: Bestuurders en Netcentrisch Werken. Versie : Datum : 1 december 2010

Transcriptie

1 Rapport : Bestuurders en Netcentrisch Werken Auteurs : Leo Kooijman, Dirk Stolk, Josine van de Ven Versie : Datum : 1 december 2010 Dit document is door TNO geschreven in nauwe samenwerking met het Landelijke project Netcentrisch Werken, Nederlands Genootschap van Burgemeesters (NGB) en het NIFV. TNO ondersteunt het landelijke project waar het gaat om het documenteren en doorontwikkelen van het netcentrische gedachtegoed.

2 Voorwoord Dit document is een product van het Landelijke project Netcentrisch Werken. Het Landelijke project Netcentrisch Werken heeft tot doel de Veiligheidsregio s te ondersteunen bij het invullen van het aspect informatievoorziening van het Besluit Veiligheidsregio s 1. Daarbij gaat het vooral om het implementeren van een werkwijze. Deze werkwijze maakt het mogelijk om binnen de hoofdstructuur van de crisisorganisatie bij opschalingsituaties snel te komen tot een eenduidig en over de verschillende lagen gedeeld totaalbeeld van de situatie. Dit gedeelde totaalbeeld dient als basis voor de te nemen besluiten en de in te zetten acties. Goede informatievoorziening op basis van een actueel totaalbeeld is alleen mogelijk door rekening te houden met alle aspecten die daarbij een rol spelen: mensen, processen, techniek en sturing. Daarom richt Netcentrisch Werken in nauwe samenwerking met de Veiligheidsregio s naast de technische realisatie van het actueel totaalbeeld, ook de benodigde werkprocessen in en worden de betrokken personen opgeleid. Tevens richt het project een organisatie in die de functionele en technische wensen beheert. In dit document wordt ingegaan op de aspecten van netcentrisch werken voor de crisisorganisatie in het algemeen en voor de bestuurders die zitting hebben in het beleidsteam (BT) in het bijzonder. Doel van dit (concept)document is een beeld te schetsen van de impact van netcentrisch werken voor bestuurders. De bestuurders in dit document zijn de leden van het beleidsteam. Dit is een eerste aanzet tot het formuleren van de impact van netcentrisch werken voor deze doelgroep, om hierop vervolgens met anderen van gedachten te kunnen wisselen, bijv. het Nederlands Genootschap van Burgemeesters, Ambtenaren Openbare Orde en Veiligheid (AOVers), en natuurlijk deelnemers aan het BT zelf. Om te komen tot de definitieve Leidraad NCW voor Bestuurders. LEVEND DOCUMENT Dit document is een levend document; dat betekent dat het steeds zal worden aangescherpt en aangevuld na discussies met diverse doelgroepen. Een overzicht hiervan staat steeds vermeld in de tabel document geschiedenis. Documentgeschiedenis Versie Datum Omschrijving juni 2010 Eerste versie ter bespreking met Leo Kooijman en Wouter Jong (Nederlands Genootschap van Burgemeesters NGB) augustus 2010 Aanpassing van versie 0.1 n.a.v. commentaar van Willem Treurniet ( d.d. 2 juli 2010), en Dirk Stolk augustus 2010 Na overleg met Wouter Jong (NGB); update Totaalbeeld september 2010 Feedback Wouter Jong (NGB), Leo Kooijman, Leo Ceelen (NIFV) oktober 2010 Bespreking Leo Ceelen, Dirk Stolk en Josine van de Ven november december 2010 Aanpassing figuur informatiestructuur en feedback Dirk Stolk 1 Zie website van het ministerie van Binnenlandse Zaken: 2/22

3 3/22

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Netcentrisch Werken algemeen Impact op werkwijze bestuurders 5 2 Rollen van bestuurders Gezicht van de gemeente/regio Beslisser Bestuurder Overzicht rollen en informatievoorziening 9 3 Informatievoorziening Informatiestructuur beleidsniveau Voorbereiding (koude fase) Crisisbeheersing (warme fase) 14 4 Werk-Wijzer Mensen Organisatie Proces Techniek 19 5 Afkortingen 22 4/22

5 1 Inleiding Dit document is de leidraad die bedoeld is voor adviseurs en bestuurders die in een crisissituatie zitting (kunnen) hebben in een BT. In deze leidraad staat het onderzoek beschreven naar de informatiebehoeften en worden handreikingen gegeven hoe met informatie om te gaan. LEVEND DOCUMENT Dit document is een levend document; dat betekent dat het steeds zal worden aangescherpt en aangevuld na discussies met diverse doelgroepen. Een overzicht hiervan staat steeds vermeld in de tabel document geschiedenis. 1.1 Netcentrisch Werken algemeen De belangrijkste aanleiding om de netcentrische werkwijze in te voeren is de behoefte aan een betere informatievoorziening in de crisisorganisatie tijdens een incident, ramp of crisis (zie o.a. de wet op de veiligheidsregio s). Het begin van de implementatie van de werkwijze richt zich dan ook op het delen van informatie. Het streven is om informatie sneller te delen in de keten van teams (Meldkamer, CoPI, ROT, GBT en RBT) en om betere beeldvorming over de situatie te bereiken. Dit leidt dan weer tot betere oordeelsvorming en uiteindelijk tot betere besluiten; besluiten die ook weer sneller gedeeld 2 kunnen worden in de organisatie. In het Landelijk project Netcentrisch Werken begint het uitrollen van de werkwijze bij de Meldkamer, het CoPI en het ROT. Dit zijn de teams die het meest ingezet worden bij een incident, ramp of crisis. Maar de snelheid waarmee informatie gedeeld wordt heeft ook gevolgen voor de werkzaamheden van de betrokken bestuurders in het RBT en/of GBT. In de volgende paragraaf beschrijven we kort de belangrijkste punten. LCMS = het landelijk Crisis Management Systeem dat binnen het Landelijk project Netcentrisch Werken ontwikkeld wordt om de informatie-uitwisseling in de keten te ondersteunen. 1.2 Impact op werkwijze bestuurders Deelnemers aan het beleidsteam hebben in hun dagelijkse werk te maken met beleidsbeslissingen. Het betreft steeds beleid dat uitgezet moet worden om een bepaald doel in de toekomst te bereiken. Zij zullen samen met hun staf dossiers opbouwen waaruit blijkt welke doelen nagestreefd worden, wat zij ermee hopen te bereiken en welke stappen op bestuurlijk niveau in gang gezet moeten worden om het gestelde doel te bereiken. Een beleidsteam, dat bij elkaar geroepen wordt ten tijde van een crisis of ramp, moet eigenlijk niets anders doen: het is een beleidsteam. Ons uitgangspunt is dan ook dat beleidteams tijdens een ramp of crisis hun normale proces uitvoeren onder bijzondere omstandigheden (zijnde tijdsdruk en grote mate van onzekerheid). In het normale proces is de beleidsmaker steeds bezig met beeldvorming of aanpassing daarop - op basis van de aan hem of haar verstrekte informatie. De bijzondere omstandigheden komen tot uitdrukking in bijv. de tijdsdruk die men ervaart, het onvolledige beeld dat men heeft voordat een besluit genomen moet worden, de aard van het dilemma dat op tafel ligt, etc.. Op basis van dit vertrekpunt beschrijven we hieronder de winst van netcentrisch werken voor bestuurders. De belangrijkste winst ten gevolge van netcentrisch werken op het werk van het BT zal voortkomen uit de snelheid waarmee operationele en andere soorten informatie beschikbaar komen in de keten. De nadruk zal daarmee meer komen te liggen op oordeelsvorming, om zodoende besluiten beter af te kunnen wegen en te onderbouwen. BT s moeten leren hun informatievraag op beleidsniveau te formuleren. Andere teams moeten leren deze informatievraag te beantwoorden zodat BT s goede beslissingen kunnen nemen. Als er sprake is van een vertrouwensbasis kan het netcentrisch delen van informatie de rolvastheid van betrokkenen vergemakkelijken. Pro-actief delen van informatie kan er dan voor zorgen dat alle partijen juist ook bestuurders goed aan hun eigen rol toekomen en dat zij niet onevenredig veel tijd hoeven te besteden aan het reduceren van onzekerheden en aan het verkrijgen van informatie. Anders dan in de dagelijkse praktijk, waarin het beleid vaak leidend is, is tijdens een crisis of ramp het incident leidend. Het beleid en de effectiviteit ervan zal steeds gecheckt moeten worden, en waar nodig bijgestuurd, zowel door (R)BT s als ROT s. Ook de reactie van de bevolking en de berichtgeving 2 Let op het snel delen van een eenmaal genomen besluit zegt niets over de tijdsduur die nodig is om het besluit te nemen. 5/22

6 in de diverse soorten media zullen een steeds belangrijkere rol spelen in het formuleren van de communicatiestrategie en het te voeren (toekomstige) beleid. De netcentrische werkwijze biedt de volgende belangrijke ontwikkelingen voor het BT: Door netcentrische informatievoorziening kunnen de leden van het BT een groot deel van de beeldvorming al doen tijdens hun voorbereiding op een BT-vergadering. In de vergadering(en) kan dan de nadruk veel meer komen te liggen op de oordeelsvorming en besluitvorming dan tot nu toe het geval is. Met als belangrijk voordeel dat besluiten beter afgewogen en onderbouwd kunnen worden genomen. Hierdoor neemt de acceptatie voor besluiten toe en kan er adequaat afgestemd worden met de (bovenregionale) plannen. Het BT kan pro-actief omgaan met (emergente of latente) knelpunten door (vroegtijdig) overleg met belangrijke externe partijen, zoals vitale sectoren. Dit wordt ondersteund door snelle en adequate uitwisseling van informatie van netcentrische informatievoorziening. Weten welke informatie het BT nodig heeft, maar ook over welke informatie het BT zelf beschikt, is cruciaal in relatie met anderen. Door het netcentrisch werken komt informatie eerder bij het BT binnen. Daar staat tegenover dat men omgekeerd ook sneller een reactie van het BT verwacht. De vergadercycli van het BT zullen daarom kort moeten zijn. Om dat te kunnen bereiken is het gewenst dat het BT proactief handelt op ingekomen informatie. Nog meer dan anders zal men bij netcentrisch werken voorbereid moeten zijn op mensen die contact opnemen op zoek naar een uitspraak, op basis van nieuw binnengekomen informatie. Dit geldt zowel voor partijen in de crisisorganisaties als externe partijen (waterschappen, energiebedrijven, e.d.). Om de beschikbare tijd optimaal te benutten en om de operationele diensten snel en vakkundig aan te kunnen sturen, zowel op de korte termijn (bestuurlijk-operationele dilemma s) als op de lange termijn (bestuurlijke-beleidsdilemma s), is het belangrijk dat de juiste dilemma s op tafel liggen. Het onderscheiden en prioriteren van bestuurlijk-operationele en bestuurlijke-beleidsdilemma s is hierbij belangrijk (liggen de juiste dilemma s op tafel?). De besluiten die het BT neemt, kunnen door netcentrisch werken vrijwel direct worden gedeeld nadat het besluit eenmaal genomen is, waardoor andere betrokken partijen in staat gesteld worden eerder te acteren. Op die manier draagt het BT bij aan de informatievoorziening voor en de snelheid van handelen van de operationele teams en van andere ketenorganisaties. Let op het snel delen van een eenmaal genomen besluit zegt niets over de tijdsduur die nodig is om het besluit te nemen. Het delen van informatie en genomen besluiten gebeurt bovendien niet alleen binnen de eigen crisisorganisatie (ROT en CoPI), maar ook met bijvoorbeeld het nationale niveau en buurregio s veel eerder dan tot nu toe het geval was. Informatiemanager in het beleidsteam In de wetgeving is de positie van de informatiemanager voor het CoPI en het OT vastgelegd. Deze wet zegt echter niets over de rol van de informatiemanager in het beleidsteam. In dit document is het uitgangspunt dat ook in het beleidsteam de rol van de informatiemanager vervuld zal worden. Het ligt in de lijn der verwachtingen dat het een functionaris betreft met ervaring in de reguliere bestuurlijke advisering. Informatiemanagement is een aparte taak en zou ingevuld moeten worden door een professional. Om te komen tot die invulling zullen veel regio s een tussenoplossing zoeken en een vaste strategische adviseur van de burgemeester in het beleidsteam zou deze taak op zich kunnen nemen. Dit brengt echter beperkingen met zich mee, want een persoon moet twee volwaardige taken uitvoeren: de eigen taak en de informatiemanagement-taak. Deze persoon moet daar goed in getraind worden en het hele team moet rekening houden met deze aanpassing. Enkele voorbeelden van vaste bestuurlijke adviseurs: Gemeentesecretaris, AOV er of hoofd bestuursdienst. Hoe de regio s deze rol ook invullen, in dit document wordt gesproken over een informatiemanager beleidsteam: een aparte functionaris met reguliere bestuurlijke adviseringservaring, die ook ervaring heeft op het gebied van informatiemanagement. 6/22

7 2 Rollen van bestuurders In dit hoofdstuk beschrijven we de informatiebehoefte gebaseerd op de rollen van de bestuurders in het BT. We stellen hierbij de burgemeester centraal en gaan daarom uit van de rollen van de burgemeester zoals die door het genootschap van burgemeesters uitgewerkt zijn. De burgemeester zal, als voorzitter van het BT, op deze rollen ondersteuning verwachten van zijn medebestuurders in dit team. Een burgemeester vervult tijdens de responsfase vier rollen ( te weten: Burgervader, waaronder de directe contacten met de burgers, getroffenen en nabestaanden vallen; Boegbeeld, waaronder de contacten met de media zjin vervat; Beslisser, hieronder valt bijvoorbeeld de rol van opperbevelhebber van (operationele) diensten; Bestuurder, hieronder valt het formuleren van de langetermijnstrategie (12 uur en verder) bij het bestrijden van een ramp of crisis. De rollen burgervader en boegbeeld vatten we hierna samen onder de term gezicht van de gemeente, respectievelijk de regio. Beide rollen zijn gebaseerd op de verplichting informatie te verstrekken aan de bevolking, op basis van de Wet Rampen en Zware Ongevallen (RZO) / de Wet op de Veiligheidsregio s (Wvr) en het Besluit Informatie inzake Rampen en zware ongevallen (BIR). 2.1 Gezicht van de gemeente/regio Hieronder verstaan we het naar buiten treden namens de overheid; in de eerste plaats naar de ingezetenen van de betreffende gemeente(n) en de lokale bedrijven, maar ook naar de media. Burgers en media kunnen de burgemeester (of voorlichter) vragen naar: het geven van een duiding van het incident (burgers verwachten dat van de overheid), het bieden van handelingsperspectief voor de burgers en het benoemen van de gevoelens die er leven. Bij het invullen van deze rol heeft het BT belang bij een eenduidig verhaal dat steeds aangevuld wordt met de actuele kennis over het incident en de effectiviteit van de operationele diensten. Burgers en journalisten zullen hiernaar vragen. Behalve communicatie gaat het ook om het medeleven uiten aan de direct betrokkenen, betrokkenheid tonen richting (directe familie of bekenden van) de slachtoffers. Een belangrijke, tijdrovende en dikwijls emotionele activiteit. Terwijl de onderzoeken naar het duikongeval nog in gang zijn, vindt in het dorp Zaamslag een buitensporig geweldsincident plaats waarbij een plaatselijke postbode om het leven is gekomen. Burgemeester Lonink reageert na de ongeregeldheden in de media niet alleen geschokt maar communiceert ook een oproep aan de bevolking. Lonink staat stil bij het incident alsof het gisteren is gebeurd. In mijn persverklaring heb ik naast mijn verdriet en steunbetuiging ook aangegeven om elkaar niet te veroordelen in deze moeilijke tijden maar elkaar tot steun te zijn. Zaamslag is een klein dorp waar iedereen elkaar kent. Familie en vrienden van dader en slachtoffers komen elkaar dag in dag uit tegen. Het incident maakt voor Lonink duidelijk dat de burgemeester in dit soort omstandigheden ook fysiek aanwezig moet zijn. Ik hoef niet eens te spreken, maar alleen de aanwezigheid van de burgemeester heeft al een bepaald effect. (Bron: interview met Burgemeester Lonink, Buitensporig geweldsincident in Zaamslag. Zie Ten aanzien van de communicatie met de pers bij de stroomuitval in de Bommelerwaard - is in het RBT bewust gekozen deze niet door de burgemeester van Nijmegen te laten verzorgen, vooral vanwege de grote afstand tussen Nijmegen en het getroffen gebied (pers en publiek zouden niet begrijpen waarom de burgemeester van Nijmegen het woord zou voeren over een incident dat tientallen kilometers verderop aan de gang was). Bij de keuze voor de burgemeester van Maasdriel (een van de vijf getroffen gemeenten) als woordvoerder op de eerste persconferentie had het RBT zich overigens niet gerealiseerd dat deze burgemeester vanaf dat moment het gezicht voor de nationale pers zou worden. Daardoor kwam ook naderhand bijvoorbeeld de burgemeester van de grootste getroffen gemeente niet in beeld. (Bron: Stroomuitval in de Bommeler- en Tielerwaard in december 2007, dr. A. Scholtens en prof.dr. I. Helsloot, september 2008, ISBN: ) 7/22

8 2.2 Beslisser In de rol van beslisser krijgt het BT te maken met operationele dilemma s waarover het een besluit moet nemen. Deze operationele dilemma s worden goed voorbereid door de operationeel leider en zijn team. Hierdoor gaat het dikwijls om snelle besluitvorming, hamerbesluiten, met een directe impact voor de operationele teams en de maatschappij. Een vaak gebruikt voorbeeld is de beslissing om nu te moeten evacueren, maar ook het afkondigen van noodmaatregelen is hier een voorbeeld van. De betreffende besluitvormingsvraagstukken worden meestal aan het BT voorgelegd door de Operationeel Leider. De adviezen en besluiten zijn voorbereid door het ROT en vaak wordt verwacht dat het BT hierop ja zegt, waarna de operationele uitvoering kan beginnen. Hierdoor onderscheiden deze dilemma s zich van de bestuurlijke dilemma s die niet of nauwelijks door het ROT voorbereid kunnen worden vanwege het bestuurlijke karakter. Deze dilemma s worden behandeld in de volgende paragraaf, die over de rol van de bestuurder gaat. De beslisserrol is de meest genoemde en geoefende taak van een BT. Het is vaak ook de rol die aan het begin van een crisis overheerst. De valkuil bij het vervullen van deze rol is de operationele zuigkracht die ontstaat doordat men doordrongen wil zijn van het te nemen besluit en de mogelijke gevolgen ervan. Hierdoor doet men vaak dubbel werk (werk dat al door het ROT gedaan werd) en is de verleiding groot om het werk van het ROT (en soms zelfs dat van het CoPI) over te nemen. Ook heeft het BT altijd de mogelijkheid te overwegen een noodverordening af te kondigen als dat op zijn plaats is zoals omschreven in Crisis en Recht 3. Het afkondigen van een noodverordening is in diverse gevallen expliciet een bevoegdheid van de burgemeester. De ontruiming van de flat lijkt makkelijker dan het is. Wij kwamen er op dat moment achter dat we niet altijd dezelfde taal spreken. De politie dacht in eerste instantie dat ze alleen overal hoefden aan te bellen. Maar ik wilde er zeker van zijn dat de hele flat leeg was. Dus is men opnieuw de deuren langsgegaan. Als er geen reactie van de bewoner kwam is een ruitje ingetikt en werd de deur ook opengemaakt. Met die actie hebben wij nog drie mensen uit de flat kunnen halen die anders over het hoofd waren gezien. In totaal zijn er ongeveer honderd mensen geëvacueerd. Onder meer een mevrouw die slaappillen had ingenomen en niets van de brand had gemerkt. Ook is nog een slechthorende mevrouw uit de flat gehaald. Alle bewoners worden overgebracht naar een verzorgingshuis in de buurt. De politie zorgde verder voor de beveiliging van de flat, zodat niet iedereen in en uit kon lopen. (Bron: interview met Burgemeester Barske, Miljoenenbrand bij Stein. Zie Bestuurder In de laatste rol, als bestuurder, heeft de burgemeester met zijn BT als doel bestuurlijke besluiten te nemen en tevens het beleid voor de langere termijn (12 uur en verder) vast te stellen. Vaak ook met langeretermijn-consequenties in termen van volksgezondheid, milieu en economische schade(beperking). Daarbij is het belangrijk om op hoofdlijnen bekend te zijn met het incident en het meest waarschijnlijke scenario te kennen over de ontwikkelingen van de situatie om vooruit te kunnen kijken en daarop beleid te kunnen formuleren. Er zijn vijf soorten bestuurlijke acties op BT-niveau om de crisis het hoofd te bieden: 1. Het informeren aan en afstemmen met andere bestuurlijke niveaus (nationaal, regionaal, buurgemeenten, waterschappen, enz.). 2. Het nemen van besluiten met grote maatschappelijke gevolgen en/of waar vele belangen in het geding zijn, danwel besluiten waarbij de inzet van meerdere organisaties noodzakelijk is (bijv. het besluit tot een grootschalige evacuatiestrategie). Na het nemen van dergelijke besluiten is het ook belangrijk dat er een goede toelichting verstrekt wordt aan de externe partijen zodat deze het besluit accepteren en er naar handelen. 3. De afstemming met de Driehoek (burgemeester, politie, openbaar ministerie) in geval van een crisis of groot incident waarin de sociale veiligheid in het geding is (bijv. ten gevolge van opzet of verstoring van de openbare orde). 3 BZK-publicatie: Crisis en recht, Schema's bevoegdheden en verplichtingen tijdens crises /22

9 4. Het beoordelen van aspecten en gevolgen van de crisis/het incident voor de gemeente/de regio op de langere termijn en, indien nodig, naar aanleiding daarvan bijsturen. 5. Het anticiperen op het na-traject, waarin gevraagd zal worden verantwoording af te leggen over het optreden tijdens de crisis en het organiseren van de nafase. De burgemeester ziet het als zijn taak om de gedeputeerde en de Wethouders Economische zaken daar waar mogelijk te ondersteunen. Daarin trekken wij op met Hoorn en Opmeer. Samen doen wij een beroep op de Rijksoverheid om de infrastructuur te verbeteren en de regio aantrekkelijker te maken. In Brussel zoeken wij fondsen om bedrijven te interesseren deze kant op te komen. Het liefst halen wij een bank als Rabobank of ING over de streep om zich in het gebouw van de DSB te vestigen. Dat zou voor iedereen de beste oplossing zijn. Alles staat er al, de infrastructuur ligt er, de mensen zijn aanwezig. Als dat niet lukt, zullen we alternatieven moeten zoeken. Want er moet hoe dan ook iets gebeuren. Niet alleen voor de honderden ontslagen bij de DSB, maar ook voor iedereen die indirect wordt geraakt door het wegvallen van de bank, zoals de plaatselijke bakker en de kruidenier. (Bron: interview met Burgemeester van Eijk, Val van de DSB. Zie Bij de brand in een grondstoffenmagazijn in Enschede in 2003 stroomde verontreinigd bluswater het Twentekanaal in met grote vissterfte en verontreiniging van het water en de bodem tot gevolg. Afsluiting van het bewuste deel van het kanaal om verdere verspreiding te stoppen, leidde ook nog eens tot economische gevolgschade, omdat de scheepvaart daarop geen gebruik kon maken van het kanaal. De schoonmaakoperatie was kostbaar en tijdrovend. Uit de evaluatie bleek dat de brandweer de effecten van het verontreinigde bluswater wel degelijk had afgewogen en de opslagloods daarom wilde laten uitbranden. De keerzijde daarvan was dat Enschede langdurig zou worden blootgesteld aan een overtrekkende rookpluim, die mogelijk ook geringe concentraties gevaarlijke stoffen bevatte. Voor de burgemeester van Enschede was dit een reden om opdracht te geven om de brand alsnog te blussen. Besluitvorming op het scheidingsvlak van veiligheid en milieu betekent dus soms kiezen tussen twee kwaden. (Bron: Milieubescherming bij incidenten krijgt nieuwe impuls, Rob Jastrzebski, artikel in Alert, mei 2010) 2.4 Overzicht rollen en informatievoorziening Uit voorgaande beschrijving wordt al duidelijk dat de drie rollen qua informatiebehoefte verschillen. Samenvattend geldt: 1. Gezicht van de gemeente: Hierbij heeft het BT behoefte aan informatie (in woord en beeld) over de situatie om hierover te kunnen praten met belanghebbenden. 2. Beslissers hebben in de eerste plaats behoefte aan een globaal overzicht van de situatie, met de mogelijkheid details op te vragen indien dat noodzakelijk is voor het nemen van een beslissing. Aanvullend hebben zij behoefte aan informatie over mogelijke strategieën en de daarvan te verwachten (positieve en negatieve) effecten. 3. Bestuurders hebben behoefte aan informatie op hoofdlijnen over de situatie, inclusief reeds genomen besluiten, en aan informatie om vooruit te kunnen kijken om het beleid dat daarvoor nodig is te kunnen formuleren. Het uitvoeren van de drie rollen ten tijde van een crisis levert een aantal uitdagingen op: Het op vele plekken tegelijk willen/moeten zijn; Het weerstaan van operationele zuigkracht: het feit dat kennis wordt genomen van de operationele problematiek en dat de burgemeester eindverantwoordelijke is voor de operatiën van de eigen crisisorganisatie(s) vergroot de kansen op de in paragraaf 2.2 genoemde valkuil; Het zich vooral richten op bestuurlijke besluiten. Het op de juiste manier betrekken van informatie van bronnen als Twitter en Faceboek. Deze bronnen geven vaak de onnauwkeurige werkelijkheid weer waarin (een deel van) de burgers leven. Het ROT zorgt er voor dat een samenvatting van informatie uit sociale mediabronnen beschikbaar komt in de basis informatie van het omgevingsbeeld (bijv. het veld media in het totaalbeeld). 9/22

10 3 Informatievoorziening In het vorige hoofdstuk zijn we ingegaan op de drie rollen die het BT vervult tijdens een crisis. We hebben in dat hoofdstuk al een doorkijkje gegeven naar de informatiebehoefte die daaraan gekoppeld is. In dit hoofdstuk willen we die informatiebehoefte duidelijker uitsplitsen gebaseerd op de verschillende processen die doorlopen worden tijdens het besluitvormingsproces (zie figuur 1). Omgeving Incident Omgeving Beeldvorming Uitzetten van besluiten Inzicht in de situatie Genomen besluiten Oordeelsvorming Kerndilemma's Beleidsalternatieven Besluitvorming Verzoek om advies Beleidsadviezen / Communicatieadviezen Advisering Figuur 1. Bestuurlijk besluitvormingproces De besluitvormingsprocessen die het BT tijdens een crisissituatie doorloopt, zijn in figuur 1 paars weergegeven. Het betreft het zogenaamde BOB-proces: Beeldvorming waarin de opbouw van het situationeel beeld centraal staat. Het doel is dat na deze fase de teamleden hetzelfde beeld hebben van de situatie (crisis, ramp of incident). Oordeelsvorming waarin herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens en het afwegen van mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria om tot realistische beoordeling en keuze te komen. De relevante criteria worden bepaald door de bestuurder(s) in overleg met de adviseurs. Besluitvorming gebeurt op basis van het gevormde oordeel en de eventueel verkregen adviezen. De uitkomst van besluitvorming omvat, behalve de genomen besluiten zelf, informatie over de onderbouwing van de besluiten, de beoogde resultaten en de bijbehorende acties, inclusief de daarvoor verantwoordelijke instanties. Advisering Tussen oordeelsvorming en besluitvorming kunnen door het BT adviezen ingewonnen worden om tot een (betere) onderbouwing van de keuze voor een bepaald besluit te komen. Dit kan ook gebeuren in de vorm van advocaat van de duivel -principe, om er voor te zorgen dat men steeds open blijft voor nieuwe/ betere interpretaties van wat er aan de hand is. Men kan een externe persoon vragen die advocaat te spelen, maar het kan ook iemand in het team zijn die deze rol op zich neemt. In de volgende paragraaf gaan we verder in op de informatiebehoefte die wij onderkennen bij bestuurders op basis van de behoefte, zoals vastgesteld in hoofdstuk 2, en de hierboven genoemde structuur in het bestuurlijke besluitvormingsproces. 10/22

11 3.1 Informatiestructuur beleidsniveau Gebaseerd op de behoefte die is vastgesteld in hoofdstuk 2 en de informatiebehoefte die in 2009 in kaart is gebracht voor het nationale bestuurlijke niveau 4, wordt in deze paragraaf de informatiestructuur voor het BT geïntroduceerd; zie voor het schematische overzicht figuur 2. In het kader van Netcentrisch Werken wordt nu aandacht besteed aan de ontwikkeling van het Totaalbeeld, ofwel het operationele actuele beeld van de situatie. Gegeven de diverse taken van het BT is alleen deze informatie niet voldoende voor de taakuitvoering. In figuur 2 is zichtbaar dat het BT gevoed wordt vanuit drie elementen 5 : Omgevingsbeeld (B in figuur 2) Dit beeld is het resultaat van de zogenaamde omgevingsanalyse; het betreft het overzicht met reacties en gevoelens onder de bevolking, berichtgeving in de media (zowel de nieuwe media als twitter en webblogs als oude media), en het overzicht met reeds door diverse instanties gegeven voorlichting. Totaalbeeld (C in figuur 2) Dit is het operationele actuele totaalbeeld zoals dat door de operationele teams wordt opgesteld. Bestuurlijk beeld (D in figuur 2) Het overzicht met betrokken/ingeschakelde partijen, reeds genomen bestuurlijke besluiten en (politiek-)bestuurlijke dilemma s. Een van de valkuilen die ontstaat als bovengenoemde beelden totaalbeeld, omgevingsbeeld en bestuurlijk beeld apart worden aangeleverd, is dat elke persoon er een aantal voor hem belangrijke kenmerken uithaalt die aansluiten bij het reeds opgebouwde beeld. Het proces van beeldvorming is een continu proces, dat start op het moment dat de BT-deelnemer de eerste informatie ontvangt. Terwijl er meer informatie binnen komt wordt het beeld steeds (een klein beetje) bijgesteld. Het is belangrijk mee te wegen dat BT-deelnemers niet blanco aan een proces beginnen, maar al een eigen beeld meebrengen op basis van informatie uit de eigen organisatie, eigen achtergrondkennis en ervaringen uit het verleden. Wij pleiten daarom voor een beleids-assessment (E in figuur 2). Dit is een samengesteld verhaal zoals een persbericht, zodat er op beleidsniveau een eenduidige schets is van de situatie. Dit (korte) verhaal kan integraal aan het BT worden aangeboden, maar ook voor alle andere partijen gebruikt worden (nationaal en extern) om hen te informeren over de situatie. Het beleids-assessment zorgt voor heldere, eenduidige beeldvorming op beleidsniveau (regionaal en nationaal) en ondersteunt de communicatiestrategie met één verhaal, op drie fronten; operationeel, omgevingsanalyse en bestuurlijk. Dit sluit aan bij de netcentrische werkwijze door het BT te voorzien van informatie die dit team nodig heeft voor het uitvoeren van zijn taken. Hierbij moet worden opgemerkt dat niet alle informatie noodzakelijk via het LCMS aangeboden hoeft te worden. Naast de bovengenoemde categorieën informatie (B tot en met E in figuur 2), waaraan het BT behoefte heeft als input voor het BOB-proces, zijn er meer categorieën informatie. De statische informatie (A in figuur 2) neemt hierin een speciale plek in omdat het hier gaat om informatie die al tijdens de koude (lauwe) fase kan worden ingevuld en verzameld. B tot en met H hebben betrekking op de warme fase. Hieronder volgen alle acht categorieën informatie uit figuur 2: A. Statische informatie, een bibliotheek van informatie/documenten die tijdens de warme fase van een incident of (een dreiging tot) een crisis geraadpleegd kan worden, maar waarvan de inhoud tijdens de warme fase niet wijzigt. B. Omgevingsbeeld omvat actuele informatie omtrent de reacties en de gevoelens onder de bevolking en bij de getroffen/omliggende bedrijven, alsmede de berichtgeving in de media. C. Totaalbeeld informatie met betrekking tot een lopend incident; het betreft een beschrijving van het incident, de (mogelijke) gevaren en de inzet van de operationele hulp- en overige relevante diensten. 4 TNO-rapport Informatiebehoefte op rijksniveau ter ondersteuning van crisisbesluitvorming ; Drs. D.J. Stolk, Drs. M.J.A.H.F. Jadoul en R.A. Poell; TNO-DV 2009 C551; december Met deze driedeling gebruiken we op hoofdlijnen dezelfde indeling als op het nationale niveau; de nadere invulling zal mogelijk afwijken van het nationale niveau. 11/22

12 D. Bestuurlijk beeld; deze informatie betreft het bestuurlijk handelen (op de verschillende bestuurlijke niveaus) tot dusver. E. Beleids-assessment, zijnde een informatiesamenvatting van A, B, C en D ten behoeve van het BT. Deze samenvatting wordt gemaakt door de Informatiemanager. F. Resultaten van de beeldvorming; dit betreft inzicht in de situatie zowel qua omgeving, als in operationele en in bestuurlijke zin. In feite is dit een kopie van categorie E waarbij de leden van het BT de voor hun afzonderlijk relevante informatie tot zich hebben genomen. G. Resultaten van de oordeelsvorming; deze informatie omvat de kerndilemma s waarover het BT een beslissing moet nemen en de mogelijke alternatieven (inclusief scenario s). Hierin zijn eventueel ingewonnen adviezen verwerkt. Deze adviezen worden ingewonnen bij experts die op bestuurlijk niveau meedenken over de voorgelegde problematiek. Deze informatie tezamen verschaft inzicht in de voor- en nadelen van de geboden alternatieven. H. Een overzicht met de door het BT genomen besluiten, inclusief onderbouwing, de met het besluit beoogde resultaten en de met de uitvoering belaste/verantwoordelijke instanties. 12/22

13 Voorbereiding - Koude fase Opzetten crisisbiblioth. Risicosignalering Ontwikkeling dreigingscenario's Ontwikkeling crisisplannen A Statische informatie Dreiging en Plannen Crisisbeheersing - Warme fase Informatieverzameling/-verwerking door Informatiemanager(s) Omgevingsinformatie Operationele informatie Bestuurlijke informatie B C D Beleids-assessment E Kerninformatie t.b.v. bestuurlijk niveau (met evt. achtergrondinformatie) Beeldvorming door Beleidsteam F Gedeeld beeld (inzicht in de situatie), Agendapunten en Overzicht dilemma's Oordeelvorming door Beleidsteam Advisering aan Beleidsteam G Alternatieven (voor- en nadelen), inclusief eventuele adviezen Besluitvorming door Beleidsteam Drie rollen: 1. Gezicht 2. Beslisser 3. Bestuurder Genomen besluiten: 1. Communicatie 2. Operationeel 3. Beleid/Strategie H Uitzetten van besluiten Figuur 2. Informatiestructuur voor beleidsniveau 3.2 Voorbereiding (koude fase) Uit het voorgaande blijkt dat niet alle informatie voor het BT in de warme fase tot stand komt. Veel informatie kan worden voorbereid in de koude fase. Hoewel het meeste werk tijdens die fase niet door het BT zelf zal worden voorbereid is hun betrokkenheid bij die voorbereiding wel belangrijk. Het draagt bij aan het begrip van de risico s en de mogelijke ontwikkelingen en zorgt voor meer begrip voor de werkzaamheden van de hulpdiensten. Ook dit past in de netcentrische werkwijze waar het belangrijk 13/22

14 is een goed beeld te hebben van zowel de eigen als van andermans taken, rollen en verantwoordelijkheden. Hiermee wordt vertrouwen opgebouwd. Bovendien weet men tijdens een incident, ramp of crisis ook beter wat men kan verwachten van de ander, en omgekeerd wat de ander van jou verwacht. Voorbeelden van informatie die tijdens de koude fase verzameld kan worden, zijn (categorie A): Crisisplannen Relevante wet- en regelgeving (beslissingsbevoegdheden) Afspraken en procedures met (buitenlandse) buurregio s Afspraken en procedures rond vitale infrastructuren/kwetsbare objecten 6 Themakaarten Evenementenkalender Risico s en regionaal bestuurlijk geaccepteerde risicoprofiel: dit betreft bijvoorbeeld een verhoogde dreiging versus personen en/of objecten, of de organisatie van risicovolle evenementen (een en ander uitgewerkt in mogelijke scenario s, inclusief bestuurlijke knelpunten, dilemma s en alternatieven). Indien mogelijk kan dergelijke informatie in het LCMS ondergebracht worden, maar anders moet deze informatie op een andere manier in ieder geval makkelijk en snel toegankelijk zijn tijdens incidenten, rampen en crises. 3.3 Crisisbeheersing (warme fase) Beeldvorming Aan het eind van het beeldvormingsproces heeft het BT een goed beeld van de situatie, zodanig dat het haar taken verder kan uitvoeren. De input voor dit proces noemen we het beleids-assessment. Om tot een adequaat beleids-assessment te komen is onderstaande input noodzakelijk: Omgevingsbeeld Dit omvat actuele informatie omtrent de reacties en de gevoelens onder de bevolking en bij de getroffen/omliggende bedrijven, alsmede de berichtgeving in de media. Totaalbeeld Dit betreft informatie met betrekking tot een lopend incident; het omvat een beschrijving van het incident, de (mogelijke) gevaren, de inzet van de operationele hulp- en overige relevante diensten en de ondervonden of verwachte problemen. Bestuurlijk beeld Deze informatie betreft het bestuurlijk handelen tot dusver op de verschillende bestuurlijke niveaus. Intel Dit betreft informatie van de inlichtingendiensten en kan bijvoorbeeld tijdens het driehoekoverleg (burgemeester, commissaris van politie en officier van justitie) gedeeld worden. Dit is een categorie die nog niet zo vaak ter sprake komt, maar waarvan zeker zal blijken dat deze noodzakelijk is bij incidenten met een moedwillig karakter (bijv. bij een grootschalige ordeverstoring of een extremistische daad). Om deze informatie te kunnen verstrekken in het beleids-assessment kan de informatie bijvoorbeeld ontdaan worden van de (dader)gevoelige informatie Oordeelsvorming Het resultaat van het oordeelsvormingsproces zijn: Kerndilemma s, zijnde vraagstukken (operationele dilemma s en beleidsdilemma s) waarover het BT besluiten moet nemen. Beleidsalternatieven, voor ieder van de kerndilemma s worden mogelijke alternatieven gegeven, met een duidelijke onderbouwing van elk alternatief waarom het wel of niet gekozen zou moeten worden; al dan niet voorzien van een indicatie voor het meest waarschijnlijke besluit. 6 Zoals momenteel onder andere worden vastgelegd in de Convenanten Vitale Partnerschappen. 14/22

15 De oordeelsvorming volgt op de beeldvorming. De input voor dit proces is het verkregen inzicht in de situatie aan de hand van het beleids-assessment. Tijdens de oordeelsvorming wordt onderscheid gemaakt tussen operationele dilemma s die aan het BT voorgelegd worden door het Operationele Team en beleidsdilemma s die zelf door het team 7 worden geïdentificeerd. Vervolgens moet besloten worden wat wel en wat niet op de beleidstafel thuis hoort. Na deze selectie vindt nog een selectie plaats om een prioritering aan te kunnen houden zodat het team haar tijd optimaal kan besteden en de aansturing van operationele teams (en processen) zo min mogelijk vertraging ondervindt. Om te kunnen komen tot een besluit bij de kerndilemma s kan het BT advies vragen. Advies vragen betekent dat de besluitvorming wordt uitgesteld. Advies zorgt echter ook voor een beter afgewogen en onderbouwd besluit. De afweging die het BT steeds moet maken, is of er tijd is om advies te vragen (en waarover dat advies moet gaan). Mogelijk formuleren de experts uit het BT het advies zelf (na het schorsen van de bijeenkomst), maar het is ook mogelijk dat bijvoorbeeld het ROT het advies verzorgt, of de gemeentelijke communicatieadviseur, of juist een team verderop in de keten, bijvoorbeeld een DCC. Een andere mogelijkheid is dat er een specialist (of specialisten) ingeroepen wordt (worden), bijvoorbeeld de directeur van het drinkwaterbedrijf om te adviseren betreffende problemen met drinkwatervoorziening. Wie het advies geeft, is afhankelijk van het onderwerp waarover advies wordt gevraagd. De uitkomsten hiervan zijn terug te voeren op de rollen van het BT: Beleidsadvies, ter ondersteuning van de bestuurdersrol Operationeel-bestuurlijke adviezen in het kader van de beslissen rol Communicatie-advies, ter ondersteuning van het gezicht van de gemeente Besluitvorming Het resultaat van dit proces is het genomen besluit, uitgedrukt in een besluit, het beoogde effect van dat besluit, de onderbouwing hoe het besluit bijdraagt aan het oplossen van een dilemma, en de acties die uitgezet (moeten) worden. Dit besluit moet zo snel mogelijk met de rest van de betrokken organisaties gedeeld worden. Dankzij de netcentrische werkwijze en het LCMS kan het besluit ook snel met de betrokkenen gedeeld worden. De input van de besluitvormingsfase is opgebouwd uit een beeld van de situatie, de kerndilemma s, de beleidsalternatieven en het beleids- en communicatie-advies (output van de oordeelsvorming en eventueel de advisering). Op basis hiervan weegt het BT zijn oordeel en neemt een besluit. Het uiteindelijke resultaat van een besluitvormingsproces wordt op twee manieren vastgelegd: Genomen besluit(en); Onderbouwing van ieder besluit door het vastleggen van de beslissing en de argumenten in een verslag. 7 Dit kan gebeuren door adviseurs in het team, maar ook door ondersteunende teams die hun input aanleveren aan het BT. 15/22

16 4 Beleids-assessment Dit hoofdstuk is onder constructie, en wordt nog ingevuld. Dit hoofdstuk is toegevoegd om de prominente plaats van het beleids-assessment beter uit te laten komen. Hoofdstuk 3 is een afgerond geheel, Hoofdstuk 4 gaat in meer detail in op de vragen die leven mbt dit beleids-assessment en ze een plaats te kunnen geven. Punten die hier aan de orde zouden kunnen komen zijn: Opbouw van het beleids-assessment Bestuurlijke bevoegdheden (A, input voor beleids-assessment) Bestuurlijke verantwoordelijkheden (A, input voor beleids-assessment) Urgentie Rollen die bestuurder heeft 16/22

17 5 Werk-Wijzer Dit hoofdstuk is onder constructie, en wordt nog ingevuld. De voorkeur heeft het om dit te doen in samenwerking met de praktijk, de vragen die in de praktijk leven, en de lessons learned die daar al zijn opgedaan. Hierbij valt te denken aan de implementatieadviseurs van het Landelijke project, maar ook lessons learned uit regio s zelf. Op dit moment is informatie gebruikt op basis van observaties van BT s en het voorstel voor de tab bestuurlijk beeld in versie 1.3 van het LCMS. Het is goed om ergens in de tekst op te nemen dat in de Wetvr s en het uitvoeringsbesluit een verplichting opgenomen is voor een functie IM binnen het CoPI en binnen het ROT. Niet binnen het GBT of het RBT. Ook een verplichting om bestuurlijke besluiten vast te leggen, inclusief overwegingen tot het besluit en de verplichting deze besluiten te communiceren naar andere bevoegde gezagen. 5.1 Mensen Betrokkenen Bestuurders en Netcentrisch Werken betreft alle deelnemers aan het beleidsteam, zowel gemeentelijk als regionaal. Ook bovenregionaal en/of landelijk zoals IVG of HID. Daarnaast raakt het ook hen die samenwerken met het beleidsteam. Als het beleidsteam haar werkwijze aanpast, heeft dat effect op hen die informatie toeleveren, maar ook op hen die wachten op besluiten (en andere output) van het beleidsteam. Op dit moment bevat dit hoofdstuk alleen de deelnemers aan het beleidsteam. Informatiemanager (IM), of informatiecoördinator (IC) De rol van informatiemanager zal in het beleidsteam belegd moeten worden. De belangrijkste taak van de informatiemanager zal zijn om het beleidsteam een duiding te geven van de situatie en de daarbij behorende beleidsdilemma s aan de hand van het actuele totaalbeeld (uit het LCMS). Aanvullend zal de IM de bestuursbesluiten (en bijv. Informatiebehoefte) direct via het LCMS delen met de rest van de keten. Het hierna volgende zijn consequenties of verwachte gevolgen. Waardoor operationele diensten snel kunnen reageren en in lijn met het besluit hun acties kunnen inzetten. Daarnaast zijn direct alle teams in de keten op de hoogte van het besluiten en beschikken direct over de tekst van het besluit. Operationele diensten kunnen daarmee direct met elkaar afstemmen hoe zij te werk gaan, hiermee worden kostbare minuten (en uren) gewonnen. Hieruit kan worden opgemaakt dat de rol van IM niet verward moet worden met die van de verslaglegger. De verslaglegger maakt een verslag van de vergadering, zodat altijd kan worden achterhaald wat besproken is en hoe het proces gevoerd is. De IM zorgt ervoor dat informatie het BT in gaat, en belangrijke informatie voor de omgeving snel en vakkundig het BT weer verlaat. Hiermee zorgt de IM ervoor dat de besluiten van het BT beter verankerd zijn in het operationele en bestuurlijke proces. Om goed te kunnen functioneren zal de IM een redelijk mandaat moeten hebben en zelfstandig kunnen werken. Het moet iemand zijn die verstand heeft van politiek-bestuurlijke aspecten (waar gaat het BT over, en welke informatie heeft men daar voor nodig). De IM onderneemt hierop zelfstandig een aantal acties om de gevraagde informatie beschikbaar te maken voor het BT, voor zo ver deze nog niet beschikbaar was. Deze informatie kan komen van de operationele diensten, maar ook van andere ketenpartners. Tijdens het besluitvormingsproces vat de IM de besluiten kort en bondig samen voor de operationele partners en andere ketenpartners die hier op moeten acteren (bijv. ROT). De passages hieronder werken dit verder uit door de impact van de rol van IM in het beleidsteam en de samenwerking verder aan te stippen. Impact IM-rol in beleidsteam De rol van de informatiemanager raakt aan de rollen van de voorzitter BT, Leider OT, en adviseurs. Voorheen was de voorzitter (met het team) afhankelijk van situatierapporten en de duiding door de Leider OT om een situatiebeeld op te bouwen. Die afhankelijkheid verschuift nu (deels) naar de IM. De Leider OT, die voorheen veel tijd kwijt was aan het duiden van de situatie, kan dat nu achterwege laten. Doordat het team al een gedeeld beeld heeft van de situatie, kan hij direct beginnen met de oordeelsvorming op de punten die hij met het beleidsteam wil bespreken. Waarna de besluiten genomen en direct gedeeld kunnen worden. Adviseurs die tot voor kort vooral gewend waren in een eerste ronde de laatste aanvullende berichten uit hun kolom te delen, zullen daarin ook een verandering bemerken. De focus binnen het beleidsteam 17/22

18 zal komen te liggen op bestuurlijke dilemma s, alle benodigde informatie over de situatie zal doorlopend ingebracht worden door de informatiemanager. De Leider OT zal de focus vooral leggen op de beslissingen gerelateerd aan het operationeel optreden die men van het beleidsteam verwacht. De adviseurs zullen steeds vaker op hun expertise worden aangesproken om (de bestrijding van) het incident vanuit hun deskundigheid te belichten en daarmee de voorzitter van advies te voorzien inzake een bestuurlijk dilemma, inclusief juridische, financiële en andere consequenties op korte en langere termijn. Tevens kunnen zij bestuurlijke dilemma s aankaarten die door het BT opgepakt zouden moeten worden. De informatiemanager zal op zijn beurt weer impact ondervinden van de bovengenoemde aanscherping van de werkwijze. Hij zal bij alle bestuurlijke dilemma s steeds die informatie uit het actuele totaalbeeld verwerken in de beeldvorming. Het zal duidelijk zijn dat de informatiemanager geen gemakkelijk taak heeft. Hij zal de nodige kennis en ervaring moeten hebben op bestuurlijk niveau. De rol van informatiemanager, goed ingevuld, zal een volledige taak zijn, die nauwelijks te combineren valt met andere werkzaamheden, zeker bij incidenten die veel bestuurlijke aandacht vragen. Samenwerking De informatiemanager voedt het beleidsteam aan het begin van een vergadering met een duiding van het situatiebeeld en het verstrekken van de belangrijkste beleidsdilemma s. Om te komen tot een goede weergave van de duiding en de dilemma s zal de informatiemanager veelal zelf actie ondernemen om de benodigde informatie te verkrijgen. Hiertoe zal de IM in contacttreden (en dus moeten samenwerken) met een aantal mensen: Leider OT, om tot een goede duiding te komen van de situatie en de prioriteiten voor wat betreft de dilemma s die vanuit het OT aangedragen worden voor een beleidsbeslissing. Ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid (of iemand anders met een dergelijke achtergrond), deze kan in overleg met de informatiemanager de typische bestuurlijke dilemma s (bijv. voor de wat langere termijn) overleggen. Hiermee kan ook weer de informatiebehoefte worden vastgesteld om deze dilemma s inhoudelijk te bespreken. Die informatievragen kunnen dan al worden uitgezet, zodat informatie weer sneller beschikbaar komt. Voorzitter, coördinerend burgemeester, zal samen met de informatiemanager een aantal afspraken maken over bijvoorbeeld prioriteitstelling (Wat is breaking-news en hoe wordt daar mee omgegaan tijdens en buiten vergaderingen?), en over de samenwerking tussen de voorzitter en de informatiemanager tijdens een vergadering. Omdat de informatiemanager de informatievoorziening bewaakt is het belangrijk dat voorzitter en informatiemanager goed op elkaar zijn ingespeeld en elkaar vertrouwen. Nog een reden om belang te hechten aan een goede functiebeschrijving voor een informatiemanager in het beleidsteam. 5.2 Organisatie Voorbereiding (koude fase) moet door staande organisatie gebeuren, afspraken maken (uitvoerende verantwoordelijkheid vs eindverantwoordelijkheid, plannen etc.) Ruimte, logistiek, voorlichting aan mensen dat het gaat gebeuren. Tijdens de crisis (warme fase) 5.3 Proces In een aantal regio s is in de afgelopen periode al een aantal beleidsteamoefeningen gehouden waar ook het gebruik van het (oude, niet-thematische) actueel totaalbeeld werd toegepast. Op basis van de observaties die we daar gedaan hebben staan hieronder de belangrijkste aanbevelingen om de netcentrische werkwijze te beoefenen en in te passen bij het beleidsteam. Aanbevelingen t.a.v. rol informatiemanager in het beleidsproces De informatiemanager krijgt aan het begin van een bijeenkomst het woord om het situatiebeeld te schetsen, zodat iedereen hetzelfde beeld krijgt van de situatie. Zowel tijdens oefeningen als echte inzet kan de informatiemanager het verhaal voorbereiden met iemand anders. Het moet in ieder geval iemand zijn die weet welke bestuurlijke dilemma s er spelen. De informatiemanager overlegt met de ter zake doende adviseurs uit het beleidsteam welke belangrijke beleidsdilemma s zij gezamenlijk zien voor het beleidsteam. De informatiemanager gebruikt steeds dezelfde structuur om zijn situatiebeeld te schetsen. Dit kan vooraf vastgelegd worden, maar ook ter plekke aangepast worden. 18/22

19 Aanvullend zou de informatiemanager kunnen speuren naar multidisciplinaire zaken; het is tenslotte een multidisciplinair team, waar als het goed is de zaken samen komen. De informatiemanager moet een multidisciplinair plaatje van de situatie schetsen, met de nadruk op de operationele en beleidsdilemma s die er spelen. Laat de informatiemanager eventueel onderscheid maken tussen zaken waar een advies ligt van het ROT en zaken waar men nog uitgebreid over moet spreken. Hiermee zou hij - in overleg - de voorzitter kunnen steunen in het vaststellen van een volgorde en prioriteiten. Door eerst die zaken aan te pakken waar het ROT een advies geeft, kan het beleidsteam direct terugkoppelen naar het ROT. Mocht het ROT dan nog aanvullingen hebben, of het beleidsteam nog vragen hebben, dan is er nog een kans dat die voor het eind van de vergadering binnen komen. Zo maak je dan weer gebruik van de snelheid van het delen van informatie. Toon het plot (uit het LCMS) als de informatiemanager zijn verhaal doet. Aanbevelingen t.a.v. rol adviseurs in het beleidsproces In een oefening: Bereid voor de adviseurs per bestuurlijk dilemma kort wat informatie voor. Bestuurlijke dilemma's destilleren uit een oefening kost tijd, zeker als je er zo invalt als bij een oefening'. Door hen wat extra bestuurlijke input te geven wordt dat een stuk eenvoudiger (normaal zouden ze dat krijgen aangereikt door hun achterban). Hiermee ondersteun je hen om ook weg te blijven van het operationele. Ga er vanuit dat ze graag hun rol goed willen spelen, en dus willen ze informatie in kunnen brengen. Door hen op deze manier te ondersteunen blijven ze langer weg van het operationele, want operationele zaken zijn veel makkelijker te bedenken. In een oefening: Voor de netcentrische werkwijze zou het goed zijn als de adviseurs de informatiebehoefte helpen stellen (bijv. voor één dilemma gedetailleerd). Welke bestuurlijke informatie heeft het team nodig voor de voorgelegde dilemma's. Dit kan weer gebruikt worden voor andere oefeningen van bijv. ROT: welke informatiebehoefte heeft het beleidsteam? Hiermee geef je het ROT (of enig ander centrum/persoon) ook weer 'tools' in handen om het beleidsteam goed te voorzien van informatie. Op die manier wordt het beleidsteam weggehouden van operationele zaken en kan het zich concentreren op haar eigen (bestuurlijke) terrein 8. Adviseurs kunnen helpen bij scenario-denken. Ook een van die hulpmiddelen om te komen tot een scherpere informatiebehoefte (en beter begrip van de situatie). Zoals ik het nu weet is dit moeilijk, omdat sommige mensen denken dat scenario-denken in het ROT thuis hoort. Ook, maar niet exclusief. Het beleidsteam denk lang vooruit, en probeert op deze manier - met input van het ROT - na te gaan welke consequenties men mogelijk zou kunnen verwachten, wat kritische momenten zijn (ik wil gewaarschuwd worden als...) en wat men allemaal wil weten om tot de juiste besluiten te komen. 5.4 Techniek Bij het huidige voorstel voor het Thematische Totaalbeeld (in het LCMS) behoort ook een voorstel voor het Bestuurlijk beeld. Hieronder volgt een uiteenzetting over de opbouw en de achterliggende gedachte bij invulling en gebruik van dit Bestuurlijk beeld, voor versie 1.3 van het LCMS. Onderstaand bestuurlijk beeld is gebaseerd op het voorstel voor de informatiestructuur zoals voorgesteld is in hoofdstuk 3, maar adresseert alleen de operationele kant van het verhaal. Dit is mogelijk een valkuil in het proces om het beleidsteam in te voeren in de netcentrische werkwijze. Hiervoor zal zeker aandacht moeten zijn bij oefeningen en daadwerkelijke inzet van het beleidsteam. Door de manier van invoering van Netcentrisch Werken in de crisismanagement organisatie, ligt de nadruk in eerste instantie op het verspreiden van operationele informatie vanuit de meldkamer en het CoPI naar het ROT en zo naar het beleidsteam. Zodra de focus steeds meer zal komen te liggen op de impact die het delen van informatie heeft op de taakuitvoering, zal er ook meer aandacht komen voor de betere ondersteuning van de andere taken. 8 Qua netcentrisch werken draagt dit bij aan het (leren) kennen van elkaars taken en verantwoordelijkheden en daar op inspelen. 19/22

20 5.4.1 Incidentbeschrijving Figuur 3. de tab bestuurlijk beeld in LCMS 1.3 Korte beschrijving van het incident NB: dit veld is niet rechtstreeks modificeerbaar 9 maar is een kopie van Beeldvorming incidentbeschrijving (meldkamerbeeld, Beeldvorming incidentbeschrijving (CoPI-beeld) of Beeldvorming incidentbeschrijving (ROT-beeld). Dit veld geeft een beknopte beschrijving van het incident waarin de locatie, de aard en de omvang worden aangeduid. De locatie-aanduiding is complementair aan de locatie die in het grafisch beeld is opgenomen Prognose, knelpunten en risico s NB: dit veld is niet rechtstreeks modificeerbaar 9 maar is een kopie van Oordeelsvorming (CoPIbeeld) of Oordeelsvorming (ROT-beeld). Dit veld is bedoeld ter ondersteuning van de gemeenschappelijke oordeelsvorming. Het bevat een beknopte appreciatie van het zich ontwikkelende incident. Denk hierbij bijvoorbeeld aan resultaten van scenario-denken. Ook de belangrijkste actuele en te verwachten risico s en knelpunten worden genoemd Slachtofferbeeld Indicatie aard en aantal slachtoffers NB: dit veld is niet rechtstreeks modificeerbaar maar is een kopie van Slachtofferbeeld (Meldkamer), Slachtofferbeeld (CoPI-beeld) of Slachtofferbeeld (ROT-beeld). Met het begrip slachtoffer wordt bedoeld iemand die bij een noodsituatie of ramp gewond is geraakt of is omgekomen. De slachtoffers kunnen worden ingedeeld naar ernst van de verwondingen (T1 tot en met T3) en er dient waar mogelijk ook onderscheid worden gemaakt tussen hulpverleners en niet-hulpverleners. Onzekerheden in aantallen slachtoffers dienen expliciet te worden gemaakt Mediabeeld Mediawatching (incl. sociale media) NB: dit veld is niet rechtstreeks modificeerbaar maar is een kopie van Mediabeeld (ROT-beeld). Dit veld geeft een indicatie van het beeld dat in de media van het incident wordt gegeven. Hierbij dienen snelle sociale media als twitter ook uitdrukkelijk te worden beschouwd. Het mediabeeld is niet bedoeld met het oog op beeldvorming van het incident zelf. Voorzover over het incident zelf informatie uit externe media is af te leiden hoort dit in andere velden thuis. 9 Het ROT voert de informatie in en past deze aan indien noodzakelijk. 20/22