AANBEVELINGEN 5 VOORWOORD INLEIDING Doelgroep Leeswijzer Dankwoord Rechten 24

Transcriptie

1

2 Inhoud AANBEVELINGEN 5 VOORWOORD 15 1 INLEIDING Doelgroep Leeswijzer Dankwoord Rechten 24 2 V IJ F FRUSTRATIES IN EEN NOTENDOP Het is net of we als team niet vooruitkomen Het schiet niet op; ik kan het beter zelf doen Dat gedrag van hem frustreert mij Ze nemen geen eigenaarschap Het projectoverleg kost mij -te- veel energie 33 3 MODELLEN VOOR TEAMANALYSE Context, Inhoud, Proces en Relatie Teamontwikkeling in vijf fasen 39 4 RESULTATEN BOVEN VERWACHTING: 43 STUREN OP TEAMONTWIKKELING 4.1 Beleefdheid domineert - Forming Het ik wordt groter dan het wij - Storming Van reflex naar reflectie - Norming Verwachtingen overtreffen - Performing Successen vieren en leren - Adjourning Overzicht van onze suggesties 55 5 HE T TEAM Z N WERK LATEN DOEN: 57 UW GEDRAGSVOORKEUREN GEPAST INZETTEN 5.1 Gedragskenmerken en voorkleuren Feitelijk gedrag Gedrag afstemmen op andere voorkeuren Afstemmen op de teamontwikkelfase Overzicht van onze suggesties 66 17

3 6 WEERSTAND EN PASSIEVE TEAMLEDEN: 69 OMGAAN MET OGENSCHIJNLIJK TEGENGEDRAG 6.1 Zien en gezien worden De valkuil van aannames Feedback is jezelf laten zien Waarderen Vechten, vluchten of bevriezen Leiderschap lidmaatschap Overzicht van onze suggesties 78 7 GEBREK AAN EIGENAARSCHAP: 79 EEN UITNODIGENDE CONTEXT CREËREN 7.1 Eigenaarschap begripsbepaling Verantwoordelijk houden Eigenaarschap nemen Betekenisvol en uitdagend werk Waardering en ruimte voor ontwikkeling Gezien en gehoord worden = verbinding Autonoom samenwerken Plezier Overzicht van onze suggesties 89 8 EEN ENERGIEZUIGEND OVERLEG: 91 SAMEN MET VERTROUWEN NAAR PROJECTVOORTGANG 8.1 Een succesvol projectoverleg Ingrediënten voor succesvol overleg En route to success Safe landing Overzicht van onze suggesties 100 NAWOORD 103 BRONNEN 105 OVER DE AUTEURS

4 2 Vijf frustraties in een notendop 2.1 Het is net of we als team niet vooruitkomen Deze uitspraak duidt op een stagnerende teamontwikkeling. Tuckman beschreef in zijn artikel Developmental Sequence in Small Groups (1965) de ontwikkeling van groepen, waarbij hij (uiteindelijk in 1977) vijf fasen onderscheidde. Wij begeleidden een ERP-implementatieproject dat al maanden onderweg was. Geleidelijk begonnen er irritaties te ontstaan tussen de teamleden, werden subgroepen gevormd en werd er minder openlijk met elkaar gesproken over de dingen die niet goed gingen. De schuld werd steeds vaker bij anderen gelegd. Mijlpalen werden niet gehaald en niemand voelde zich daarvoor echt verantwoordelijk; er was altijd wel een reden waarom de gemaakte afspraken niet nagekomen werden. Totdat het team zich - na enkele escalaties in de stuurgroep - afvroeg wat er nou echt aan de hand was, waar de frustraties vandaan kwamen, waarom afspraken niet werden nagekomen, waarom het project niet volgens plan verliep. Er werden harde woorden gesproken, ruzie gemaakt, frustraties geuit. Het team ging (eindelijk) door de storming-fase. En in deze openheid ontstond er geleidelijk aan weer respect en vertrouwen, in elkaar en in de opdracht. Er werden nieuwe afspraken gemaakt over samenwerking en communicatie binnen het team. Veel mensen kennen de fasen van Tuckman wel: forming, storming, norming, performing en adjourning, maar werken niet bewust met zijn fasering. En juist de fasering in dit model biedt een bruikbaar kader om individueel en als team vast te stellen in welke fase van ontwikkeling je bent, en wat er (dus) nodig is om in een volgende fase te kunnen komen. Om dat te doen is er regelmatig tijd voor reflectie nodig, en dat is precies waar zowel projectmanagers als teamleden in de praktijk onvoldoende ruimte voor nemen. Regelmatig stilstaan bij de dingen die spelen, heeft een enorm positief effect op het team, in iedere fase van zijn ontwikkeling. Tijd nemen voor evaluaties is een schijnbare vertraging die in werkelijkheid tot versnelling leidt. Onze observatie is dat de meeste teams op een schommel zitten: ze gaan heen en weer tussen de eerste twee fasen: forming en storming. Sommige teams blijven lang in de forming-fase hangen: confrontaties worden uit beleefdheid niet aangegaan. Andere teams komen wel in de 29

5 storming-fase; daar is sprake van confrontaties, maar doordat de teamleden niet weten hoe ze effectief op de confrontatie kunnen reageren, keert het team terug naar de forming-fase. Het team gaat door alsof de confrontatie niet geweest is. Jammer genoeg is het dan een kwestie van tijd voordat - hetzelfde - conflict zich weer voordoet. Helaas is niet altijd duidelijk wie verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van het team. Teamleden achten de projectmanager verantwoordelijk: hij moet zien en voelen wat er in het team speelt. Daarmee wordt de projectmanager een soort moederrol toegeschreven, die hij hopelijk niet oppakt. Teamontwikkeling is een gedeelde verantwoordelijkheid van teamleden en teamleider. En het is de projectmanager die - in zijn rol als teamleider - deze verantwoordelijkheid bespreekbaar moet maken. 2.2 Het schiet niet op; ik kan het beter zelf doen Ben Tiggelaar schreef het boek Dromen Durven Doen (2010). Projectmanagers beheersen zeker de laatste D; zij blinken uit in doen, daadkracht, prestatiegerichtheid, veeleisend en vastberaden zijn. Die kwaliteiten heeft hen van (project)medewerker tot projectmanager gemaakt. Een voorbeeld: Een manager heeft zijn medewerker nu al drie keer gevraagd een voorstel uit te werken en telkens is hij niet tevreden met het resultaat. En, benadrukt hij, hij heeft hem toch precies verteld wat hij moet opschrijven. Hij staat op het punt het zelf te doen, want ondertussen heeft dit hem al te veel tijd gekost. Voor projectmanagers geldt een ander mantra Dromen Delegeren Dirigeren. Van zelf doen naar zorgen dat anderen het doen. Ook nu weer blijkt dat de pragmatische doe-kwaliteit van de projectmanager er mede oorzaak van is dat teamleden onvoldoende ruimte voelen om eigenaarschap te nemen. De projectmanager heeft een oplossing al geïmplementeerd nog voordat het verantwoordelijk teamlid een oplossing heeft voorgesteld. Dat zit in zijn aard, dat is zijn kwaliteit, daardoor is hij projectmanager geworden. Zo ook in ons voorbeeld. Gelukkig was de manager zich ervan bewust dat hij zelf iets moest veranderen. Na een coachingsgesprek werd hem duidelijk hoe hij aan het duwen was. Hij besloot zijn medewerker te vragen hoe deze het vraagstuk zou aanpakken. Vervolgens gaf hij hem de ruimte en het vertrouwen het voorstel op zijn manier uit te werken. De doe-kwaliteit van de projectmanager zit ook de teamontwikkeling in de weg: in de forming-fase wordt van de projectmanager verwacht dat hij richting geeft, in de tweede fase (storming) dat hij uitdaagt. Die fasen gaan hem goed af en daarom laat hij - onbewust - zijn team tussen deze twee fasen heen en weer schommelen. 30

6 Teams bewegen heen en weer tussen de fasen; de komst van een nieuw teamlid brengt het team weer in forming, en tegenslag kan tot storming leiden. De basis die Tuckman s model biedt, hebben we vergroot door het conversatiemodel van Scharmer (1998) ermee te integreren. Daarmee heeft het model twee assen gekregen die de fasen nog beter herkenbaar maken (zie figuur 2). creativiteit regels genererend verschillen zijn welkom vreugde en energie resultaten overstijgen verwachtingen reflectief FLOW - PERFORMING het wij domineert C LO S E- O UT A D J O U R N I N G BELEEFDHEID - FORMING introductie & impressies regels volgend - conformisme definitie taken, rollen, info angst voor uitsluiting tevreden met resultaten reflexief reflectie op proces & relatie regels onderzoekend luisteren & vragenstellen verdriet over onvermogen verbeterde resultaten ONDERZOEK - NORMING BREAKDOWN - STORMING (emotionele) discussies regels onthullend - conflict competitie & argumenten subgroepen & afhaakgedrag slechte resultaten het ik domineert Figuur 2. De vijf fasen die succesvolle teams doorlopen. Gebaseerd op modellen van Tuckman (1965) en Scharmer (1998). Iedere fase kenmerkt zich door een andere sfeer en ander gedrag van alle teamleden inclusief de projectmanager. De verticale as geeft de dominantie van enerzijds het collectief, het wij weer, en anderzijds het individu, het ik. Het collectief is dominant als teamleden hun eigen belang ondergeschikt maken. In de eerste fase doen ze dat uit angst voor uitsluiting, in de vierde fase is de drijfveer interafhankelijkheid: de teamleden hebben ervaren dat ze van elkaar afhankelijk zijn om succesvol te zijn. In de vijfde fase neemt het collectief afscheid van elkaar en het project. De horizontale as geeft weer waardoor het gedrag van teamleden gestuurd wordt: handelen zij vanuit een reflex, vanuit een automatisme of zijn ze beschouwend en reflecteren ze op hun eigen gedrag, het gedrag van elkaar en de ontwikkeling van het team? In de eerste twee fasen overheerst reflexief gedrag: in de eerste fase maken de teamleden zich afhankelijk van de projectmanager. Hij moet richting geven en de context creëren. In de tweede fase slaat die afhankelijkheid om naar onafhankelijkheid. Nu is er van alles mis met de wijze waarop de projectmanager leidt, of teamleden zich gedragen, of de opdracht gedefinieerd is. Kortom, op 40

7 wat er mogelijk niet deugt, wordt gereageerd vanuit een reflex. Vanaf de derde fase is er reflectie op het eigen en het teamgedrag, op de werkwijzen en rollen, op de planning en het beoogde resultaat. Teamleden onderzoeken hun eigen en het teamgedrag waardoor meer begrip voor elkaar ontstaat. U herkent ongetwijfeld de fasen, zowel in het theoretisch model als in uw huidige project. Wat wellicht nieuw is, is dat u actief op de teamontwikkeling kunt sturen. Wij achten dit belangrijk om twee redenen: allereerst zien wij te vaak dat projectteams juist bij kritieke momenten in het project in storming terechtkomen en niet goed performen. Wij richten onze interventies op een vroegtijdig doorlopen van de teamfasen, zodat teams bij kritieke momenten daarop kunnen terugvallen. Zo hebben wij bij ERP-implementaties regelmatig gezien dat richting het eind van het project consultants actief solliciteerden naar een ander project, omdat zij het geloof in het resultaat en het team volledig kwijt waren. Nader onderzoek maakte duidelijk dat het team niet eerder zo zwaar in storming had gezeten, noch dat het team eerdere storming-fasen echt doorleefd had. Er was geen gedeelde ervaring waar het team op kon terugvallen toen de uiteindelijke deadline naderde. En de projectmanager had ook in deze fase vooral oog voor het eindresultaat. Dat leidde ertoe dat teamleden zich aan hun verantwoordelijkheid voor dat eindresultaat wilden onttrekken. Een tweede reden is dat een vroegtijdige performing-ervaring leidt tot vertrouwen en een gedeeld ijkpunt biedt. Samen in performing komen betekent dat het team ervaren heeft hoe het de storming door kan komen. Dat geeft vertrouwen. Daarnaast merken wij dat veel teamleden niet weten wat performing inhoudt. Dat laatste zagen we bij een projectteam dat wij mochten begeleiden. In onze teamtraining ervoeren de teamleden gezamenlijk de gehele cyclus van forming tot en met adjourning. Enkele maanden later organiseerden twee teamleden - niet de projectmanager! - een teamsessie met twee centrale vragen: 1. Welk cijfer gaf je aan onze samenwerking aan het eind van de teamtraining? 2. Welk cijfer geef je aan onze huidige samenwerking? Het antwoord op de eerste vraag varieerde van 8 tot 10; op de tweede vraag van 4,5 tot 6. Daarop concludeerde het hele team dat er werk aan de winkel was: hoe komen we van een 4,5 weer naar een 9? 41

8 nakomen van gemaakte afspraken, plezier en energie, en een resultaat dat de verwachtingen overtreft van de opdrachtgever én de teamleden zelf. Desgevraagd geven projectmanagers regelmatig toe niet precies te weten hoe ze hun team in performing hebben gebracht. In onze ervaring dragen twee ingrediënten substantieel bij om een team in de performing-fase te brengen. Het eerste ingrediënt is dat het team bewust en zichtbaar voortgang boekt. Dat vraagt dat de tussenproducten en mijlpalen realiseerbaar zijn. Kleine successen hebben tot gevolg dat de teamleden (weer) geloof krijgen in hun samenwerking. Het tweede ingrediënt betreft het inzichtelijk maken van de voortgang op inhoud, proces en relatie door regelmatig te evalueren. Benoem wat er goed gaat en wat er beter kan en definieer op basis daarvan vervolgacties die het startpunt zijn van volgende projectstappen. Door stelselmatig en gestructureerd te evalueren stimuleert u het continu leren van uw team en komt het team in performing. Ook in deze fase is aandacht voor een passende context van belang; een stimulerende werkomgeving ondersteunt continue teamontwikkeling. Relatief simpele aanpassingen als projectleden die dichter bij elkaar gaan zitten, planning en procesafspraken aan de muur, of een wekelijkse gezamenlijke lunch hebben in onze ervaring grote bijdragen aan teams geleverd. De bijdrage wordt nog groter wanneer het initiatief voor deze aanpassingen bij teamleden ligt (oftewel: u hoeft dit niet allemaal zelf en vooraf te gaan regelen). Uw rol als teamleider bestaat in performing uit observeren, vragen stellen, en waar nodig bijsturen. U kunt nu veel aan uw team overlaten, zelfs uw rol als aanjager, waardoor u meer ruimte krijgt voor andere zaken binnen uw takenpakket, zoals het managen van stakeholders. Performing en de lat nog iets hoger leggen: de dirigent voegt vlak voor het optreden nog een geheel nieuw stuk toe aan het repertoire. Teams die wij naar performing begeleid hebben, vragen uitdaging opdat zij deze weer kunnen ervaren. Wanneer de planning onvoldoende uitdaging 52

9