Prestatiecontracten in dienstentriades: Sturen op resultaat vanaf de zijlijn TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT

Transcriptie

1 TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT Prestatiecontracten in dienstentriades: Sturen op resultaat vanaf de zijlijn FINN WYNSTRA PURCHASING & SUPPLY MANAGEMENT //

2

3 PRESTATIECONTRACTEN: VEEL BELANGSTELLING MAAR OOK VEEL VRAGEN Wat valt er met prestatiecontracten te bereiken? Welke diensten zijn geschikt voor prestatiecontracten? Welke kennis en kunde heeft de uitbesteder nodig voor het ontwerpen en beheren van prestatiecontracten voor diensten?..

4 ONDERZOEKSTEAM Finn Wynstra Wendy van der Valk Arjan van Weele Hülya Türksever Fabian Nullmeier Gerrit Rooks Regien Sumo

5 PROGRAMMA 14:00 Welkom, korte introductie onderzoek 14:10 Prestatiecontracten: doelstellingen, vormen en toepassingen (Finn Wynstra) 14:30 Keuzes bij het opstellen van een contract (Gerrit Rooks) 14:50 Debat aan de hand van stellingen 15:15 Pauze 15:45 Managen van een contract (Wendy van der Valk) 16:05 Kennis en vaardigheden (Fabian Nullmeier) 16:25 Prestatiecontracten in perspectief (Arjan van Weele) 16:45 Afsluitende discussie 17:15 Uitreiking eerste exemplaar boekje aan NEVI Research Stichting

6 DEFINITIES Een prestatiecontract stelt de waarde van de transactie voor de klant centraal, en niet de kosten voor de leverancier, en koppelt hieraan (een deel van) de beloning van de leverancier. Deze klantwaarde of prestatie kan gemeten worden in niet- monetaire eenheden (zoals beschikbare tijd van een machine), of in monetaire eenheden (zoals de hoeveelheid omzet gegenereerd met die machine). Bij een dienstentriade gaat het om diensten die door een uitbesteder worden ingekocht ten behoeve van klanten, Selviaridis, K. and Wynstra, F. (2015). Performance- based waarbij de contracting: leverancier a literature rechtstreeks review and future levert aan die klant. research directions. International Journal of Production Research, 53 (12):

7 DOELSTELLINGEN VAN PRESTATIECONTRACTEN: DE BASIS Afdwingen van transparantie en consistentie Duidelijk einddoel voor leverancier Vereist interne discussie en consensus Creëren van nieuwsgierigheid en interactie Leveranciers willen contact met de fabrieksvloer en (externe) gebruikers Verschuiven van risico naar de leverancier Veronderstelling dat leverancier dit beter kan inschatten en beheersen Verdringt slechte leveranciers uit biedingsproces (?)

8 DOELSTELLINGEN VAN PRESTATIECONTRACTEN: DE BEOOGDE RESULTATEN Stimuleren van innovatie Gebruik van functionele specificaties Lange- termijn contract, zodat leveranciers initiële investeringen kunnen terugverdienen Proces innovatie (bijv. onderhoud gevechtsvliegtuigen) vs. product innovatie (bijv. LED verlichting voor snelwegen) Verbeteren van prestaties Functionaliteit, kwaliteit, duurzaamheid Aanbesteder moet de juiste KPI s kunnen definiëren en meten Verlagen van kosten Potentiële spanning: minder omzet leverancier

9 UK ROYAL AIR FORCE: AVAILABILITY CONTRACTEN VERLAGEN OPERATIONELE KOSTEN Bron: National Audit Office (2007). Transforming logistics support for fast jets. Report by the comptroller and auditor general.

10 FEITELIJKE RESULTATEN: PRESTATIECONTRACTEN VOORAL GOED VOOR KWALITEIT Partij Aspect Gemiddelde score (1=helemaal oneens; 5=helemaal eens) De klant is tevreden over deze de geleverde kwaliteit 3,9 dienstverlening met de bijdrage die het levert aan vernieuwing van betrekking tot processen of producten/diensten 3,3 de gerealiseerde kostenbesparingen 3,2 de positieve financiële bijdrage in termen van marge, omzet of rentabiliteit 3,2 De uitbesteder is tevreden de geleverde kwaliteit 3,9 over deze dienstverlening met de bijdrage die het levert aan vernieuwing van betrekking tot processen of producten/diensten 3,5 de gerealiseerde kostenbesparingen 3,5 de positieve financiële bijdrage in termen van marge, omzet of rentabiliteit 3,5 Bron: eigen enquête onder NEVI- leden (eind 2013), n=107.

11 VORMEN VAN PRESTATIECONTRACTEN Vergoedingsmodel Pay- on- availability (assets) Pay- on- use, pay- per- unit (diensten door de assets) Pay- on- qualitative outcomes (voor de afnemer of de klant van de afnemer) Pay- on- economic results (monetaire waarde van de output)

12 SPECTRUM VAN PRESTATIECONTRACTEN Vergoedingsbasis 0 % 50 %: Bonus-malus regeling Pay-on-input Pay-on-process Pay-on-availability (assets) Output-gebaseerd 100 %: Puur performancebased Outcomegebaseerd Pay-on-use, pay-per-unit (diensten door de assets) Pay-on-qualitative outcomes (voor de afnemer of de klant van de afnemer) Pay-on-economic results (monetaire waarde van de output)

13 PRESTATIECONTRACTEN: MET NAME BIJ FACILITAIR, TECHNIEK EN ICT Vasteprijs- contracten (%) Kostenplus- contracten (%) Facilitaire diensten Technische diensten Informatie- en communicatie technologie (ICT) Human Resource- diensten Professionele diensten Research & Development Logistieke diensten Bouw en vastgoed Financiële diensten Marketingdiensten Bron: Enquête NEVI Kring Zuid, 2012, N=74. Prestatie- contracten (%)

14 PRESTATIECONTRACTEN: GEEN HAARLEMMEROLIE Sommige diensten lenen zich er gewoon niet voor! Kenmerk Prestatie contract Inspannings- contract + + Informatie over het werkproces is gemakkelijk beschikbaar Werkzaamheden zijn gemakkelijk te omschrijven Uitkomsten zijn goed te meten + Uitkomsten zijn goed te voorspellen/garanderen + Uitbesteder en leverancier hebben niet geheel dezelfde doelen + Uitbesteder en leverancier kennen elkaar goed + Uitbesteder is risicomijdend + - Leverancier is risicomijdend - +

15 CONCLUSIES Fifty shades of performance- based contracts : kies een passende vorm: bij de dienst, de relatie, de leverancier en de uitbesteder Denk goed na over de doelstellingen en bijbehorende KPIs Anticipeer op kinderziekten Stuur tijdig bij Definieer een ontwikkelpad

16 STELLINGEN, RONDE 1 Prestatiecontracten stimuleren niet alleen de leverancier maar vooral de eigen organisatie om doelgerichter te werken. Voor de uitvoerbaarheid van het contract is het van belang om het aantal KPIs te beperken. De belangrijkste winst van prestatiecontracten zit in de voorbereiding. Prestatiecontracten met hun focus op bonus/malus creëren automatisch een claim- gerichte cultuur.

17 STELLINGEN, RONDE 2 Het is essentieel om het contract management personeel bij het ontwerpen van het contract te betrekken. Uitgebreide contract mutaties (bijv. aanpassen KPI s) vormen een uitdaging voor organisaties die gebruik moeten maken van Europese aanbestedingen. Als de samenwerking tussen klant en leverancier goed is georganiseerd kan een prestatiecontract eigenlijk niet falen. Het managen van prestatiecontracten vraagt om contract managers met andere vaardigheden dan bij reguliere contracten.

18 MOGELIJKE SLIDES TER AFRONDING DISCUSSIE

19 RANDVOORWAARDEN Leverancier: Ondernemerschap Kennis en informatie, mogelijkheid risk pooling Flexibiliteit; geen one size fits all Uitbesteder Bepalen van geschikte diensten Identifiëren en bepalen van passende KPI s Bereidheid om bonussen ook echt uit betalen Geen wijzende vinger, maar helpende hand Implementatie: Burning platform Meet- vaardigheid Stapsgewijze aanpak; noodzaak lange adem 19 F Wynstra / RSM

20 CHECKLIST, 1/2 Past PBC binnen wet- en regelgeving? Sector vrijgesteld van aanbestedingswetgeving? Kunnen binnen de regelgeving langdurige contracten worden afgesloten? Beperkingen ten aanzien van taken voor leverancier? Past PBC binnen beleid en interne cultuur en prioriteiten? Kunnen bonussen/penalties betaald worden binnen het vigerend financieel beleid? Cultuur gericht op lange termijn? Partijen bereid te investeren in verbetering dienstverlening? Gezamenlijke belangen gedragen door top? Is er genoeg verbeterpotentieel? Voldoende inzicht in risico s, baten en kosten? Voldoende win- win voor beide partijen? Kosten van ontbinding overkomelijk? Zo nee, mogelijke acties? Zorg dat selectiecriteria objectief meetbaar en toch voldoende specifiek zijn. Geen mitigatie mogelijk. Indien te beperkend, niet doen. Eventueel niet- financiële incentives inbouwen. Cultuur aanpassen, vervangen personeel. Overtuigen van beide organisaties van belang. Overtuigen of afblazen. Frequent evalueren en bijsturen, eventueel (tijdelijk) andere contractvorm. Dan alleen kiezen als ervaring meerwaarde heeft voor andere toepassingen. Exitvoorwaarden en schadevergoedingen vooraf vastleggen.

21 CHECKLIST, 2/2 Is de dienst geschikt voor PBC? Zijn de resultaten objectief en efficiënt meetbaar? Is een goede inschatting mogelijk van een reëel prestatieniveau? Zijn de resultaten slechts beperkt afhankelijk van externe invloeden? Zijn de resultaten slechts beperkt afhankelijk van invloed uitbesteder? Zijn de resultaten slechts beperkt afhankelijk van invloed klanten? Zijn de partijen geschikt? Hebben partijen al ervaring met PBC? Hebben partijen benodigde contract management kennis en expertise? Zo nee, mogelijke acties? Introductie gezamenlijke definities, inschakelen derde partij voor resultaatmetingen. Historische prestatie- informatie verzamelen, eventueel via derden Indexeren voor markt/prijs factoren. Invoeren van collaborative KPIs om invloed uitbesteder te meten. Overhevelen taken om koppelvlakken te beperken. Correcties op bonus/malus op basis van populatiekenmerken. Zo nee, mogelijke acties? Klein beginnen, bij nieuwe relatie eerst andere contractvorm kiezen. Trainingen, kennisuitwisseling.

22 EINDRAPPORTAGE ONDERZOEKSPROJECT