Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie

Transcriptie

1 one size fits all doesn t fit at all Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie Significant B.V. 3 november 2009 D.T. (Dik) Geelen MSc MBA

2 Agenda Voorstellen Visie Significant op SRM Het Future Purchasing Model Differentiatie: proven technology SRM is de verzamelnaam van die activiteiten en processen die gericht zijn op het managen van de interacties van de eigen organisatie met haar kernleveranciers, met het doel om waarde te genereren 2 / 29

3 Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie SRM volgens Significant Waardemaximalisatie van de leveranciersrelatie door goed opdrachtgeveren opdrachtnemerschap 3 / 29

4 SRM volgens Significant Wat zien we in de praktijk? SRM is een nog (te) weinig ontwikkeld vakgebied Consequentie: slecht opdrachtgeverschap & slecht opdrachtnemerschap Slecht opdrachtnemerschap: Opdrachtnemer presteert niet conform contractafspraken Opdrachtnemer presteert niet naar verwachtingsniveau Slecht opdrachtgeverschap: Opdrachtgever stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen 4 / 29

5 SRM volgens Significant SRM: goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Gestructureerde wijze van werken: Van ad-hoc naar gestructureerd management Van reactieve naar proactieve aansturing Concentratie op leverancierrelaties die waardekritisch zijn Governancestructuur en processen ondersteunend aan beheerorganisatie Alignement tussen klant/businessbehoefte en leveranciersprestatie Constante verbetering: Monitoren prestaties Optimaliseren prestaties 5 / 29

6 SRM volgens Significant Doelstellingen SRM Het verhogen van: Waarde van de relatie Doelmatigheid en klanttevredenheid Innovatiekracht Rechtmatigheid (implementatie en gebruik van (raam)contracten) Vermindering van: Integrale kosten door: Monitoren, beoordelen en evalueren van (im)materiële waarde Afsluiten verbetercontracten Risico's: Continuïteit Commercieel & Juridisch 6 / 29

7 SRM volgens Significant Doelstellingen SRM Professionalisering/herpositionering van de SRM-functie: Duidelijk eigenaar: initiëren, creëren en optimaliseren Qualtiy Assurance rol als eigenaar van SRM Optimalisatie inzet beschikbare SRM-capaciteit Afgeleide doelstelling: inrichten SRM beheerorganisatie: Structureren van leveranciersoverleg: operationeel, tactisch, strategisch Bepalen van optimale formatieomvang Bepalen van resourceallocatie 7 / 29

8 SRM volgens Significant Hoe vul je SRM dan in? 2 typen relationships: Arm s length relationships: approach suppliers as being rivals and focuses on competitive quoting, price cutting, quality and delivery Collaborative relationships (partnership): an on-going relationship between two firms that involves a commitment over an extended time period, and a mutual sharing of information and the risks and rewards of the relationship Collaborative relationships is in de jaren 90, als gevolg van het succes van Japanse bedrijven, overgenomen door Westerse industrieën Wagner and Boutellier, 2002 & Ellram and Hendrick, 1995, p.41 8 / 29

9 SRM volgens Significant Gedifferentieerd managen is de oplossing! Het bepalen van het type relationship kan worden gedaan middels het toepassen van een portfolio model: a tool that combines two or more dimensions into a set of heterogeneous categories for which different (strategic) recommendations are provided Meest bekende portfolio modellen: Kraljic (1983) Olsen and Ellram (1997) Bensaou (1999) Spekman et al. (1999) De Supplier Involvement Portfolio van Wynstra and Ten Pierick (2000) Future Purchasing Research Foundation (2002) Araujo et al., 1999; Cousins & Lawson, 2007; Dubois & Wynstra, 2005; Goffin et al., / 29

10 Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie SRM Stappenmodel Future Purchasing Research Foundation 10 / 29

11 SRM Stappenmodel SRM Stappenmodel 1. Classificeren: differentiatie in het leveranciersportfolio 2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)managmentintentsiteit 3. Inrichten van de governancestructuur en processen 4. Vendormonitoring: meten, beoordelen en evalueren van materiële (prestatie) en immateriële (relatie) waarde 5. Waardemaximalisatie: opstellen, uitvoeren en borgen verbeterplannen 11 / 29

12 SRM Stappenmodel Classificeren 1 Break -through Partners 2 Development Suppliers 3 Performance Suppliers one size fits all doesn t fit at all 4 Remaining Suppliers Het FPM stelt u in staat om per leverancier, op basis van generieke en organisatiespecifieke financiële en niet-financiële criteria, te bepalen: Met wat voor type leverancier u te maken heeft en Hoe deze relatie gemanaged dient te worden 12 / 29

13 SRM Stappenmodel Kwalificeren Het richting gegeven aan de intensiteit van het leveranciersmanagement: regimes Regimes worden gekoppeld aan de Classificatie: Joint Venture regime: break-through partners Volledig regime: development partners Beperkt regime: performance to contract suppliers Ad-Hoc regime: remaining suppliers Managementfocus en beoordeling: Output Proces Governance 13 / 29

14 SRM Stappenmodel Kwalificeren De regimes verschillen op de volgende aspecten: Interactieproces; het communicatieproces op operationeel, tactisch en/of strategisch niveau Intensiteit; hoe hoger de leverancier in het FPM is geclassificeerd, hoe intensiever het management moet zijn Elementen die gemanaged worden; alleen output gerelateerde materiële zaken of ook immateriële elementen Tijdsperiode: per regime ligt de nadruk op het verleden en/of de toekomst 14 / 29

15 SRM Stappenmodel Managementfocus Output: focus ligt op de outputwaarde van een leverancier. Hoofdgroepen (criteria) zijn bijvoorbeeld: TCO, flexibiliteit, kwaliteit, immateriële of toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van producten en diensten Process: wijze waarop een leverancier de processen heeft ingericht om te komen tot een gewenste output Governance: focus ligt op structuur en besturing van de relatie en toekomstige performance en waardeontwikkeling in relatie tot de beschikbare (financiële) middelen en mensen Proces en governance: toekomstgericht, Output criteria: past performance 15 / 29

16 SRM Stappenmodel Regimes Manageme nt regime Full regime voor development Leveranciers Limited regime voor performance Leveranciers Ad hoc regime voor remaining leveranciers Niveau van interactie Operationeel Tactisch Strategisch Operationeel Tactisch Niet structureel Frequentie van interactie Hoog Medium Laag Manageme nt focus Output Proces Governance Output Proces Output Tijdsperiod e Middellange- en lange termijn business voorspelling Korte- en middellange termijn business voorspelling Korte termijn business voorspelling Wij verwijzen naar H14 van het boek: Inkoop, een nieuw paradigma voor Breakthrough-partners ( Key-SRM ) G.J. (Gerco) Rietveld, 2009 SDU, ISBN: / 29

17 SRM Stappenmodel Overzicht SRM stappen Classificatie Partnership Joint Ventures regime Volledig regime Beperkt regime Beperkt regime Ad-hoc regime Relatie Governance Output Proce Input s Inrichting Output Classificere n Kwalificeren & Organiseren Monitoren, beoordelen & Optimaliseren 17 / 29

18 Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie Onderzoek FP portfolio 18 / 29

19 Onderzoek FP portfolio Onderzoek Stel vast of of de FPM methode leidt tot een verhoogde leveranciersprestatie in termen van waardecreatie en concurrentievoordeel. Case study met negen toonaangevende Nederlandse organisaties: 3M ASML Danone Philips Renault-Nissan Mercedes Benz Infinitas learning Shell Thales Waarde : som van objectief meetbare prestatie en ontastbare waarde die afnemers toekennen aan de relatie op basis van hun verwachting, ervaring en beleving. 19 / 29

20 Onderzoek FP portfolio Conceptueel model 20 / 29

21 Onderzoek FP portfolio Development suppliers Hoe worden development suppliers gemanaged: In algemene zin: underdesigned relationships: de frequentie van interactie is lager weinig focus op het proces en de besturing van de relatie de middel- en langetermijnplanning worden niet gedeeld De minder intensieve vorm van samenwerking heeft (vergeleken met relaties waarbij het full regime volledig is toegepast) een lagere leveranciersprestatie op het gebied van innovatie en kennisdeling tot gevolg. 21 / 29

22 Onderzoek FP portfolio Performance suppliers Hoe worden performance suppliers gemanaged: In algemene zin: conform met het FPM management regime Relaties die minder intensief worden gemanaged dan het FPM regime voorschrijft, genereren een lagere prestatie Bij intensievere samengewerking stijgt de prestatie t.a.v. prijs/kwaliteit verhouding en de continuïteit van de levering Dus: hoe intensiever de samenwerking, hoe hoger de leveranciersprestatie en hoe meer waarde er wordt gecreëerd Betekend dit dat het limited FPM regime dan onvoldoende is? Nee, niet streven naar over-maximalisatie 22 / 29

23 Onderzoek FP portfolio Remaining suppliers Hoe worden remaining suppliers gemanaged: In algemene zin: overdesigned relationships.. Helaas! Er vindt structureel interactie plaats op operationeel- en tactisch niveau en de frequentie van interactie is hoger dan noodzakelijk. Effect: hogere prestatie op het gebied van de continuïteit van de levering Dat lijkt prettig maar het advies is te streven naar een voldoende prestatie en niet naar een ultiem prestatie- en waardeontwikkelingsniveau Overdaad schaadt 23 / 29

24 Succesvol leveranciersmanagement door differentiatie Conclusie 24 / 29

25 Conclusie Conclusie - 1 Relaties development suppliers zijn underdesigned Relaties performance suppliers conform het FPM management regime Relaties met remaining suppliers zijn overdesigned Differentiatie vindt plaats, maar in een mindere mate dan voorgesteld in het FPM Hoe verhoudt zich dat tot de performance uitkomsten van deze relaties? 25 / 29

26 Conclusie Conclusie - 2 De relaties met development suppliers die conform het FPM regimes worden gemanaged, resulteren in een hogere suppliers performance op het gebied van: Bijdrage op het gebied van innovatie Kennisdeling Prijs/kwaliteit balans Overdesigned relaties met performance suppliers leidt tot een hogere suppliers performance op het gebied van: Prijs/kwaliteit balans Continuïteit van de levering Overdesigned relaties met remaining suppliers leidt tot een hogere suppliers performance op het gebied van: Continuïteit van de levering 26 / 29

27 Conclusie Paradox Het is aannemelijk dat de performance van zowel remaing suppliers als performance suppliers omhoog gaat door toepassing van een overdesigned relatie Maar Overdesigned relaties zijn resource intensief en is dus niet te bemensen 27 / 29

28 Conclusie Advies Wij adviseren u daarom een sterkere mate van differentiatie toe te passen in de manier waarop u samenwerkt met uw leveranciers. Het onderzoek toont aan dat het FPM hiervoor een goede handreiking biedt. Als u minder intensief gaat samenwerken met remaining leveranciers dan kunnen de resources die hierdoor vrijkomen efficiënter worden ingezet ten gunste van een intensievere samenwerking met uw development leveranciers. Op deze manier ontstaat een doelmatigere inzet van de resources en wordt er voldoende aandacht besteed aan de leveranciers die er echt toe doen. 28 / 29

29 Aanbevelingen bij gebruik FP-model Contactgegevens D.T. (Dik) Geelen MSc MBA Mobiel: Significant B.V. Thorbeckelaan 91, 3771 ED Barneveld, Tel.: , Fax: / 29