Voorgestelde maatregelen Systeemoefening Prisma 14 juni 2012

Transcriptie

1 Systeemoefening Prisma 14 juni Inleiding Op 14 juni 2012 heeft in de avonduren de oefening Prisma plaatsgevonden. Hiermee is uitvoering gegeven aan het gestelde in artikel van het Besluit Veiligheidsregio s, waarin is bepaald dat het bestuur van de veiligheidsregio ieder jaar de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing met een systeemoefening test. De hoofddoelen van de systeemoefening zijn: het testen of de regionale crisisorganisatie in Utrecht van zodanig niveau is, dat bij een ramp adequaat wordt opgetreden; het creëren van een leermoment voor de betrokken deelnemers. De oefening is geëvalueerd door het bureau Crisislab. Dit bureau heeft ruime ervaring met soortgelijke evaluaties. Het onderzoek bestaat uit waarnemingen tijdens de oefening, analyse van documenten en gesprekken met functionarissen en teams. De bevindingen zijn besproken met de operationele en bestuurlijke teams CoPI, ROT, de gemeentelijke beleidsteams en het regionale beleidsteam. Op 25 september is een afsluitende bijeenkomst gehouden voor operationele functionarissen en bestuurders. Het evaluatierapport is op hoofdlijnen besproken in het DB van 12 oktober. Besloten is dat rapport, voorzien van voorgestelde maatregelen ten aanzien van de verbeterpunten wordt geagendeerd op het AB van 14 januari Conclusies en aanbevelingen evaluatierapport In het evaluatierapport is uitgegaan van de volgende oefendoelen met bijbehorende beoogde resultaten. Oefendoel Beoogd resultaat 1. Testen alarmering en opschaling - Meldingen worden verwerkt en leiden tot alarmering van eenheden en functionarissen - Functionarissen worden conform procedure gealarmeerd - Er wordt opgeschaald op basis van verzamelde informatie 2. Testen opkomst teams en - Opkomsttijden worden gemeten functionarissen - Alle teams zijn bezet 3. Testen informatieoverdracht - Informatie tussen teams wordt netcentrisch gedeeld - Functionarissen verzamelen en het delen van informatie 4. Testen interactie tussen teams - De verschillende teams delen knelpunten en beslispunten - De teams zijn op de hoogte van elkaars rollen Het geheel overziend concluderen de onderzoekers dat de oefendoelen grosso modo zijn behaald. Dit betekent niet dat door de crisisorganisatie ook tijdig de juiste maatregelen zijn genomen. De oorzaak ligt naar het oordeel van de onderzoekers niet in de bezetting van de teams. De meeste functionarissen hebben voldoende gefunctioneerd. In het rapport wordt een aantal algemene en specifieke aanbevelingen gedaan voor het verbeteren van het functioneren van de crisisorganisatie in binnen de regio. Hieraan wordt in het volgende hoofdstuk aandacht besteed. 1

2 3 Verbeteracties VRU 3.1 Algemeen Over het algemeen zijn de bevindingen, conclusies en aanbevelingen in het evaluatierapport herkenbaar. Ze zijn een bevestiging van de uitkomsten van eerdere evaluaties van oefeningen en incidenten. Een groot deel van de aanbevelingen wordt al opgepakt in de beleidsontwikkelingen gericht op de professionalisering van de crisisbeheersing in de regio. De toegevoegde waarde van het evaluatierapport is dat de noodzakelijke verbeteringen in samenhang in beeld worden gebracht en dat de noodzaak van de ingezette professionaliseringsslag bij alle betrokkenen (operationele functionarissen en bestuurders) nog eens onder de aandacht is gebracht Herijking Crisisorganisatie Bevindingen/hoofdaanbeveling De onderzoekers hebben het functioneren van het crisissysteem beschouwd. Zij stellen dat het Utrechtse crisissysteem niet altijd goed is toegesneden op de aanpak van nieuwe crises en de eisen die de samenleving daaraan stelt, namelijk: Slagvaardig optreden; Snelle improvisatie; Zichtbaar naar de samenleving. Het crisissysteem gaat uit overigens wel uit van drie standaardniveaus (CoPI, ROT, gemeentelijk beleidsteams/rbt), waarmee aan de wettelijke eisen wordt voldaan. De onderzoekers geven concreet invulling aan de eisen voor adequate crisisbeheersing op basis van de volgende doelen: Het leveren van snelle noodhulp (dit vereist soms een snelle beslissing); Onmiddellijke communicatie van relevante feiten, zodat samenleving zelfredzaam kan zijn; Tijdige duiding van de crisis door het boegbeeld van de overheid die het bedreigde belang of de bedreigde waarde het best vertegenwoordigt. De hoofdaanbeveling in het evaluatierapport is om te onderzoeken welke aanpassingen in het systeem van de crisisorganisatie nodig zijn om adequater te kunnen functioneren. Verbetering De VRU herkent zich in de conclusie dat het systeem van de crisisorganisatie aan herziening toe is. De VRU heeft een houtskoolschets voor de nieuwe crisisorganisatie opgesteld. Deze is besproken in het DB van 12 oktober en is ter informatie voorgelegd aan het AB van 12 november. Het DB heeft de directeur VRU opdracht gegeven om op basis van de houtskoolschets te komen tot een nieuw Regionaal Crisisplan, medio Specifiek In aanvulling op de herziening van de crisisorganisatie en het nieuwe crisisplan, geeft de evaluatie ons aanleiding om in 2013 de volgende specifieke punten op te pakken Opschaling (GRIP) De opschaling en de afkondiging van de GRIP-fases is niet altijd conform de geldende procedure verlopen. 2

3 De GRIP-regeling geeft aan wie bevoegd is om een GRIP af te geven. Dit is niet altijd de functionaris die over de benodigde informatie beschikt om gemotiveerd dit besluit te nemen. De GRIP-regeling is onvoldoende geïmplementeerd of bekend bij de betrokken crisisteams en de meldkamer. Aanbevolen wordt om een analyse te doen naar de invoering van de opschaling in de systemen/procedures van de meldkamer. De geldende procedures faciliteren niet een snelle opschaling. Er is teveel overleg met te veel personen. Mandatering is een vereiste. De procedure is onvoldoende flexibel om afhankelijk van een incident of de behoefte van de samenleving modulair onderdelen van de crisisorganisatie te activeren. Herijking van de huidige GRIP-regeling en zonodig aanpassing op basis van bovengenoemde aandachtspunten. De GRIP-regeling moet bij betrokken crisisfunctionarissen (inclusief de meldkamer) en bestuurders beter ingeslepen worden door instructies en oefeningen Crisiscommunicatie De communicatieadviseur was niet op tijd aanwezig in het ROT. Voor hem was het niet duidelijk bij welk team en op welke locatie hij werd verwacht. De inhoud van de communicatieboodschap in het ROT heeft vanaf het begin onvoldoende aandacht gekregen. Een aandachtspunt is de vormgeving van het communicatiepiket. Op dit moment is deze ingevuld op basis van een pool. Volgens de onderzoekers wordt daarmee op papier goedkoop capaciteit georganiseerd, maar is de paraatheid en de kwaliteit onvoldoende gegarandeerd. Het belang dat bevolking tijdig en adequaat wordt geïnformeerd, in verband met het handelingsperspectief, moet in moderne crisisorganisatie niet worden onderschat. Naast het geven van feitelijke informatie, moet er ook geduid worden. De burgemeester dient betekenis te geven aan de crisis door de beleving van de samenleving te woorden (compassie). Hij is geen nieuwslezer. De voor de samenleving wenselijke gedragslijn moet worden gecommuniceerd. Crisiscommunicatie moet hierbij adequaat ondersteunen en adviseren. Conform het beleidsplan VRU is er een visie crisiscommunicatie opgesteld. Deze is op hoofdlijnen aan de orde gekomen in de bestuursconferentie van september Het visiedocument en het bijbehorende actieplan worden op basis van de onderstaande bevindingen uit het evaluatierapport worden aangepast. De organisatie en aansturing van crisiscommunicatie in de crisisorganisatie moet zelfstandig functioneren. De burgemeester is het boegbeeld, daarachter is een professionele organisatie actief die informatie uit de samenleving ophaalt en analyseert. Dit vereist een organisatie met gekwalificeerde functionarissen met een hard piket. De op te leveren resultaten moeten scherper worden aangegeven. Uiterlijk in het eerste kwartaal van 2013 moet er een geactualiseerd draaiboek crisiscommunicatie zijn, waarin de organisatie, de aansturing en de op te leveren resultaten zijn opgenomen. Een hard piket crisiscommunicatieadviseurs en een ondersteunend actiecentrum maken hier onderdeel van uit. De burgemeesters moeten meer getraind worden op hun rol als boegbeeld naar de samenleving. 3

4 3.2.3 Informatiemanagement Tijdens de oefening is door verschillende functionarissen rechtstreeks mondeling informatie uitgewisseld. Niet in alle gevallen is deze informatie gedeeld met het team en ook niet vastgelegd (in LCMS of op andere wijze). De operationeel leider en de voorzitter RBT hadden regelmatig telefonisch contact. Het contact via de beeldverbinding (videoconferentie) bleek bij de oefening niet te werken. Van een regelmatig contact tussen de operationeel leider en de voorzitters van het COPI, de gemeentelijk beleidsteams en gemeentelijk management teams was geen sprake. De contacten verliepen via de algemeen commandant brandweer in het ROT. Op verschillende momenten bleek de toegevoegde waarde van rechtstreekse contacten. LCMS is opgestart en door middel van dit systeem is informatie uitgewisseld. Het RBT raadpleegde de informatie uit LCMS maar verwerkte zelf niet de genomen besluiten in dit systeem. De bijdrage van het RBT werd dus niet met andere teams online gedeeld. De gesprekken tussen de leider COPI en het ROT werden niet in LCMS verwerkt en ook niet op een andere wijze vastgelegd. Voor alle teams geldt dat de informatie uit LCMS niet altijd is gevalideerd en is geanalyseerd op de betekenis voor het betreffende team. Gestructureerde informatie-uitwisseling tussen de teams vond onvoldoende plaats. Er was frequent contact tussen de operationeel leider en de voorzitter RBT. De operationeel leider had nauwelijks contact met het COPI, gemeentelijk beleidsteams en gemeentelijk managementteams. De deelnemers gingen uitsluitend uit van de informatie uit LCMS en voelden geen noodzaak om zelf actief op zoek te gaan naar aanvullende informatie of de validatie van de beschikbare informatie. De deelnemers konden niet goed uit de voeten met de informatie in LCMS. Vanwege de grote hoeveelheid (soms beknopte) informatie, was de relevantie door betrokkenen teams niet goed in te schatten. De gemeentelijk beleidsteams en gemeentelijk management teams waren niet aangesloten op LCMS en vroegen niet actief naar relevante informatie, maar legde zich neer bij de beperkte informatie. In 2013 staat een verdere uitrol van het LCMS in de gemeenten en bij crisispartners op het programma. (Het LCMS is geen doel op zich is maar een hulpmiddel voor het snel en gestructureerd delen van informatie.) Op alle niveaus krijgen het verzamelen, analyseren (duiden) en delen van informatie meer aandacht, vooral door opleidingen en oefeningen. In de houtskoolschets voor de nieuwe crisisorganisatie vormt informatiemanagement, samen met crisiscommunicatie een belangrijk onderdeel van de crisisorganisatie Rolverdeling RBT en Gemeentelijk beleidsteam(s) Volgens de regionale procedure (leidraad RBT) en in lijn met artikel 39 Wet op de Veiligheidsregio's, is er in geval van een gemeentegrensoverschrijdend incident naast het Regionaal Beleidsteam géén gemeentelijke beleidsteam. Na opschaling naar Grip 4 zijn de beide gemeentelijk beleidsteams, op verzoek van de voorzitter RBT en de gemeentelijk managementteams. Dit was in afwijking van de bestaande procedure. 4

5 De gemeentelijk beleidsteams (onder leiding van de locoburgemeesters) probeerden invulling te geven aan hun rol, maar het was voor hun niet duidelijk welke. Om het RBT en ROT te ontlasten namen de beleidsteams een afwachtende houding aan ten aanzien van de informatie uit deze gremia en concrete aanwijzingen c.q. besluiten van het RBT. De beleidsteams waren vooral met vergaderproces bezig in plaats van met inhoudelijke vragen, zoals: wat hebben onze burgers aan zorg nodig en wat betekent dat voor ons optreden. De gemeentelijke teams hebben in deze oefening geen duidelijke meerwaarde gehad. Toch kunnen op basis van deze oefening geen algemene conclusies getrokken over de meerwaarde van een gemeentelijk beleidsteam in geval van een GRIP 4. Vooraf moet worden opgemerkt dat in de bestuurlijke bijeenkomst die op 26 september over het rapport Prisma is gehouden is gesproken over de opheffing van het gemeentelijk beleidsteam naast het RBT. Uitgangspunt hierbij is dat voor de burgemeester een rol is weggelegd als boegbeeld om over de crisis te communiceren en hieraan duiding te geven. Het bestuur lijkt daarmee een voorkeur te hebben voor de vierde optie (pagina 9 van het rapport) die luidt: De burgemeesters blijven in hun gemeenten, hun loco s gaan naar het RBT. Het gemeentelijk beleidsteam wordt dan opgeheven. Wel wordt de burgemeester ook dan ondersteund als boegbeeld om zijn inwoners te informeren (in lijn met strategie bepaald door het RBT) en betekenis geven aan het incident. Bij de inrichting van de nieuwe crisisorganisatie moeten de taken, werkwijzen en rollen van de verschillende teams opnieuw worden bezien (COPI, ROT, gemeentelijk beleidsteam, gemeentelijk managementteams en RBT). De samenstelling en taken en bevoegdheden van de gemeentelijke beleidsteams moet voor alle gemeenten uniform zijn: één leidraad GBT. In geval van een opschaling naar GRIP 4 (RBT) wordt het gemeentelijk beleidsteam opgeheven. De burgemeester blijft als boegbeeld in zijn gemeente functioneren en wordt ondersteund om over de crisis te communiceren. Dit in lijn met de communicatiestrategie die in het RBT is bepaald. Het gemeentelijk managementteam blijft ook bij de instelling van een ROT functioneren, voor de uitvoering en het monitoren van besluiten van het ROT of RBT. 5