Moduleopdracht Organisatie & Verandering

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Moduleopdracht Organisatie & Verandering"

Transcriptie

1 Moduleopdracht Organisatie & Verandering Naam : I.G. Westra Cursistennr. : Datum : Opleiding : HBO Bachelor Bedrijfskunde Module : Organisatie & Verandering Docent: Theo Mentink 1

2 Voorwoord Ik ben Ivar Westra en ik werk als manager Planning & Regie bij de monteursorganisatie van KPN. Ik ben verantwoordelijk voor de operationele planning van het rayon Noordoost. Onder dat rayon vallen de provincies Overijssel, Drenthe, Groningen, Friesland en delen van Flevoland en Gelderland. Samen met mijn team van planners zorg ik ervoor dat al het leverings- en servicewerk in dit rayon wordt gepland. Dat doen we voor de zakelijke markt, de consumentenmarkt en Wholesale klanten. Sinds september 2010 volg ik de volledige Hbo-opleiding Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI. Momenteel zit ik in het 2 e jaar. Deze moduleopdracht schrijf ik voor module Organisatie & Verandering. Hierin wordt een veranderaanpak beschreven voor het bedrijf JobsFashion. Dit is een van de fictieve bedrijven waarvan de gegevens door het NCOI worden verstrekt. Samenvatting JobsFashion BV is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. Het is een zelfstandige, besloten vennootschap. In 23 jaar tijd is het bedrijf uitgegroeid tot een van de 5 hoofdrolspelers in de bedrijfstak, met een omzet van rond de 25 miljoen. Daar rijst gelijk het probleem. De aanleiding voor het schrijven van dit veranderplan is tweeledig. Er heerst een sluimerende onvrede onder de medewerkers en de manier van werken van de algemeen directeur past niet meer bij de omvang van het bedrijf. Zo is er al omzet misgelopen en worden ze minder serieus genomen door afnemers. De probleemanalyse is gemaakt met behulp van een interne analyse volgens het INK-model. Uit dit onderzoek blijkt onder andere dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onvoldoende zijn vastgelegd en gedelegeerd. Daardoor is de rol van de algemeen directeur ook onduidelijk. Processen zijn niet beschreven en medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Eigenlijk wacht men op instructies van de directeur en liggen bepaalde werkzaamheden daardoor stil. Wat verder opvalt, is dat er geen adequaat CRM-systeem bestaat binnen JobsFashion. Deze aandachtspunten dienen te worden aangepakt om de continuïteit van de onderneming te garanderen. Bovendien liggen er kansen om nog succesvoller te worden. In dit rapport wordt gezocht naar het antwoord op de vraag wat er nodig is om binnen 1 jaar de aandachtspunten op gebied van TVB, processen, doelstellingen en CRM naar een acceptabel niveau te brengen. Met andere woorden; hoe komt JobsFashion van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Zo is er een uitbreiding van de oude strategie geweest, waarbij de waardestrategie Customer Intimacy goed bleek te passen.(kleijn & Rorink, 2011, p. 133) De kenmerken van deze strategie sluiten zeer goed aan bij de interne aandachtspunten die de organisatie momenteel heeft. Door het integreren met de bestaande strategie ontstaat een nieuwe strategie waarmee JobsFashion haar doelstellingen kan halen. Deze nieuwe doelstellingen zijn vastgelegd in een Balanced Scorecard. Zo wordt ook duidelijk wanneer de verandering een succes is. De verandering zal bestaan uit maatregelen die ervoor zorgen dat de nieuwe strategie kan worden uitgevoerd. Het veranderplan zal op een projectmatige manier worden uitgevoerd, waarbij iemand van buiten organisatie de regie voert. Er zal in de nieuwe organisatie sprake zijn van verschuiving van een machtscultuur in de richting van een taakcultuur. De implementatie van een taakgericht HRM beleid zal daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers zullen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en zullen daarin begeleid moeten worden. Met het beschrijven van de processen behaalt JobsFashion een concurrentievoordeel door de ISO certificering binnen te halen. Deze maatregelen stellen JobsFashion in staat om in de markt voor bedrijfskleding een nog sterkere positie in te nemen. 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Samenvatting Inleiding Organisatieomschrijving Missie, Visie en Strategie Aanleiding Afbakening Probleemanalyse (IST) Interne Analyse Conclusie Probleemdefinitie Gewenste Situatie (SOLL) Kritische succesfactoren en Prestatie-indicatoren Doelstellingen (Balanced Scorecard) Veranderaanpak Nieuwe Strategie Interventies Gewenste Begeleidingsstijl Veranderaanpak en Implementatie... 9 Bijlage 1. Organogram JobsFashion BV Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model Bronvermeldingen Reflectieverslag

4 1. Inleiding 1.1 Organisatieomschrijving JobsFashion BV is een zelfstandige onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. In 23 jaar tijd is het bedrijf uitgegroeid tot een van de 5 hoofdrolspelers in de bedrijfstak, met een omzet van rond de 25 miljoen. Zoals uit het organigram zal blijken, te vinden in bijlage 1, is Jan Willem Peters de algemeen directeur. Hij is verantwoordelijk voor de operationele zaken binnen JobsFashion BV. De organisatie heeft ook een commercieel directeur, de heer Kees Langerwerf. Hij stuurt twee productmanagers aan die ieder verantwoordelijk zijn voor een van de productgroepen Corporate Identity en Doorwerk- en Winterkleding. De afdeling Marketing ondersteunt de commercieel directeur met de voorbereiding en uitvoering van vooral promotionele activiteiten. De productie van de kleding is uitbesteed naar een fabriek in India sinds Ook is er in dat jaar een vestiging geopend in Antwerpen, België. De bedrijfscultuur wordt volgens de typologie van Harrison gekenmerkt als een machtscultuur. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 95) De algemeen directeur heeft maar weinig bevoegdheden gedelegeerd en zijn directe invloed op de interne processen is groot. Belangrijke besluiten worden alleen door hem genomen. De medewerkers van JobsFashion BV zijn trots op hun bedrijf, vooral omdat de onderneming groeit en de medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van zaken is men over het algemeen veel minder tot slecht tevreden. 1.2 Missie, Visie en Strategie Missie JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze opdrachtgevers. Visie Op het gebied van functionele eigenschappen wil JobsFashion de modernste materialen combineren met de meest efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl en samenstelling van de producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uitstraling van onze opdrachtgevers. Strategie Met de huidige strategie wil JobsFashion in het segment bescherming binnen afzienbare tijd cost leadership bereiken. In het segment representativiteit is de kerndoelstelling om maatwerk (customer intimacy) te leveren. Deze huidige strategie is vooral gericht op de (financiële) groei van de onderneming. Omzet- en verkooptargets komen er sterk in terug. 2. Aanleiding Er heerst een sluimerende onvrede onder de medewerkers. Deze wordt veroorzaakt door onduidelijkheden op gebied van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB). De manier van werken van de algemeen directeur gaat op sommige vlakken niet goed. Omdat procuraties en bevoegdheden niet gedelegeerd zijn en 4

5 belangrijke beslissingen alleen door hem worden genomen blijven zaken te lang liggen. Hierdoor zijn ze al meerdere tenders misgelopen en beginnen inkopers bij overheidsorganisaties hem minder serieus te nemen. 2.1 Afbakening Deze opdracht richt zich op de veranderingen die nodig zijn om de in de aanleiding omschreven interne problemen aan te pakken. Om de bedrijfsdoelstellingen ook in de toekomst te blijven halen moet worden gekeken naar een oplossing voor het probleem omtrent het functioneren van Jan Willem en de inrichting van de TVB. 3. Probleemanalyse (IST) De problemanalyse bestaat uit een interne analyse. Met de uitkomst van deze analyse wordt de probleemdefinitie opgemaakt. Voor het maken van de interne analyse wordt gebruik gemaakt van het INKmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. 3.1 Interne Analyse In deze paragraaf volgt een samenvatting van de interne analyse. De volledige analyse is te vinden in Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model. Leiderschap De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, afgekort TVB, (Kleijn & Rorink, 2011, p. 87) zijn niet vastgelegd. De algemeen directeur neemt alle beslissingen en heeft geen TVB gedelegeerd. Als het tegenzit, komt de algemeen directeur met ideeën. Hij rust niet wanneer iedereen hem dan begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Management van medewerkers Medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Ze weten niet wat hun bevoegdheden zijn, maar ze worden wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Het personeelsbeleid is vooral gericht op het correct uitvoeren van de cao. Scholing vindt alleen plaats wanneer een medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de directie. Strategie en Beleid Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen. Management van Middelen De uitbesteding van de productie naar India heeft een financieel voordeel opgeleverd, maar een langere doorlooptijd van 6 weken. De productie in India redelijk levert veel afval op ten opzichte van de stukproductieaanpak in Nederland. De organisatie is financieel gezond. Management van Processen Processen zijn maar beperkt vastgelegd binnen de organisatie. De gehanteerde verkoopmethoden zijn niet meer van deze tijd. Er is geen adequaat CRM systeem aanwezig. Waardering door Medewerkers De medewerkers van JobsFashion BV zijn trot s op hun bedrijf. Over de interne gang van zaken is men veel minder tot slecht tevreden. Hierdoor zijn de motivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald. De onderlinge samenwerking is daardoor onder druk komen te staan. Waardering door Klanten en Leveranciers Er is niets beschreven over de mate waarin klanten tevreden zijn over JobsFashion BV. Wel wordt er op pagina 13 van het document over JobsFashion een opsomming gedaan van wat klanten van leveranciers in deze branche verlangen. 5

6 Waardering door Maatschappij JobsFashion BV beperkt zich op leveranciers die volledig gecertificeerd zijn betreffende veiligheid en duurzaamheid. In de afwegingen met betrekking op het uitbesteden van het productieproces zijn landen waar de overheid niets doet om kinderarbeid tegen te gaan gelijk afgevallen. Hiermee laat zij zien maatschappelijk betrokken te zijn. Bestuur en Financiers De onderneming is de laatste jaren aanmerkelijk winstgevender geworden. Continue en gedegen managementinformatie ontbreekt echter. De belangrijkste financier, ING Bank, heeft hen daar al diverse malen op gewezen. Daarom is eind 2009 een controller aangetrokken die de zaken op een rij heeft gezet. 3.2 Conclusie Uit de interne analyse kunnen de volgende conclusies worden getrokken; 1. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet vastgelegd 2. De rol van de algemeen directeur is onduidelijk 3. De processen zijn niet beschreven 4. De medewerkers krijgen geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen 5. Er is geen adequaat CRM-systeem aanwezig Ontwikkelfase JobsFashion bevindt zich in fase 1 van de vijf ontwikkelingsfasen die het INK-model kent. De organisatie is namelijk product-/aanbod georiënteerd. De organisatie houdt onvoldoende rekening met de wensen en behoeften van de gebruikers. Ook is er sprake van medewerkers die informatie en opdrachten van de baas afwachten en er zijn weinig of geen adequate functieomschrijvingen en waarderingen met betrekking tot de medewerkers. (Kleijn & Rorink, 2011, pp ) 3.3 Probleemdefinitie De hoofdvraag die kan worden geformuleerd aan de hand van de conclusie van het onderzoek is; Hoe kan JobsFashion binnen een jaar de TVB en processen vastleggen, van de bedrijfsdoelstelling afgeleide doelen te geven aan medewerkers en een CRM systeem introduceren? De daarbij horende deelvragen zijn; 1. Welke interventies moeten worden genomen om de verandering in gang te zetten? 2. Hoe borgt de organisatie die veranderingen? 4. Gewenste Situatie (SOLL) Er zal een verandering moeten plaatsvinden bij JobsFashion. Deze verandering worden vastgelegd in kritische succesfactoren (KSF) en hun prestatie-indicatoren (PI). Hierdoor kan worden gemeten of de veranderingen het gewenste effect hebben. 4.1 Kritische succesfactoren en Prestatie-indicatoren Per aandachtsgebied is een KSF en bijbehorende PI geformuleerd. 1. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn niet vastgelegd KSF : Afstemming 6

7 PI : % van totaal TVB aantoonbaar vastgelegd 2. De rol van de algemeen directeur is onduidelijk KSF : Afstemming PI : TVB voor directeur zijn beschreven en besproken 3. De processen zijn niet beschreven KSF : Professioneel in Procesmanagement PI : % aantoonbaar beschreven processen volgens ISO-norm 4. De medewerkers krijgen geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen KSF : Betrokkenheid PI 1 : % medewerkers dat aantoonbaar persoonlijke doelen heeft PI 2 : Score op medewerker betrokkenheidsonderzoek 5. Er is geen adequaat CRM-systeem aanwezig KSF : Effectiviteit PI 1 : % Klanten van totaal die in het CRM systeem staan PI 2 : % Medewerkers die het CRM systeem gebruiken 4.3 Doelstellingen (Balanced Scorecard) De kritische succesfactoren en hun prestatie-indicatoren zijn uiteengezet in een Balanced Scorecard. (Kleijn & Rorink, 2011) Met de Balanced Scorecard wordt inzichtelijk wanneer de verandering geslaagd is. Balanced Scorecard Kritische Succesfactor Prestatie-indicator Norm Verbeteracties Klanten Effectiviteit Klanten staan in CRM systeem 95% vd accounts < 1 jaar CRM systeem maken en vullen Interne Processen Afstemming Professioneel in Procesmanagement Groei en Leren Betrokkenheid Financiën Medewerkers gebruiken CRM 100% < 6 mnd TVB zijn vastgelegd en toegankelijk Aantal processen ISO gecertificeerd Medewerker heeft persoonlijke doelen, afgeleid van de organisatiedoelstellingen 100% < 1 jaar 100% < 1 jaar 100% < 6 mnd Betrokkenheidsonderzoek Cijfer 8 <1 jaar Instructies en Training opstarten uitschrijven, vastleggen en uitdragen van de TVB TVB delegeren Rol algemeen directeur benadrukken. Procesmanagement inrichten en faciliteren ISO-normering opstarten Taakgericht personeelsbeleid invoeren Betrokkenheidsonderzoek maken, periodiek uitvoeren en opvolging geven aan uitkomst 7

8 5. Veranderaanpak 5.1 Nieuwe Strategie De veranderstrategie die met JobsFashion wordt aangegaan valt onder de hoofdvorm organisatievernieuwing. De organisatie gaat het eerst anders doen, om het vervolgens beter te doen. Het gaat om een geplande verandering omdat men op een bewuste wijze sturing geeft aan de veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en op het individueel niveau. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 213) In deze veranderstrategie wordt gebruikt gemaakt van de theorie van Berenschot. Deze theorie geeft op basis van de situationele kenmerken aan wat de beste aanpak is voor de gekozen verandering. JobsFashion wordt binnen deze theorie gekenmerkt als een koude organisatie. De organisatie kent minimale vrijheid en creëert weinig ruimte voor persoonlijke invulling en creativiteit. Andere kenmerken van een koude organisatie zijn zakelijk/resultaatgericht en vooral management gestuurd. De verandering die plaats gaat vinden wordt in termen van Berenschot een warme verandering genoemd, omdat de noodzaak van veranderen niet urgent is. Het bedrijf draait financieel goed en kan dat nog wel een tijdje zo volhouden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie. JobsFashion is dus een koude organisatie waar een warme verandering dient plaats te vinden. Passend hierbij is de strategie Implementeren. Deze is gebaseerd op actief veranderen. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 229) Treacy en Wiersma beschrijven 3 waardestrategieën waarvan Customer Intimacy het beste aansluit bij de strategie en de aanvullende behoeften van JobsFashion in dit stadium. Kenmerken van deze strategie zijn; Een grote nadruk op de kernprocessen solution development, resultaatmanagement en relatiemanagement. Een organisatiestructuur die beslissingsbevoegdheden delegeert. Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven klantenkring. Een bedrijfscultuur die is ingesteld op langdurige goede relaties met klanten. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 133) Deze kenmerken sluiten zeer goed aan bij de interne aandachtspunten die de organisatie momenteel heeft. Door Customer Intimacy te integreren met de bestaande strategie ontstaat een nieuwe strategie die kan voldoen aan de doelstellingen die JobsFashion heeft. 5.2 Interventies In deze paragraaf worden de interventies beschreven die worden toegepast bij de verandering. Interventie Toepassing 1 Urgentie creëren De noodzaak van de verandering overbrengen op de betrokkenen 2 Heilige huisjes afbreken Het functioneren van de directeur en de effecten daarvan bespreekbaar maken 3 Taskforce Verandering samenstellen Projectteam vormen dat de geplande verandering uitvoert 4 Confrontatievergadering Denkkracht mobiliseren en betrokkenheid creëren 5 Herstructurering TVB worden gedelegeerd en vastgelegd 6 HR-beleid aanpassen Taakgericht personeelsbeleid invoeren volgens aanwezig plan 7 Management by Objectives Persoonlijke doelen met invloed op de organisatiedoelen 8 Loopbaanbegeleiding Ontwikkeling van het personeel faciliteren 9 Balanced Scorecard introduceren Voortgang blijven meten en successen delen 10 Processen ISO-certificeren Efficiëntie en concurrentievoordeel 8

9 5.3 Gewenste Begeleidingsstijl Geadviseerd wordt om een extern persoon aan te trekken om bedrijfsblindheid te voorkomen. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 260) Afgaande op de informatie die voorhanden is zal dit naar verwachting vooral bij de langst zittende medewerkers en de algemeen directeur voorkomen. Deze externe persoon, ook wel changeagent genoemd, heeft een neutrale kijk op de zaken en wordt niet gehinderd door kennis. Deze changeagent moet vooral een helpende rol aannemen. De organisatiestructuur zal veranderen, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zullen mee veranderen. Hierbij gaat het onder andere over faciliteren, coachen, begeleiden, inspireren en motiveren. 5.4 Veranderaanpak en Implementatie Voor de voorgestelde verandering zal voor een projectmatige aanpak worden gekozen. De doelen en interventies zijn beschreven in de voorgaande paragrafen. Punt van aandacht is dat er beschikking is over GOKIT; Geld, Organisatie(capaciteit), Kwaliteit(eisen), Informatie en Tijd. (Kleijn & Rorink, 2011, p. 292) Er zal sprake zijn van verschuiving van een machtscultuur in de richting van een taakcultuur. De implementatie van een taakgericht HRM beleid zal daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers zullen vooral meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen en zullen daar via een ontwikkelplan in begeleid moeten worden. Het beschrijven van processen zal een nadeel opheffen dat JobsFashion nu nog ondervindt. Als processen goed beschreven zijn kan daarmee een ISO certificeringtraject ingezet worden, waarmee het concurrentievoordeel van de concurrenten teniet gedaan kan worden. Zoals eerder gezegd gaat het JobsFashion financieel nog steeds voor de wind, maar om de continuïteit te waarborgen zullen de benodigde veranderingen moeten plaatsvinden. Zo kan het met nog meer vertrouwen en succes de toekomst in. 9

10 Bijlage 1. Organogram JobsFashion BV. Bron: (NCOI Opleidingsgroep, 2011) 10

11 Bijlage 2. Interne Analyse m.b.v. INK-model Bron: Leiderschap De commercieel directeur geeft in de praktijk vaak sturing aan de operationele processen omdat de algemeen directeur vaak afwezig is. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, afgekort TVB, (Kleijn & Rorink, 2011, p. 87) zijn niet vastgelegd. De algemeen directeur neemt alle belangrijke beslissingen en heeft geen TVB gedelegeerd. Als het tegenzit, komt de algemeen directeur met ideeën. Hij rust niet wanneer iedereen hem dan begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Met deze manier van werken wordt niet gestimuleerd dat medewerkers zelf initiatief nemen of creatief zijn. Management van medewerkers Medewerkers hebben geen persoonlijke doelen die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen. Ze weten niet wat hun bevoegdheden zijn, maar ze worden wel aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Het personeelsbeleid is vooral gericht op het correct uitvoeren van de cao. Scholing vindt alleen plaats wanneer een medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de directie. Strategie en Beleid Er is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen. Voor eind augustus moet de verkoop door directie goedgekeurde verkooptargets presenteren. Dat geeft een goede basis voor de te verwachten productieaantallen, eventuele uitbreidingen in personele bezetting, enzovoort. Vervolgens wordt de kostenbegroting opgesteld (klaar ultimo september), gevolgd door de investeringsbegroting (ultimo oktober). Als klap op de vuurpijl kan marketing haar SWOT-analyse voor het komende jaar presenteren, zodat de strategie voor komend jaar onderbouwd kan worden. Alle cijfers worden voor het nieuwe jaar aan de medewerkers gepresenteerd. Half mei van enig jaar kijken sales en marketing naar de omzetontwikkeling en geven zo nodig een revised budget af. Als de verkoopverwachtingen naar beneden bijgesteld moeten worden, moeten de kosten navenant mee. Management van Middelen De uitbesteding van de productie naar India heeft een financieel voordeel opgeleverd. Toch is het nadeel daarvan dat de output verscheept dient te worden naar Nederland, wat een doorlooptijd kent van ongeveer 6 weken na gereedkomen van de geproduceerde kleding. Ook is de ervaring dat de productie in India redelijk veel (onbruikbaar) restmateriaal (afval) oplevert ten opzichte van de stukproductieaanpak in Nederland. 11

12 Voor het beheer van de financiële middelen heeft JobsFashion recentelijk een controller in dienst genomen. Deze heeft geconstateerd dat de organisatie financieel gezond is. Wat echter ook naar voren komt is dat de mate waarin de Indiase operatie strak wordt opgelijnd en gemonitord ook direct haar weerslag heeft op de winstgevendheid en liquiditeit van JobsFashion BV. Management van Processen Processen zijn maar beperkt vastgelegd binnen de organisatie. In de praktijk doorkruist bijvoorbeeld het acteren van de algemeen directeur, Jan Willem Peters, dikwijls het verkoopproces. Dit omdat Jan Willem veel directe acquisitie voor zijn rekening neemt. Hoewel Jan Willem in de verkoop succesvol is, zijn de gehanteerde verkoopmethoden niet meer geheel van deze tijd. Dit komt vooral omdat er van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand ondersteund door moderne verkooptechniek en -middelen geen sprake is. Waardering door Medewerkers De medewerkers van JobsFashion BV zijn trot s op hun bedrijf, vooral omdat de onderneming groeit en de medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang van zaken is men over het algemeen veel minder tot slecht tevreden. Dit heeft ertoe geleid dat de motivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald zijn. Hierdoor is ook de onderlinge samenwerking onder druk komen te staan. Waardering door Klanten en Leveranciers Er is niets beschreven over de mate waarin klanten tevreden zijn over JobsFashion BV. Wel wordt er op pagina 13 van het document over JobsFashion een opsomming gedaan van wat klanten van leveranciers in deze branche verlangen. Waardering door Maatschappij JobsFashion BV beperkt zich tot leveranciers die volledig gecertificeerd zijn betreffende veiligheid en duurzaamheid. In de afwegingen met betrekking op het uitbesteden van het productieproces zijn landen waar de overheid niets doet om kinderarbeid tegen te gaan gelijk afgevallen. Hiermee laat zij zien maatschappelijk betrokken te zijn. Bestuur en Financiers JobsFashion BV is gedurende de afgelopen jaren gestaag gegroeid qua omzet. De onderneming de laatste jaren aanmerkelijk winstgevender geworden. Een belangrijk aandachtspunt voor JobsFashion BV was echter het ontbreken van continue en gedegen managementinformatie. De belangrijkste financier, ING Bank, heeft hen daar al diverse malen op gewezen. Daarom is eind 2009 een controller aangetrokken die de zaken op een rij heeft gezet. 12

13 Bronvermeldingen Cameron, & Quinn. (2011). Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service. Kleijn, & Rorink. (2011). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education. Opleidingsgroep NCOI. (2011). Fictief Bedrijf JobsFashion. Hilversum. Robbins, & Judge. (2010). Gedrag in Organisaties. Amsterdam: Pearson Education. 13

14 Reflectieverslag De module was een module die goed aansloot bij mijn interesses. De boeken zijn goed leesbaar en de onderwerpen die aan bod komen zijn actueel. Voor wat betreft de algemene leerdoelen kan ik zeggen dat ze bijna allemaal gehaald zijn. Het leerdoel dat niet gehaald is en waar ik nog aandacht aan zou kunnen besteden zijn kunt u aan de hand van de bevindingen van de cultuuranalyse de gevolgen voor de organisatie of afdeling analyseren. Deze zijn in de les wel aan bod gekomen, maar weinig tot niet in mijn moduleopdracht. Dit had te maken met het feit dat ik een fictief bedrijf heb gekozen en zodoende bijvoorbeeld geen OCAI heb uitgevoerd. Persoonlijke Leerdoelen 1. Ik wil weten wat de logische opbouw is van een veranderplan 2. Ik wil weten hoe ik er achter kan komen waar de veranderbehoefte ligt van een organisatie Deze leerdoelen zijn gehaald. Hoewel ik zeer benieuwd ben naar de feedback die ik ga krijgen op mijn moduleopdracht. Wat ging er niet goed? Ik heb het als zeer lastig ervaren hoe ik na de confrontatieanalyse door kon pakken op de SOLL-situatie. Wat zou ik de volgende keer anders doen? Wat ik de volgende anders zal doen is toch een stukje planning. Door de examenopdracht voortaan ruim voor de eerste les al door te nemen, kan ik tijdens de lessen en de voorbereiding daarop al inschatten wat de relevantie er van is ten opzichte van de moduleopdracht. Zodoende leer ik ook beter herkennen tijdens het maken van eindopdracht. Hiermee kost het minder tijd, vooral omdat je niet zoveel naleeswerk hoeft te doen. Als ik deze SMART formuleer kom ik tot de volgende leerdoelen voor de komende modules; Ik lees voor aanvang van de module de eindopdracht alvast goed door. Ik heb voor aanvang van Les 2 een onderwerp voor de eindopdracht. Ik plan mijn werkzaamheden voor de eindopdracht in mijn balkenplanning. 14

Bedrijfskundig Management

Bedrijfskundig Management Bedrijfskundig Management Naam: F. Wijnberg Studentnummer: 4304570 Datum: 11-07-2012 NCOI Opleidingsgroep Opleiding: Module: Bachelor Bedrijfskunde Bedrijfskundig Management Docent: De heer Mijnster Voorwoord

Nadere informatie

Verbeterplan JobsFashion

Verbeterplan JobsFashion Verbeterplan JobsFashion Naam: D.E.M. Lindenbergh van de Perre Studentennummer: 418769 Datum: 1 augustus 2012 NCOI Opleidingsgroep Naam opleiding: Bachelor Bedrijfskunde Module: Bedrijfskundig Management

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Moduleopdracht Management en Organisatie

Moduleopdracht Management en Organisatie Naam : N. Doornink Studentnummer : 4387824 Datum : zondag 9 februari 2014 Opleiding : MBO Management en Organisatie Module : Management en Organisatie Docent : De heer H. Kippersluis Voorwoord ----- Sinds

Nadere informatie

Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid

Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid s 2011 Projectplan Implementeren nieuw personeelsbeleid Dit projectplan beschrijft de wijze waarop het nieuwe personeelsbeleid wordt geïmplementeerd binnen de organisatie. Naam : J.P.L.J. de Peffer Studentnummer

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 61608 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 61608 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Procesmanagement Examennummer: 61608 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - een case met 11 open vragen (maximaal 100

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Antwoordmodel. Open vragen (50 punten)

Antwoordmodel. Open vragen (50 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet gecorrespondeerd worden voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Sectormanager administratie

Sectormanager administratie Sectormanager administratie Doel van de functie Leidinggeven aan de afdeling administratie, het ontwikkelen en implementeren van afdelingsbeleid, fungeren als controller, zodanig dat de afdeling doelmatig

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Management in de zorg Examennummer: 74332 Datum: 23 november 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management in de zorg Examennummer: 74332 Datum: 23 november 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management in de zorg Examennummer: 74332 Datum: 23 november 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen (maximaal 30

Nadere informatie

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen.

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Hans Klaasse Paul Stoele Werkt sinds 1979 in de accountancy- en advies- Paul Stoele ondersteunt collega accountants op branche als zelfstandig ondernemer

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Het dienstbaarheidsconcept

Het dienstbaarheidsconcept Het dienstbaarheidsconcept Koning Willem I College - Dienst Governance & Control - Joost van der Staak 1 juni 2012 Pas op de plaats Wat zijn de succesfactoren in de organisatie gebleken? Wat zijn de inhoudelijke

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

MAAK DE COMMUNICATIESPRONG. Bureau Kortkrachtig. Het Kortkrachtig concept. Printversie van de website van Kortkrachtig. www.kortkrachtig.

MAAK DE COMMUNICATIESPRONG. Bureau Kortkrachtig. Het Kortkrachtig concept. Printversie van de website van Kortkrachtig. www.kortkrachtig. Pagina 1 van 5 Document Inhoud document Website Printversie van de website van Kortkrachtig Alle teksten van de site www.kortkrachtig.nl MAAK DE COMMUNICATIESPRONG Hoe gebruik je communicatie slimmer en

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Financieel Management voor managers

Financieel Management voor managers Financieel Management voor managers Naam: F.C. Wijnberg Docent: de heer H. Bos Studentnummer: 4304570 Datum: 3-12-2013 NCOI Opleidingsgroep Opleiding: Bachelor Bedrijfskunde Module: Financieel Management

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Sales Force Boost. unieke opleiding tot allround verkoopleider

Sales Force Boost. unieke opleiding tot allround verkoopleider Sales Force Boost unieke opleiding tot allround verkoopleider Sales Force Boost Sales Force Boost is een unieke, intensieve deeltijdopleiding tot allround verkoopleider Sales Force Boost behandelt alle

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Opleiding. Praktijkmanagement in de huisartsenzorg Dé opleiding voor en door praktijkmanagers van morgen. www.huisartsvanmorgen.nl.

Opleiding. Praktijkmanagement in de huisartsenzorg Dé opleiding voor en door praktijkmanagers van morgen. www.huisartsvanmorgen.nl. Opleiding Periode maart t/m juni 2016 11 modules verdeeld over 6 lesdagen Locatie Bergse Bossen in Driebergen www.huisartsvanmorgen.nl P R A K T I J K M A N A G E M E N T De opleiding tot praktijkmanager

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing Quickscan Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 26 augustus 2013 JH Business Promotions heeft

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen COMMISSIE ENERGIEBELEIDSOVEREENKOMST Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen ISO50001 of energiebeheermaatregelen volgens bijlage 9 Volgens Art. 6(7) van de energiebeleidsovereenkomst (EBO) dient elke

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek < Uw Fitnesscentrum > < Uw Logo >

Klanttevredenheidsonderzoek < Uw Fitnesscentrum > < Uw Logo > Klanttevredenheidsonderzoek < Uw Fitnesscentrum > < Uw Logo > Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Inleiding... 3 < Uw Fitnesscentrum >... 4 Product... 4 Gewenste Unique Selling Points... 5 Partners... 5 Opbouw

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

JobsFashion BV. Financieel adviesrapport. Examenopdracht. Module: Financieel Management. Docent de heer H.Woerdeman

JobsFashion BV. Financieel adviesrapport. Examenopdracht. Module: Financieel Management. Docent de heer H.Woerdeman Module : Organisatiegedr ag Financieel adviesrapport Examenopdracht Financieel Management JobsFashion BV Reg.nr : 29-01-2014 Hogeschool NCOI Bedrijfskunde Module: Financieel Management Docent de heer H.Woerdeman

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie