Het geheim ontrafeld? De bijdrage van Strategisch Human Resource Management aan prestatieverbetering

Transcriptie

1 Het geheim ontrafeld? De bijdrage van Strategisch Human Resource Management aan prestatieverbetering De relatie tussen human resource management (HRM) en de prestatie van de organisatie domineert de laatste zes à zeven jaar het vakgebied dat zich bezighoudt met de 'arbeidsrelatie'. Maar waartoe heeft wereldwijd onderzoek naar de effectiviteit van personeelsbeleid ons geleid in termen van nieuwe wetenschappelijke inzichten en lessen voor de praktijk? Dit artikel beoogt een actueel overzicht te geven van de belangrijkste bevindingen en knelpunten binnen strategisch human resource management (SHRM). 1. Inleiding Het debat rond de effectiviteit van human resource management (HRM) is actueel en wordt wereldwijd gevoerd. De artikelen van met name Arthur (1994), Huselid (1995) en MacDuffie (1995) worden over het algemeen beschouwd als eerste serieuze pogingen om de toegevoegde waarde van HRM empirisch hard te maken. Het belang van het onderwerp HRM wordt onderstreept door de vele publicaties in internationale (top)tijdschriften 1. In de afgelopen jaren hebben de volgende special issues de aandacht getrokken: - Academy of Management Journal in Industrial Relations in The International Journal of Human Resource Management in 1997 en Human Resource Management (USA) in Human Resource Management Journal (UK) in 1999 Daarnaast zijn er verschillende conferenties en seminars geweest, die zich speciaal hebben gericht op strategisch human resource management en de invloed ervan op het presteren van de organisatie. We noemen in dit verband diverse jaarlijkse Academy of Management Meetings van de HRM divisie, het HRM Netwerk Congres in Rotterdam (1999) en in Nijmegen (2001), de Global HRM Conference in Barcelona (2001) en het Bath Seminar (2002). Het merendeel van het bestaande empirische onderzoek 2 is afkomstig uit de Verenigde Staten (o.a. Arthur, 1994; Huselid, 1995; Becker en Gerhart, 1996; Delery en Doty, 1996; Wright en Snell, 1998) en Engeland (o.a. Guest en Hoque, 1994; Guest en Peccei, 1994; Delbridge en Lowe, 1997; McNabb en Whitfield, 1997). Er is betrekkelijk weinig materiaal uit andere landen 3 in vergelijking tot de Amerikaanse en Engelse onderzoeken. De grote (wetenschappelijke) namen op dit gebied zijn o.a. Brian Becker (USA), Barry Gerhart (USA), David Guest (UK), Mark Huselid (USA), Scott Snell (USA) en Pat Wright (USA). Voor de praktijkmensen zullen auteurs als Jeffrey Pfeffer (USA) en Dave Ulrich (USA) tot de verbeelding spreken vanwege hun boeken met titels als: 1 Publicaties op het gebied van HRM & Performance: meer dan 80 artikelen in ruim 30 verschillende en vooral internationele tijdschriften. Zie Boselie (2002) voor een nader overzicht. 2 De volgende aueturs geven een uitgebreid overzicht van het bestaande onderzoek op het gebied van HRM en performance: Delery en Doty (1996), Guest (1997), Paauwe en Richardson (1997), Richardson en Thompson (1999) en Boselie e.a. (2001). 3 Voor een overzicht van bestaand onderzoek uit andere landen dan USA en UK (zoals Australie, Canada, China, Frankrijk, Duitsland, Griekenland, Hong Kong, Ierland, Japan, Korea, Taiwan, Singapore, Thailand, Nederland, Nieuw Zeeland, Rusland, Schotland en Spanje) zie Boselie (2002). 1

2 - Competitive Advantage Through People: Unleasing the power of the work force (Pfeffer, 1994) - Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results (Ulrich, 1997) - The Human Equation: Building profits by putting people first (Pfeffer, 1998) - The HR Scorecard: Linking people, strategy, and performance (Becker, Huselid and Ulrich, 2001) Stuk voor stuk titels die op aansprekende wijze het verband leggen tussen HRM en de mogelijkheden voor het leveren van toegevoegde waarde op grond van een verbeterd functioneren van medewerkers en organisatie. Maar kan die claim ook waargemaakt worden? Wat is er tot nu toe daadwerkelijk bereikt op het gebied van onderzoek naar de relatie tussen HRM en het presteren van de organisatie? Wat zijn de belangrijkste nieuwe inzichten en de invloed ervan op de praktijk? In welke mate zijn de vaak Angelsaksische methodieken uit de USA en UK toepasbaar in andere (institutionele) contexten zoals die van Nederland? Wat zijn de 'hete hangijzers' in het debat? Waar liggen uitdagingen voor toekomstig onderzoek? In de volgende paragrafen zullen we een overzicht geven van de belangrijkste bevindingen en inzichten op het gebied van de effectiviteit van strategische human resource management, waarbij de aandacht uit zal gaan naar zowel wetenschappelijke als maatschappelijke implicaties. 2. Vanwaar de interesse voor HRM en performance? Resource-based theory of the firm (o.a. Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, 1995 en 2001; Grant, 1991) veronderstelt dat bepaalde resources binnen de organisatie aan de basis kunnen liggen van het succes van de betreffende organisatie. Uitgangspunt van deze benadering is dat organisaties op zoek zijn naar factoren die een bijdrage leveren aan het duurzaam concurrentievoordeel ('sustained competitive advantage') van de betreffende organisatie. Volgens Barney (1991) zullen (interne) resources een bijdrage leveren aan duurzaam succes als deze resources (1) (economisch) waardevol zijn, (2) zeldzaam zijn, (3) moeilijk of niet imiteerbaar zijn, en/of (4) moeilijk of niet vervangbaar zijn. Verscheidene auteurs (o.a. Paauwe, 1994; Wright e.a., 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Paauwe en Boselie, 2000; Wright e.a., 2001) passen deze resource-based view in het vakgebied HRM, omdat zij van mening zijn dat juist menselijk potentieel kan voldoen aan deze criteria voor creatie van duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij wordt verondersteld dat een organisatie erin kan slagen om zich te onderscheiden van andere organisaties door onder andere het ontwikkelen (training en opleiding) en aantrekken (selectieve selectie) van medewerkers. Vanuit deze zienswijze wordt impliciet verondersteld dat HRM de wijze waarop medewerkers worden aangestuurd een bijdrage kan leveren aan dit duurzaam succes. De opkomst van de resource-based view (RBV) binnen strategisch management heeft geleid tot een verschuiving in zienswijze van Porter-achtig outsidein benaderingen 4 naar RBV inside-out benaderingen HR Practices versus Systems Eén van de belangrijkste discussiepunten in het onderzoek naar de relatie tussen HRM en Performance is gericht op de operationalisering van human resource management. 4 Afstemming van de inrichting van de organisatie op de externe omgeving ten behoeve van succes is het uitgangspunt van een outside-in benadering. 5 Inside-out benaderingen veronderstellen dat organisatiesucces bepaald wordt door bijzondere, unieke interne resources van de organisatie. 2

3 Twee benaderingen kunnen daarbij worden onderscheiden. De eerste richt zich op het in kaart brengen van de effecten van afzonderlijke HRM activiteiten, zoals geavanceerde selectiemethoden of training en opleiding (zie voor een voorbeeld Kalleberg en Moody,1994). De tweede benadering bestudeert de effecten van bundels of systemen van HRM als geheel (o.a. Arthur, 1994; MacDuffie, 1995). Hierbij wordt verondersteld dat (individuele) HRM activiteiten, zoals personeelsplanning, werving, selectie en socialisatie, op elkaar afgestemd dienen te zijn om als geheel een bijdrage te kunnen leveren aan de prestatie van de organisatie. Dit wordt in vaktermen ook wel de noodzaak van 'horizontale fit' genoemd. Zo maakt Arthur (1994) een onderscheid tussen twee HRM systemen: control en commitment. Vrij vertaald staat een 'control HR system' voor een toezichthoudend systeem van aansturing met nadruk op directe supervisie, controle, centralisatie en weinig of geen participatie mogelijkheden voor medewerkers. Arthur's (1994) 'commitment HR system' staat voor een participatief systeem van aansturing, waarbij de medewerker nadrukkelijk veel ruimte heeft voor inbreng (participatie en decentralisatie) en persoonlijke ontwikkeling (training en opleiding). Huselid (1995) merkt verder op dat het gebruik van (individuele) HRM activiteiten in de analyses naar de effecten op prestatie kan leiden tot overschatting van het gevonden effect. Een nadeel van het gebruik van HRM systemen of bundels in plaats van (individuele) HRM activiteiten is het feit dat systemen of bundels moeilijk interpreteerbaar zijn voor de praktijk. Ondanks dit verschil van inzicht groeit onder wetenschappers de overtuiging dat de systems benadering (configuratie van HRM activiteiten, bundel, gestalt) de voorkeur verdient boven de benadering van afzonderlijke HRM activiteiten. 4. Wat is Performance? Een op het oog simpele vraag naar de aard van prestatie (performance) blijkt heel wat voeten in de aarde te hebben. Performance in het debat rond de effectiviteit van personeelsbeleid is vaak niet meer dan een label voor de aanduiding van de afhankelijke variabele in de analyse. Het is echter wel degelijk van belang welke indicatoren worden genomen als maatstaf voor het begrip performance (prestatie). In het overzicht van Paauwe en Richardson (1997) een opsomming van bestaand empirisch onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen (a) HRM activiteiten, (b) HRM uitkomsten (zoals verzuim, verloop, motivatie en tevredenheid) en (c) organisatieprestatie (zoals verkopen, marktaandeel, winst en marktwaarde). Het model van Paauwe en Richardson (1997) is weergegeven in figuur 1. Bestaand empirisch onderzoek toont aan dat HRM activiteiten c.q. systemen/bundels een positieve bijdrage leveren aan HRM uitkomsten zoals tevredenheid van medewerkers en een goed sociaal klimaat tussen management en medewerkers. Deze HRM uitkomsten leiden vervolgens tot positieve effecten op organisatieprestatie zoals omzet en winst. Sommige HRM activiteiten (zoals prestatiebeloning) hebben een direct effect op organisatieprestatie (zoals omzet in geval van vertegenwoordigers). Er blijkt ook in veel gevallen spraken van een omgekeerde causaliteit ('reversed causality') tussen HRM activiteiten en organisatieprestatie. In de praktijk betekent dit dat winstgevende organisaties bereid zijn extra te investeren in HRM, bijvoorbeeld een uitgebreider trainings- en opleidingsgprogramma. Daarnaast is er een aantal zogenaamde contingente variabelen van invloed op de drie blokken. Voorbeelden daarvan zijn de aard van de bedrijfstak, organisatiegraad (hoe sterk is de vakbond vertegenwoordigd) etc. 3

4 Figuur 1 HRM activiteiten, HRM uitkomsten en Organisatieprestatie + Omgekeerde causaliteit + HRM activiteiten HRM uitkomsten Organisatieprestatie Werving & Selectie Personeelsplanning Beloning Participatie (werkoverleg) Intern consistente HR bundels/systemen Decentralisatie Training Mogelijkheden voor interne promotie Meer autonomie Formele procedures + Werknemerssatisfactie Motivatie Personeelsbehoud (retention; tegenhanger van verloop) Aanwezigheid personeel (tegenhanger van verzuim) Sociale klimaat tussen medewerkers en management Betrokkenheid Vertrouwen + Winst Marktwaarde Marktaandeel Omzet Afzet Productiviteit Kwaliteit producten en diensten Tevredenheid klanten Ontwikkeling van producten en diensten Toekomstige investeringen Coaching Loyaliteit Contingente factoren: 1. Organisatie niveau: leeftijd organisatie, omvang, stand van de technologie, kapitaal intensiteit, organisatiegraad, sector/bedrijfstak, etc. 2. Individueel niveau: leeftijd, geslacht, opleiding, werkervaring, nationaliteit, etc. Bron: vertaling figuur 1 van Paauwe en Richardson (1997) Het model van Paauwe en Richardson (1997) is geen conceptueel model, maar een overzichtelijk raamwerk voor het in kaart brengen van bestaand empirisch onderzoek. Voor recente conceptuele modellen verwijzen we naar andere auteurs, zoals Guest (1997), Becker e.a. (1997) en Delery en Shaw (2001). Wright en Gardner (2000) merken op dat er twee fundamentele vragen gesteld kunnen worden als het gaat om het onderzoeken van de relatie tussen HRM en het concept prestatie (performance). De eerste vraag heeft betrekking op het aantal boxes dat achter elkaar geplaatst dient te worden in het conceptuele model. Guest (1997) hanteert zes blokken (zie figuur 2), terwijl Becker e.a. (1997) er zeven onderkennen (zie figuur 3). Delery en Shaw (2001) onderkennen in feite slechts vier boxes (zie figuur 4). Het vergroten van het aantal boxes wordt veelal gezien als een poging om meer inzicht te verkrijgen in de black box van de relatie tussen HRM en het presteren van de organisatie. 4

5 Figuur 2 Conceptuele Model van Guest (1997) HRM strategie Differentiatie (innovatie) Focus (kwaliteit) Kosten (reductie van kosten) HRM activiteit -selectie -training -beoordeling -beloning -taakstructuur -participatie -status & zekerheid HRM uitkomst Kwaliteit Gedrags uitkomst Commitment Flexibiliteit Inspanning/ motivatie Cooperatie Betrokkenheid Organizational citizenship Prestatie uitkomst Hoog: Productiviteit Kwaliteit Innovatie Laag: Absentie Verloop Conflicten Klachten van klanten Financiële uitkomst winst ROI (return on investments) Bron: Guest (1997) De tweede vraag die Wright en Gardner (2000) stellen heeft betrekking op welke indicatoren in een specifieke box moeten. Typische HRM uitkomsten zoals verzuim, verloop en tevredenheid zien we zowel in theorie als praktijk veelvuldig terug als gehanteerde uitkomst maatstaf. Maar ook betrekkelijk 'nieuwe' indicatoren zoals vertrouwen en 'organizational citizenship' kunnen dienen als relevante prestatiemaatstaf voor effectiviteitsbepaling van HRM. De keuze voor een bepaalde maatstaf is afhankelijk van de (HRM) strategie en doelstellingen. Onderzoek naar de relatie tussen bijvoorbeeld direct leidinggevende en medewerker (veelal onder de noemer van 'psychologisch contract') vraagt om maatstaven die aansluiten bij de aard van de vraagstelling, zoals de indicator vertrouwen. Figuur 3 Conceptuele Model van Becker e.a. (1997) Ontwerp van het HRM Systeem Motivatie Business & Strategische Initiatieven Vaardigheden Werknemers Taakstructuur Productiviteit Creativiteit Discretionary effort Verbeterde operationele prestatie Winst & Groei Marktwaarde Bron: Becker e.a. (1997) 5

6 Er zijn een aantal zaken die opvallen in de drie geschetste conceptuele modellen. De modellen van Guest (1997) en Becker e.a. (1997) hebben beiden de (algemene) organisatiestrategie als uitgangspunt (box nummer 1). De auteurs veronderstellen daarmee dat de organisatiestrategie bepalend is voor de keuze voor specifieke HRM activiteiten in geval van Guest (1997) en het ontwerp van het HRM systeem in het geval van Becker e.a. (1997). Op zich merkwaardig in die zin dat de inrichting van het HRM en het daaruit voortvloeiende gedrag van medewerkers ook gezien zou kunnen worden als randvoorwaarde, als enabler voor welke strategie dan ook. Eerst als je beschikt over bekwame en flexibel inzetbare medewerkers, dan pas kun je gaan nadenken over een reeks van mogelijke bedrijfsstrategieën. De drie conceptuele modellen in dit artikel hebben allemaal financiële maatstaven, in de vorm van winst en marktwaarde, als laatste box. De auteurs veronderstellen dus dat winst en/of marktwaarde de 'finale' uitkomst zijn in de omzetting van HRM beleid naar waarde. Dat is slechts een beperkte opvatting van de mogelijke uitkomsten van HRM. Immers HRM omvat meer dan het alleen maar bijdragen aan toegevoegde waarde. Het gaat ook om het tegemoetkomen aan maatschappelijke doeleinden in de zin van bijvoorbeeld het voorkomen van een uitstoot van werknemers naar de WAO of het terugdringen van de werkloosheid onder gehandicapten etc. Figuur 4 Conceptuele Model van Delery en Shaw (2001) HRM Kenmerken Medewerkers Organisatieprestatie selectie training beoordeling beloning taakstructuur Kennis/ vaardigheden/ competenties Motivatie Productiviteit omzet marktaandeel winst marktwaarde Empowerment Bron: Delery en Shaw (2001) 5. Best-Practice of Best-Fit Een ander kernvraagstuk binnen SHRM heeft betrekking op de vraag of er universele 'best practices' op het gebied van HRM bestaan. Zo stelt Pfeffer (1994) dat de toepassing van bepaalde HRM activiteiten 6 altijd leidt tot organisatiesucces. Delery en Doty (1996) maken onderscheid naar drie algemene benaderingen: - universalistic mode; deze benadering komt overeen met Pfeffer's (1994) 'best practices' benadering. - contingency mode; deze benadering is sterk geïnspireerd door contingentietheorie en Porter's outside-in benadering van marktkrachten. Omstandigheden 6 (1) werkzekerheid, (2) selectiviteit in werving & selectie, (3) hoge lonen, (4) prestatiebeloning, (5) aandelenparticipatie, (6) informatievoorziening & communicatie, (7) werknemers participatie, (8) zelfsturende teams, (9) ontwikkeling van vaardigheden, (10) job rotatie, (11) symbolische gelijkheid voor iedereen, (12) niet al te grote beloningsverschillen, (13) interne promotie of doorstroom, (14) het bieden van een lange-termijn perspectief, (15) monitoring en evaluatie en (16) formuleren van een gezamenlijke visie en doelstellingen (vertaling van Pfeffer's, 1994, 16 'best practices'). 6

7 (contingenties), die per situatie, per context verschillen zijn van invloed op de vormgeving van het HRM. - configurational mode; deze benadering gaat met name uit van de uniek (interne) organisatiecontext, die sterk bepaald is door belangrijke keuzes en/of beslissingen in het verleden en de daarmee samenhangende organisatiecultuur. Het is moeilijk om een onderscheid te maken tussen met name de contingentie en configuratie benadering. Wood (1999) stelt daarom dat er in essentie slechts onderscheid wordt gemaakt in 'best-practices' benaderingen (universalistic) of 'best-fit' benaderingen (omvattende zowel contingentie als configuratie of een combinatie van beide zoals in Paauwe en Boselie, 2002). Vanuit een micro-economisch perspectief is het moeilijk te geloven dat er 'best-practices' bestaan. Op het moment dat een HRM activiteit succesvol blijkt te zijn zullen andere organisatie direct overgaan tot implementatie van de betreffende activiteit. Hierdoor ontstaat een nieuw evenwicht en was het concurrentievoordeel van de betreffende organisatie slechts van tijdelijke aard. Er spelen wellicht andere factoren een rol. Vreemd genoeg komt uit empirisch onderzoek keer op keer naar voren dat universalistische benaderingen ('best practices') beter scoren dan andere benaderingen (zie o.a. Delery en Doty, 1996 en Guest e.a., 2001). Hieronder volgen enkele mogelijke verklaringen voor het succes van bepaalde 'best practices' in de praktijk: - Het is mogelijk dat er geen sprake is van vrije informatie tussen organisaties met betrekking tot de aard van de 'best practice'. Dus men weet dat functieroulatie tot succes leidt, maar men weet niet wat precies wat funktieroulatie in de praktijk en voor het desbetreffende bedrijf inhoudt; - Het is mogelijk dat sommige organisaties niet beschikken over voldoende (financiële) middelen en/of capaciteit om de 'best practice' te implementeren; Misleidend in deze discussie is de term 'practice', die vrij vertaald voor 'activiteit' staat. In werkelijkheid betreft het in vrijwel alle gevallen niet (individuele) HRM activiteiten, maar bundels of systemen van HRM activiteiten. Zo bestaat Pfeffer's (1994) selectiviteit in werving en selectie uit een hele set aan activiteiten, die in de juiste samenhang wellicht leiden tot organisatiesucces. Verschillende auteurs (Purcell, 1999; Tyson, 1999; Wood, 1999; Paauwe en Boselie, 2000) betogen echter dat het afstemmen van HRM op de interne en externe organisatiecontext de sleutel is tot succes. Maar wat wordt dan precies bedoeld met afstemming of de juiste 'fit'? 6. HRM 'fit' De invloed van strategisch management in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw heeft geleid tot nieuwe inzichten, die met name worden onderschreven vanuit strategisch human resource management (SHRM). Al vanaf het begin van het debat rondom de toegevoegde waarde van HRM medio jaren negentig speelden de assumpties, voortkomend uit de hoek van strategisch management, een prominente rol. Zo wordt er onderscheid gemaakt tussen 'horizontale fit' (noodzakelijke afstemming van individuele HRM activiteiten op elkaar) en 'verticale fit' (noodzakelijke afstemming van het HRM beleid als geheel op de organisatiestrategie). In deze zienswijze wordt strategie veelal voorgesteld als Porter's (1985) driedeling 7

8 naar differentiatie, focus en kosten reductie strategieën (zie ook het conceptuele model van Guest, 1997, in figuur 2). Uitgangspunt in de HRM en performance discussie was hierbij dat horizontale en verticale fit leiden tot toegevoegde waarde (prestatie van de organisatie). In de praktijk bleek met name de verticale fit moeilijk toetsbaar (zie o.a. Ten Have, 1993 en Huselid, 1995). Het is echter de vraag of deze tweedeling naar horizontaal en verticaal voldoende recht doet aan de complexe relatie tussen HRM en het presteren van de organisatie. Bovendien doet ook de stereotype indeling van Porter geen recht aan de daadwerkelijke in de praktijk voorkomende ondernemingsstrategieën. Meer recente inzichten (zie o.a. Whittington, 1993; De Wit en Meyer, 1998; Mintzberg et al, 1998; en Volberda en Elfrink, 2001) tonen de enorme verscheidenheid in strategie en strategisch management zowel naar inhoud als naar proces. Wood (1999) komt met een meer genuanceerde indeling, die ons meer inzicht verschaft in de noodzakelijk afstemming van HRM op de organisatiecontext. Wood (1999) onderscheidt de volgende vier noodzakelijke 'fits': - internal 'fit'; afstemming van HRM activiteiten op elkaar - organizational 'fit'; afstemming van het HRM systeem of HRM systemen op andere relevante systemen in de organisatie, zoals technische systemen en de wijze waarop de arbeidsorganisatie is ingericht ('work design') - strategic 'fit'; afstemming van het HRM beleid als geheel op de strategie van de organisatie - environmental 'fit'; afstemming van het HRM beleid als geheel op de (externe) omgeving van de organisatie Met name de introductie van het concept environmental 'fit' brengt een nieuwe dimensie naar voren, die ons meer inzicht kan verschaffen over hoe HRM gestalte krijgt in een organisatie. Een duurzaam concurrentievoordeel kan worden gerealiseerd door unieke benaderingen in HRM te creëren, waarbij de uniciteit van het HRM beleid voortkomt uit een optimale afstemming op de vier verschillende vormen van fit'. Een dergelijke benadering zou tevens ruimte kunnen bieden voor verklaringen omtrent fundamentele verschillen in de relatie tussen HRM en prestatie in Angelsaksische situaties (o.a. USA en UK) versus Rijnlandse situaties (o.a. Duitsland en Nederland). Het is namelijk maar de vraag in welke mate de eerder geschetste Amerikaans-Engelse modellen toepasbaar zijn in een willekeurige andere context. 7. Alternatief Model De bestaande benaderingen in de discussie rond de effectiviteit van HRM kenmerken zich door de nadruk op de waarneembare effecten van HRM op prestatie, concreet de 'added value'. Er bestaat vrijwel geen aandacht voor de wijze waarop HRM gestalte krijgt in een organisatie. In onze ogen wordt daarmee ernstig tekort gedaan aan de interne en externe omgevingsfactoren waarmee de organisatie een continue wisselwerking ondergaat, juist waar het HRM betreft. Om recht te doen aan de verschillende situaties 7 heeft Paauwe (1994) een conceptueel model ontwikkeld the 7 De volgende verschillende situaties of contexten worden door Paauwe en Boselie (2002) onderkend: - verschillen tussen landen (nationale verschillen) zoals USA versus Nederland (zie bijvoorbeeld het onderzoek van Pot, 1998) - verschillen tussen sectoren/bedrijfstakken (sectorale verschillen) zoals 'traditionele' metaalindustrie versus 'opkomende' ICT sector (zie bijvoorbeeld het onderzoek van Schilstra, 1998) - verschillen tussen organisaties (zie bijvoorbeeld het onderzoek van Boselie, 2002) 8

9 human resource based theory of the firm aan de hand waarvan inzichtelijk gemaakt kan worden hoe HRM vorm krijgt in een organisatie (zie figuur 5). Aan dit model liggen verschillende theoretische concepten ten grondslag: - resource-based theory of the firm (o.a. Barney, 1991) met betrekking tot de voorwaarden voor HR strategieën die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel; - new institutionalism (o.a. Dimaggio en Powell, 1983) met betrekking tot de institutionele en marktmechanismen die invloed uitoefenen op keuzes van de dominante coalitie ten aanzien van HRM; - contingentie en configuratie theorie (o.a. Delery en Doty, 1996) met betrekking tot interne en externe omgevingsfactoren die bepalend zijn voor de vormgeving van de organisatie; - strategisch management en strategisch human resource management als het gaat om de noodzakelijk 'fit' tussen omgevingskenmerken en kenmerken van de organisatie. In het model worden twee externe krachtenvelden (dimensies) onderscheiden, die invloed uitoefen op een organisatie: de product-markt-technologie dimensie (PMT) en sociale-culturele-juridische dimensie (SCL) 8. De PMT-dimensie representeert de 'harde' economische rationaliteit van de aan concurrentie onderhevige organisatie. Dit concept van rationaliteit komt grotendeels overeen met Weber's (1946) zweckrationalität. Product-marktcombinaties samen met de stand van de technologie leggen als het ware eisen op aan de organisatie in termen van efficiency, effectiviteit, flexibiliteit, kwaliteit, innovativiteit en snelheid van handelen. Noodzakelijke afstemming van deze marktmechanismen op de HR strategie van een organisatie (als voorwaarde voor succes) noemt Wood (1999) strategic 'fit'. De SCL-dimensie staat voor het institutionele kader waarbinnen een organisatie opereert. Politiek-maatschappelijke en culturele krachten beïnvloeden de wijze waarop HRM gestalte krijgt in de organisatie. Hierbij kan in concreto gedacht worden aan regels en wetgeving op het gebied van de arbeidsrelatie, afspraken (convenanten) tussen sociale partners (vakbonden, ondernemingsraad en werkgever), maar ook heersende normen en waarden ten aanzien van de invulling van een functie op individueel niveau (een 'faire' relatie tussen medewerker en werkgever) en op sociaalmaatschappelijk niveau (een 'legitieme' relatie tussen organisatie en maatschappij). Paauwe (1994) spreekt over relationele rationaliteit in relatie tot de SCL-dimensie en verstaat daaronder het op duurzame en vertrouwenwekkende wijze vestigen en onderhouden van een relatie met de voornaamste interne en externe stakeholders. Noodzakelijk afstemming van deze institutionele mechanismen op de HR strategie van een organisatie noemt Wood (1999) environmental 'fit'. In feite representeren de PMT-dimensie en de SCL-dimensie de contingente of externe factoren waaraan een organisatie onderhevig is. Deze dimensies zijn in lijn met outside-in benaderingen in strategisch management, waarbij het uitgangspunt is dat de organisatie onderhevig is aan krachten vanuit de omgeving. In het model van Paauwe (1994) wordt een derde dimensie onderscheiden: de bestuurlijk-organisatorische erfenis 9. Voor de vormgeving van HRM is de vanuit het verleden ontstane organisatieconfiguratie van belang. Oprichter, belangrijke 8 SCL staat voor de Engelse schrijfwijze social-cultural-legal. Er is gekozen voor de Engelse schrijwijze om verwarring met andere (eerdere) publicaties te voorkomen. 9 Ontleend aan Bartlett and Ghoshal (1989), die in dit verband spreken over administrative heritage. 9

10 gebeurtenissen en daarmee samenhangende (strategische) keuzes uit het verleden hebben een organisatie gemaakt tot wat de organisatie nu is (Gestalt). Het begrip configuratie in het model van Paauwe (1994) bestaat uit de unieke historische gebeurtenissen, die een organisatie heeft ondervonden, waarbij deze gebeurtenissen in de loop der tijd zijn verankerd in de structuur, cultuur en (technologische) systemen van de betreffende organisatie. De noodzakelijke afstemming van de (unieke) configuratie op de HR strategie van een organisatie noemt Wood (1999) organizational 'fit'. Deze configuratie benadering sluit meer aan op RBV's inside-out benaderingen, waarmee het model van Paauwe (1994) zowel externe als interne factoren verenigt ten behoeve van strategische besluitvorming ten aanzien van HRM. De drie invalshoeken (PMT, SCL en configuratie), zoals hiervoor beschreven, oefenen invloed uit op de dominante coalitie van een organisatie met betrekking tot de speelruimte voor strategische keuzes ('strategic choice' in termen van Child, 1972) ten aanzien van HRM. De dominante coalitie bestaat uit actoren, die behoren tot de relevante stakeholders van een organisatie. Daarbij kan gedacht worden aan de directie, de HR-manager, de ondernemingsraad en eventueel bedrijfsledengroep. Het is aan de dominante coalitie om te zoeken naar HR-strategieën die afgestemd zijn op PMT, SCL en de configuratie van de organisatie. Op deze wijze kan een organisatie unieke bedrijfsspecifieke benaderingen creëren, waarmee het zich duurzaam kan onderscheiden van concurrenten. De uiteindelijke keuzes voor HR strategieën dient te leiden tot consistente en coherente systemen of bundels van HRM activiteiten (internal 'fit' in termen van Wood, 1999). Deze HRM systemen of bundels zullen leiden tot gewenste HRM uitkomsten (zoals laag verzuim, hoge motivatie en grote betrokkenheid van medewerkers), die op hun beurt leiden tot gewenste organisatieprestatie (zoals hoge klanttevredenheid en omzetgroei, maar ook fairness en legitimiteit). 10

11 Figuur 5 Human Resource Based Theory of the Firm Product/Markt/ Technologie Dimensie (PMT) Marktmechanismen Efficiency Effectiviteit Flexibiliteit Kwaliteit Innovativiteit Snelheid Organisationele/ Administratieve/ Culturele Erfenis Configuratie Organizational 'fit' Strategic 'fit' Speelruimte: Dominant e Coalitie 'Strategic Choice' Environmental 'fit' HR Strategie gericht op (human) resources die: - waardevol - niet imiteerbaar - zeldzaam en - niet vervangbaar zijn Internal 'fit' H R M U I T K O M S T E N P R E S T A T I E Sociaall/ Cultureel/ Juridische Dimensie (SCL) Institutionele Mechanismen Fairness en Legitimiteit met betrekking tot werk, tijd, beloning, kennis en participatie HRM en Performance Debat Modellen van Becker e.a. (1997), Guest (1997), en Delery & Shaw (2001) Bron: Paauwe (1994) en Paauwe & Boselie (2000 en 2002) De human resource based theory of the firm van Paauwe (1994) is met name gericht op de vraag welke krachtenvelden invloed uitoefenen op de vormgeving van HRM in een organisatie. Daarbij wordt expliciet rekening gehouden met zowel de economische (o.a. productiviteitsvergroting en aandeelhouderswaarde) als relationele rationaliteit (o.a. fairness en legitimiteit). De kracht van het model is gelegen in het feit dat het model universeel toepasbaar is (in o.a. verschillende landen en bedrijfstakken). Zo zal een toepassing van het model op de Nederlandse context een grotere invloed van institutionele mechanismen (SCL) op de vormgeving van HRM laten zien dan een toepassing ervan in de Amerikaanse context. Omgekeerd zullen marktmechanismen (PMT) de overhand hebben in de Amerikaanse context. Met dit model kunnen we meer inzicht krijgen in de relatie tussen HRM en de prestatie van een organisatie, en wel specifiek op welke wijze HRM gestalte krijgt in een organisatie en aan welke voorwaarden dient te worden voldaan om duurzaam concurrentievoordeel te creëren. Bovendien is in dit model het begrip 11

12 prestatie/performance breder opgevat dan alleen maar in termen van toegevoegde waarde. Er is ook ruimte en aandacht voor presteren in meer maatschappelijke zin. 8. Implicaties voor de Praktijk Wat is nu de betekenis van het hiervoor gepresenteerde model voor de praktijk? In de afgelopen jaren hebben we het model toegepast in wetenschappelijk onderzoek, voor onderwijsdoeleinden, en voor de training van HR-managers en lijnmanagers. Zowel bij het wetenschappelijk onderzoek (overwegend casestudies) als bij de trainingen voor HR- en lijnmanagers leidde de terugkoppeling op basis van het ingevulde model in een aantal gevallen tot een vervolgtraject voor nadere advisering en ontwerp. Het model geeft een goed inzicht in het krachtenspel waaraan de organisatie onderhevig is. Maar het biedt meer. Het laat ook de speelruimte zien die er voor de dominante coalitie is om het HR-beleid op unieke wijze gestalte te geven en daarmee de concurrentie te lijf te gaan. In deze paragraaf zullen we dan ook ten behoeve van de inzichtelijkheid voor de praktijk het model nader toelichten aan de hand van concreto voorbeelden. Successievelijk lopen we de verschillende onderdelen ( boxen) langs. De bestuurlijk-organisatorische erfenis (configuratie) van een organisatie kan meer concreet worden herleid uit bijvoorbeeld: - de leeftijd van de organisatie en de daarmee samenhangend tijdsgeest ten tijden van oprichting; - de drijfveer van de oprichters (oorspronkelijke filosofie, missie en strategie) en de daarmee samenhangende cultuur; - cruciale gebeurtenissen in het verleden, die hebben geleid tot reorganisaties, fusies, overnames e.d.; - huidige eigendomsstructuur (wie is eigenaar van de organisatie?). Wanneer kritisch gekeken wordt naar organisaties in bijvoorbeeld dezelfde bedrijfstak, dan kunnen er zich fundamentele verschillen voordoen die vrijwel uitsluitend te verklaren zijn door verschillen in de configuraties van beide bedrijven. Rabobank en ABN-AMRO opereren beiden in Nederland. Toch is er een groot verschil in de coöperatieve (collectieve) structuur van de Rabobank en de aandeelhoudersstructuur van ABN-AMRO. Dit verschil komt tevens tot uiting in de keuze voor een type HRM beleid. Een voorbeeld: Rabobank zal wellicht meer baat hebben bij nadruk op groeps prestatiebeloning en ABN-AMRO meer baat bij nadruk op individuele prestatiebeloning, gezien de verschillen in eigendomsstructuur. Een soortgelijk onderscheid kan gemaakt worden tussen Start en Randstad uitzendbureau, waarbij de missie en filosofie bij de oprichting van beide organisaties fundamenteel van elkaar verschilt. Daar waar Start oorspronkelijk een meer sociaal-maatschappelijk functie had (bemiddelen voor mensen die zwakker op de arbeidsmarkt stonden), was Randstad van begin af aan een organisatie met een puur winstoogmerk. De product-markt-technologie dimensie (PMT) manifesteert zich binnen bedrijfstakken als het gaat om bedrijfstakspecifieke ontwikkelingen (bijvoorbeeld in de technologie), tussen bedrijfstakken (bijvoorbeeld wanneer sectoren elkaar meer en meer gaan overlappen zoals in het geval van dienstverlening en industrie) en als het gaat om internationale ontwikkelingen, zoals verhevigde concurrentie door verregaande globalisering. Een voorbeeld: Ten tijden van een krappe arbeidsmarkt is het voor een organisatie van groot belang om medewerkers aan te trekken (werving & selectie) en te behouden (retention) ten 12

13 koste van concurrenten. Dit marktmechanisme zal voor iedere organisatie in de betreffende sector van toepassing zijn. Institutionele mechanismen bestaan grofweg uit concrete regels, procedures en wetgeving, die betrekking hebben op de activiteiten van een organisatie. Maar de institutionele mechanismen bestaan ook uit de rol en positie van sociale partners zoals vakbonden, ondernemingsraden en andere relevante belangengroeperingen. Ook de heersende normen en waarden ten aanzien van de invulling van de arbeidsrelatie in een maatschappij kunnen worden gerekend tot dit institutionele kader. Vakbonden ontlenen een groot deel van hun invloed aan de organisatiegraad (percentage vakbondsleden) in een bepaalde sector c.q. in een bepaalde organisatie. Middels de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) kunnen de vakbonden via de wet invloed uitoefenen op een groot deel van de vormgeving van het HRM beleid in een organisatie. De ondernemingsraad (OR) heeft middels de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) invloed op zaken die directe impact hebben op de arbeidsrelatie in een organisatie. Verder wordt er wettelijk gezien invloed uitgeoefend op het HRM beleid middels wetten als Flexwet, Arbeidsomstandighedenwet (ARBO), WAO, WW, Ziektewet, e.d. De samenstelling van de dominante coalitie, die de HR strategie uiteindelijk bepaalt, hangt af van de specifieke situatie waarin de organisatie zich bevindt. Maar in veel gevallen zal de dominante coalitie bestaan uit de directie (management team), de HRM manager (of HRM verantwoordelijke) en een vorm van personeelsvertegenwoordiging (bijvoorbeeld middels een OR-lid). Een toename van de marktmechanismen (PMT) en/of de institutionele mechanismen (SCL) leidt tot minder speelruimte voor de dominante coalitie. Het zou best eens zo kunnen zijn dat in de meeste Nederlandse sectoren de institutionele mechanismen de overhand hebben als het gaat om de keuzes met betrekking tot de HR strategie in een organisatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de situatie in de USA. Het succes van een keuze voor een bepaalde HR strategie en daaruit voortvloeiende HRM systeem is afhankelijk van de vraag hoe goed de dominante coalitie erin slaagt om afstemming te vinden met de configuratie en externe omgeving (verenigd in de SCL en PMT-dimensie) van de organisatie. Een belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat er onderlinge een zekere mate van overeenstemming is ten aanzien van de te maken keuzes. Conflicten kunnen creatief werken, maar bij lang aanhouden ervan zullen zij niet in positieve zin bijdragen aan de prestatie van de organisatie. Het succes van een gekozen HR strategie en bijbehorende systemen zal moeten blijken uit de scores in termen van HRM uitkomsten (o.a. verzuim, verloop, tevredenheid, motovatie, betrokkenheid, vertrouwen e.d.) en prestatie van de organisatie (o.a. kwaliteit, productiviteit, afzet, omzet, marktaandeel, winst en marktwaarde). Het kan een uitdaging voor een organisatie zijn om het model in te vullen voor de eigen situatie. In tabel 1 is het model nader uitgewerkt als raamwerk met een aantal hoofdvragen, die kunnen dienen als leidraad voor het in kaart brengen van de specifieke context variabelen (intern en extern) die van invloed zijn op (succesvol) human resource management in de eigen organisatie. 13

14 Tabel 1 Raamwerk voor het in kaart brengen van de organisatiecontext in relatie tot keuzes omtrent strategisch human resource management (SHRM) PMT Dimensie Welke marktmechanismen hebben directe invloed op de vormgeving van mijn organisatie? - product-marktcombinaties - technologie (o.a. automatisering, intranet) SCL Welke institutionele mechanismen hebben directe invloed op de vormgeving van Dimensie mijn organisatie? - wetgeving - regelgeving - procedures - convenanten - invloed van sociale partners (vakbonden, OR en andere belangengroeperingen) - heersende maatschappelijke normen en waarden Configuratie Wat zijn typische kenmerken van de configuratie van mijn organisatie? - leeftijd van de organisatie - tijdsgeest waarin de organisatie is opgericht - management filosofie, missie en strategie van de oprichters - huidige eigendomsstructuur - kritische incidenten in het verleden (fusies, overnames, reorganisaties e.d.) Dominante Welke actoren bepalen de HR strategie van de organisatie? Coalitie - Directie (Raad van Bestuur) - HRM manager - Sociale partners (ondernemingsraad en/of vakbonden) - lijnmanagement HRM Welke HRM activiteiten kunnen worden ingezet ten behoeve van de realisatie Activiteiten van de HR strategie? - planning/werving/selectie/socialisatie - beoordeling/beloning - training/opleiding/ontwikkeling - participatie/decentralisatie/autonomie/teamwerk - leiderschap/coaching/mentorship - taakstructuur/taakverdeling/functiewaardering Speelruimte Welke speelruimte heeft de dominante coalitie ten aanzien van de strategische keuzes omtrent HRM? - beperkingen door bijvoorbeeld wetgeving, CAO en convenanten met sociale partners - mogelijkheden/uitdagingen door bijvoorbeeld specifieke kennis/ervaring en beschikbare middelen Welke HRM uitkomsten kunnen worden ingezet om de effectiviteit van de HR HRM Uitkomsten strategie te bepalen? - satisfactie/motivatie/betrokkenheid/vertrouwen/stress/loyaliteit (subjectieve data) - verloop/verzuim/conflicten (objectieve data) Performance Welke organisatieprestatiemaatstaven kunnen worden ingezet om de effectiviteit van de HR strategie te bepalen? - productiviteit/kwaliteit van diensten en producten/tevredenheid klanten/r&d - afzet/omzet/marktaandeel/groei/winst/marktwaarde Het bepalen van en invulling geven aan de verschillende vormen van 'fit' in dit model is geen eenvoudige zaak. Tegelijkertijd is dit de uitdaging van het model en de kern van strategiebepaling in HRM met als doelstelling het streven naar unieke benaderingen die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel van de organisatie. 14

15 Ruimte voor creativiteit binnen de dominante coalitie is daarbij van belang. Maar niet alleen creativiteit. Er moet ook een zekere mate van gedeelde samenhang zijn als het gaat om het soort waarden binnen de organisatie, de visie op werknemers en leidinggeven en de visie op de maatschappelijke functie van de onderneming. Gaan we alleen maar voor de harde economische realiteit of weten we juist een unieke positie te bereiken door het combineren van economische en relationele rationaliteit en daarmee samenhangende waarden die uniek zijn voor de desbetreffende organisatie? 9. Conclusie In dit artikel betogen wij dat human resource management (HRM) meer is dan een optelsom van individuele HRM activiteiten. Uitgaande van succesvol HRM gaat het er in eerste instantie om dat HRM activiteiten op elkaar afgestemd zijn (internal 'fit). Binnen strategisch human resource management (SHRM) spreken we daarom over HRM systemen of bundels. Verder betwisten wij de stroming, die uitgaat van zogenaamde 'best practices', of wat Delery and Doty (1996) ook wel de 'universalistische benadering' noemen. Succesvol HRM wordt in onze ogen bepaald door de juiste 'fit' tussen HRM en de context, waarin HRM zich bevindt. Deze (interne en externe) context zien we terug in het conceptuele model: de human resource based theory of the firm. Dit model suggereert dat afstemming van HRM (als systeem) op: - de product/markt/technologie-dimensie (strategic 'fit'); - de sociaal/culturele/juridische-dimensie (environmental 'fit); en op, - de organisatorisch/administratieve/culturele-erfenis (organizational 'fit') kan leiden tot een unieke vormgeving van het HRM, dat mede bepalend is voor het functioneren en presteren van die organisatie. Met name de institutionele mechanismen, verwoord in de SCL-dimensie, zullen in Nederland een belangrijke rol spelen bij strategische keuzes omtrent HRM. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de Verenigde Staten, waar strategische keuzes omtrent HRM vooral gedomineerd lijken te worden door (veelal korte termijn) marktmechanismen. Als een organisatie tevens recht doet aan de SCL-dimensie in termen van fairness richting de individuele medewerker (denk aan het psychologisch contract, waarbij vertrouwen als uitgangspunt geldt) en in termen van legitimiteit richting de samenleving, dan kan dat een belangrijke bijdrage leveren aan het goed functioneren en presteren van de organisatie. Een mooi voorbeeld in dit verband is het functioneren van de NS voor en na de directiewisseling. Onder leiding van de voormalige directie stond nog het winststreven centraal. Dat heeft men nu verlaten en ingeruild voor het belang van de klant. Tevens is er meer aandacht voor de inbreng vanuit het eigen personeel als het gaat om de aard van de dienstroosters. Kortom er is nu veel meer aandacht voor fairness en legitimiteit. Binnen een paar maanden tijd zien we dat het aantal treinen dat op tijd rijdt met procenten tegelijk vooruit is gegaan. Het conceptuele model en daaraan gekoppelde raamwerk in dit artikel is bedoeld om de lezer meer inzicht te geven in de mechanismen die van invloed zijn op de vormgeving van HRM in de organisatie. Een beter inzicht ('Verstehen') in dit krachtenveld biedt vervolgens mogelijkheden voor het ontwikkelen van HR strategieën, die passen bij de organisatie, uniek zijn en kunnen rekenen op brede steun en draagvlak van de betrokken stakeholders zowel binnen als buiten de organisatie. 15

16 Rotterdam/Wassenaar, mei 2002 Literatuur Arthur, J.B. (1994) Effects of human resource systems on manufactoring performance and turnover, Academy of Management Journal, 3(37), p Barney, J.B. (1991) Firm resources and sustainable competitive advantage, Journal of Management, 1(17), p Barney, J.B. (1995) Looking inside for competitive advantage, Academy of Management Executive, 1(9), p Barney, J.B., M. Wright and D.J. Ketchen (2001) "The resource-based view: ten years after", special issue, Journal of Management, 6(27). Bartlett, C.A. and Ghoshal, S (1989) Managing across borders: The transnational solution. Boston, MA: Harvard Business School Press. Becker, B.E. and B. Gerhart (1996) The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management Journal, 4(39), p Becker, B.E., M.A. Huselid, P.S. Pickus and M.F. Spratt (1997) HR as a source of shareholder value: research and recommendations, Human Resource Management, 1(36), p Becker, B.E., M.A. Huselid and D. Ulrich (2001) The HR Scorecard: linking people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press. Boselie, P., J. Paauwe and P.G.W. Jansen (2001) Human resource management and performance: lessons from the Netherlands, The International Journal of Human Resource Management, 7(12), p Boselie, P. (2002) Human resource management, work systems and performance: a theoretical-empirical approach. Thela Thesis Publishers. Tinbergen Institute Research Series, number 274. Boxall, P. (1996) The strategic human resource debate and the resource-based view of the firm, Human Resource Management Journal, 6, p Child, J. (1972), Organisational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, 6, pp Delbridge, R. and J. Lowe (1997) Managing resources for business success: a review of the issues, International Journal of Human Resource Management, 8:6-12, p Delery, J.E. and D.H. Doty (1996) Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions, Academy of Management Journal, 4(39), p Delery, J.E. and J.D. Shaw (2001) The strategic management of people in work organizations: review, synthesis, and extension, In G.R. Ferris (ed.), Rsearch in Personnel and Human Resource Management, Vol.20. Dimaggio, P.J. and W.W. Powell (1983) The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, 48, p Grant, R.M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, 17, p Guest, D.E. and R. Peccei (1994) The nature and causes of effective human resource management, British Journal of Industrial Relations, 32, p Guest, D.E. and K. Hoque (1994) Yes personnel does make a difference, Personnel 16

17 Management, 1(5). Guest, D.E. (1997) Human resource management and performance: a review and research agenda, The International Journal of Human Resource Management, 3(8), p Guest, D.E., N. Conway, J. Mitchie, L. Trenberth and M. Sheehan (2001) An international comparative study of the human resource management corporate performance relationship: evidence from the United Kingdom, Australia and New Zealand. Paper presented at the second Dutch HRM Network Conference on 15 November 2001, Nijmegen School of Management. Have, K. ten (1993) Markt, organisatie en personeel in de industrie: een empirisch onderzoek naar produktieregimes als configuraties van arbeidsdeling en arbeidsrelaties. dissertation, Tilburg: Tilburg University Press. Huselid, M.A. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance, Academy of Management Journal, 3(38), p Kalleberg, A.L. and J.W. Moody (1994) Human resource management and organizational performance, American Behavioral Scientist, 7(37), p Kamoche, K. (1996) Strategic human resource management within a resourcecapability view of the firm, Journal of Management Studies, 2(33), p MacDuffie, J.P. (1995) Human resource bundles and manufactoring performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry, Industrial and Labor Relations Review, 2(48), p McNabb, R. and K. Whitfield (1997) Unions, flexibility, team working and financial performance, Organization Studies, 5(18), p Mintzberg, H., B. Ahlstrand and J. Lampel (1998) Strategy safari: A guided tour through the wilds of Strategic Management. London: Prentice Hall. Paauwe, J. (1994) Organiseren: een grensoverschrijdende passie. Oratie, Alphen aan den Rijn: Samson Bedrijfsinformatie. Paauwe, J. and R. Richardson (1997) Introduction special issue on HRM and performance, The International Journal of Human Resource Management, 3(8), p Paauwe, J. and P. Boselie (2000) HRM en het presteren van de organisatie: een vergelijkend overzicht, MAB, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, April, p Paauwe, J. en P. Boselie (2002) Challenging (Strategic) Human Resource Management Theory: Integration of resource-based approaches and new institutionalism, paper presented at the Bath Conference 2002 on People & Performance. Pfeffer, J. (1994) Competitive advantage through people. Boston: Harvard Business School Press. Pfeffer, J. (1998) The human equation. Mass.: Harvard Business School Press. Porter, M.E. (1985) Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. Pot, F. (1998) Continuity and change of human resource management: A comparative analysis of the impact of global change and cultural continuity on the management of labour between the Netherlands and the United States. Thela Thesis Publishers. Tinbergen Institute Research Series. Purcell, J. (1999) Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac? Human Resource Management Journal, 3(9), p