Maatschappelijke Business Case. Maatjesprojecten. In opdracht van Gemeente Nijmegen

Transcriptie

1 Maatschappelijke Business Case Maatjesprojecten In opdracht van Gemeente Nijmegen

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Aanleiding Maatschappelijke Business Case (mbc) Maatschappelijk probleem, urgentie en de interventies Maatschappelijk probleem Urgentie Interventies Scope Positieve gezondheid Terminologie Leeswijzer 6 2. Aanpak Een maatschappelijke Business Case: wat is dat eigenlijk? Het projectteam Het proces 8 3. De interventies Toename van de inzet van maatjes Investeren in manieren om maatjes te werven en te matchen Organiseren en aanbieden van meer scholing en begeleiding Uitvoerders van de interventies Het cliëntperspectief Vier voornaamste effecten De mate waarin effecten optreden en randvoorwaarden Het zorgketenperspectief Overzicht van de zorgketenpartners Algemene opmerkingen Aannamen en schattingen Impactclaim en de invloed van maatjes(projecten) Aanbieders van maatjesprojecten Humanitas Swon het seniorennetwerk Dichterbij MEE Gelderse Poort NIM Centrum Ontmoeting in Levensvragen (COiL) NIM Buddyzorg Pluryn RIBW IrisZorg Hulpdienst Nijmegen Zorgprofessionals (Wmo en jeugdhulp) Zorgprofessionals (1 e - en 2 e - lijns gezondheidszorg) Besparingen en benodigde investeringen: een overzicht Maatschappelijk perspectief Familie en sociaal steunsysteem Maatjes en 1- op- 1 vrijwilligers Wijkbewoners Gemeente Nijmegen Zorgkantoor (Wlz) 41 1

3 6.6 Zorgverzekeraars (Zvw) De maatschappelijke Business Case Cliënteffecten, besparingen en investeringen Maatschappelijk rendement Bronvermelding 45 Bijlage 1 Het spinnenweb: pijlers van positieve gezondheid 46 Bijlage 2 Rekenvoorbeeld netto- contante waarde 47 2

4 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Maatschappelijke Business Case (mbc) Gemeente Nijmegen wil het zorglandschap, samen met welzijns- en zorgaanbieders, zorgverzekeraars, huisartsen en de burgers, verder gaan transformeren. Om deze transformatie te kunnen doorzetten wil gemeente Nijmegen kiezen voor oplossingen waarmee de zorg kosteneffectiever wordt en waarbij de ondersteuning voor de meest kwetsbare mensen geborgd blijft. Hoewel de transformatie kan plaatsvinden binnen een organisatie, is de gemeente Nijmegen ervan overtuigd dat de grootste slagen zijn te maken door samenwerking in de keten en het betrekken van het sociale netwerk van de cliënten. Om de transformatie te bewerkstellingen moet zorgvuldig worden afgewogen hoe het beschikbare budget zodanig kan worden ingezet dat kosteneffectievere zorg gerealiseerd wordt terwijl de verleende zorg beter aansluit bij de zorgbehoeften van cliënten ( matched care ). Een belangrijke vorm van transformatie is het voorkomen van zware zorg enerzijds en het versnellen van afschaling van dure zorg anderzijds. Dit vereist enerzijds de opbouw van en een daarvoor geschikte basisinfrastructuur en anderzijds de toegang en toeleiding tot lichtere vormen van (preventieve) zorg waardoor zwaardere en duurdere zorg minder hoeft te worden ingezet. Op de middellange termijn kunnen de besparingen op deze dure zorg dan worden ingezet om de versterkte voorkant van de zorg te bekostigen. Hierbij gaat het niet alleen om zorg- en welzijnsorganisaties, maar ook om andere stakeholders in het sociale domein. De gemeente Nijmegen wil deze transformaties onderbouwen middels diverse maatschappelijke Business Cases (mbc), waarvan dit er een is. Daarmee wordt duidelijker waar in de keten geïnvesteerd moet worden om bezuinigingen op te vangen met behoud van goede zorg. De focus ligt daarbij met name op de kosten en baten die betrekking hebben op de budgetten van gemeenten, de zorgketenpartners en overige stakeholders (zoals de zorgverzekeraar). 1.2 Maatschappelijk probleem, urgentie en de interventies Maatschappelijk probleem Om richting te geven aan deze maatschappelijke Business Case zijn de volgende drie probleemstellingen geformuleerd: 1. Met het beleidskader WMO & Jeugd zet de Gemeente Nijmegen vanaf 2015 in op zelfregie en samenredzaamheid. Door zorg dichterbij mensen te organiseren kunnen problemen sneller worden gesignaleerd en opgelost worden, waardoor de zorg betaalbaar kan worden gehouden. Doordat steeds meer professionals gekanteld gaan werken wordt steeds vaker de afweging gemaakt of een vrijwilliger of maatje passende ondersteuning kan bieden om betaalde zorg aan te vullen of om deze voor te zijn. Dit leidt tot een groeiende vraag naar maatjes. 3

5 2. Doordat de hulpvraag van cliënten steeds complexer wordt, neemt de vraag naar begeleiding van vrijwilligers toe. Zo hebben vrijwilligers bijvoorbeeld meer begeleiding nodig om cliënten met hun hulpvraag te helpen, maar ook om aan te geven wat hun grenzen zijn. 3. Organisaties die werken met cliënten met (zeer) complexe hulpvragen slagen er onvoldoende in om genoeg vrijwilligers te werven, onder andere door onbekendheid met het gedrag van de cliënten van deze organisaties Urgentie De urgentie om oplossingen te vinden voor de hierboven genoemde problemen wordt vanuit de volgende vier perspectieven beschreven: 1. Mensen met een hulpvraag Cliënten willen graag dat de zorg betaalbaar blijft. Door meer zelfregie en zorg dichterbij te organiseren worden oplossingen duurzamer en goedkoper. Bovendien heeft zelfregie een positieve werking op de gezondheid. 2. Gemeente Nijmegen Een betere aansluiting op de aanwezige hulpvragen en een kosteneffectieve (lokale) aanpak resulteert in een kwalitatief goede en betaalbare zorg. Dit sluit aan bij het beleidskader Wmo en Jeugd van de Gemeente Nijmegen. 3. Zorg- en welzijnsorganisaties Het belang voor zorg- en welzijnsorganisaties om het vrijwilligerswerk binnen hun organisaties goed te organiseren neemt toe door de groeiende vraag naar vrijwilligers. 4. Vrijwilligers Door de groeiende vraag naar vrijwilligers neemt de vraag naar aandacht voor draaglast en draagvlak onder vrijwilligers ook toe Interventies In deze maatschappelijke Business Case wordt aandacht besteed aan drie interventies als mogelijk (gedeeltelijk) antwoord op de vastgestelde maatschappelijke problemen, namelijk: 1. Toename van de inzet van maatjes; 2. Investeren in manieren om maatjes te werven en te matchen; 3. Organiseren en aanbieden van meer scholing en begeleiding voor maatjes In hoofdstuk 3 wordt hier meer aandacht aan besteed. 1.3 Scope Deze mbc richtte zich op het in kaart brengen van de toekomstige maatschappelijke effecten van bovenstaande interventies op de zorgketenpartners, de gemeente Nijmegen en overige stakeholders. Een deel van deze effecten zijn vervolgens vertaald in zowel potentiële kostenbesparingen als investeringen die nodig zijn om de kostenbesparingen te kunnen realiseren. 4

6 Er is gekozen om deze mbc te richten op kwetsbare Nijmeegse volwassenen en ouderen die in aanmerking komen voor informele zorg geleverd door een 1- op- 1 vrijwilliger of maatje. De meettermijn van deze mbc is vier jaar (1 januari december 2019), maar de duur van de maatschappelijke effecten kunnen langer zijn dan deze periode. Bovendien is het aannemelijk dat sommige effecten pas in een later stadium optreden, maar zijn deze om administratieve redenen wel toegeschreven aan de geanalyseerde periode. 1.4 Positieve gezondheid In 2011 introduceerden Huber et al. (2011) het concept positieve gezondheid, dat in deze maatschappelijke Business Case een belangrijke rol speelt. Binnen dit concept gaat gezondheid steeds minder over ziekten en zorg, maar veel meer om gezondheid en gedrag en mens en maatschappij. Het gaat niet alleen om fysieke en mentale gesteldheid, maar ook over vitaliteit en welbevinden en de mogelijkheden die mensen hebben om met ziekten, beperkingen en tegenslagen om te gaan (sociale weerbaarheid). Zelfregie en veerkracht van het individu staan centraal. Aanvullend onderzoek heeft geleid tot een opsplitsing van het concept in zes hoofddimensies 1, namelijk: 1. Lichaamsfuncties; 2. Mentale functies en mentale beleving; 3. Spirituele dimensie/ zingeving; 4. Kwaliteit van leven; 5. Sociaal- maatschappelijke participatie; 6. Dagelijks functioneren Vanuit het concept positieve gezondheid wordt gezond zijn niet beschouwd als een doel op zich, maar als een waarde die belangrijk is om ander doelen te bereiken, zoals werken, leren en actieve participatie in de maatschappij. Later in dit rapport zal duidelijk worden hoe het inzetten van maatjes naar verwachting kan in sommige gevallen kan bijdragen aan een beter ervaren positieve gezondheid van cliënten met een hulpvraag. 1.5 Terminologie In dit rapport wordt gesproken over zorgprofessionals en maatjes. Daar waar wordt gesproken over een zorgprofessional kan dit betrekking hebben op zowel Wmo als eerste- en tweedelijns gezondheidszorg. Een maatje is een vrijwilliger die 1- op- 1 gekoppeld wordt aan een cliënt om deze te ondersteunen vanuit een steunvraag. De taken van een maatje kunnen dan ook heel divers zijn. Zo zijn er bijvoorbeeld maatjes die zich met name richten op de sociale activering van de cliënt en het opbouwen van een eigen netwerk, maatjes die een cliënt helpen met de administratie, maatjes die een cliënt gezelschap houden of maatjes iets willen leren (zoals een taal). Sommige organisaties spreken van een 1- op- 1 vrijwilligers of bruggenbouwer in plaats van een maatje. Voor de overzichtelijkheid wordt er in dit rapport echter voornamelijk gebruik gemaakt van de woorden maatjes of maatjesprojecten. Daarmee wordt dan ook gedoeld op 1- op- 1 vrijwilligers en bruggenbouwers. 1 Zie bijlage 1 ( Het spinnenweb: zes pijlers van positieve gezondheid ) voor een uitwerking van de zes dimensies. 5

7 1.6 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk wordt de aanpak van deze mbc toegelicht, waarna in hoofdstuk 3 aandacht wordt besteed aan de interventies die in deze analyse centraal stonden. In de drie daaropvolgende hoofdstukken worden de interventies benaderd vanuit het cliëntperspectief (hoofdstuk 4), het zorgketenperspectief (hoofdstuk 5) en het maatschappelijk perspectief (hoofdstuk 6). Hoofdstuk 7 ( De maatschappelijke Business Case) dient als de conclusie waarin de verschillende perspectieven met elkaar in verband worden gebracht, er een overzicht wordt gegeven van het te verwachten maatschappelijke rendement en de kernresultaten worden geïnterpreteerd. 6

8 2. Aanpak 2.1 Een maatschappelijke Business Case: wat is dat eigenlijk? De maatschappelijke Business Case (mbc) is een veelgebruikte methode om het economische én maatschappelijke nut van een interventie in kaart te brengen. In aanvulling op de (meer traditionele) zakelijke Business Case, waar kosten en opbrengsten puur vanuit het perspectief van de organisatie worden bekeken, wordt er bij een mbc ook aandacht besteed aan de kosten en opbrengsten voor de maatschappij. Net zoals een gewone Business Case gaat een mbc uit van een afweging met betrekking tot een beslissing over een mogelijke investering, waarbij het bijvoorbeeld kan gaan om het uitvoeren van een interventie. Door de kosten van de interventie af te zetten tegen de potentiële maatschappelijke opbrengsten wordt duidelijk wat het maatschappelijk rendement van de interventie is en hoe dit rendement precies ontstaat. Overigens draait een maatschappelijke Business Case niet puur om financiële gegevens; er wordt ook uitvoerig aandacht besteed aan andere belangrijke effecten die naar verwachting op zullen treden, zoals de in dit rapport kwalitatief beschreven effecten voor de cliënten, maatjes en wijkbewoners. Uiteindelijk gaat het om het totaalplaatje : het geheel van zowel financiële als niet financiële effecten, die in samenhang met elkaar dienen om beleid te onderbouwen, aan te passen of verder uit te werken. 2.2 Het projectteam Voor de ontwikkeling van deze mbc is door de gemeente Nijmegen een projectteam samengesteld dat ten minste bestond uit de volgende personen: Kiki Ehren Humanitas Anke Schraven Swon het seniorennetwerk Ria de Vent Dichterbij Michelle Coenen MEE Gelderse Poort Nicolette Hijweege NIM Centrum Ontmoeting in Levensvragen (COiL) Trudy Geurds NIM Buddyzorg Dick de Graaf Pluryn Hans de Groot RIBW Bart Claus RIBW Fred Wolters ZZG Zorggroep Eric Dechnar IrisZorg Loeke Genemans Hulpdienst Nijmegen Vera van Ooijen Hulpdienst Nijmegen Charlotte Berens Gemeente Nijmegen Cilia ten Den Gemeente Nijmegen Naast de hierboven genoemde personen zijn er tijdens de werksessies verschillende anderen eenmalig aanwezig geweest om mee te denken of hun expertise te delen over een specifiek onderwerp. De sessies zijn begeleid door twee consultants van Sinzer, Marlon van Dijk en Vincent Belgraver. 7

9 Het projectteam is drie keer samengekomen tijdens werksessies van zo n drie uur. Tijdens de verschillende sessies is er uitvoerig gesproken over onder andere het maatschappelijk probleem, de interventie, de te verwachten effecten daarvan en de benodigde input van verschillende stakeholders. Ook buiten de werksessies om heeft uitvoerig contact tussen de verschillende partijen plaatsgevonden. 2.3 Het proces Bij de start van de mbc is de projectgroep geïnformeerd over de werkwijze en werd duidelijk wat er in grote lijnen van de deelnemers werd verwacht. Gedurende de diverse sessies stond de input van de projectgroep centraal, waardoor recht is gedaan aan de expertise en praktische ervaring van de leden. Deze input was leidend bij totstandkoming van de mbc. Aanvullend literatuuronderzoek door Sinzer is gebruikt om de aannames die ten grondslag liggen aan deze analyse waar mogelijk verder te onderbouwen, maar heeft bijvoorbeeld ook bijgedragen aan de afbakening van het onderzoek. Naast de concrete uitkomsten van deze maatschappelijke Business Case wordt er door zowel de opdrachtgever (gemeente Nijmegen) als verschillende leden van de projectgroep veel waarde gehecht aan het achterliggende proces. Een belangrijk resultaat van het proces is dat verschillende partijen hebben aangegeven een duidelijker beeld te hebben gekregen van het belang om (meer) gegevens (op een andere manier) bij te houden en/of te monitoren. Daarbij wordt opgemerkt dat dit altijd in verhouding dient te staan tot de waarde van de inzichten die het verzamelen van gegevens oplevert. In deze mbc zijn de volgende stappen doorlopen om de te verwachten kosten en opbrengsten in kaart te brengen: Verander- theorie Stakeholder- analyse Effecten bepalen Effecten waarderen Input bepalen Analyse Stap 1: Verandertheorie In de eerste stap zijn het maatschappelijk probleem, de urgentie om dat probleem aan te pakken, de omvang van het probleem en de geboden oplossing in kaart gebracht. In het vorige hoofdstuk is hier reeds aandacht aan besteed. Stap 2: Stakeholderanalyse Vervolgens zijn de belangrijkste stakeholders in kaart gebracht. Stakeholders zijn belanghebbenden of sleutelpersonen, - groepen of organisaties die betrokken zijn bij of beïnvloed (zullen) worden door de interventies. In de hoofdstukken 4, 5 en 6 komen de stakeholders in deze mbc aan bod. Stap 3: Effecten bepalen Per stakeholder is er aan de hand van de expertise van de projectgroep en met behulp van literatuuronderzoek vastgesteld welke effecten er naar verwachting zullen optreden. In deze stap is ook nagedacht over mogelijke indicatoren die in de toekomst kunnen worden gebruikt om de effecten te meten. De verwachte effecten komen terug in de hoofdstukken 4, 5 en 6. 8

10 Stap 4: Effecten waarderen Aan de effecten die naar verwachting leiden tot een kostenbesparing is vervolgens een financiële waarde gekoppeld. De gehanteerde bedragen zijn gebaseerd op input van de projectgroep. In hoofdstuk 5 wordt duidelijk welke aannamen en/of schatting daaraan ten grondslag liggen. Bij het toekennen van een financiële waarde aan de effecten is op ieder effect een zogenaamde impact claim toegepast. Dit is een percentage (vaak 25%, 50%, 75%, 100%) waarmee aangegeven wordt welk deel van het effect (in deze mbc altijd een besparing) naar schatting kan worden toegeschreven aan de interventie. Stap 5: Input bepalen Vervolgens is vastgesteld welke investeringen ervan welke organisaties nodig zijn om de interventies uit te voeren om de potentiële besparingen te kunnen realiseren. Deze bedragen, evenals de kanttekeningen die daarbij geplaatst dienen te worden, zijn terug te vinden in hoofdstuk 5. Stap 6: Analyse In een laatste stap zijn alle gegevens geanalyseerd om een totaalbeeld te kunnen vormen van het te verwachten maatschappelijk rendement. Daarbij is ook aandacht besteed aan de vraag waar de uiteindelijke baat van mogelijke maatschappelijke kostenbesparingen komt te liggen. Als onderdeel van de analyse is alle informatie verwerkt in Sinzer; een softwareoplossing waarmee gegevens met betrekking tot maatschappelijke effecten en kostenbesparingen kunnen worden verzameld, geanalyseerd en gemonitord. De gemeente Nijmegen beschikt in deze software over een eigen omgeving. 9

11 3. De interventies 3.1 Toename van de inzet van maatjes De primaire interventie die centraal staat in deze maatschappelijke Business Case betreft de mogelijke toename van de inzet van maatjes. Immers, in hoofdstuk 1 werd al aangeven dat het primaire maatschappelijke probleem waarop in moet worden gespeeld is dat de vraag naar maatjes toeneemt, mede als gevolg van de transitie. Lokaal beleid zet in op zelfregie en zelfredzaamheid, waardoor professionele begeleiding steeds minder vaak wordt geïndiceerd. Door zorg dichterbij en lichter te organiseren kan zorg betaalbaar blijven en kunnen problemen soms sneller en duurzamer opgelost worden. Waar nodig wordt opgeschaald naar zorgprofessionals. De inzet van meer maatjes, waardoor meer mensen met een hulpvraag een maatje kunnen krijgen, biedt naar verwachting dan ook uitkomst. Om te verkennen wat de financiële gevolgen zijn van het inzetten van meer maatjes en daarmee het uitbreiden van maatjesprojecten, wordt in deze mbc voor een afgebakende groep mensen geanalyseerd welke investeringen er voor de maatjesprojecten nodig zijn en welke maatschappelijke kostenbesparingen de inzet van maatjes potentieel met zich meebrengen. Zo kan duidelijk worden of, onder andere vanuit financieel perspectief, het inzetten van meer maatjes een interessante beleidskeuze is. Daarbij is als aanname gehanteerd dat er vrijwilligers gevonden kunnen worden die, mits goed ondersteund en daartoe uitgerust, bereid zijn om te voorzien in bepaalde hulpvragen. Het feit dat hulpvragen steeds complexer worden kan het vinden van vrijwilligers in sommige gevallen bemoeilijken. Of bij een (verdere) groei van maatjesprojecten straks het aantal inzetbare vrijwilligers toereikend zal zijn moet nog blijken. Dit zal, naast de wervingsactiviteiten, de intensivering van begeleiding en scholingsactiviteiten van de aanbieders van maatjesprojecten, naar verwachting ook mede afhankelijk zijn van diverse externe factoren zoals een groeiende of krimpende economie of de toename van andere vrijwilligersprojecten (waardoor meer partijen uit dezelfde vijver vissen ). 3.2 Investeren in manieren om maatjes te werven en te matchen Hoewel dit lang niet voor alle aanbieders van maatjesprojecten geldt, hebben sommige organisaties moeite met het werven en behouden van voldoende (geschikte) vrijwilligers. Dit zijn met name de organisaties die met cliënten met complexe problematiek werken. Onder andere door negatieve beeldvorming (door onbekendheid met het gedrag) omtrent de cliëntgroep, en de uitdagingen die het werken met deze groep met zich mee kan brengen, melden onvoldoende mensen zich aan als vrijwilliger. Door middel van bijvoorbeeld marketingcampagnes en voorlichtingsbijeenkomsten kan worden geprobeerd om deze beeldvorming in positieve zin te veranderen en mensen te stimuleren om maatje te worden. De kosten van deze interventie zijn niet meegenomen in de doorberekening van deze maatschappelijke Business Case, maar zijn per aanbieder van maatjesprojecten (waar relevant) wel benoemd als mogelijke randvoorwaarde voor toekomstige groei. Gemeente Nijmegen heeft het beleidsvoornemen om in te gaan op de vraag die zij heeft gekregen vanuit het Platform Maatjesprojecten Nijmegen. Binnen dit Platform werken diverse organisaties die maatjesprojecten aanbieden samen. Het Platform wil zich nu gezamenlijk profileren naar hulpvragers, vrijwilligers, verwijzers, maatschappelijke organisaties en de 10

12 gemeente. Daarnaast heeft men de wens gezamenlijk de werving van vrijwilligers op te pakken en vraag en aanbod op elkaar af te stemmen door actief naar elkaar door te verwijzen. De Gemeente Nijmegen zal samen met het Platform onderzoeken hoe organisaties die meer moeite hebben met het vinden van voldoende (geschikte) vrijwilligers ondersteund kunnen worden. Verwacht wordt dat het Platform het bundelen van krachten van de verschillende maatjesprojecten (verder) kan faciliteren, waardoor op den duur bijvoorbeeld ook wachtlijsten sneller zouden kunnen worden gereduceerd, bijvoorbeeld door betere en snellere matching tussen maatjes en cliënten. De kosten van het platform zijn meegenomen in de doorberekening van deze maatschappelijke Business Case (zie hoofdstuk 6). 3.3 Organiseren en aanbieden van meer scholing en begeleiding De derde interventie waaraan in deze mbc aandacht wordt besteed betreft het organiseren en aanbieden van meer scholing en begeleiding. Enkele van de aanbieders van maatjesprojecten die betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van deze mbc hebben aangegeven dat de zorgvragen van hun cliënten steeds complexer worden, waardoor aanvullende training van de maatjes van belang is. Een aantal organisaties biedt zelf al bepaalde scholing aan voor haar maatjes. Waar nodig kan het Platform Maatjesprojecten Nijmegen aan een aanvullend scholingsaanbod voor maatjes werken. Naast scholing is goede begeleiding van de vrijwilligers essentieel, waarvoor betaalde coördinatie benodigd kan zijn. Door vrijwilligers beter te scholen en begeleiden kunnen zij beter omgaan met complexe hulpvragen. Daarnaast blijft het belangrijk om oog te houden voor de grenzen van het vrijwilligerswerk, waarbij actief aandacht wordt besteed aan de vraag wat een vrijwilliger mag en kan, maar ook wat de vrijwilliger zelf wenselijk en haalbaar vindt. Zo zullen naar verwachting niet alle vrijwilligers bereid zijn om trainingen te volgen die gericht zijn op de (relatief) zwaardere ondersteuningsvragen van cliënten. Door de groeiende vraag naar vrijwilligers gaan meer organisaties met vrijwilligers werken en/of maken zij gebruik van vrijwilligers van vrijwilligersorganisaties. Hiermee neemt het belang dat zorg- en welzijnsorganisaties het vrijwilligerswerk binnen hun organisatie goed regelen toe. De kosten die naar verwachting gemaakt moeten worden voor het organiseren en aanbieden van extra scholing en begeleiding zijn waar mogelijk meegenomen in de berekening van deze mbc, maar bieden naar verwachting nog geen compleet beeld van de totale kosten die daarmee gepaard zullen gaan. 3.4 Uitvoerders van de interventies De hierboven beschreven interventies zullen in eerste instantie worden uitgevoerd door aanbieders van maatjesprojecten in de gemeente Nijmegen. In deze maatschappelijke Business Case is daarbij specifiek gekeken naar de inzet van Humanitas, Swon het seniorennetwerk, Dichterbij, MEE Gelderse Poort, NIM COiL, NIM Buddyzorg, Pluryn, RIBW, IrisZorg en Hulpdienst Nijmegen. Allereerst wordt het inzetten van maatjes gecoördineerd en gefaciliteerd door deze organisaties, maar daarnaast zullen zij ook de initiatiefnemers zijn met betrekking tot het organiseren en aanbieden van scholing en begeleiding of het opzetten van marketingcampagnes om vrijwilligers aan te trekken. Het Platform Maatjesprojecten Nijmegen, gefaciliteerd door de Vrijwilligerscentrale Nijmegen, kan waar nodig hulp en expertise leveren, bijvoorbeeld om een inhoudelijk trainingsprogramma te ontwikkelen of promotiemateriaal te produceren. Verder dient te worden opgemerkt dat de genoemde aanbieders van 11

13 maatjesprojecten niet de enige partijen zijn die op dit gebied actief zijn in de gemeente Nijmegen. In de praktijk zullen ook andere (wellicht kleinere) aanbieders hierbij betrokken zijn. In hoofdstuk 5 ( Het zorgketenperspectief ) wordt ingegaan op de input die er vanuit de verschillende organisaties nodig is om de trajecten aan te kunnen bieden. Ook wordt (deels al in hoofdstuk 4) duidelijk welke effecten er naar verwachting optreden als zij dit gaan doen, waarbij betere zorg, maatschappelijk participeren, verkorting van de duur van professionele zorg en potentiële kostenbesparingen een belangrijke rol spelen. 12

14 4. Het cliëntperspectief 4.1 Vier voornaamste effecten Aangezien de interventies die centraal staan in deze mbc uiteindelijk primair gericht zijn op de eerder afgebakende doelgroep (de cliëntgroep ), wordt dit hoofdstuk volledig gewijd aan de verwachte effecten voor deze stakeholder. De effecten voor de overige stakeholders komen in volgende hoofdstukken aan bod. In het onderzoeksrapport Een maatje voor iedereen? dat is uitgegeven door Movisie (2015) wordt een wetenschappelijke onderbouwing gegeven voor de effectiviteit van maatjesprojecten. Op basis van een meta- analyse van diverse onderzoeken, waaronder enkele onderzoeken waarin gebruik is van een experimenteel onderzoeksontwerp, wordt geconcludeerd dat maatjesprojecten duidelijke effecten kunnen hebben op een aantal resultaatgebieden voor kwetsbare mensen in de samenleving (ibid., 2015: 42). Op basis van de analyse van diverse (inter)nationale studies samengevat in het rapport van Movisie (ibid.), zijn de effecten die naar verwachting optreden voor de zorgvragers ondergebracht in vier effecten. Tijdens de werksessies zijn deze uitvoerig besproken door de projectgroep, waarna bleek dat de effecten zoals deze in de literatuur worden beschreven grotendeels in de dagelijkse praktijk worden teruggezien. Er is dan ook besloten om de verwachte effecten voor de cliënten van de aanbieders van maatjesprojecten die betrokken waren bij deze mbc te baseren op de effecten en effectgroepen die voortkomen uit het rapport van Movisie. Verwacht wordt dat deze effecten zullen bijdragen aan een beter ervaren positieve gezondheid dat eerder in dit rapport al werd geïntroduceerd, bijvoorbeeld doordat er positieve effecten worden verwacht met betrekking tot kwaliteit van leven en sociaal- maatschappelijke participatie. Effect 1: Psychologische opbrengsten Wanneer er wordt gesproken over de psychologische opbrengsten van maatjesprojecten wordt er met name gedacht aan een verbetering op het gebied van zelfverzekerdheid, weerbaarheid, stemming, afname van stress en spanningen, zelfvertrouwen, zelfbeeld en zelfinzicht. Wanneer de inzet van een maatje bijvoorbeeld een participatie- bevorderende insteek heeft, waarbij concreet kan worden gedacht aan het stimuleren van actieve deelname aan sociale activiteiten, is het aannemelijk dat dit het zelfvertrouwen van de cliënt ten goede komt. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als de persoon in kwestie zich beseft dat hij of zij wordt geaccepteerd door anderen. Ook het opdoen van een positieve ervaring na veel negativiteit te hebben ervaren (wat bijvoorbeeld het geval kan zijn bij cliënten van IrisZorg) kan bijdragen aan meer zelfvertrouwen of een positiever zelfbeeld. Overigens zijn er vele scenario s denkbaar die kunnen leiden tot de effecten die behoren tot de effectgroep psychologische opbrengsten, die zich niet in grote lijnen in een rapport laten vatten. Dit effect is naar verwachting met name van invloed op de dimensie mentaal welbevinden van positieve gezondheid. 13

15 Effect 2: Sociaal- communicatieve opbrengsten Sociaal- communicatieve opbrengsten hebben primair betrekking op de ontwikkeling van positieve relaties met anderen, het gemakkelijker contacten leggen, gemakkelijker om hulp vragen en sociale reactivering. Hierbij kan bijvoorbeeld concreet worden gedacht aan een psychisch kwetsbare cliënt die weinig sociale contacten heeft. Het project doorbreken sociaal isolement van Humanitas is een goed voorbeeld van een maatjesproject dat naar verwachting kan leiden tot de genoemde effecten voor de cliëntgroep. Dit project is gericht op mensen die zich eenzaam voelen en in sociaal isolement verkeren (of het risico lopen daarin te geraken). Dit effect is naar verwachting met name van invloed op de dimensie sociaal- maatschappelijke participatie van positieve gezondheid. Effect 3: Horizonverbreding Het (meer) openstaan voor nieuwe ervaringen, het ontwikkelen van nieuwe hobby s en interesses, verruiming van de leefwereld, het kennismaken met andere normen, waarden en leefwijzen en een toename in de deelname aan (lokale) activiteiten worden allemaal geacht bij te dragen aan horizonverbreding van de cliënt. De aanwezigheid van een maatje op zich kan al bijdragen aan deze horizonverbreding, maar een versterking van dit effect vindt naar verwachting plaats wanneer het maatje iets met de cliënt onderneemt. Daarbij kan bijvoorbeeld sprake zijn van deelname aan een activiteit op een andere locatie, maar ook het ondernemen van een (voor de cliënt nieuwe) activiteit binnenshuis kan hieraan bijdragen. Dit effect is naar verwachting met name van invloed op de spirituele en existentiële dimensie en de dimensie kwaliteit van leven van positieve gezondheid. Effect 4: Persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van een toekomstperspectief Ook persoonlijke ontwikkeling en de ontwikkeling van een toekomstperspectief is een belangrijk effect dat kan optreden als gevolg van het inzetten van een maatje. Hoewel persoonlijke ontwikkeling een breed begrip is waarvan de concrete invulling contextafhankelijk is, kan bijvoorbeeld het opdoen van nieuwe kennis hieraan bijdragen. De ontwikkeling van een toekomstperspectief is een mogelijk gevolg van een toename van de levenslust na het hebben van positieve ervaringen, waarna de cliënt nadenkt over mogelijkheden voor de toekomst. Dit effect is naar verwachting met name van invloed op de dimensies sociaal- maatschappelijke participatie en kwaliteit van leven van positieve gezondheid. Bij de hierboven genoemde effecten en effectgroepen dient te worden opgemerkt dat deze niet op zichzelf staan. Het gaat om het totaalplaatje dat in iedere situatie van belang is; psychologische opbrengsten, sociaal- communicatieve opbrengsten, persoonlijke ontwikkeling en horizonverbreding kunnen en mogen niet los van elkaar worden gezien. Een positieve verandering op het ene gebied kan immers leiden tot een positieve verandering op een ander gebied. Bovendien kunnen de effecten elkaar versterken. Vanzelfsprekend geldt dit niet alleen voor de hierboven genoemde effecten, maar ook voor de mogelijk ervaren veranderingen op het gebied van positieve gezondheid. Zo is het aannemelijk dat een ervaring verbetering op het gebied van zingeving leidt tot een betere algeheel ervaren kwaliteit van leven. 14

16 Meten van de effecten Om te kunnen meten in hoeverre de genoemde effecten optreden is het van belang om voor ieder effect een of meerdere meetbare indicatoren te hebben. In de praktijk is dit geen eenvoudige opgave. Er bestaan talloze indicatoren en vragenlijsten die kunnen worden gebruikt om bijvoorbeeld zelfverzekerdheid te meten. Tijdens de totstandkoming van deze maatschappelijke Business Case werd duidelijk dat lang niet alle effecten voor cliënten worden gemeten door de betrokken organisaties. Hoewel verschillende organisaties werken met bijvoorbeeld een exitformulier dat door een cliënt wordt ingevuld aan het eind van een traject, verschaffen deze over het algemeen geen duidelijk en compleet beeld van de belangrijkste effecten die zijn opgetreden en de mate waarin. Het voornemen is om met de projectgroep te onderzoeken op welke manier de effecten in de toekomst in beeld gebracht kunnen worden. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het spinnenweb van positieve gezondheid (zie bijlage 1) of de zelfredzaamheidsmatrix. De mogelijkheden daarvoor zullen mede afhankelijk zijn van de middelen die daarvoor beschikbaar zijn en de waarde van de inzichten die daarmee worden verkregen. 4.2 De mate waarin effecten optreden en randvoorwaarden Het is duidelijk dat maatjesprojecten naar verwachting kunnen resulteren in verschillende positieve effecten voor de cliënt. Echter, daarbij moet worden opgemerkt dat de effecten die optreden over het algemeen relatief bescheiden zijn. Zoals aangetoond door onderzoeken van onder meer DuBois et al. (2002), Hall (2003), Eby et al. (2008), Uyterlinde et al. (2009) en Dekker et al. (2013) gaat het met name om kleine positieve effecten die [echter] grote gevolgen kunnen hebben voor de kwaliteit van leven (Movisie, 2015: 42). Op basis van een literatuurstudie blijkt verder dat het moeilijk is om uitspraken te doen over de mate waarin maatjesprojecten leiden tot of bijdragen aan bepaalde effecten voor de cliëntgroep. Dit is niet alleen afhankelijk van de situatie van de cliënt, maar, zo blijkt uit onderzoek van onder andere Hall (2003), Jekielek et al. (2002), Griffin (1995) en Dekker et al. (2013) samengevat in het rapport van Movisie (2015), ook van de volgende punten: 1. Doelmatigheid 2. Werving en screening 3. Matching 4. Ondersteuningsstijl 5. Ondersteuning aan de vrijwilliger 6. Integratie in het professionele netwerk 7. Kwaliteitsbewaking Doelmatigheid heeft betrekking op de mate waarin het inzetten van een maatje het juiste antwoord is op de hulpvraag van de cliënt. Bovendien moet daarbij ook specifiek aandacht worden besteed aan de manier waarop het maatje wordt ingezet en met welk doel. In aanvulling daarop is gedegen werving, screening en matching van de maatjes essentieel, zodat de juiste vrijwilliger aan de juiste hulpvrager wordt gekoppeld. In sommige gevallen is het gewenst om een natuurlijk ontstane ondersteuningsrelatie zo goed mogelijk na te bootsen, waarbij een geforceerde koppeling zoveel mogelijk moet worden vermeden om knelpunten in de ondersteuningsrelatie te voorkomen (Movisie, 2015: 48). Onderzoek van Allen et al. 15

17 (2006) heeft uitgewezen dat matching een van de belangrijkste succesindicatoren van duurzame ondersteuning zijn. Een juiste begeleidingsstijl die door het maatje wordt toegepast en ondersteuning aan de vrijwilliger, bijvoorbeeld door training en intervisie, kunnen bijdragen aan deze duurzaamheid. Een maatjesproject staat echter lang niet altijd op zich, en de duurzaamheid en effectiviteit ervan hangt dan ook regelmatig af van verschillende andere factoren, waarvan de mate van integratie in het professionele netwerk er een is. Door een maatjesproject af te stemmen op en met professionele interventies kan een groter effect worden bereikt (Dekker et al., 2013; Hall; 2003). Tot slot is het van belang dat er sprake is van voldoende kwaliteitsbewaking, waarbij de ondersteuning door het maatje wordt geëvalueerd, zodat de sterke en minder sterke kanten van een traject duidelijk worden. Waar nodig kan tijdig worden bijgestuurd. Hoewel maatjesprojecten de potentie hebben om een positieve bijdrage te leveren aan de kwaliteit van leven van de cliënt en de algeheel ervaren positieve gezondheid, is de mate waarin dat gebeurt sterk afhankelijk van de hierboven genoemde punten. Positieve effecten zijn dan ook zeker geen standaard uitkomst. Integendeel zelfs. Het principe baat het niet, dan schaadt het niet is in veel gevallen niet van toepassing. In sommige gevallen kunnen slecht doordachte en/of uitgevoerde maatjestrajecten, om verschillende redenen, zelfs negatieve effecten op de cliëntgroep (Movisie, 2015). In deze maatschappelijke Business Case zijn deze negatieve effecten onvoldoende in kaart gebracht om er uitspraken over te kunnen doen. Het verdient dan ook de aanbeveling om, zeker als meer maatjes ingezet gaan worden, aanvullend onderzoek te verrichten waarin aandacht wordt besteed aan de mogelijke onbedoelde negatieve effecten. Deze kunnen dan eventueel ook meegenomen worden in de monitoring, mochten organisaties besluiten zich verder te willen richten op het monitoren van dergelijke effecten. De ervaring leert dat het monitoren van negatieve effecten waardevolle inzichten kan opleveren die redenen kunnen zijn om bijvoorbeeld de werkwijze op bepaalde punten aan te passen. 16

18 5. Het zorgketenperspectief 5.1 Overzicht van de zorgketenpartners Deze paragraaf is volledig gericht op de zorgketenpartners die als stakeholders zijn opgenomen in deze maatschappelijke Business Case. Dit zijn: 1. Humanitas 2. Swon het seniorennetwerk 3. Dichterbij 4. MEE Gelderse Poort 5. NIM Centrum Ontmoeting in Levensvragen (COiL) 6. NIM Buddyzorg 7. Pluryn 8. RIBW 9. IrisZorg 10. Hulpdienst Nijmegen 11. Zorgprofessionals (Wmo en Jeugdhulp) 12. Zorgprofessionals (1 e en 2 e - lijns gezondheidszorg) Per organisatie wordt een overzicht gegeven van de (naar verwachting) te leveren input en de geschatte potentiële besparingen. Daarbij moet worden opgemerkt dat zowel de benodigde investeringen als de besparingen uiteindelijk moeten worden toegeschreven aan de financiers, zoals de gemeenten of zorgverzekeraars. Voor de stakeholders zorgprofessionals worden de effecten alleen kwalitatief beschreven. Om in kaart te brengen welke besparingen er mogelijk optreden als gevolg van het inzetten van maatjesprojecten is besloten om te focussen op een vast cohort. De omvang van dit cohort is gebaseerd op het aantal cliënten dat in 2015 een maatje had via een van de aanbieders van maatjesprojecten die betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van deze maatschappelijke Business Case. Door de opdrachtgever (gemeente Nijmegen) is besloten om in de berekeningen geen rekening te houden met een jaarlijkse groei. Immers, door wetswijzigingen en de transformatie van het sociaal domein zijn in- en uitstroomcijfers moeilijk te voorspellen. Overigens worden de verwachtingen met betrekking tot deze groei (inclusief bijbehorende randvoorwaarden en/of noodzakelijke investeringen) wel benoemd en beschreven. Het cohort waarop deze analyse is gericht heeft een omvang van personen. In onderstaande tabel is aangegeven hoeveel cliënten met een maatje er per organisatie waren. Organisatie Aantal cliënten met Doelgroep maatje (in 2015) Humanitas 129 Mensen met administratieve en financiële problemen. Mensen in eenzaamheid en isolement. Swon het seniorennetwerk 250 Ouderen Dichterbij 30 Mensen met een beperking MEE Gelderse Poort 55 Mensen met een (meervoudige beperking NIM COiL 143 Kwetsbare burgers en ouderen NIM Buddyzorg 64 Mensen met een chronische of levensbedreigende ziekte 17

19 Pluryn 115 Mensen met een complexe hulpvraag op gebied van wonen, werken, leven RIBW 29 Volwassenen met psychiatrische / psychosociale problematiek IrisZorg 32 Mensen die zelfstandig wonen met ambulante woonbegeleiding of intramuraal wonen met problemen op het gebied van zelfredzaamheid veroorzaakt door verslaving, schulden, werk, relaties, e.d.. Hulpdienst Nijmegen 487 Ouderen, langdurig zieken, gehandicapten, mantelzorgers Totaal Algemene opmerkingen Aannamen en schattingen In paragraaf 5.3 wordt per aanbieder van maatjesprojecten een overzicht gepresenteerd van de benodigde investeringen en de verwachte potentiële besparingen. Alle in de tabellen opgenomen bedragen zijn netto- contant gemaakt op basis van een discontovoet van 3,5% per jaar over een periode van vier jaar (de periode waarop deze mbc betrekking heeft). Bij de berekening van de netto- contante waarde zijn zowel de kosten als de opbrengsten uitgesmeerd over vier jaar (de meettermijn van deze mbc) 2. Bij het berekenen van de te verwachten kosten en besparingen is er zoveel mogelijk uitgegaan van bedragen die specifiek voor iedere organisatie gelden. Immers, iedere organisatie hanteert een andere kostenstructuur. Toch is er voor één kostenpost regelmatig gebruik gemaakt van een standaardtarief 3. Het betreft hier: Niet- medische reguliere ambulante woonbegeleiding (Wmo) EUR 45 per uur Omdat deze maatschappelijke Business Case een prognose is, dient te worden opgemerkt dat de aantallen waarmee is gerekend zijn gebaseerd op aannamen en schattingen van de projectgroep. Tijdens de totstandkoming van de mbc werd al snel duidelijk dat de deelnemende organisaties niet alle benodigde gegevens bijhouden, dit nog maar sinds kort doen of het zodanig doen dat gegevens van verschillende organisaties niet altijd goed zijn te vergelijken. In de meeste gevallen waren er dan ook geen trendgegevens beschikbaar waarop verwachtingen konden worden gebaseerd. De projectgroep heeft in de gevallen waar cijfers en/of trendgegevens niet voorhanden waren aannamen en schattingen gedaan op basis van hun ervaringen en overleg met collega s, waarbij uiteraard geldt dat een schatting een schatting is, ook als deze door een expert of praktijkdeskundige wordt gedaan. Hoewel dit betekent dat de benodigde investeringen en gerealiseerde besparingen in de praktijk zullen afwijken van de bedragen die in dit rapport worden genoemd (zowel in positieve als in negatieve zin), kunnen de uitkomsten een waardevolle bijdrage leveren aan het verkrijgen van inzicht in de dynamiek in de keten. Los van de vraag wat de omvang van de daadwerkelijk gerealiseerde besparingen 2 Door de netto- contante waarde te berekenen ontstaat een beeld van de huidige waarde van een bedrag dat in een toekomstige periode is geboekt. Dit wordt gedaan omdat een bedrag van bijvoorbeeld EUR 100 over vier jaar een lagere huidige waarde vertegenwoordigt. Zie bijlage 2 voor een rekenvoorbeeld. 3 Tarieven afkomstig van Charlotte Berens, Beleidsmedewerker Maatschappelijke Ontwikkeling, Gemeente Nijmegen. 18

20 en investeringen zal zijn (dit is bij voorbaat immers nooit met zekerheid te zeggen), geeft een maatschappelijke Business Case op basis van aannamen en schattingen inzicht in de te verwachten relatieve verhoudingen tussen investeringen en besparingen. Bovendien wordt inzichtelijk bij welke partijen in de keten besparingen potentieel gerealiseerd kunnen worden en waar extra geïnvesteerd moet worden. Juist het verkrijgen van dat inzicht is een belangrijk doel van deze mbc Impactclaim en de invloed van maatjes(projecten) In de rest van dit hoofdstuk wordt per aanbieder van maatjestrajecten niet alleen aangegeven wat de kosten van het project zijn, maar ook welke besparingen er mede als gevolg van het inzetten van maatjes mogelijk gerealiseerd kunnen worden. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om een mogelijke afname van de intensiteit of duur van professionele zorg of begeleiding, of zelfs het voorkomen van een ambulant of intramuraal traject. De projectgroep hecht er waarde aan te benadrukken dat sommige effecten (lang) niet alléén zijn toe te schrijven aan de inzet van een maatje. Wanneer bijvoorbeeld een verpleeghuisopname wordt voorkomen is dit in de praktijk het gevolg van een samenspel en samenwerking tussen meerdere organisaties. Bij het lezen van dit hoofdstuk en het interpreteren van de vermelde potentiële besparingen zou dit dan ook constant in het achterhoofd moeten worden gehouden. Om recht te doen aan het feit dat sommige besparingen niet slechts kunnen toegeschreven aan de inzet van een maatje, is er op de verwachte potentiële besparingen een zogenaamde impactclaim toegepast. Deze claim, die wordt uitgedrukt in een percentage (in maatschappelijke Business Cases wordt over het algemeen gebruik gemaakt van 25%, 50%, 75% of 100%), corrigeert voor het feit dat effecten deels het gevolg zijn van de inzet van andere partijen of andere externe invloeden. Wanneer een impactclaim van bijvoorbeeld 25% wordt gehanteerd, wordt ook slechts 25% van het totale potentiële besparingsbedrag toegerekend aan de inzet van een maatje. Overigens dient daarbij te worden opgemerkt dat het onmogelijk is om de impactclaim accuraat in te schatten. Aan de genoemde percentages dient dan ook geen concrete waarde te worden gehecht. Het doel van de impactclaim is met name om een conservatieve houding aan te nemen en inzichtelijk te maken dat bepaalde effecten naar verwachting slechts ten dele aan de inzet van maatjes zijn toe te schrijven. 5.3 Aanbieders van maatjesprojecten Humanitas In 2015 heeft Humanitas een maatje ingezet voor in totaal 129 cliënten, verspreid over twee verschillende maatjesprojecten: Project thuisadministratie : 107 cliënten Project doorbreken sociaal isolement : 22 cliënten Het project thuisadministratie is gericht op mensen met administratieve problemen en/of schulden, terwijl het project doorbreken sociaal isolement zich richt op mensen die kampen met eenzaamheid en veelal in een isolement verkeren. Verwacht wordt dat deze projecten respectievelijk een effect hebben op de volgende dimensies van positieve gezondheid: 19

21 dagelijks functioneren, sociaal- maatschappelijke participatie, kwaliteit van leven, mentaal welbevinden en wat betreft het project doorbreken sociaal isolement is ook nog sprake van de spirituele/existentiële dimensie. De benodigde investeringen voor de maatjesprojecten zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Trajectkosten thuisadministratie Trajectkosten doorbreken sociaal isolement Aanvullende training ( thuisadministratie ) 238 Aanvullende training ( doorbreken isolement ) 475 Totaal Toelichting op de benodigde investeringen Trajectkosten thuisadministratie : trajectkosten voor het project thuisadministratie bedragen EUR 200 per deelnemer per traject, dat gemiddeld ongeveer acht maanden duurt. In een traject krijgt een deelnemer gemiddeld 96 uur begeleiding. De trajectkosten van dit project zijn relatief laag door de inzet van vrijwillige coördinatoren. Trajectkosten doorbreken sociaal isolement : de trajectkosten voor het project doorbreken sociaal isolement bedragen EUR 1800 per deelnemer per jaar bij betaalde coördinatie. In deze analyse is uitgegaan van 144 uur begeleiding bij een gemiddelde trajectduur van een jaar. De kosten van dit traject zijn aanzienlijk hoger dan van het project thuisadministratie door de noodzaak hier te werken met een betaalde beroepscoördinator. Aanvullende training (project thuisadministratie ): om aan de steeds complexer wordende hulpvraag te kunnen voldoen is voor een deel van de maatjes in het project thuisadministratie aanvullende training en begeleiding nodig. Dit geldt voor ongeveer vijf van de 45 vrijwilligers in dit project. Verwacht wordt dat de kosten van de training ongeveer EUR 50 bedragen, wat neerkomt op een totaalbedrag van EUR 250 per jaar voor dit project. Aanvullende training (project doorbreken sociaal isolement ): om aan de steeds complexer wordende hulpvraag te kunnen voldoen is voor een deel van de maatjes in het project doorbreken sociaal isolement aanvullende training en begeleiding nodig. Dit geldt voor ongeveer tien van de twintig vrijwilligers in dit project. Verwacht wordt dat de kosten van de training ongeveer EUR 50 bedragen, wat neerkomt op een totaalbedrag van 500 per jaar voor dit traject. Door de twee maatjesprojecten worden de volgende potentiële besparingen verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten voorkomen (mede door 2 PM PM project doorbreken sociaal isolement ) Extramurale trajecten voorkomen (mede door 1 PM PM project doorbreken sociaal isolement ) Extramurale trajecten verkort (mede door project 1 PM PM doorbreken sociaal isolement ) Uren professionele inzet verminderd (project thuisadministratie) %

22 Uren professionele inzet verminderd (project doorbreken sociaal isolement % Totaal aan potentiële besparingen Toelichting op de besparingen Intramurale trajecten voorkomen: naar schatting wordt voor 5-10% van de 22 cliënten in het project voorkomen sociaal isolement een intramuraal traject voorkomen, mede als gevolg van de inzet van een maatje van Humanitas. Er is besloten uit te gaan van twee intramurale trajecten die mogelijk worden voorkomen, waarbij kan worden gedacht aan psychiatrische zorg of verslavingszorg. De mogelijke kostenbesparing hiervan is vooralsnog onbekend. Extramurale trajecten voorkomen: naar schatting had voor 10% van de cliënten in het project voorkomen sociaal isolement die ook professionele begeleiding ontvangen (dat is 40% van de groep van 22, dus ongeveer 9 personen) zo n traject voorkomen kunnen worden, mede door de inzet van goed getrainde vrijwilligers van Humanitas. Dit zou dan om ongeveer één persoon gaan. Het voorkomen traject draait naar verwachting met name om de inzet van ambulante begeleiding voor mensen met psychiatrische problemen, een verslaving, een licht verstandelijke handicap en mensen die thuisbegeleiding krijgen van ZZG Zorggroep. Vooralsnog is echter onduidelijk wat de potentiële kostenbesparing hiervan is. Besloten is dan ook om dit effect niet financieel te waarderen. Extramurale trajecten verkort: naar schatting wordt voor 10%- 20% (er wordt gerekend met 10%) van de cliënten in het project voorkomen sociaal isolement die ook professionele begeleiding ontvangen, het professionele traject met 10% verkort, mede door de inzet van een maatje. Het gaat hier wederom om 1 persoon en om dezelfde typen begeleiding als genoemd bij het vorige punt. De potentiële kostenbesparing is vooralsnog onduidelijk. Besloten is dan ook dit effect niet financieel te waarderen. Uren professionele inzet verminderend (project: thuisadministratie): in totaal is er binnen dit project 3197 uur ingezet. Daarvan betrof naar schatting ongeveer 50% vermindering van professionele inzet. Uitgaande van een uurtarief van EUR 65 4 leidt dit tot een potentiële besparing van EUR (EUR netto- contant). Op dit effect is een impactclaim van 100% toegepast, wat betekent dat de gehele potentiële kostenbesparing wordt toegeschreven hier wordt toegeschreven aan de inzet van het maatje van Humanitas. Uren professionele inzet verminderd (project: voorkomen sociaal isolement): in totaal is er binnen dit project 1930 uren ingezet. In 38% van de tijd was minder professionele inzet nodig door de inzet van het maatje. Het gaat dan om 734 uur. Tegen een uurtarief van EUR 65 representeert dat een potentiële kostenbesparing van EUR (EUR netto- contant). Ook op dit effect is een impactclaim van 100% toegepast. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Hoewel een mogelijke groei van het aantal cliënten niet in de doorberekening van deze maatschappelijke Business Case is opgenomen, wordt het van belang geacht om de verwachtingen hieromtrent wel te benoemen in dit rapport. Gebaseerd op de aantallen van voorgaande jaren verwacht Humanitas geen significante groei in het project 4 Er wordt uitgegaan van een gemiddeld uurtarief van EUR 65. Het betreft hier ondersteuning door een POH- GGZ, psycholoog of budgetbegeleider/beheerder. 21

23 Thuisadministratie. Echter, het project voorkomen sociaal isolement zal in 2016 naar verwachting 30 cliënten bedienen (8 meer dan in 2015), waarna, afhankelijk van (extern) ontwikkelingen, verder een jaarlijkse groei van zo n 10%- 25% wordt verwacht. 5 Uiteraard vraagt dit de nodige extra investeringen, waaronder mogelijk extra inzet van (betaalde) coördinatoren, marketingacties om maatjes aan te trekken, et cetera. Deze kunnen worden opgevangen door uit te gaan van de eerder vermelde trajectprijzen. Alleen de kosten voor aanvullende trainingen, die bij het kopje benodigde investeringen zijn toegelicht, vallen daar nog buiten. Naarmate er meer maatjes worden ingezet zal ook deze kostenpost groeien Swon het seniorennetwerk In 2015 heeft Swon het seniorennetwerk een maatje ingezet voor in totaal 250 cliënten. Dit zijn kwetsbare ouderen die het net niet redden en te maken hebben met afnemende gezondheid, verminderde mobiliteit, partnerverlies, verminderde zelfregie en eenzaamheid. Verwacht wordt dat de inzet van maatjes van Swon met name effect heeft op de dimensie dagelijks functioneren van positieve gezondheid. De benodigde investeringen voor het maatjesproject zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Inzet betaald personeel (productieve uren) Vrijwilligerskosten Totaal Toelichting op de investeringen Inzet betaald personeel (productieve uren): er wordt gerekend met 230 productieve uren inzet van betaald personeel tegen een uurtarief van EUR 75. Vrijwilligerskosten: de vrijwilligerskosten bedragen op jaarbasis ongeveer EUR Deze kosten bestaan uit de declaraties van de vrijwilligers, de cadeaubon die zij aan het eind van het jaar ontvang, de verjaardagskaart die ze ontvang en de scholing die ze krijgen. De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten verkort (verpleeghuis) 13 25% Uren professionele inzet verminderd % Totaal aan potentiële besparingen Toelichting op de besparingen Intramurale trajecten verkort (verpleeghuis): naar schatting kan voor 5% van de cliënten met een maatje (13 personen) een intramuraal traject (verpleeghuis) worden uitgesteld, mede door de inzet van vrijwilligers van Swon het seniorennetwerk. De aanname daarbij is dat bijvoorbeeld mantelzorgers mede door de aanvullende hulp van 5 Humanitas heeft aangegeven te verwachten dat bij een verdere groei van het aantal deelnemers de gemiddelde kosten per deelnemer omlaag kunnen. 22

24 het maatje langer in staat zijn om voor de persoon in kwestie te zorgen. Verder wordt aangenomen dat de tijd die iemand in een verpleeghuis doorbrengt hierdoor wordt verkort. Dit is echter nooit onderzocht, en een feitelijke onderbouwing hiervan is dan ook niet voorhanden. In deze mbc wordt daarom aangenomen dat opname in een verpleeghuis met een half jaar (180 dagen) kan worden uitgesteld (en het traject dus met een half jaar wordt verkort). Uitgaande van een dagtarief van EUR resulteert dit in een potentiële kostenbesparing van EUR per persoon. Voor dertien personen komt dat neer op EUR , waarop een impactclaim van 25% is toegepast. Uren professionele inzet verminderd: in 2015 zijn er voor 250 cliënten in totaal ongeveer maatjesuren ingezet. Ten minste 10% van de uren (1.030 uur) zijn ingezet bij cliënten die ook professionele inzet ontvangen. Naar schatting was in 5% van de tijd (51 uur) minder professionele inzet nodig door de aanwezigheid van het maatje. Uitgaande van een uurtarief van EUR 45 van de professional leidt dit tot een potentiële kostenbesparing van EUR (EUR netto- contant). Voor dit effect wordt een impactclaim van 100% gehanteerd. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Naar verwachting worden er in 2016 voor 260 cliënten (tien meer dan in 2015) een maatje ingezet. Voor de daaropvolgende jaren wordt uitgegaan van een mogelijke jaarlijkse groei van ongeveer 5%. Swon het seniorennetwerk heeft aangegeven dat, om de werkzaamheden op relatief korte termijn te kunnen uitbreiden, er in eerste instantie behoefte is aan 50 productieve uren (5 uur per cliënt) aanvullende personele inzet, waarvan de kosten naar verwachting zo n EUR 75 per uur bedragen. Deze kosten zijn nog niet meegenomen in de doorrekening van deze mbc Dichterbij In 2015 heeft Dichterbij een één- op- één vrijwilliger ingezet voor in totaal 30 cliënten. De vrijwilligers worden alleen ingezet bij intramurale cliënten. Het gaat daarbij met name om mensen met een verstandelijke beperking. Verwacht wordt dat de inzet van vrijwilligers van Dichterbij met name effect heeft op de dimensies sociaal- maatschappelijk participeren en kwaliteit van leven van positieve gezondheid. De benodigde investeringen voor het maatjesproject zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Binden, boeien, begeleiden van vrijwilligers Werven en matchen nieuwe vrijwilligers Totaal Toelichting op de benodigde investeringen Binden, boeien en begeleiden van vrijwilligers: deze kosten betreffen de jaarlijkse vaste kosten per vrijwilliger en worden gemaakt voor de inzet van beroepskrachten en vrijwillige contactpersonen/coaches, de benodigde faciliteiten, scholing en begeleiding 6 Gebaseerd op de maatschappelijke prijslijst, te raadplegen via prijslijst/ 23

25 van vrijwilligers, reiskostenvergoeding, verzekering, kerstpakket en een jaarlijks uitje. De kosten hiervan bedrag voor een één- op- één vrijwilliger EUR 390 per jaar. Op basis van 30 maatjes die werden ingezet in 2015 leidt dit tot een kostenpost van EUR Werven en matchen nieuwe vrijwilligers: Dichterbij heeft aangegeven dat ieder jaar zo n 10% van de vrijwilligers stopt, waardoor er dus nieuwe vrijwilligers moeten worden geworven en getraind. De kosten voor het werven, selecteren, matchen en plaatsen van een vrijwilliger (inclusief een VOG, vrijwilligersovereenkomst en introductiecursus) bedragen EUR 830 per nieuwe vrijwilliger. In 2015 werden 30 maatjes ingezet. Aangenomen wordt dat 10% (3 vrijwilligers) van hen nieuw was, wat resulteert in een kostenpost van EUR Dichterbij verwacht niet dat het inzetten van de vrijwilligers resulteert in een kostenbesparing. Ze worden alleen intramuraal ingezet, waar zij puur taken verrichten die een aanvulling zijn op de aanwezige professionele zorg. De aanwezigheid van de vrijwilligers resulteert dan ook niet in een afname van de benodigde professionele intramurale begeleiding. Ook wordt niet verwacht dat de inzet van de vrijwilligers leidt tot een verkorting van de intramurale trajecten. Overigens vertegenwoordigt de inzet van de vrijwilligers van Dichterbij wel degelijk een bepaalde waarde, ook al resulteert dit naar verwachting niet direct tot een kostenbesparing. Zo leveren de vrijwilligers naar verwachting een positieve bijdrage aan de ervaren kwaliteit van leven van de cliënten en kunnen zij de professionals in bepaalde gevallen ontlasten door taken te verrichten die niet per se door een professional hoeven te worden uitgevoerd. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Naar verwachting zullen er in 2016 ongeveer 40 cliënten een 1- op- 1 vrijwilliger van Dichterbij toegewezen kunnen krijgen. Voor de daaropvolgende jaren wordt uitgegaan van een jaarlijkse groei van 10%. De kosten van deze groei kan naar verwachting worden gedekt door de eerdergenoemde kosten op te nemen in een vaste trajectprijs. Zoals eerder werd aangegeven vallen daaronder ook al de kosten voor het aantrekken van nieuwe vrijwilligers MEE Gelderse Poort In 2015 hadden 55 cliënten een maatje via MEE Gelderse Poort, waarbij moet worden opgemerkt dat dit de niet- maatjes onder de maatjes zijn. De vrijwilligers, die worden ingezet als bruggenbouwer, zijn expliciet geen vangnet en worden ook niet ingezet als de oplossing. Het doel van de inzet van bruggenbouwers is drieledig: Het uitbreiden of vergroten van het netwerk van de cliënt; Het verstevigen of versterken van het bestaande netwerk; Het aanleren van (sociale) vaardigheden waardoor de cliënt makkelijker mee kan doen Het project is gericht op mensen met een (licht) verstandelijke beperking, hun omgeving en andere mensen die zich in een sociaal kwetsbare situatie bevinden. Verwacht wordt dat de inzet van maatjes van MEE Gelderse Poort met name effect heeft op de dimensie sociaal- maatschappelijk participeren van positieve gezondheid. De benodigde investeringen voor het project zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Trajectkosten Totaal

26 Toelichting op de benodigde investeringen: Trajectkosten: MEE Gelderse Poort hanteert een trajectprijs van EUR 1.074, gebaseerd op een traject van gemiddeld twintig weken waarin een bruggenbouwer 2-4 uur per week besteedt aan de cliënt. Uitgaande van 55 cliënten resulteert dit in een kostenpost van EUR In principe zijn alle te maken kosten verwerkt in de trajectprijs, waaronder bijvoorbeeld kosten voor training, werving en selectie. De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Professionele extramurale trajecten voorkomen 5 PM PM Uren professionele inzet verminderd % Totaal aan potentiële besparingen Toelichting op de besparingen: Professionele extramurale trajecten voorkomen: de bruggenbouwers van MEE Gelderse Poort verrichten voor een deel preventieve taken, waardoor professionele begeleiding soms kan worden voorkomen. Geschat wordt dat voor 10% van de cliënten dit het geval is (ongeveer vijf personen) en voor hen in ieder geval één professioneel traject kan worden voorkomen. Echter, het is vooralsnog onduidelijk wat de potentiële besparing hiervan is; het is niet vast te stellen wat voor trajecten er worden voorkomen, hoe lang deze zouden hebben geduurd en wat de kosten daarvan zouden zijn geweest. Besloten is dan ook om deze potentiële kostenbesparing niet in euro s uit te drukken. Uren professionele inzet verminderd: naar schatting was in ongeveer 50% van de tijd dat maatjes werden ingezet minder professionele inzet nodig. Uitgaande van in ongeveer ingezette uren in 2015, gaat het naar schatting om uur waarin minder professionele inzet nodig was. Hieronder vallen bijvoorbeeld uren die zijn ingezet waardoor professionele ambulante trajecten minder intensief konden worden. Een concreet voorbeeld: iemand die normaal zes uur professionele ambulante begeleiding zou hebben gehad, kreeg nu vier uur professionele begeleiding dat werd aangevuld met een Bruggenbouwtraject van twee uur. Er wordt uitgegaan van een potentiële besparing van EUR 45 7 per uur. Dit komt neer op een totale besparing van EUR Voor dit effect wordt een impactclaim van 100% gehanteerd. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Het aantal bruggenbouwtrajecten dat ieder jaar wordt ingezet wordt vooraf afgesproken met de gemeente. Op basis van deze afspraken zorgt de organisatie voor voldoende Bruggenbouwers, waardoor er van wachtlijsten in principe geen sprake is. Een procentuele groeiverwachting is, mede doordat de afspraken ieder jaar worden herzien, niet te geven. Echter, MEE Gelderse Poort ziet dat Sociaal Wijkteams een Bruggenbouwtraject steeds vaker inzetten als voorliggend traject, voordat een professionele (duurdere) maatwerkvoorziening wordt ingezet. Deze ontwikkeling zorgt voor een toenemende vraag naar de trajecten. Ondanks het feit dat MEE Gelderse Poort niet aanstuurt op de inzet van een Bruggenbouwtraject als voorliggend traject, wordt er door de aanvragen vanuit de Sociaal Wijkteams een flinke 7 Dit is zeer conservatief gerekend. Een groot deel van de cliënten maakt gebruik van specialistische begeleiding waarvoor een hoger uurtarief geldt. 25

27 toename in het totale aantal aanvragen verwacht. Het is dan ook noodzakelijk dat hierover afspraken worden gemaakt met de gemeente NIM Centrum Ontmoeting in Levensvragen (COiL) In 2015 hadden 143 personen een maatje via NIM COiL, waarvan 20 intramuraal (met name in een verpleeghuis) en 123 extramuraal. De cliënten waarop NIM COiL zich richt zijn met name kwetsbare burgers (waaronder ouderen), mensen die psychosociaal minder sterk zijn, weinig contacten hebben of (lichte) dementie hebben. Ook oude ouderen (85+) vallen vaak binnen de cliëntgroep. Verwacht wordt dat de inzet van maatjes van NIM COiL met name effect heeft op de dimensies sociaal- maatschappelijk participeren en kwaliteit van leven van positieve gezondheid. De benodigde investeringen zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Personele kosten Kosten voor vrijwilligers Communicatiekosten Kantoorkosten Totaal De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten verkort (verpleeghuis) 2 25% Uren professionele inzet verminderd (intramuraal) % Uren professionele inzet verminderd (extramuraal) % Totaal aan potentiële besparingen Toelichting op de besparingen: Intramurale trajecten uitgesteld en daardoor verkort (verpleeghuis): verwacht wordt dat voor 2% van de extramurale cliënten met een maatje (ongeveer 2 van de 123 cliënten) een intramuraal traject (verpleeghuis) kan worden uitgesteld. De aanname daarbij is dat bijvoorbeeld mantelzorgers, mede door de ondersteuning van het maatje, langer in staat zijn om voor de persoon in kwestie te zorgen. Verder wordt aangenomen dat de tijd die iemand in een verpleeghuis doorbrengt hierdoor kan worden verkort. Dit is echter nooit onderzocht, en een feitelijke onderbouwing hiervan is dan ook niet voorhanden. In deze mbc wordt daarom aangenomen dat opname in een verpleeghuis met een half jaar (180 dagen) kan worden uitgesteld (en wordt aangenomen dat het traject met een half jaar wordt verkort). Uitgaande van een dagtarief van EUR resulteert dit in een potentiële kostenbesparing van EUR per persoon. Voor twee personen komt dit neer op EUR , waarop een impactclaim van 25% wordt toegepast. 8 Gebaseerd op de maatschappelijke prijslijst, te raadplegen via prijslijst/ 26

28 Uren professionele inzet verminderd (intramuraal): in 2015 zijn er voor 20 intramurale cliënten in totaal 520 maatjesuren ingezet. Naar schatting verrichtten de maatjes in ongeveer 40% van de tijd taken waardoor minder professionele inzet nodig was (208 uur). Echter, de bezoekfrequentie van vrijwilligers van COiL is ruim hoger dan die van professionals; vrijwilligers komen gemiddeld drie keer vaker langs dan de professional. Besloten is dan ook om het verwachte verminderde aantal uren te baseren op een derde van de genoemde 208 uur. Dit leidt tot een vermindering van 69 uur professionele inzet. Uitgaande van een uurtarief van EUR 80 (voor geestelijk verzorgers) resulteert dit in een potentiële kostenbesparing van EUR (69 uur x EUR 80). Op dit effect is een impactclaim van 100% toegepast. Uren professionele inzet verminderd (extramuraal): in 2015 zijn er voor 123 extramurale cliënten in totaal ongeveer maatjesuren ingezet. Hierdoor was naar schatting 20% (640 uur) minder professionele inzet nodig. Uitgaande van een uurtarief van EUR 45 van een ambulante professional leidt dit tot een kostenbesparing van EUR Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Onder de extramurale cliënten wordt een jaarlijkse groei van ongeveer 5% geschat. Om deze groei aan te kunnen is meer inzet van betaalde coördinatoren nodig, wat uiteraard leidt tot hogere kosten NIM Buddyzorg In 2015 hadden 64 cliënten een maatje via NIM Buddyzorg, die allen extramuraal werden ingezet. Zij worden met name ingezet voor cliënten met een ernstige chronische of terminale ziekte. Bij hen is veelal sprake van bijkomende (complexe) psychosociale- en eenzaamheidsproblematiek, psychiatrische problematiek (angststoornissen, depressie, borderline problematiek) of verslavingsproblematiek (met name eetstoornissen). Aan deze mensen biedt Buddyzorg ondersteuning in de vorm van één- op- één contact gericht op de verbetering van de kwaliteit van leven en (het herwinnen van) hun autonomie. De benodigde investeringen zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Personele kosten Kosten voor vrijwilligers Algemene kosten Totaal De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten verkort of voorkomen 6 25% Professionele ambulante trajecten voorkomen 20 PM PM Uren professionele inzet verminderd % Totaal aan potentiële besparingen

29 Toelichting op de besparingen: Intramurale trajecten verkort of voorkomen: geschat wordt dat, mede door de preventieve inzet van Buddyzorg ter voorkomen van professionele inzet, voor 26 van de 64 cliënten in 2015 (verdere) professionele inzet is voorkomen. Naar schatting gaat het daarbij om zes intramurale trajecten die zijn verkort of voorkomen. Het kan daarbij om verschillende intramurale trajecten gaan, waaronder verblijf in een verpleeghuis, in een beschermde woonvorm of bij Pro Persona. Om een conservatieve schatting te doen van de mogelijke besparing wordt ervan uitgegaan dat zes maanden intramuraal verblijf voor zes personen is voorkomen. Voor de berekening van de besparing is gekeken naar het dagtarief van een verpleeghuis en beschermd wonen, dat volgens de Maatschappelijke Prijslijst in beide gevallen EUR 150 bedraagt 9. Dit leidt tot een potentiële kostenbesparing van EUR (EUR 150 x 180 dagen x 6 personen), waarop een impactclaim van 25% wordt toegepast. Professionele ambulante trajecten voorkomen: zoals aangegeven wordt voor 26 van de 64 cliënten naar verwachting (verdere) professionele inzet voorkomen. Naar schatting wordt dat voor 20 van hen een professioneel ambulant traject is voorkomen, mede als gevolg van de inzet van de vrijwilligers van Buddyzorg. Echter, het is onduidelijk om wat voor begeleiding het zou zijn gegaan, hoe lang een traject zou hebben geduurd en wat de besparing zou zijn geweest. Besloten is dan ook om dit effect niet financieel te waarderen. Uren professionele inzet verminderd (extramuraal): in 2015 zijn er voor 64 cliënten in totaal ongeveer maatjesuren ingezet. Bij 23 van deze cliënten was hierdoor minder professionele inzet nodig. Uitgaande van gemiddeld 105 maatjesuren per cliënt, wordt aangenomen dat door de inzet van maatjes uur (23 cliënten x 105 uur) minder professionele inzet nodig was. Op basis van een uurtarief van EUR 45 voor een ambulante professional leidt dit tot een potentiële kostenbesparing van EUR Voor dit effect wordt een impactclaim van 100% gehanteerd. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Naar verwachting staan er in 2016 ongeveer twintig mensen op de wachtlijst van Buddyzorg. Met de huidige beschikbare middelen zijn er geen mogelijkheden om een groter aantal cliënten te bedienen. Een extra investering is dan ook noodzakelijk om de komende jaren meer cliënten van een maatje te kunnen voorzien Pluryn In 2015 hadden 115 cliënten een maatje via Pluryn (100 intramuraal, 15 extramuraal). Het cliëntprofiel van Pluryn is zeer divers. Verwacht wordt dat de inzet van vrijwilligers van Pluryn met name effect heeft op de dimensies sociaal- maatschappelijk participeren en kwaliteit van leven van positieve gezondheid. De benodigde investeringen zijn als volgt: 9 Gebaseerd op de maatschappelijke prijslijst, te raadplegen via prijslijst/ 28

30 Investering Totaal netto- contant ( ) Kosten voor vrijwilligers Personele kosten Communicatiekosten Aanvullende trainingen Totaal Toelichting op de benodigde investeringen: Kosten voor vrijwilligers: de gemiddelde jaarlijkse kosten per vrijwilliger die wordt ingezet bedragen EUR 100. Deze kosten omvatten bijvoorbeeld kosten voor de VOG- aanvraag, hepatitis vaccinatie, een cursus en een kerstpakket. Uitgaande van 115 vrijwilligers in 2015 bedraagt deze kostenpost EUR Personele kosten: voor de coördinatie en uitvoering van het maatjesproject is in 2015 één fte ingezet waarvan de kosten EUR bedragen. Communicatiekosten: de communicatiekosten met betrekking tot het maatjesproject bedroegen ongeveer EUR Kosten voor aanvullende training: om aan de steeds complexer wordende zorgvraag te kunnen voldoen hebben in principe alle maatjes aanvullende training nodig. Pluryn verwacht dat de kosten hiervoor ongeveer EUR 30 per maatje bedragen. Op basis van 115 maatjes die in 2015 werden ingezet bedraagt de kostenpost EUR Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten voorkomen PM PM PM Intramurale trajecten verkort PM PM PM Totaal aan potentiële besparingen PM Toelichting op de besparingen: Intramurale trajecten voorkomen: het is aannemelijk dat voor een klein deel van de extramurale cliënten een intramuraal traject wordt verkort of voorkomen, mede als gevolg van de inzet van het maatje. Besloten is echter om dit effect voor deze stakeholder niet te kwantificeren, met name omdat Pluryn geen onderbouwde aannames kan doen met betrekking tot potentieel aantal voorkomen trajecten. Intramurale trajecten verkort: er wordt aangenomen dat de inzet van maatjes er mede toe kan leiden tot kortere intramurale trajecten. Dit kan zowel gelden voor cliënten die al in een intramuraal traject zitten, als voor cliënten die wellicht in een latere fase in een dergelijk traject terecht komen. Voor deze groep is wellicht een minder lang traject nodig. Wederom (en om dezelfde reden) is besloten om dit effect niet te kwantificeren. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Naar verwachting zullen in 2016 ongeveer 160 personen een maatje krijgen via Pluryn. In de daaropvolgende jaren wordt een groeipercentage van ongeveer 15% op jaarbasis realistisch geacht. Echter, om deze groei aan te kunnen zal vanaf 2017 naar verwachting een half fte extra nodig zijn, waarvan de kosten ongeveer EUR per jaar bedragen. Verder moet worden opgemerkt dat Pluryn te maken heeft met een omvangrijke wachtlijst, waarop in 2016 naar verwachting 220 personen zullen staan. Met name door een gebrek aan vrijwilligers is er onvoldoende capaciteit beschikbaar om al deze mensen van ondersteuning door een maatje te kunnen voorzien. Hierin zal dan ook extra moeten worden geïnvesteerd. Momenteel ligt er het 29

31 plan om voor iedere (potentiële) cliënt een filmpje te maken waarin zijn of haar situatie duidelijk wordt, en waarin op een toegankelijke manier wordt aangegeven hoe het maatje een waardevolle bijdrage zou kunnen leveren. De verwachting is dat deze filmpjes de drempel om maatje te worden bij Pluryn moet verlagen en leidt tot een toename van het aantal maatjes. De productie en verspreiding van een filmpje kost naar verwachting EUR 300 per stuk RIBW In 2015 kregen 29 personen een maatje via RIBW, waarvan 20 extramuraal en 9 intramuraal. Dit zijn volwassenen met psychiatrische/ psychosociale problematiek. Verwacht wordt dat de inzet van vrijwilligers van RIBW met name effect heeft op de dimensies sociaal- maatschappelijk participeren en mentaal welbevinden van positieve gezondheid. De benodigde investeringen zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Personele kosten Totaal Toelichting op de benodigde investering: Personele kosten: per week wordt gemiddeld 16 uur ingezet voor het maatjesproject. Deze tijd gaat op aan het werven van nieuwe maatjes, het voeren van intakegesprekken, matching, begeleiding, intervisie en training). De kosten hiervan bedragen ongeveer EUR per maand (EUR per jaar). De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Uren professionele inzet verminderd (intramuraal) PM PM PM Uren professionele inzet verminderd (extramuraal) PM PM PM Totaal aan potentiële besparingen PM Toelichting op de besparingen: Uren professionele inzet verminderd (zowel intra- als extramuraal): in 2015 werden er in totaal maatjesuren ingezet, waarvan 780 extramuraal en 351 intramuraal. Formeel zijn de vrijwilligers er uitsluitend voor het gewoon menselijke contact en verrichten zij puur aanvullende werkzaamheden. Echter, RIBW merkt dat de vrijwilligers in sommige gevallen taken van de professionele begeleiders overnemen als gevolg van de hoge werkdruk. Het gaat hier om taken die niet direct door een professioneel begeleider uitgevoerd hoeven te worden maar ook door een vrijwilliger opgepakt kunnen worden. Het is belangrijk om deze ontwikkeling nauw in de gaten te houden en met de vrijwilligers in gesprek te blijven over de grenzen van het vrijwilligerswerk. Er bestaat geen beeld van de verdeling tussen aanvullende en vervangende taken en daarom verbindt men hier liever geen cijfers aan. De potentiële kostenbesparing blijft dan ook onduidelijk. 30

32 Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden In 2016 zullen naar verwachting 32 cliënten via RIBW worden gekoppeld aan een maatje. Daarnaast wordt geschat dat er zo n 8 personen op de wachtlijst zullen staan. Om een grotere cliëntgroep te kunnen bedienen zal er meer personele inzet nodig zijn. De projectcoördinator, die gemiddeld 16 uur per week ter beschikking heeft, geeft aan nu al de handen vol te hebben aan de bestaande cliëntgroep. Bovendien wordt de coördinator steeds vaker gevraagd om hulp en advies, wat mede het gevolg is van de complexere vragen waarmee vrijwilligers in hun werkzaamheden te maken krijgen. Daarnaast wordt het steeds moeilijker om het bestaande aantal maatjes te handhaven en nieuwe maatjes te werven, waardoor ook hieraan steeds meer tijd op gaat. Extra investeringen in het opbouwen en onderhouden van een relevant netwerk, marketingcampagnes en het gebruik van social media zijn dan ook nodig. Het is denkbaar dat daarvoor extra personele inzet nodig zal zijn IrisZorg In 2015 kregen 32 personen een maatje via IrisZorg, waarvan 23 extramuraal en 9 intramuraal. De cliëntgroep bestaat voornamelijk uit mensen met psychosociale problemen, ex- verslaafden, (ex) thuis- en daklozen en kwetsbare ouderen. Het maatjesproject is gericht op sociale reactivering, het vergroten van het sociaal netwerk, het verhogen van de maatschappelijke participatie en het ondernemen van (steun)activiteiten. Verwacht wordt dat de inzet van vrijwilligers van IrisZorg met name effect heeft op de dimensie sociaal- maatschappelijk participeren van positieve gezondheid. De benodigde investeringen zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Totale kosten maatjesproject Aanvullende trainingskosten Totaal Toelichting op de investeringen: Kosten maatjesproject: in 2015 bedroegen de totale kosten voor het maatjesproject in Nijmegen ongeveer EUR Dit bedrag is dan ook aangehouden in deze mbc. Een toelichting op dit bedrag was ten tijde van het schrijven van dit rapport nog niet voorhanden. Aanvullende trainingskosten: ongeveer 70% van de maatjes heeft aanvullende training nodig om aan de steeds complexer wordende hulpvraag te kunnen voldoen. In verband met de complexe cliëntgroep bedragen de kosten voor de aanvullende training naar verwachting minimaal EUR 200 per persoon. Uitgaande van 35 maatjes die in 2015 werden ingezet betreft dit een kostenpost van EUR Daarnaast is extra begeleiding van een coördinator om de vrijwilligers te ondersteunen ook noodzakelijk. Deze extra kosten zijn nog niet meegenomen in deze mbc. De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten voorkomen 2 25%

33 Intramurale trajecten verkort 1 25% Uren professionele inzet verminderd (intramuraal) % Uren professionele inzet verminderd (extramuraal) % Totaal aan potentiële besparingen Toelichting op de besparingen: Intramuraal traject voorkomen: geschat wordt dat voor 10-15% van de 23 extramurale cliënten een intramuraal traject kan worden voorkomen, mede door de inzet van maatjes van IrisZorg. Uitgaande van 10% gaat het om ongeveer twee trajecten. De prijs van een intramuraal traject bij IrisZorg bedraagt gemiddeld EUR (gebaseerd op een jaarprijs van EUR en een gemiddelde duur van twee jaar). Het (bijdragen aan het) voorkomen van twee trajecten leidt dan ook tot een potentiële besparing van EUR , waarop een impactclaim van 25% is toegepast. Intramuraal traject verkort: geschat wordt dat voor 10% van de intramurale cliënten met een maatje het intramurale traject met 5% wordt verkort. Uitgaande van 9 intramurale cliënten in 2015 zou dit effect voor één cliënt gelden. Aangenomen wordt dat een verkorting van de trajectduur met 5% ook leidt tot een kostenbesparing van een gelijk percentage. Op basis van een gemiddelde trajectprijs van EUR bedraagt de potentiële besparing dan EUR Uren professionele inzet verminderd (intramuraal): in ongeveer 5% van de intramuraal ingezette maatjesuren (totaal uur) was minder professionele inzet nodig. Dit komt neer op ongeveer 81 uur. Uitgaande van een uurtarief van EUR 80 voor een intramurale professional bedraagt de potentiële kostenbesparing EUR Voor dit effect wordt een impactclaim van 100% gehanteerd. Uren professionele inzet verminderd (extramuraal): in ongeveer 5% van de extramuraal ingezette maatjesuren (totaal uur) was minder professionele inzet nodig. Dit komt neer op ongeveer 207 uur. Uitgaande van een uurtarief van EUR 45 voor een ambulante professional bedraagt de potentiële kostenbesparing EUR Voor dit effect wordt een impactclaim van 100% gehanteerd. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden IrisZorg verwacht in 2016 voor ongeveer 44 cliënten een maatje in te kunnen zetten, waarna er nog 18 personen op de wachtlijst zullen staan. Om de komende jaren in de toenemende vraag te kunnen voorzien is het nodig om extra te investeren in betaalde krachten. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat er per vijftig maatjes één extra fte nodig is, waarvan de kosten EUR per jaar bedragen. Met de huidige personele inzet is groei moeilijk te realiseren. Nu al kost het IrisZorg veel moeite om voldoende vrijwilligers te werven. Meer personele inzet is onder andere nodig om deel te kunnen nemen in lokale zorg- en vrijwilligersnetwerken en actief te zijn op social media. Verder wordt verwacht dat een investering van EUR op jaarbasis nodig is om marketingmaterialen te produceren Hulpdienst Nijmegen In 2015 kregen 487 personen een 1- op- 1 vrijwilliger via Hulpdienst Nijmegen. De cliëntgroep bestaat vooral uit mensen in moeilijke omstandigheden die samenhangen met ouderdom, langdurige ziekte of een handicap. De cliënten wonen zelfstandig thuis en meestal is er sprake van een opeenstapeling van ziektes. Van de 487 cliënten zijn er 141 mantelzorgers van mensen 32

34 met een chronische ziekte zoals dementie of ziekte van Parkinson. Verwacht wordt dat de inzet van vrijwilligers van Hulpdienst Nijmegen met name effect hebben op de dimensies sociaal- maatschappelijk participeren en dagelijks functioneren van positieve gezondheid. De benodigde investeringen zijn als volgt: Investering Totaal netto- contant ( ) Totale organisatorische kosten Totaal Toelichting op de benodigde investeringen: Totale organisatorische kosten: hoewel er bij de andere aanbieders van maatjesprojecten wordt gesproken van een maatjesproject met de daarbij behorende kosten, is hiervan bij Hulpdienst Nijmegen geen sprake. Het is een vrijwilligersorganisatie (geen project) en alle kosten worden dan ook toegeschreven aan de inzet van vrijwilligers. De opgenomen kosten vallen daardoor relatief hoog uit. Extra kanttekeningen hieromtrent zijn opgenomen in paragraaf 5.4. De volgende potentiële besparingen worden verwacht: Potentiële besparingen Aantal Impact- claim (%) Totaal netto- contant ( ) Intramurale trajecten verkort (verpleeghuis) 53 25% Uren professionele inzet verminderd % Totaal aan potentiële besparingen Toelichting op de besparingen: Intramurale trajecten uitgesteld en daardoor verkort (verpleeghuis): verwacht wordt dat voor een deel van de cliënten met een 1- op- 1 vrijwilliger een intramuraal traject (met name in een verpleeghuis) kan worden uitgesteld, mede door de inzet van een vrijwilliger van Hulpdienst Nijmegen. De aanname daarbij is dat bijvoorbeeld mantelzorgers door de aanvullende hulp van het maatje langer in staat zijn om voor de persoon in kwestie te zorgen. Verder wordt aangenomen dat de tijd die iemand in een verpleeghuis doorbrengt hierdoor wordt verkort. Dit is echter nooit onderzocht, en een feitelijke onderbouwing hiervan is dan ook niet voorhanden. In deze mbc wordt daarom aangenomen dat opname in een verpleeghuis met een half jaar (180 dagen) kan worden uitgesteld (en het traject dus met een half jaar wordt verkort). Verwacht wordt dat dit effect geldt voor 11% van de cliënten met een 1- op- 1 vrijwilliger, wat neerkomt op 53 personen. Het gaat hier met name om mensen met vergevorderde dementie. Uitgaande van een dagtarief van EUR resulteert dit in een potentiële kostenbesparing van EUR per persoon (180 dagen x EUR 150). Op dit effect wordt een impactclaim van 25% toegepast. Uren professionele inzet verminderd: van de 487 personen krijgt naar verwachting 85-95% ook professionele begeleiding. Uitgaande van 85% geldt dit voor ongeveer 414 personen. Gemiddeld worden er per cliënt 40 vrijwilligersuren ingezet, wat voor deze groep neerkomt op in totaal uur (294 personen x 40 uur). Naar schatting was door de inzet van de 1- op- 1 vrijwilligers in zo n 25% van deze uren (= uur) minder 10 Gebaseerd op de maatschappelijke prijslijst, te raadplegen via prijslijst/ 33

35 professionele inzet nodig. Uitgaande van een uurtarief van EUR 45 bedraagt de potentiële kostenbesparing EUR Voor dit effect wordt een impactclaim van 100% gehanteerd. Groeiverwachting en bijbehorende randvoorwaarden Naar verwachting zullen er in 2016 tussen de 460 en 490 mensen ondersteuning krijgen van een 1- op- 1 vrijwilliger via Hulpdienst Nijmegen. Er wordt dan ook nauwelijks tot geen groei verwacht. Wel zullen er naar verwachting zo n 65 personen op de wachtlijst staan voor een vrijwilliger. Hulpdienst Nijmegen heeft aangegeven dat, om groei aan te kunnen, behoefte is aan de inzet van een extra medewerker, beginnend met ongeveer 10 uur per week. Met de huidig beschikbare 3 fte zou extra (specifieke) werving, scholing en inzet ten koste gaan van de momenteel geleverde kwaliteit. Met name het werven van vrijwilligers die kunnen worden ingezet bij cliënten met complexe vraagstukken (dementie, psychische problemen en/of schulden) is moeilijk en kost dan ook relatief veel tijd, waarvoor momenteel geen ruimte is. Naar verwachting zullen er in eerste instantie ongeveer twintig extra vrijwilligers geworven moeten worden. Hiervan zullen ongeveer tien vrijwilligers een nog te ontwikkelen training vrijwilligers voor cliënten met psychische problemen of cliënten met schulden moeten volgen. Om deze training te ontwikkelen is intern onvoldoende expertise aanwezig en zal een externe partij moeten worden ingeschakeld. Hulpdienst Nijmegen heeft aangegeven dat het momenteel erg moeilijk is om in te spelen op vragen m.b.t. schulden en/of psychische problemen; vrijwilligers hebben hier onvoldoende kennis over (en kunnen deze vanuit Hulpdienst Nijmegen ook niet krijgen). Als gevolg nemen zij cliënten met deze problematiek niet graag op zich. Om in de vraag vanuit deze cliëntgroep te kunnen voorzien is een investering in de benodigde trainingen dan ook noodzakelijk Zorgprofessionals (Wmo en jeugdhulp) Bij de hierboven benoemde stakeholders is al op een kwantitatieve manier aangegeven wat er naar verwachting voor de zorgaanbieders verandert als gevolg van de inzet van maatjes of 1- op- 1 vrijwilligers. Deze effecten hadden met name betrekking op een potentiële afname van de benodigde inzet van de professionals, bijvoorbeeld doordat trajecten worden verkort, voorkomen of doordat het maatje bepaalde taken op zich neemt. Hoewel maatjes primair aanvullende werkzaamheden verrichten (die dus een aanvulling zijn op het huidige takenpakket van de professionals), blijkt in de praktijk dat maatjes in sommige gevallen taken kunnen verrichten die niet direct door een professional hoeven te worden uitgevoerd. In deze maatschappelijke Business Case wordt verondersteld dat dit mogelijk leidt tot minder benodigde inzet van professionals, wat zou kunnen resulteren in een kostenbesparing. Overigens wordt hier nader op ingegaan in hoofdstuk 7. In deze sub- paragraaf wordt verder geen aandacht besteed aan de reeds gekwantificeerde effecten voor de zorgprofessionals, maar worden twee andere effecten kwalitatief beschreven. Effect 1: Kerntaken kunnen beter worden uitgevoerd Naar verwachting van de projectgroep leidt de inzet van maatjes in sommige gevallen tot een ontlasting van de professional, bijvoorbeeld wanneer een maatje de boodschappen van een cliënt kan doen waardoor de professional zich kan richten op zijn of haar kerntaken, waardoor de professional meer tijd heeft om deze kerntaken goed uit te voeren. Besloten is om dit effect niet te kwantificeren. 34

36 Effect 2: Meer tijd kwijt aan zorgafstemming en zorgcoördinatie Hoewel de inzet van maatjes of 1- op- 1 vrijwilligers kan leiden tot ontlasting van de professional, verwacht de projectgroep dat professionals ook meer tijd kwijt zullen zijn aan zorgafstemming en zorgcoördinatie. In hoofdstuk 3 werd al aangegeven dat afstemming met het professionele zorgnetwerk (indien van toepassing) van groot belang is om de effectiviteit van het maatjesproject zo groot mogelijk te kunnen laten zijn. Om te kunnen inventariseren welke begeleiding of ondersteuning een cliënt nodig heeft van een maatje of 1- op- 1 vrijwilliger zal in sommige gevallen overleg en afstemming met een professional nodig zijn. Besloten is om dit effect niet te kwantificeren Zorgprofessionals (1 e - en 2 e - lijns gezondheidszorg) De eerstelijns zorgprofessionals (waaronder de huisartsen) en tweedelijns gezondheidszorg (zoals GGZ) zijn als laatste zorgketenpartner opgenomen in deze maatschappelijke Business Case. De projectgroep verwacht dat het inzetten van een maatje kan leiden tot minder beroep op (bijvoorbeeld) de huisartsen voor simpele alledaagse ondersteuning. Ter illustratie werd tijdens een van de werksessies bijvoorbeeld benoemd dat sommige mensen die in sociaal isolement verkeren regelmatig de huisarts bellen of bezoeken, simpelweg om even een praatje te maken. In dit soort gevallen zou het inzetten van een maatje uitkomst kunnen bieden en op een relatief eenvoudige manier kunnen leiden tot ontlasting van eerstelijns zorgprofessionals. Eenzelfde redenatie is van toepassing op professionals in de 2 e - lijns gezondheidszorg. Aan de andere kant is het in sommige gevallen ook denkbaar dat de inzet van een maatje leidt tot meer beroep op (bijvoorbeeld) de huisartsen. Dit zou met name kunnen gelden voor mensen met een maatje die nog geen professionele begeleiding krijgen, maar waarvan het maatje verwacht dat dit wellicht nodig zou zijn. In die gevallen kan de cliënt worden aangemoedigd om contact op te nemen met een huisarts. Besloten is om deze effecten niet te kwantificeren. 5.4 Besparingen en benodigde investeringen: een overzicht Tot zover is per zorgketenpartner uitgewerkt welke investeringen er naar verwachting benodigd zijn en welke besparingen dit kan opleveren (de als PM opgevoegde besparingen hierbij buiten beschouwing latend). Om een totaalbeeld te kunnen vormen volgt nu een overzicht van deze bedragen. Organisatie Investeringen ( ) Potentiële besparingen ( ) Humanitas Swon het seniorennetwerk Dichterbij MEE Gelderse Poort NIM COiL NIM Buddyzorg Pluryn PM RIBW PM IrisZorg Hulpdienst Nijmegen Totaal

37 Zoals aan het begin van dit hoofdstuk al werd aangegeven, zijn de potentiële kostenbesparingen gebaseerd op aannamen en schattingen van de projectgroep, waardoor de bespaarde bedragen in de praktijk zullen afwijken. Bovendien zullen de investeringen en besparingen in de loop der jaren variëren, bijvoorbeeld doordat investeringen voorafgaan aan de opbrengsten (er moet eerst worden geïnvesteerd voordat besparingen kunnen worden gerealiseerd. Bij de genoemde investeringen wordt opgemerkt deze niet één- op- één met elkaar vergeleken kunnen worden. Om te beginnen omdat werving, matching, begeleiding, training et cetera bij het ene maatjesproject tijdrovender/intensiever (dus kostbaarder) kan zijn dan bij het andere, maar bijvoorbeeld ook doordat niet alle aanbieders van maatjestrajecten werken met een integrale trajectprijs. Bovendien zijn sommige maatjesprojecten geplaatst binnen een grotere organisatie, terwijl bijvoorbeeld in het geval van Hulpdienst Nijmegen de gehele organisatie draait om het inzetten van vrijwilligers. Het vergelijken van de genoemde kosten van de verschillende organisaties zou dan ook een vertekend beeld geven; waar er in het ene geval wel overheadkosten zijn benoemd, is dit door andere organisaties niet gedaan (bijvoorbeeld omdat niet duidelijk was in welke verhouding deze dan mee zouden moeten worden genomen ten opzichte van de totale overheadkosten van de organisatie). De genoemde benodigde investeringen en potentiële besparingen zouden dan ook alleen moeten worden gebruikt om inzicht te krijgen in de dynamiek in de keten in algemene zin. De cijfers lenen zich niet om een vergelijking tussen de verschillende aanbieders van maatjesprojecten te maken, bijvoorbeeld met betrekking tot het verwachte financiële rendement. 36

38 6. Maatschappelijk perspectief Nu de interventies die centraal staan in deze mbc zijn benaderd vanuit het cliëntperspectief en het zorgketenperspectief, besteedt dit hoofdstuk vanuit het maatschappelijk perspectief aandacht aan de bredere maatschappelijke effecten. Na een brainstormsessie tijdens een van de bijeenkomsten heeft de projectgroep vastgesteld dat er in ieder geval aandacht moet worden geschonken aan effecten voor de volgende stakeholders: 1. Familie en sociaal steunsysteem 2. Maatjes en 1- op- 1 vrijwilligers 3. Wijkbewoners 4. Gemeente Nijmegen 5. Zorgkantoor 6. Zorgverzekeraars Hierbij moet worden opgemerkt dat deze lijst van stakeholders verre van compleet is. Het is zeer waarschijnlijk dat er nog vele andere partijen op de een of andere manier veranderingen zullen ondervinden als gevolg van het (op grotere schaal) inzetten van maatjesprojecten. Echter, de meest relevante en significante veranderingen treden naar verwachting op bij de hierboven genoemde stakeholders. Per stakeholder volgt een beschrijving van de effecten die er op basis van literatuur en/of de expertise van de projectgroep worden verwacht. 6.1 Familie en sociaal steunsysteem Voor deze stakeholder worden in ieder geval de volgende effecten verwacht: Effect 1: Minder stress ervaren In een publicatie van Timmermans et al. (2005) wordt gesproken over de mantelzorgval : een situatie waarin mantelzorgers steeds meer opgaan in het verlenen van zorg aan bijvoorbeeld een familielid of vriend en als gevolg daarvan worden opgeslokt in het verlenen van zorg. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongeveer 20% van de mantelzorgers hier last van heeft. Een veel voorkomend probleem onder deze groep mantelzorgers is een relatief hoge mate van stress die wordt ervaren (Visser- Meily & Van Heugten, 2014). Oorzaken hiervan zijn bijvoorbeeld een gevoel van persoonlijk falen, ervaren beperkingen in de vrije tijd en moeite met het het reilen en zeilen van het eigen huishouden (De Boer & De Clerk, 2013). Op basis van praktijkervaringen verwacht de projectgroep dat (aanvullende) ondersteuning of begeleiding door een maatje voor een deel van de mantelzorgers leidt tot een afname van de mate van stress die wordt ervaren. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn doordat de mantelzorger iets meer vrije tijd overhoudt om bijvoorbeeld te ontspannen. Een andere reden kan zijn dat het maatje een zodanig positieve invloed heeft op de persoon met een hulpvraag, dat een stukje zorgen bij de mantelzorger wordt weggenomen. Effect 2: Relatie verbetert of herstelt Leden van de projectgroep hebben aangegeven in de praktijk regelmatig te zien dat relaties worden verstoord tussen de hulpbehoevende en zijn of haar familieleden wanneer deze 37

39 familieleden veel mantelzorg verlenen. Zo gebeurt het nogal eens dat het verlenen van zorg zodanig centraal komt te staan, dat bijvoorbeeld een ouder- kindrelatie volledig op de achtergrond verdwijnt. Zowel het kind als de ouder hebben dan bijvoorbeeld het gevoel dat de relatie die zij hebben grotendeels om mantelzorgverlening draait; er zijn te weinig mogelijkheden om gewoon even als kind een bezoek te brengen aan de ouder. Dit kan de relatie tussen de ouder en het kind (of andere familieleden uiteraard) verslechteren. In extremere gevallen gebeurt het zelfs dat familieleden (of andere mensen uit het sociaal steunsysteem) de persoon met een hulpvraag proberen te vermijden, onder andere uit angst van alles te moeten doen. Naar verwachting kan de inzet van een maatje in zulke gevallen een positieve bijdrage leveren aan de situatie. De inzet van een maatje kan er dan bijvoorbeeld op gericht zijn om de contacten te herstellen of verbeteren, bijvoorbeeld door taken van de mantelzorgers over te nemen. De relatie tussen hen en het familielid met een zorgvraag draait dan in mindere mate om mantelzorgverlening. Meten van de effecten Geen van de bij deze mbc betrokken organisaties meten op dit moment de effecten die optreden voor familieleden en het bredere sociaal steunsysteem. Hoewel wordt erkend dat het interessant zou zijn om meer te weten te komen over de effecten voor deze doelgroep, wordt het meten en monitoren ervan met name om praktische redenen niet gedaan. Ook in de toekomst zal dit naar verwachting geen prioriteit hebben. Indien toch wordt besloten om deze effecten te monitoren zullen daarvoor meetbare indicatoren moeten worden gebruikt. Voor het meten van stress kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van de internationaal gevalideerde Perceived Stress Scale (PSS). 6.2 Maatjes en 1- op- 1 vrijwilligers Op basis van een rapport van Movisie (2015), het Oranjefonds (Dekker et al., 2013) en praktijkervaringen van de projectgroep worden er verschillende effecten verwacht. Daarbij wordt opgemerkt dat, net als eerder al bij de cliënten uitvoerig is besproken, de mate waarin effecten zich voordoen zullen verschillen per maatje en van verschillende factoren afhankelijk zullen zijn. Zo is het lang niet vanzelfsprekend dat ieder maatje meer zelfvertrouwen krijgt door het doen van vrijwilligerswerk, maar wordt aangenomen dat dit effect voor een deel van de maatjes kan optreden. Effect 1: Toename zelfvertrouwen van het maatje Een toename in het zelfvertrouwen van het maatje wordt met name verwacht wanneer hij/zij een verschil maakt in het leven van anderen en op die manier ervaart waartoe hij/zij in staat is. Effect 2: Verbreding van het sociaal netwerk Uit onderzoek van het Oranjefonds (Dekker et al., 2013) blijkt dat de effecten voor maatjes met betrekking tot sociaal en emotioneel kapitaal door de maatjes zelf als belangrijkst worden beschouwd. De verbreding van het sociaal netwerk levert daar een belangrijke bijdrage aan. Deze verbreding treedt mogelijk op doordat de vrijwilliger tijdens zijn of haar werkzaamheden in contact komt met verschillende nieuwe mensen. In het onderzoek van het Oranjefonds (ibid.: 41) maakten vrijwel alle respondenten opmerkingen als ik vind het leuk om steeds nieuwe mensen te ontmoeten ( ) en zo mijn netwerk vergroot. 38

40 Effect 3: Verbetering van sociaal- communicatieve vaardigheden Samenhangend met de verbreding van het sociaal netwerk blijkt uit de diverse genoemde onderzoeken dat de sociaal- communicatieve vaardigheden van maatjes vaak verbeteren als gevolg van hun werkzaamheden, bijvoorbeeld doordat men met verschillende mensen met verschillende achtergronden in verschillende situaties in aanraking komt. Effect 4: Verrijking van het eigen leven/ zingeving Het doen van vrijwilligerswerk als maatje wordt door een groot deel van hen beschouwd als een verrijking van het eigen leven. Dit effect gaat verder dan alleen het idee iets goeds te doen. In het kwalitatieve onderzoek van het Oranjefonds (Dekker et al., 2013) geeft een groot deel van de respondenten aan het als een verrijking te zien dat zij door het vrijwilligerswerken in aanraking komen met mensen die ze anders nooit hadden ontmoet. Effect 5: (Verdere) ontwikkeling van zelfinzicht Naar verwachting van de projectgroep treedt dit effect met name als vrijwilligers door de werkzaamheden die ze verrichten geconfronteerd worden met hun sterke en minder sterke kanten, waardoor hun zelfinzicht verder wordt ontwikkeld. Effect 6: Gevoel van maatschappelijk betekenisvol zijn Dit is met name het gevolg van het idee iets goeds te doen voor de maatschappij en een positieve bijdrage te leveren aan de levens van anderen. Dit effect verschilt van het bij punt vier genoemde effect in de zin dat het hier met name gaat om het idee iets goeds te doen voor de maatschappij, terwijl het andere effect meer betrekking heeft op eigen zingeving. Effect 7: Betere aansluiting op de arbeidsmarkt Maatjes krijgen over het algemeen een introductiecursus of training voordat zij aan hun werkzaamheden beginnen. In sommige gevallen vinden dit soort trainingen jaarlijks plaats. Tijdens deze trainingen worden vaak praktische vaardigheden aangeleerd en wordt er kennis opgedaan. Ook tijdens de werkzaamheden is er vaak sprake van een leerproces. Zoals een respondent in het onderzoek van het Oranjefonds (Dekker et al., 2013) zei: er komen soms professionals praten, dat is erg leerzaam. Het opdoen van kennis en praktische ervaring of het behoud van competenties (bij vrijwilligers die werkzoekend zijn) kan in sommige gevallen resulteren in een betere aansluiting op de arbeidsmarkt. Overigens geldt dat natuurlijk vooral als de ervaring en/of kennis die het maatje als vrijwilliger heeft opgedaan aansluit bij het type (betaald) werk dat hij of zij zou willen doen. 6.3 Wijkbewoners Voor deze stakeholdergroep worden in ieder geval de volgende twee effecten verwacht: Effect 1: Verbetering van de sociale cohesie in de wijk Aangenomen wordt dat dit met name het gevolg is van een toegenomen maatschappelijke participatie van mensen met een hulpvraag. In situaties waar men zich in een sociaal isolement bevindt of om andere redenen slechts beperkt participeert in de maatschappij kan de inzet van een maatje de participatie bevorderen, bijvoorbeeld door samen deel te nemen aan activiteiten in de buurt. Zeker als dit met enige regelmaat gebeurt kan dit de sociale cohesie in 39

41 de wijk bevorderen, bijvoorbeeld door een (wellicht op de wat langere termijn) toenemend contact tussen wijkbewoners. Effect 2: Afname van (ervaren) overlast Indien er onvoldoende begeleiding (hetzij professioneel, hetzij door middel van informele zorg) beschikbaar is voor iemand met een hulpvraag wordt er soms een beroep gedaan op andere wijkbewoners. Met name buren worden in deze gevallen nogal eens om ondersteuning gevraagd. In sommige gevallen wordt dit als last ervaren, bijvoorbeeld wanneer buren er eigenlijk niet op zitten te wachten om mantelzorg te verlenen, zeker niet als dat steeds meer tijd gaat kosten. In het rapport Sociale samenhang: mythe of must? (Dautzenberg et al., 2008) wordt aangegeven dat een wederzijdse dienstverlening tussen buren heel gebruikelijk is, maar het verlenen van regelmatige hulp en/of mantelzorg vaak ongewenst is. Wanneer de hulpbehoevende (en eventueel zijn/haar steunsysteem) toch een aanzienlijk beroep doet op de inzet van buren of andere wijkbewoners kan dit afstand creëren, bijvoorbeeld als mensen elkaar bewust gaan ontlopen. In deze gevallen kan de inzet van een maatje de ervaren (over)last verminderen. 6.4 Gemeente Nijmegen Effect 1: afname kosten Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) In hoofdstuk 5 werd duidelijk dat er, gebaseerd op de schattingen van de projectgroep, aangenomen wordt dat het inzetten van maatjes voor het geanalyseerde cohort leidt tot een potentiële kostenbesparing van 1,02 miljoen. Deze potentiële besparingen zijn vrijwel volledig het gevolg van een afname van verminderd professioneel zorggebruik. In deze maatschappelijke Business Case is niet vastgesteld om wat voor trajecten het precies gaat, waardoor het moeilijk is om aan te geven welk deel van de EUR 1,02 miljoen ten goede komt aan het Wmo- budget. Wanneer wordt gekeken naar verwachte vermindering van professionele inzet gaat dit om een bedrag van bijna EUR , wat zo n 47% van het totale potentieel bespaarde bedrag is. Het is echter niet duidelijk of dit bedrag volledig ten goede zou komen aan het Wmo- budget. Effect 2: toename kosten Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo) Tegenover de potentiële kostenbesparingen staat dat er geïnvesteerd zal moeten worden in de maatjesprojecten. De kosten die in deze mbc zijn opgenomen komen vooralsnog uit op bijna EUR Hoewel ook andere financieringsbronnen mogelijk zijn, zal het overgrote deel van dit bedrag afkomstig zijn uit het Wmo- budget van de gemeente. Vanzelfsprekend zal deze kostenpost toenemen naarmate er maar maatjes worden ingezet. Hierbij moet worden opgemerkt dat, op basis van de input van de projectgroepleden, een toename van de omvang van de maatjesprojecten een relatief hogere investering zal vergen dan voorheen. Meerdere organisaties hebben bijvoorbeeld aangegeven dat het werven, begeleiden en behouden van vrijwilligers steeds meer tijd en moeite kost, waardoor mogelijk relatief meer betaald personeel nodig is. Bovendien is duidelijk geworden dat er in sommige gevallen behoefte is aan meer training om aan de steeds complexer wordende zorgvraag waarmee de organisaties te maken krijgen te kunnen voldoen, wat extra kosten met zich meebrengt. 40

42 Effect 3: toename kosten Zorg en Welzijn Zoals benoemd in paragraaf 3.2 heeft de gemeente Nijmegen het voornemen om een subsidie te verstrekken voor het Platform Maatjesprojecten Nijmegen. Dit Platform speelt in op de uitdagingen die sommige aanbieders van maatjesprojecten ondervinden bij het aantrekken van voldoende (geschikte) vrijwilligers. De subsidie leidt, indien deze wordt toegekend tot de volgende benodigde investering vanuit het programma Zorg en Welzijn (deelproduct Welzijn): Investering Totaal netto- contant ( ) Subsidie Platform Maatjesprojecten Totaal Zorgkantoor (Wlz) Effect 1: afname kosten Wet Langdurige Zorg (Wlz) Een potentiële besparing die in deze maatschappelijke Business Case boven tafel kwam betreft een mogelijke afname van het aantal verblijfdagen in een verpleeghuis. Over het algemeen worden deze kosten betaald uit de Wet Langdurige Zorg (Wlz). Drie organisaties in deze mbc (Swon, NIM COiL en Hulpdienst Nijmegen) hebben aangegeven dat de mogelijk voorkomen intramurale trajecten betrekking hebben op verblijf in een verpleeghuis. Deze mogelijk voorkomen 12 opnamedagen in een verpleeghuis vertegenwoordigen een potentiële besparing van ongeveer EUR (42,8% van totale potentiële besparingsbedrag). Echter, ook andere organisaties hebben aangegeven dat hun activiteiten een bijdrage leveren aan een mogelijke afname van het aantal intramurale trajecten of een verkorting van deze trajecten. In die gevallen was echter onduidelijk om wat voor intramurale trajecten het dan zou gaan en/of deze zorg wordt bekostigd uit de Wlz. Als dat het geval is vallen de potentiële besparingen voor het zorgkantoor mogelijk hoger uit. 6.6 Zorgverzekeraars (Zvw) Effect 1: afname kosten Zorgverzekeringswet (Zvw) Na aftrek van de geschatte potentiële besparingen voor de gemeente (Wmo) en het Zorgkantoor (Wlz) blijft er van het totale potentiële besparingsbedrag een bedrag van ongeveer EUR over. Indien het hier kosten betreffen die vallen onder de Zorgverzekeringswet zal dit een besparing zijn voor de zorgverzekeraars. Echter, omdat in deze mbc niet steeds is gespecificeerd wat voor type zorgtrajecten er precies zouden worden voorkomen en welke zorgaanbieders deze trajecten zouden hebben aangeboden, is niet met zekerheid te zeggen of deze kosten (volledig) voor de zorgverzekeraars zouden zijn geweest. Het is evenwel mogelijk dat deze besparing terecht komt bij de gemeente (Wmo) of het Zorgkantoor (Wlz). Overigens is het zeker aannemelijk dat in ieder geval een deel van de mogelijk bespaarde EUR een baat is voor de zorgverzekeraars. Bepaalde intramurale trajecten voor volwassenen vallen immers onder de Zorgverzekeringswet. 11 De kosten voor het Platform Maatjesprojecten bedragen EUR en worden door de gemeente gesubsidieerd. Bron: Gemeente Nijmegen. 12 Er wordt hier gesproken over voorkomen opnamedagen. Daarmee wordt niet per definitie bedoeld dat een opname compleet wordt voorkomen. In de praktijk gaat het met name over een verkorting van de uiteindelijke opnameduur (bijvoorbeeld doordat een opname kan worden uitgesteld), waardoor een bepaald aantal opnamedagen is voorkomen. 41

43 7. De maatschappelijke Business Case 7.1 Cliënteffecten, besparingen en investeringen In dit rapport is vanuit drie perspectieven (cliëntperspectief, zorgketenperspectief en maatschappelijk perspectief) beschreven welke effecten er naar verwachting voor de verschillende stakeholders zullen optreden als gevolg van het inzetten van maatjesprojecten om in te spelen op het steeds groter wordende vraag naar een maatje die zich mede als gevolg van de transitie voordoet. Hoewel er met mogelijke toekomstige groeipercentages in deze mbc geen rekening is gehouden, kan redelijkerwijs worden verondersteld dat de inzet van meer maatjes ertoe leidt dat de beschreven effecten in grotere mate zullen optreden. Er is ook aandacht besteed aan (1) het organiseren en aanbieden van meer scholing en begeleiding om in de steeds complexer wordende zorgvraag te kunnen (blijven) voorzien en (2) het meer investeren in de werving van maatjes, waaronder ook het wegnemen van negatieve beeldvorming valt. Deze twee aspecten zijn met name meegenomen als belangrijke randvoorwaarden voor het succesvol inzetten van meer maatjes en de kosten ervan zijn, enkele uitzonderingen daargelaten, niet meegenomen in de analyse van de financiële effecten. Allereerst werd duidelijk dat er op basis van bestaand onderzoek wordt verwacht dat er voor de cliënten met name positieve effecten zullen optreden. In hoofdstuk 3 is uitvoerig beschreven hoe de inzet van een maatje kan leiden tot psychologische en sociaal- communicatieve opbrengsten, horizonverbreding, persoonlijke ontwikkeling en de ontwikkeling van toekomstperspectief. Daarbij werd ook duidelijk dat het optreden van deze effecten in sommige gevallen naar verwachting zal leiden tot een beter ervaren positieve gezondheid ; het begrip dat in het begin van dit rapport al werd geïntroduceerd. Echter, de positieve effecten die optreden (evenals de mate waarin) zijn afhankelijk van zowel de situatie van de cliënt als verschillende organisatorische en inhoudelijke aspecten van de maatjesprojecten. Hoewel op basis van diverse onderzoeken met name kan worden uitgegaan van positieve effecten, zijn er ook situaties waarin het maatjesproject negatieve effecten kan veroorzaken voor de cliënt. De aanbeveling is dan ook om de individuele effecten die optreden als gevolg van de inzet van een maatje uitgebreider te monitoren dan nu het geval is. Dit kan leiden tot waardevolle inzichten waarmee de kwaliteit van de interventie kan worden geoptimaliseerd. Overigens moet worden opgemerkt dat het meten en monitoren van deze effecten tijdrovend kan zijn. Om dit goed te kunnen doen zal onderzocht moeten worden of extra middelen ter beschikking moeten worden gesteld. Aanbevolen wordt om het monitoren van de cliënteffecten (verder) te professionaliseren, zeker met het oog op het vergroten van de inzet van maatjes. Op die manier kan tijdig worden ingespeeld op eventuele zwakten van de projecten en kunnen er lessen worden getrokken uit good practices. Deze maatschappelijke Business Case is gebaseerd op een vast cohort van 1334 mensen die in 2015 een maatje hadden. Aan de hand van dit aantal is in kaart gebracht welke besparingen er te verwachten zijn om te bepalen of het opschalen van maatjesprojecten, in ieder geval vanuit financieel oogpunt, een interessante optie is. Het potentiële besparingsbedrag kwam uit op bijna EUR 1,07 miljoen, dat vrijwel geheel het gevolg is van een mogelijk verminderd beroep op professionele zorg, begeleiding of ondersteuning. Hierbij moet worden benadrukt dat het gaat om een potentiële besparing, die pas optreedt als bepaalde kosten ook echt niet meer worden gemaakt. Deze besparingen komen naar verwachting uiteindelijk met name terecht in de 42

44 gemeentelijke budgetten (Wmo), bij het Zorgkantoor (Wlz) en de zorgverzekeraars (Zvw). De exacte verdeling tussen de potentiële besparingen over de verschillende budgetten en partijen is echter niet duidelijk en zal uit toekomstige monitoring moeten blijken. Tegenover de besparingen staat een benodigde investering van bijna EUR Dit bedrag bestaat vrijwel volledig uit de kosten die gemaakte moeten worden voor de maatjesprojecten, maar bevat bijvoorbeeld ook de kosten voor het Platform Maatjesprojecten. 7.2 Maatschappelijk rendement Een investering van ongeveer EUR tegenover een potentiële kostenbesparing van ruim 1,07 miljoen leidt tot een ratio van ongeveer 1,59. Dit betekent dat iedere geïnvesteerde euro naar verwachting potentieel 1,59 aan maatschappelijk rendement oplevert. In onderstaand figuur is de verhouding tussen de investeringen en verwachte potentiële besparingen weergegeven en wordt bovendien duidelijk hoe de benodigde investeringen en verwachte besparingen zijn verdeeld over de verschillende stakeholders. Er dient te worden opgemerkt dat de daadwerkelijke investeringen en opbrengsten in de loop der jaren zullen variëren, onder andere doordat de in- en uitstroom afhankelijk is van de beschikbaarheid van trajecten. Bovendien zullen bepaalde investeringen (bijvoorbeeld in het aantrekken van maatjes en het ontwikkelen van trainingen) voorafgaan aan het eventueel kapitaliseren van bepaalde kostenbesparingen. Ook moet er in acht worden genomen dat de context waarin wordt geopereerd zeer dynamisch is; door allerlei veranderingen (bijvoorbeeld als gevolg van wetgeving) kunnen de hulpvragen van mensen blijven veranderen. Een constante aanpassing aan de actuele situatie is dan ook doorlopend nodig, wat zowel kan leiden tot veranderingen in de benodigde investeringen als de gerealiseerde besparingen. 43