S gemakkelijker om het competentiemanagement als een nieuw middel ter ondersteuning van het personeelsmanagement in te voeren. TOT SLOT Competenties bieden de organisatie een taal waarin de eisen die gesteld worden aan de medewerkers met betrekking tot de kennis, de vaardigheden, de persoonlijkheid en de motivatie zijn verwoord. Verschillen tussen benodigde en beschikbare competenties kunnen aan de hand van deze taal worden geïdentificeerd en inzichtelijk gemaakt. De uitkomst vormt het vertrekpunt voor acties om verschillen te verkleinen of op te heffen, bijvoorbeeld in de sfeer van opleiding, ontwikkeling of werving. Frowein en Mackenzie Owen hebben het in de context van een aanpak voor kennismanagement over de analyse van de kennishuishouding, het re-engineeren van het kenniswerk en het ontwikkelen van ondersteunende systemen. Competentiemanagement kan voor het menselijk kapitaal binnen de organisatie worden gezien als een ondersteunend systeem voor de analyse van de kennishuishouding, aangevuld met instrumenten om het kenniswerk te re-engineeren. Zo n interpretatie is om drie redenen onvolledig. Competenties zijn de uitkomst van de vertaalslag van het strategisch beleid van de organisatie naar de eisen die aan de medewerkers worden gesteld. Naast kennis maken ook vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie deel uit van elke competentie. Tenslotte kunnen competenties als uitgangspunt voor alle personeelsinstrumenten worden gehanteerd, waardoor een samenhangend personeelsbeleid kan worden gevoerd. Juist daarom kan competentiemanagement een waardevolle verrijking zijn, ook bij organisaties die het belang van kennis en kennismanagement reeds onderkennen. Referenties J. Brands, Organiseren op basis van competenties maar niet altijd en overal, in: Leidinggeven en Organiseren, februari B. Damen; W. ten Have, M. Markx, W. van Overveld, T. Twisk en E. Singerling: Organiseren op basis van competenties in: Personeelsbeleid, nr 10, J.C. Frowein en J.S. Mackenzie Owen: Kennismanagement: van model naar implementatie en ondersteuning; in NG Magazine, jrg 11, nr 7/8, 1996 pag B. van Goudoever en J.A.C. van Overveld: Competentiemanagement; in Jaarboek Personeelsmanagement; redactie R.H.W. Vinke e.a.; Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, C.K. Prahalad en G. Hamel, The core competence of the corporation in Harvard Business Review, may/june Over de auteur Bart van Goudoever (1960) is als senior-adviseur verbonden aan de adviesgroep Personeelsmanagement van Berenschot in Utrecht. Binnen Berenschot is hij de coördinator van de competentiegroep en mede-ontwikkelaar van de Competentiebank. In deze database worden competenties die binnen organisaties zijn gedefinieerd op systematische wijze opgeslagen. Tevens zijn middels deze database koppelingen aangebracht tussen competenties enerzijds en de HRM-instrumenten als werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling en training en opleiding anderzijds. MANAGEMENT & INFORMATIE 57