Operational Excellence Implementation issues. Prof.dr.ir. Marcel van Assen

Transcriptie

1 Operational Excellence Implementation issues Prof.dr.ir. Marcel van Assen 1

2 De D-PBOI is de basis

3 Hard (optimaliseren én Zacht (professionaliseren) Operational renewal omdat: Insteek op operational performance zorgt voor tempo en snel resultaat. Het bewijs van substantiële verbetering motiveert. Operational improvement omdat: Slagingskans bij implementatie < dan 50% wanneer alleen wordt ingestoken op verbetering van operational performance Vaardigheden van continu verbeteren helpen ook de

4 Ontwerp- versus ontwikkelbenadering Ontwerpbenadering Organisatie als bron van tekortkomingen Nieuw ontwerp met blauwdruk Top-down (uitvloeisel van de strategische keuzes) Oplossingsgericht Stabiele eindsituatie Eenmalig lineair proces Technisch-economische benadering Strakke normen en planning Abstracte modellen Nadruk op expertkennis Scheiding ontwerp en invoering Ontwikkelbenadering Organisatie als bron van ervaring Verbeteren vanuit bestaande situatie Bottom-up (gebruik kennis en inzicht personeel) Probleemgericht Vergroting van verandervermogen Voortdurend iteratief proces Sociaal-politieke benadering Aandacht voor verandercapaciteit Concrete werkwijzen Gebruik van materiekennis Vloeiend proces

5 Leidende principes voor het invoeren van Operational Excellence 1. Aanleiding en ambitie beïnvloeden de aanpak. 2. Verbeteren vergt capaciteit. 3. Leiderschap is de kritische schakel voor succes. 4. Geef de invoering integraal vorm. 5. Sturen op resultaat én op gedrag. 6. Communicatie en stakeholdermanagement voor Operational Excellence is altijd nodig.

6 Regel 2: Verbeteren vergt capaciteit (1) Prestatie Nieuwe situatie gepland ingevoerd Operationele Prestatie vanwege extra druk op projecten lijnorganisatie Aankondiging en/of start van de implementatie op t 1 Doel prestatie Gemiddelde of gebudgeteerde prestatie Gerealiseerde prestatie na volharding en extra investeringen Kans op blijvende schade door afhaken van groepen in de organisatie t 1 t 2 t 3 Tijd

7 Regel 2: Verbeteren vergt capaciteit (2)

8 Regel 3: Leiderschap is de kritische schakel voor succes. (Top)management commitment en het tonen van voorbeeldgedrag zijn essentieel. Omgaan met paradox: creëer vrijheid in gebondenheid. Inspirerend leiderschap is de sleutel voor Operational Excellence. Management en sleutelpersonen moeten bewust worden gepositioneerd.

9 Regel 3: (Top)management commitment en het tonen van voorbeeldgedrag zijn essentieel.

10 Regel 3: Omgaan met paradox: creëer vrijheid in gebondenheid. Eén van de succesfactoren van de operationeel excellente organisatie is het kunnen omgaan met diverse management paradoxen zoals: doelmatig (efficiëntie, exploitatie) én doeltreffend (effectiviteit, exploratie), professionaliseren (zacht, operational improvement) én optimaliseren (hard, operational renewal), investeren én besparen, vernieuwen én verbeteren, vrijheid (om te experimenteren) én (vasthouden aan) regels/procedures, en beheersing én commitment.

11 Regel 4: Geef de invoering integraal vorm. Operational Excellence moet worden afgestemd op de strategie van de organisatie en vice versa. De huidige situatie (de IST-situatie) moet integraal worden gediagnosticeerd met diverse medewerkers uit de organisatie waarbij naar alle dimensies van het D-PPBOI-model wordt gekeken en waarbij rekening wordt gehouden met de harde én zachte dimensies van Operational Excellence. De gewenste situatie (de SOLL-situatie) moet integraal worden ontwikkeld en/of ingevoerd. Ook hier gaat het erom dat in het uiteindelijke ontwerp (de blauwdruk) c.q. gedurende het ontwikkelen van de operationeel excellente organisatie er onderlinge fit dient te zijn tussen de dimensies van het D-PPBOI-model. Er moet samenwerking zijn tussen staf (experts) en lijn (uitvoering).

12 Regel 5: Sturen op resultaat én op gedrag. Hoe krijg je een cultuurverandering in het DNA? Cultuur verandert alleen als je de context verandert. Structuur Leiderschap Taken / proces Omgeving

13 Stakeholder power Regel 6: Communicatie en stakeholdermanagement voor Operational Excellence is altijd nodig. Identifying, prioritising and understanding the stakeholder group Keep satisfied Monitor Stakeholder interest Manage closely Keep informed Stakeholder analysis The power-interest grid What financial or emotional interest do they have in the outcome of the implementation? Is it positive or negative? What motivates them most of all? What information do they need? What is the best way of communicating with them? What is their current opinion of the implementation project? Who influences their opinions? Do some of these influencers therefore become important stakeholders in their own right? If they are not likely to be positive, what will win them around to support the implementation? If you don t think you will be able to win them around, how will you manage their opposition?

14 Variant A: Implementation of a blue print 14

15 verbetercyclus van het richten, inrichten en verrichten. 15

16 Overview of the top-down implementation approach 16

17 Top-down (expert) versus bottom-up (ontwikkeling) Programmamanagement Waarom doe je het? Wat levert het op? Regie lean project Berenschot / Stuurgroep Analyse & ontwerp Verbeterpotentieel Business Case Blauwdruk processen / lean Pilot Hoe ga je het doen? Werkt het ook echt? Strak trainingsprogramma voor de implementatie Wegleren aan middelmanageme nt: leren, doen en reflecteren Begeleiding en sturing management tijdens implementatie leren doen 10, 100, 1000 x uitleggen waarom en hoe reflecteren Communicatie en interventies medewerkers Implementatieprogramma Betrekken en verantwoordelijk maken medewerker

18 Prestatie OpX = combining breakthrough methodology and systematic implementation of minor actions Doorraak methoden gecombineerd met het continu verbeteren Verbeteren in kleine stapjes (CI) binnen Lean Alleen doorbraak methoden (BPR) Tijd June 2010 page 18

19 Top-down (expert) versus bottom-up (ontwikkeling) Context / omgeving Doel Efficiënt en effectief realiseren van klantwaarde Niveau 4: De professioneel operationeel excellente organisatie Niveau 3: De professioneel operationeel excellente organisatie Niveau 2: De professioneel operationeel excellente organisatie Niveau 1: De professioneel operationeel excellente organisatie

20 Top down versus bottom up?

21 Cultuur scan (1) Ondersteunend Innovatie Regel Doel

22 Cultuur scan (2)

23 Veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn. Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen. 23

24 Veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak 1. Geeldruk denken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. 2. Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan. 24

25 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 3. Rooddruk denken. Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen. 4. Groendruk denken. Mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken). 5. Witdruk denken. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. 25

26 Een kleurenkijk op wat iemand beweegt Geel Wat beweegt mij Ambiguïteit/instabiliteit/pressie Het steekspel Hoog in de boom/belangrijkheid Wat remt mij? Gelabeled worden / gestigmatiseerd raken / voorspelbaar zijn Er niet bij horen / gezichtsverlies Laag bij de grond / details Blauw Duidelijkheid / zakelijkheid Puzzels / uiteenrafelen Iets concreets tot stand brengen Relativeren / er is geen werkelijkheid Emotionaliteit / vage toestanden Onzekerheid/open eindes Rood Iets leuks / aangenaams / aantrekkelijks Samen zijn / familiegevoel/erkenning Individualiteit / machogedrag Onzorgvuldigheid / op de man spelen Moeilijk gedoe / problematiseren Groen Wit Verwondering Uitproberen / nieuwe dingen of inzichten Uitdagingen/grenzen verleggen Onzekerheid/dubbelzinnigheid Innovaties/mogelijkheden Mysteries en paradoxen Politieke spelletjes / macht / verborgen agenda s Aan mensen sleuren / ongevraagde confrontsaties Perfectioneren / routine Clichés/saaiheid/middelmaat Regels/inflexibiliteit Wollen deken / groepsdwang

27 Geel Voorbeeld interventies Individu Groep Organisatie Personal commitment Confrontatievergaderingen Verbeteren kwaliteit van Outplacement Topstructuur de arbeid blauw Management by objectives Hygiënisch werken Werken met een agenda Werken in projecten Archiveren Business Proces Redesign Doorlichting / audits Rood Loopbaanontwikkeling Werving en selectie Taakverrijking / Taakverbreding Sociale activiteiten Teamrollen Management by speech Belonen in organisaties Mobiliteit en diversiteit Groen Wit Coaching Feedback gesprek / spiegelen Persoonlijke groei Netwerken Teambuilding Intervisie Gaming Zelfsturende teams Open space technology Appreciative inquiry Quality circles World café Search conferences Heilige huisjes afbreken

28 Wanneer een kleur niet werkt! Geel Zwakke leiders Alleen de baas wil het, of iedereen behalve de baas Geen druk of ambitie Je krijgt de sleutelfiguren niet aan één tafel Blauw Heftige dynamische omgeving Kennis is niet in huis, of er is niet aan te komen Onhelder opdrachtgeverschap, randvoorwaarden en middelen Rood Als medewerkers geen verantwoordelijkheid willen nemen Als leidinggevenden geen vertrouwen kunnen geven Weinig samen en wij Groen Weinig verwantschap met en begrip voor de verandering Verborgen conflicten en agenda s Veel onveiligheid en weinig (zelf)vertrouwen Wit Weinig dynamiek en confrontatie Geen durf, (zelf)vertrouwen en eigen koers Weinig zelfvertrouwen en relativering