Uitwerking door SSR van de 12 instellingsvoorwaarden voor een kandidaatdienst die een baten-lastenstelsel voert:

Transcriptie

1 Bijlage 1 Uitwerking door SSR van de 12 instellingsvoorwaarden voor een kandidaatdienst die een baten-lastenstelsel voert: 1. Er is een omgevingsanalyse uitgevoerd die inzichtelijk maakt welke actoren in de omgeving van een dienst een (aan)sturingsrelatie hebben met deze dienst, wat de aard en inhoud van deze relatie is en welke verbeteringen hierin mogelijk zijn om te komen tot een grotere resultaatgerichtheid. De beoogde (aan)sturingsrelaties na de start als dienst tussen eigenaar en opdrachtnemer respectievelijk tussen opdrachtgever en -nemer zijn vastgelegd in managementafspraken. Het Studiecentrum Rechtspleging draagt zorg voor opleiding en bijscholing van (toekomstige) rechterlijke ambtenaren, gerechtsambtenaren en ondersteunende ambtenaren werkzaam bij het openbaar ministerie. Hiertoe ontwikkelt en verzorgt de SSR opleidingen en fungeert als kennisdrager en ontwikkelaar voor de rechterlijke organisatie. Deze taken maken deel uit van het beleid dat gericht is op het scheppen van voorwaarden voor het goed functioneren van het stelsel van rechtspraak. Een belangrijke taak van het Studiecentrum Rechtspleging is het verzorgen van de opleiding voor de rechterlijke ambtenaren en de rechterlijke ambtenaren in opleiding (raio s) van zowel de rechtspraak als van het openbaar ministerie. Dit betekent dat de Raad voor de rechtspraak en het College van Procureurs-generaal beide een rol hebben in het bepalen van het beleid inzake de taakuitvoering van de SSR. Het College van Procureurs-generaal vult samen met de Raad voor de rechtspraak de opdrachtgeversrol voor het Studiecentrum Rechtspleging in. Uitgangspunt bij een dienst die een baten-lastenstelsel voert is dat er slechts sprake kan zijn van één eigenaar, die eindverantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering (het beheer) van deze dienst. Daarom is in overleg met de Raad voor de rechtspraak en het Openbaar Ministerie bepaald dat het Studiecentrum Rechtspleging per 1 januari 2005 een dienst wordt onder de Raad voor de rechtspraak. Het verschil met een dienst die het batenlatenstelsel voert in de zin van de Comptabiliteitswet is gelegen in het feit dat de eindverantwoordelijkheid voor de interne bedrijfsvoering niet bij de Minister van Justitie maar bij de Raad voor de Rechtspraak is belegd. Behoudens het onderbrengen bij de Raad voor de rechtspraak wordt de SSR voor het overige wel volledig volgens het model voor een dienst die een baten-latenstelsel voert aangestuurd en behandeld. De wensen van de verschillende klanten van SSR moeten nadrukkelijk worden vertaald in de door SSR aangeboden producten. Voor de klant (gerecht/parket) moet helder zijn wat wordt verkregen aan producten en welke kosten hiervoor worden gemaakt. Hier gaat een doelmatigheidsprikkel van uit. Het verdere uitwerken van klantentevredenheidsonderzoeken en het instellen van structureel overleg met de opleidingscoördinatoren van de gerechten en de parketten (bij wijze van klantenraden ) vormt een van de speerpunten voor SSR om de klantgerichtheid en de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. In de productcatalogus van SSR is aangegeven welke specifieke dimensies van klantentevredenheid voor de verschillende producten en diensten worden onderzocht. Ook vindt er periodiek contact plaats in het kader van de vergaderingen van de presidenten van de rechtbanken en hoven en de overleggen van hoofdofficieren.

2 In de managementafspraken met de eigenaar en de opdrachtgever zijn de aansturingrelaties tussen eigenaar- opdrachtnemer en opdrachtgever -opdrachtnemer verder uitgewerkt. Deze afspraken borgen de aanwezigheid van checks & balances omtrent prijs- en kwaliteitsbeleid en de bevordering van de doelmatigheid in de dienstverlening van SSR. 2. De producten en diensten die het aangrijpingspunt zijn van sturing zijn geïdentificeerd en voldoen aan criteria van externe focus, commitment, representativiteit, homogeniteit, meetbaarheid en eenduidigheid. Transparantie, inherent aan resultaatgerichtheid, is een belangrijke doelmatigheidsprikkel. SSR heeft hieraan uitwerking gegeven door het opstellen en hanteren van een Productcatalogus SSR. Het schematisch overzicht van de hoofdproductgroepen en productgroepen ziet er als volgt uit. SSR Hoofdproductgroepen Productgroepen 1. Opleidingsactiviteiten 2. Kennismanagement 3. Onderzoek & Ontwikkeling en Advies 1.1 Initiële opleidingen 1.2 Verbreding en verdieping 2.1 Vezamelen, selecteren verrijken, ontsluiten, ter beschikking stellen van kennis 2.2 Internationale kennnisuitwisseling 3.1 Externe dienstverlening Iedere productgroep bevat vervolgens een aantal producten met daarbij behorende prestatie-indicatoren en kostprijzen. In de uitwerking van de productencatalogus is een onderscheid gemaakt tussen de categorieën: 1) reguliere (gestandaardiseerde) producten. Deze categorie omvat het grootste deel van de SSR producten en voldoet volledig aan de genoemde criteria. 2) projecten en producten die aansluiten op een specifieke vraag van een klant. Deze categorie van producten worden op ad hoc basis ontwikkeld en uitgevoerd is zodoende niet volledig homogeen. De producten zijn echter wel opgenomen en uitgewerkt in de productencatalogus. Enerzijds, om een zo compleet mogelijk beeld van de producten en diensten van SSR te bieden, en anderzijds om ook op deze categorie van producent kwantitatieve en kwalitatieve sturingsvariabelen uit te werken en vast te leggen. Zodoende voldoen het gros van de SSR producten aan de gestelde criteria en maken het daadwerkelijk sturen op output en het resultaatgericht werken mogelijk. 3. Er is een beschrijving va de bedrijfsprocessen van de dienst die het fundament vormt voor de instellingsvoorwaarden 2, 4, 5 en 7. In aansluiting op deze instellingsvoorwaarde zijn de primaire processen die tot aangeboden producten en diensten (zoals opgenomen in de SSR productcatalogus) beschreven. Deze beschrijvingen zijn via het SSR intranet raadpleegbaar voor alle medewerkers. Deze beschrijvingen: - Maken de primaire werkprocessen binnen SSR inzichtelijk. Binnen PROTOS zijn niet alleen door de medewerkers binnen alle afdelingen de primaire werkprocessen beschreven, ook is een uniform werkprocesmodel gemaakt voor het hart van de SSR organisatie tussen Opleidingsprogramma s (OP) en SSR 2

3 de ondersteunende Cursusorganisatie (CO). Hierin is specifieke aandacht gegeven aan stroomlijning van de logistieke routing van het uitvoeren van opleidingsactiviteiten. - Maken de output van het betreffende bedrijfsproces inzichtelijk en deze output sluit aan bij de gedefinieerde producten en diensten in de Productcatalogus. - Maken op hoofdlijnen inzichtelijk wie wat doet en welke middelen (arbeid, materiaal en/of apparatuur/machines) bij de verschillende activiteiten gebruikt worden en wat daarbij het meest bepalend is voor de kostprijs van het geleverde eindproduct of dienst. - Bieden het kader voor de kwalitatieve normering van de bedrijfsprocessen op basis van de prestatiegegevens en de daaraan verbonden streefwaarden uit de productcatalogus. - Bieden het kader voor het risicomanagement op procesniveau, doordat kritische procesfasen en interfaces tussen de processen inzichtelijk worden. Vanuit het oogpunt van risicobeheersing hebben de AO beschrijving van de financiële processen, het inkoopproces en het proces voor materieel beheer prioriteit gekregen. Deze AO beschrijving voldoet aan de in het Handboek Gewaarmerkte managementinformatie 1 gestelde procesgang, doelen en normen. Op de werking van de bekend gemaakte procedures vindt periodiek interne controle (IC) plaats. 4. Er is een kostprijsmodel waarin de koppeling wordt gelegd tussen de geïdentificeerde producten en diensten enerzijds en de aan perioden toegerekende kosten anderzijds. Het kostprijsmodel voldoet aan de criteria van transparantie, betrouwbaarheid en is zodanig ingericht dat er voor- en nacalculatie evenals een verschillenanalyse gemaakt kunnen worden. In een resultaatgericht besturingsmodel wordt SSR beleidsmatig aangestuurd en gefinancierd op basis van de producten die het voortbrengt. Dat betekent dat SSR niet langer ieder jaar automatisch een budget ontvangt, maar dat het zijn eigen kost verdient met het geld dat het voor zijn producten ontvangt. Hiervoor maakt SSR met zijn opdrachtgevers en/of klanten afspraken over de hoeveelheid en de kwaliteit van de te leveren producten en de daaraan verbonden prijs. Deze prijs moet minimaal kostendekkend zijn. Daarnaast levert de informatie over kostprijzen een belangrijke bijdrage aan het streven om de doelmatigheid te bevorderen. Dit zijn voor SSR de primaire doelen van het hanteren van kostprijzen. Hiertoe heeft SSR een kostprijsmodel ontwikkeld om te komen tot een transparante kostprijsbepaling. Hierdoor ontstaat er inzicht in de opbouw van de kostprijzen. Daarbij gaat het onder meer om het identificeren van de kostensoorten en de wijze van toerekening aan de producten en diensten. De productencatalogus van SSR is de basis voor het opgestelde kostprijsmodel. SSR heeft niet één of enkele producten, maar brengt een scala aan producten voort. Hierin is een hiërarchische structuur onderscheiden van hoofdproductgroepen via productgroepen naar producten. De hoofdproductgroepen zijn de werkgebieden van SSR, die direct zijn afgeleid van de missie van SSR. Een productgroep binnen een hoofdproductgroep is een verzameling van inhoudelijk gelijksoortige producten. De producten zelf zijn de eigenlijke prestaties van SSR die door de opdrachtgevers en/of klantorganisaties worden afgenomen. De hiërarchische structuur in de productdefinitie maakt dus sturing en product afname op verschillende niveaus mogelijk. Het kostprijsmodel van SSR sluit hierbij aan, omdat het 1 Versie 2.1 van december 2002, Raad voor de Rechtspraak. SSR 3

4 (d.m.v. aggregatie) geschikt is voor het berekenen van kostprijzen op de verschillende hiërarchische niveaus. 5. De dienst geeft vooraf aan hoe hij (en anderen) later kunnen beoordelen of men doelmatiger is gaan werken. Basisindicator is de kostprijs per product of dienst. In aanvulling hierop wordt een set van kwaliteitsindicatoren vastgesteld. Om een uitspraak te kunnen doen hoe de doelmatigheid vergroot en beoordeelt kan worden is het van belang om het begrip doelmatigheid verder te omschrijven. Doelmatigheid kan in algemene zin worden beschouwd als de verhouding tussen de inzet van middelen (input in de vorm van mensen, kapitaal, goederen en diensten en informatie) en de daarmee gerealiseerde resultaten (output in de vorm van producten of diensten). Voor uitspraken over doelmatigheid moet zodoende voldoende kennis bestaan van de twee elementaire bestanddelen: de input (in bijvoorbeeld kosten, personeel, etc.) en de output (in bijvoorbeeld kostprijzen, omzet, aantallen producten, kwaliteit van de producten, etc.). Daarmee kan verbetering van de doelmatigheid in verschillende gedaanten voorkomen. Globaal zijn er drie situaties die duiden op een toename van doelmatigheid: - Een daling van de kosten per product bij gelijkblijvende kwaliteit van het product. - Gelijkblijvende of dalende kosten per product bij een stijging van de kwaliteit van het product. - Stijgende kosten per product bij een stijging van de kwaliteit, waarbij de kosten relatief minder snel stijgen dan de kwaliteitsontwikkeling. Er bestaan evenwel ook andere, meer indirecte signalen van een toegenomen doelmatigheid zoals de verbetering van de werkprocessen (kwantitatief en kwalitatief), de vermindering van klachten, grotere waardering door de klant en de vermindering van de overhead (per eenheid product). De SSR Productcatalogus bevat per product een aantal kwantitatieve en kwalitatieve prestatie-indicatoren die aansluiten bij hierboven beschreven mogelijke elementen van toename van en deze dus meetbaar maken. Daarnaast vormt het kostprijsmodel de basis voor de beoordeling van kostenontwikkeling. Binnen SSR worden thans met name op de volgende belangrijkste doelmatigheidsverbeteringen aangestuurd: - Verhogen van de klantentevredenheid bij gelijkblijvende kosten - Verbetering van de werkprocessen (kwantitatief en kwalitatief). - Vermindering van de overhead. 6. Er is sprake van een op resultaatgerichte externe planning- en controlcyclus tussen moederministerie en dienst en een daarop aansluitende interne planning- en controlcyclus binnen de dienst. Dit impliceert dat gestuurd en bekostigd wordt op de kwantiteit, kwaliteit en prijzen van de geïdentificeerde producten en diensten waarbij het aggregatieniveau extern en intern kan verschillen. De resultaatgerichte planning en controlcyclus dient in te spelen op de informatiebehoeften van de verschillende actoren, zodat elke actor zijn rol effectief en efficiënt kan vervullen. De P&V cylcus van SSR sluit aan op de cyclus van de Raad voor de Rechtspraak. Belangrijke elementen van de cyclus omvatten de planningsbrief en het SSR 4

5 jaarplan. In de planningsbrief geven de opdrachtgevers gezamenlijk aan welke dienstverlening zij in ieder geval voor het komende jaar van SSR verlangen (de standaarddienstverlening). Op basis van de planningsbrief wordt de SSR Productencatalogus opgesteld. Deze catalogus is uitgangspunt voor de SSR bij het opstellen van het Jaarplan. Het Jaarplan en de Productencatalogus worden vastgesteld door het College van Bestuur van SSR en wordt goedgekeurd door de opdrachtgevers. De opdrachtnemer SSR informeert de opdrachtgevers en eigenaar viermaandelijks over de voortgang van de productie (kwantiteit en kwaliteit), knelpunten en afwijkingen van de overeengekomen planning. Alle tussentijdse wijzigingen van eerder gemaakte afspraken worden in deze rapportage vastgelegd. 7. Er is een identificatie van de risico s die de dienst loopt, er zijn afspraken gemaakt over de risicoverdeling tussen moederministerie en de dienst en er is een systematische afweging gemaakt op het gebied van de sturing en beheersing van de risico s. Het begrip risico is in de risicoanalyse gedefinieerd als: De kans op een gebeurtenis of een situatie, die tot schade leidt, waardoor de vastgestelde doelstellingen van SSR deels of in zijn geheel niet worden gehaald. Gebleken is dat twee belangrijke voorwaarden om een goede risicoanalyse voor SSR uit te kunnen voeren zijn: een goede omgevingsanalyse, resulterend in een eenduidig besturingsmodel (rollen, verantwoordelijkheden, financiering en informatie van opdrachtgever, opdrachtnemer, eigenaar, financier en toezichthouder) alsmede een definiëring van de producten van SSR, waarbij tevens de processen voor de totstandkoming van de producten in kaart zijn gebracht. Derhalve is in de risicoanalyse tevens gebruik gemaakt van de omgevingsanalyse, de SSR productcatalogus en de Strategienota Koers 2007, die SSR reeds heeft opgesteld in het kader van de instellingsprocedure voor diensten die een baten-lastenstelsel voeren. De risico s die SSR loopt zijn door middel van een aantal workshops geïdentificeerd en gecategoriseerd naar soort. Vervolgens zijn ze binnen SSR daar belegd waar deze het beste zijn te voorkomen c.q. te beheersen. Hierbij heeft SSR een prioriteitstelling uitgewerkt in haar risico s. Het is immers niet opportuun om alle mogelijke risico s te beschrijven, afspraken te maken over de afdekking en mogelijke beheersmaatregelen uit te werken. Daarom is prioriteitstelling van belang. Als van een risico kan worden gezegd dat de impact van het gerealiseerde risico groot is en dat de kans dat het zich voordoet hoog en frequent is dan is de prioriteit om het risico af te dekken met een beheersingsmaatregel voor SSR hoog. De beheersingsmaatregelen beschrijven vervolgens de maatregel die het voordoen van het risico geheel moet voorkomen of de gevolgen van het risico moeten beperken. Waar relevant wordt ook de frequentie waarmee de maatregel moet worden uitgevoerd aangegeven. Hierbij wordt ook aangegeven hoe de risico s financieel opgevangen kunnen worden en door wie de eventuele kosten gedragen moeten worden (SSR, opdrachtgever of eigenaar). 8. Er is een plan van aanpak voor het opstellen van een openingsbalans, ondertekend door de directeur Financieel-Economische Zaken, de directeur van de Departementale Accountantsdienst en de directeur van de dienst. SSR 5

6 Het plan van aanpak Openingsbalans SSR heeft betrekking op een deel van het instrumentarium dat een dienst met een baten-lastenstelsel nodig heeft om het goed functioneren van de organisatie mogelijk te maken. Specifieker gaat het plan van aanpak Openingsbalans in op de meest essentiële meetinstrumenten om de financiële gezondheid van de organisatie op de korte -, middellange - en lange termijn te kunnen beoordelen. Deze instrumenten zijn: 1. De balans: hierin worden de bezittingen van de organisatie afgezet tegen de wijze waarop deze zijn gefinancierd met eigen en vreemd vermogen, teneinde inzicht te krijgen in de financiële gezondheid op dat moment en de bufferpositie binnen de organisatie voor de toekomst ; 2. De staat van baten en lasten (in het bedrijfsleven wordt dit ook wel de resultatenrekening of winst- en verliesrekening genoemd): hierin wordt inzichtelijk gemaakt hoe de organisatie de afgelopen periode gepresteerd heeft. Deze prestatie wordt uitgedrukt in termen van winst of verlies; 3. Het kasstroomoverzicht (dit komt voor een gedeelte overeen met de staat van herkomst en besteding van middelen uit het kasstelsel): dit is een overzicht van de geldmiddelen die in de verslagperiode beschikbaar zijn gekomen en van het gebruik dat van deze geldmiddelen is gemaakt; 4. De meerjarige investeringsplanning: Hierin wordt aangegeven hoe de organisatie omgaat met investeringen. De meerjarige investeringsplanning is supplementair aan het kasstroomoverzicht. Het doel van het plan van aanpak Openingsbalans SSR is derhalve tweeledig geweest: Inhoudelijk: het benoemen uit welke posten de genoemde vier meetinstrumenten bestaan en het stellen van regels voor het samenstellen van deze posten; Procesmatig: het benoemen van activiteiten die uitgevoerd dienen te worden en het koppelen van deadlines aan die activiteiten om zodoende op het juiste tijdstip de juiste en volledige informatie beschikbaar te hebben om als dienst met een batenlastenstelsel te kunnen beginnen. Daarnaast heeft het plan van aanpak een afgeleid doel dat is gericht op de lange termijn. De balans, staat van baten en lasten en het kasstroomoverzicht hebben een meerwaarde voor de lange termijn door meerdere periodes met elkaar te vergelijken (consistentie). Echter, dit maakt het noodzakelijk dat deze meetinstrumenten iedere periode weer zoveel mogelijk op dezelfde wijze worden opgebouwd. Zodoende wordt de onderlinge vergelijkbaarheid over de verschillende periodes gemaximaliseerd. Het plan van aanpak Openingsbalans stelt daarom niet alleen de regels voor het samenstellen van de eerste meting voor ieder meetinstrument, maar deze regels zijn tevens van toepassing op alle daarna komende periodes. Nu is het natuurlijk niet zo dat de regels nooit meer kunnen veranderen. Dit kan, maar dan dient dit wel een duidelijk (bedrijfseconomisch) doel te dienen en het inzicht te verbeteren. Op deze wijze wordt de (financiële) transparantie van de organisatie intern en naar de externe partijen toe (opdrachtgever, eigenaar, Tweede Kamer, Algemene Rekenkamer, de burger) verder geoptimaliseerd. 9. Er is aan plan van aanpak voor de in het financieel beheer aan te brengen wijzigingen door de overgang naar een baten-lastenstelsel, ondertekend door de directeur Financieel-Economische Zaken, de directeur van de Departementale Accountantsdienst en de directeur van de dienst. Met behulp van het plan van aanpak wordt een planmatige bijdrage geleverd aan de structurele verbetering van het financieel beheer bij SSR op cruciale ofwel prioritaire SSR 6

7 beheerszaken. Hiermee wordt bedoeld dat SSR zich mede op advies van de Directie FEZ van het Ministerie van Justitie uitsluitend heeft geconcentreerd op de zaken die momenteel voor verbetering vatbaar zijn en voor de start als dienst met een batenlastenstelsel (per 1 januari 2005) verbeterd moeten zijn. Gelet op de beheersbaarheid van het verbetertraject en het feit dat bij de jaarafsluitingen van SSR over 2002 en 2003 (interim controle) geen tekortkomingen van materieel belang zijn aangetroffen, heeft SSR de prioriteit voor het verbeteren van beheerszaken waarop nu reeds voldoende wordt gescoord, maar die naar een hoger ambitieniveau getrokken zouden kunnen worden, daarmee verlegd naar uitvoering in 2004 en daaropvolgende jaren. In het plan zijn de cruciale verbeterpunten uitgewerkt in concrete verbeteracties, inclusief een beschrijving van verantwoordelijkheden en een tijdsplanning voor de uitvoering. 10. Er is een plan van aanpak opgesteld voor het proefdraaien met een resultaatgericht besturingsmodel. Bij startdatum 1 januari van het jaar t wordt tenminste gedurende het hele jaar t-1 proef gedraaid. Na afloop van het proefdraaien vindt een nulmeting plaats die in de eerste suppletore begroting van het eerste bestaansjaar aan de Staten-Generaal wordt verstrekt. Dit is gecombineerd met het plan van aanpak onder punt Er is een plan van aanpak opgesteld voor het proefdraaien met een batenlastenstelsel. Bij startdatum 1 januari van het jaar t wordt tenminste gedurende het hele jaar t-1 proef gedraaid. Teneinde per 1 januari 2005 een dienst met een baten-lastenstelsel te worden, is met ingang van 2004 het proefdraaien aangevangen. Door proef te draaien met het resultaatgerichte besturingsmodel kan vooraf een grotere zekerheid worden verkregen van de juistheid van onder meer de geïdentificeerde producten en diensten respectievelijk van de prestatiegegevens als aangrijpingspunt voor de interne en externe planning- en controlcyclus. Met het proefdraaien met de baten-lastenadministratie kan vooraf ervaring worden opgedaan met de nieuwe manier van administreren, zodat de kans op een terugslag in het financieel beheer wordt verkleind. Hierbij dient in het kader van SSR opgemerkt te worden dat SSR als voormalige stichting reeds een baten-lasten adminstratie voerde. Daarnaast vindt er in december 2004 een nulmeting van de prestatiegegevens in de SSR Productencatalogus plaats. Dit om in de toekomst doelmatigheidsverbetering te kunnen beoordelen. Tijdens het proefdraaien wordt in het bijzonder met de volgende elementen ervaring opgedaan of vindt een praktische toets plaats: Het besturingsmodel en de besturingsrelatie met eigenaar en opdrachtgever; De gedefinieerde producten en diensten; Het tijdschrijven; Normering en het kostprijsmodel; De managementinformatie (betrouwbaarheid, tijdigheid volledigheid informatievoorziening); De baten-lasten administratie; De planning & controlcyclus; Personeelsaspecten. SSR 7

8 Tijdens het proefdraaien zullen deze elementen getoetst worden aan de hand van de uitgewerkte instellingsproducenten. Als deze producten bijgesteld moeten worden dan geschiedt dat tijdens het proefdraaien in deze periode in afstemming met de eigenaar en opdrachtgever en het Bifi-team. In het plan is uitgewerkt in welke mate en wanneer de genoemde punten tijdens het proefdraaien aan de orde komen. 12. Er is een goedkeurende (deel-)accountantsverklaring bij de verantwoording. Bij startdatum 1 januari van het jaar t heeft deze accountantsverklaring betrekking op het jaar t-2. Gelet op de startdatum van 1 januari 2005, heeft de goedkeurende accountantsverklaring betrekking op In de definitieve rapportage over 2003 is sprake van een goedkeurende accountantsverklaring. SSR 8