Verbeterplan JobsFashion

Transcriptie

1 Verbeterplan JobsFashion Naam: D.E.M. Lindenbergh van de Perre Studentennummer: Datum: 1 augustus 2012 NCOI Opleidingsgroep Naam opleiding: Bachelor Bedrijfskunde Module: Bedrijfskundig Management Docent: Dhr. Van der Kroef

2 2

3 Inhoud Hoofdstuk 1 De organisatie 1.01 JobsFashion... 4 Hoofdstuk 2 Organisatiesturing 2.01 Businessmodel Kernstrategie Klanteninterface Waardenetwerk Configuratie van activiteiten Strategische bronnen... 7 Hoofdstuk 3 Verbeteradvies 3.01 Gewenste verandering SMART doelstelling... 8 Bijlagen Literatuurlijst... 9 Geraadpleegde internetsites

4 Hoofdstuk 1 De Organisatie 1.01 JobsFashion BV In 1986 richt dhr. Jan Willem Peters een eenmanszaak in de handel en verkoop van bedrijfskleding op. Deze eenmanszaak is de voorloper van de huidige zelfstandige vennootschap, welke opgericht is in 1990 door de eigenaar dhr. Peters en gevestigd is in Amsterdam West. Vanaf 1994 heeft het bedrijf een eigen productiefaciliteit, voornamelijk om snel aan de vraag van klanten te kunnen voldoen. Deze productiefaciliteit groeit in de volgende jaren. Vanaf 2000 gaat er een groot gedeelte van de kledingproductie naar lage lonen landen. Het bedrijf groeit en opent in 2003 een nieuw bedrijfspand in Amsterdam West. Het assortiment is in de jaren behoorlijk uitgebreid. Er wordt niet alleen aan de technische groothandel geleverd, maar ook het assortiment beroepskleding (doorwerk- en winterkleding) en corporate fashion voor bedrijven in de retail (oa Gamma, C1000) zijn aan het klantenbestand toegevoegd. JobsFashion gaat de grens over en wel naar Antwerpen, waar ze in 2006 een kantoor openen. De productie hiervan wordt uitbesteed aan India. Vanaf 2009 opent JobsFashion een webwinkel (I Clothing) waardoor klanten ook via het internet bedrijfskleding kunnen bestellen. Het bedrijf telt ca. 80 medewerkers. 4

5 Hoofdstuk 2 Organisatiesturing 2.01 Businessmodel Een businessmodel is een vereenvoudigde, schematische voorstelling van de werkelijkheid. Het businessmodel heeft 2 invalshoeken: het verdienmodel en vanuit de organisatie. Samengevat ziet het businessmodel van Houtgraaf en Bekkers (2010) er als volgt uit: In de volgende paragrafen wordt op de verschillende componenten dieper ingegaan Kernstrategie JobsFashion stelt zich als doel een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding voor onze klanten te zijn. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look en feel uit handen van onze opdrachtgevers (missie). JobsFashion voldoet echter nog niet aan deze missie, we bieden nog geen totaaloplossingen waar de klanten om vragen! JobsFashion richt zich op de retail en dienstverlening met onze Corporate identity kleding en daarnaast op de intermediaire markt voor de verkoop van doorwerk- en winterkleding. We leveren voornamelijk in Nederland, maar er is ook een kantoor in België geopend en er moet een nieuw kantoor in Denemarken komen (productafbakening). De Ontwerp & Design afdeling kent 2 stromen. Zij ontwikkelen bestaande ontwerpen door en daarnaast zijn zij bezig met het uitbreiden en ontwikkelen van nieuwe ontwerpen en geven jaarlijks een modeshow voor de klanten (basis voor differentiatie). JobsFashion heeft vooral een meerwaarde doordat de directeur zich met verkopen bezig houdt en hij zijn klanten kent en trouw weet te houden. De verkoopmethoden die hij gebruikt zijn echter niet meer van deze tijd en vragen om vernieuwing om nieuwe klanten te trekken, maar ook om de oude te behouden (waardepropositie). Ook biedt JobsFashion maatwerk, maar heeft nog een grote stap te maken wanneer men praat over de totaaloplossingen die klanten vragen (klantvoordelen) 5

6 2.03 Klanteninterface De verkoop verloopt via de verkoopadviseurs en internet (distributiekanalen). JobsFashion wil alles uit handen nemen bij de klanten, maar heeft de organisatie hier nog niet op ingericht. De adviseurs hebben geen autorisatie om beslissingen te nemen en van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand is geen sprake (klantenrelatiestructuur). JobsFashion sluit met grote klanten mantelcontracten, hierbij is geen vaste procedure voor het vaststellen van verkoopprijzen. Wanneer je naar de 4 grootste concurrenten kijkt dan is de gehanteerde prijs marktconform (prijsstructuur). Op het moment is het echter niet duidelijk wat een account opbrengt en kost, deze informatie is echter wel van belang en dit wordt ook ingezien door de directeur. Er wordt daarom een externe Financial controller aangetrokken Waardenetwerk De productie is grotendeels uitbesteed aan Punjab Textile Manufacturers Ltd in Manali. Zij garanderen een continue beschikbare werkbezetting van 40 medewerkers voor de orders van JobsFashion. Het nadeel is de doorlooptijd, zij bedraagt 6 weken vanaf het moment van bestellen tot en met levering in Nederland. Een ander nadeel is de grote hoeveelheid restmateriaal wat India oplevert in vergelijking met eigen atelier. De logistiek wordt uitgevoerd door externe vervoerders, zij staan in contact met het magazijn. Vervoerders zorgen voor een levering dezelfde dag (partnernetwerk). Bij JobsFashion is er sprake van een transactiemodel (verdienmodel), zij verkopen haar product rechtstreeks aan de klant en ontvangen daar een vergoeding voor. Het streven is wel om geen eenmalige leveringen, maar leveringen op afroep (abonnementsvorm). Het kapitaal van JobsFashion zitten voornamelijk in de productiemiddelen en de gebouwen en de grond (kapitaalmodel). Dit zijn kantoorpanden en een atelier. Aangezien het merendeel van de productie in India gebeurd is er in Nederland voornamelijk sprake van een handelshuis in plaats van productiehuis Configuratie van activiteiten Organisatiestructuur JobsFashion Directie Commercieel Directeur Algemeen Directeur Marketing Administratie Corporate identity Doorwerk- en winterkleding Inkoop Productie Logistiek Kwaliteits controle Styling Inkomende logistiek CAD/CAM Ontwerp afdeling Uitgaande logistiek Atelier Externe productie 6

7 De medewerkers van JobsFashion zijn trots op hun bedrijf. De onderneming groeit en het salaris is goed te noemen. Er is sprake van een machtscultuur waar de Directeur alle beslissingsbevoegdheid heeft. De motivatie en het enthousiasme zijn de laatste jaren gedaald door de werkwijze van deze directeur Door dit alles is ook de onderlinge samenwerking onder druk komen te staan. De organisatietypologie (volgens Handy) is een rollencultuur, iedereen voelt zich alleen verantwoordelijk voor zijn of haar werk. Daarnaast zijn er nogal wat cultuurverschillen tussen de medewerkers uit Amsterdam, Antwerpen en India (mensen). JobsFashion heeft de processen niet vast liggen in vastomlijnde procedures en/of systemen. Medewerkers weten hierdoor niet waar hun bevoegdheden liggen, terwijl ze wel worden aangesproken op verantwoordelijkheden. De oude medewerkers weten wel wat er van hen verwacht wordt, maar of de werkzaamheden ook efficiënt worden uitgevoerd wordt niet gecontroleerd (systemen/processen). Op het moment is het niet duidelijk wat een account opbrengt en kost, hierdoor kan men dus ook niet precies vaststellen of er efficiënt gewerkt wordt (kostenstructuur) Strategische bronnen De competentie klantgerichtheid is zeer belangrijk, men wil klanten de totaaloplossingen bieden die zij verwachten, maar helaas krijgen diezelfde medewerkers niet de bevoegdheden om ook daadwerkelijk problemen op te kunnen lossen. Daarnaast is creativiteit zeer belangrijk, het bedrijf moet zich door hun kledingontwerpen onderscheiden van de concurrenten. Altijd vernieuwend bezig zijn en alert zijn bij veranderingen. Samenwerken is ook een belangrijke competentie, omdat er sprake is van verschillende culturen moet men zorgen dat er begrip en respect is voor elkaars cultuurverschillen (kerncompetenties). Men houdt jaarlijks een modeshow. Hier mogen klanten meebeslissen welke producten aan de standaardcollectie worden opgenomen. Men creëert een familiaire relatie met de klant waardoor deze toch minder snel geneigd zijn om naar de concurrent over te stappen (strategische voordelen/goederen). Het belangrijkste proces bij JobsFashion is het produceren van werkkleding. Dit kan in het atelier, maar bij massaproductie ook uitbesteed worden aan India (kernprocessen). 7

8 Hoofdstuk 3 Verbeteradvies 3.01 Gewenste verandering Zoals vaker in de voorgaande paragrafen naar voren is gekomen heeft JobsFashion een erg betrokken Directeur. Dit werkt echter niet in het voordeel van de onderneming. De Directeur, zelf oprichter, werkt nog op precies dezelfde manier als wanneer hij startte. Hij wil alles in handen houden en alle beslissingen worden door hem genomen. Er is totaal geen continuïteit, wanneer de directeur weg is ligt alles stil. De klanten verwachten echter wel totaaloplossingen van JobsFashion en ook al zitten de verkoopadviseurs vol goede bedoelingen, zij hebben niet de bevoegdheid om ook echt te handelen bij problemen. Daarnaast is de organisatie behoorlijk stuurloos. Er is totaal geen overzicht wat een account opbrengt of kost. Of er dan wel of niet efficiënt gewerkt wordt is dan ook niet te bepalen. Hoewel er nog heel wat veranderingen moeten worden doorgevoerd voordat beoordeeld kan worden of de organisatie efficiënt en effectief wordt geleid. Denk aan systemen voor kostenadministratie, klantenadministratie en daarnaast het personeelsbeleid en managementinformatie. Het eerste wat echter aangepakt moet worden voordat al het andere uitgevoerd kan worden is de verantwoordelijkheid in de organisatie te leggen waar het werk ook uitgevoerd wordt. Verkoopadviseurs moeten de bevoegdheid krijgen om problemen zelf (tot op zekere hoogte en vastgelegd in systemen) op te lossen. Dit is ook het gedeelte waar de klanten het meest van merken en gaat leiden tot snelle oplossingen en tot door de klant geëiste totaaloplossingen. De Directeur moet ook leren loslaten en vertrouwen stellen in zijn medewerkers. De continuïteit moet gewaarborgd worden en dus moet men de bevoegdheid om beslissingen te nemen niet alleen bij de Directeur leggen, maar ook op andere plaatsen in de organisatie. Natuurlijk moeten deze (achteraf) wel verantwoord worden aan de Directie SMART Doelstelling De door te voeren veranderingen kunnen het best vertaald worden in een SMART doelstelling, zoals eerder aangegeven wordt begonnen bij het leggen van de bevoegdheden daar in de organisatie waar het werk uitgevoerd wordt. Specifiek Het leggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie waar de werkzaamheden worden verricht. Ook de directeur moet zijn beslissingsbevoegdheid (gedeeltelijk) overdragen naar collega s binnen de organisatie. Dit alles voornamelijk om de klanttevredenheid omhoog te brengen. Meetbaar Wanneer op papier is gezet wat de bevoegdheden van de verschillende functies zijn en deze doorgevoerd zijn, de klanttevredenheid testen door middel van een enquête. Acceptabel De medewerkers hebben er baat bij dat alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden vastgelegd, dus het draagvlak is niet moeilijk te creëren. Zij krijgen duidelijkheid waar zij wel en niet verantwoordelijk voor zijn. Realistisch Natuurlijk is het belangrijk dat de Directie het nut van deze verandering in zien, zij moeten vertrouwen hebben in hun medewerkers dat zij de verantwoordelijkheid kunnen dragen en de bevoegdheden (tot op zekere hoogte) overdragen. Tijdgebonden Het gaat hier over een continu proces en men moet elkaar continu aanspreken op gedrag. De procedures moeten in 3 maanden geschreven kunnen worden en dan zou de organisatie een half jaar later het eerste klanttevredenheid onderzoek uit kunnen voeren (zie bijlage 1.1.). 8

9 Bijlagen 1.1 Tijdsplanning Doorlooptijd in maanden Start schrijven Invoeren Uitvoeren Doorvoeren procedures procedures klanttevreden- verbeteringen heid onderzoek en analyseren gegevens 1.2 Literatuurlijst. Houtgraaf en Bekkers (2010). Businessmodellen: focus en samenhang in organisaties. Culemborg: Van Duuren Management B.V. Marcus en Van Dam (2009). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen Houten: Noordhoff Uitgevers. 1.3 Geraadpleegde internetsites Competentielijst.nl. Competentie. Geraadpleegd op 10 augustus 2012 via 9