Beter aquireren in drie stappen... Stimuleren dat acquisitie tot de dagelijkse praktijk hoort

Transcriptie

1 Beter aquireren in drie stappen... Stimuleren dat acquisitie tot de dagelijkse praktijk hoort Inleiding De gedachte dat de persoon van de professional van doorslaggevende betekenis is bij acquisitie (zie deel 1 van deze serie artikelen) heeft nogal wat consequenties voor de manier waarop je als bureau je acquisitie organiseert. Niet alleen het acquisitiepoces zelf (zie deel 2 van deze serie), maar ook de organisatorische inbedding: de indeling van het werkgebied, rolverdeling: wie doet wat en afspraken over tijdsbesteding komen daarbij in beeld. Daaraan ten grondslag liggen doorgaans verschillende 'modellen' voor de organisatie van acquisitie. Daarbinnen heb je als organisatie talloze mogelijkheden om zowel de persoon van de acquisiteur als het proces van acquisitie-doen te faciliteren en ontwikkelen. De belangrijkste aandachtspunten daarbij zijn: management van indirecte tijd teamwork leren en evalueren Management van indirecte tijd Als je alle tijd die je besteedt aan acquisitie en relatiebeheer zou optellen, kom je, zeker bij een grotere organisatie, tot een enorm aantal uren, waarvan je je kunt afvragen hoe effectief ze worden besteed. Zonder focus en zonder dat deze niet-declarabele uren goed gemanaged worden, gaan er ongetwijfeld veel uren verloren. In dit kader zijn we vooral geïnteresseerd in het managen van de niet-declarabele uren die aangewend kunnen worden voor acquisitie, relatiebeheer en marketing. Uiteraard begint ook dit met het bepalen van focus: wel of niet nadruk op nieuwe klanten, indeling van relaties voor relatiebeheer, verwachtingen over de markt, noodzaak van nieuwe dienstverlening, etc. Op basis daarvan kunnen diverse categorieën van activiteiten voor acquisitie, relatiebeheer en marketing worden benoemd, zoals: werken vanuit bestaande opdrachten en klanten actief relatiebeheer specifiek aanbod in de markt zetten je bekend maken aan potentiële nieuwe klanten ontwikkelen van nieuwe, toekomstgerichte dienstverlening Voor elk van deze categorieën kan een actieplan worden gemaakt en kunnen beoogde resultaten voor acquisitie worden geformuleerd. Dit kan op meer niveaus: voor de organisatie als geheel, per (business)team en voor de individuele professional. Voor laatstgenoemde ligt hier natuurlijk de uitdaging om in overleg met het management eigen keuzes te maken, gekoppeld aan zijn 'personal branding'. Met elkaar leidt dit tot een eigen persoonlijk jaarplan. Investeren in relatiebeheer Het onderstaande voorbeeld van een consultancy-bureau (60 consultants, 7 miljoen euro omzet) laat zien hoe de tijd voor relatiebeheer in het afgelopen jaar 2003 is besteed. Het totale klantenbestand bestaat uit 160 klanten, ingedeeld in vier categorieen. Categorie Aantal Relatiebeheer door Bestede tijd Resultaat Key-accounts 20 5 accountmanagers 100 dagen B-Klanten senior consultants 100 dagen C-Klanten medior consultants 50 dagen Overig 40 secretariaat 10 dagen Pagina 1 van 1

2 Door deze vorm van relatiebeheer heeft het bureau 5,5 miljoen euro aan opdrachten verworven bij bestaande relaties. De overige 1,5 miljoen kwam via nieuwe opdrachtgevers. Management van tijd voor acquisitie, relatiebeheer en marketing vindt plaats op basis van deze persoonlijke jaarplannen. Daarbij is alle mogelijke differentiatie denkbaar. Neem een professional die een uitnemende vakexpert en consultant is en goed inzetbaar op projecten, maar geen affiniteit met acquisitie heeft. Hij kan zijn toegevoegde waarde voor de organisatie hebben door voor enkele klanten het relatiebeheer te doen en daarnaast een meer dan gemiddelde omzet te draaien. Een collega van hem, succesvol in het ontwikkelen van grote accounts, heeft bijvoorbeeld de afspraak dat hij beduidend minder dan gemiddelde omzet draait en heeft daardoor dus tijd voor accountmanagement. Zo kunnen persoonlijke kracht en ambitie worden vertaald in professionele focus en bijpassende urenbesteding op jaarbasis. Overigens werkt dit alleen als wekelijks, liefst op een vaste dag, tijd wordt gereserveerd voor acquisitie en relatiebeheer en als de (flexibele) honorering ook gekoppeld is aan alle bovengenoemde categorieën. Teamwork Als het goed is, is de hele organisatie, van receptioniste tot en met directie, actief bezig met acquisitie en relatiebeheer. Iedereen uiteraard op zijn eigen gebied. De vraag is natuurlijk hoe dit als teamwork is georganiseerd om ook daadwerkelijk alle relevante signalen van buiten te kunnen benutten. Grofweg zijn er in de praktijk enkele modellen te herkennen: iedereen acquireert voor zichzelf: optelsom van individuele bedrijfjes dienstverlening wordt centraal 'verkocht' (aparte sales of accountmanagers) (business)teams van professionals: gehele traject richting klant wordt gezamenlijk verricht Hoe meer persoonsgebonden de dienstverlening is, hoe belangrijker het is dat de professional zelf actief is tijdens het acquisitieproces. Vanuit dit perspectief en de doelstelling om het acquirerend vermogen van de gehele organisatie te ontwikkelen, geniet het derde model de voorkeur. Werken met speerpunten Verschillende van mijn klanten, middelgrote bureaus in de zakelijke dienstverlening, zijn bezig hun dienstverlening meer vraaggestuurd in te richten. Zij doen dat onder andere door te werken vanuit speerpunten: centrale issues( business vraagstukken ) bij hun klanten waaromheen de dienstverlening van het bureau wordt opgebouwd. De kunst is allereerst te kiezen voor een beperkt aantal speerpunten, bijvoorbeeld 7, passend bij de missie en het gewenste profiel van het bureau. Per speerpunt worden daarna de volgende vragen beantwoord: Welke vraagstukken bij welke klanten helpen wij oplossen? (drie vraagstukken, 'gaten en geen boren', klanten in maximaal 3-5 groepen) Wat voor bewijsmateriaal hebben wij om onze toegevoegde waarde te laten zien? (liefst per vraagstuk: voorbeeldprojecten, eigen aanpak/instrumenten, publicaties, etc.) Welke competenties hebben wij in in huis om onze klanten optimaal te bedienen (niet meer dan 5 eigen competenties, eventueel competenties van samenwerkingspartners noemen) Welke projecten hebben wij in het jaar 2003 op dit speerpunt (en per vraagstuk) uitgevoerd, welke omzet is daarmee behaald en wat zijn opvallende zaken in deze projecten? Pagina 2 van 2

3 Wat is ons omzettarget voor dit speerpunt en per vraagstuktype voor 2004? Welke opdrachten krijgen een vervolg, hoeveel omzet moet dan uit nieuwe acquisitie komen? Bij welke klanten en wat voor type projecten/vraagstukken gaan we acquisitie doen? Met welke omzettargets? Welke gerichte acties zijn nodig? Wie van de consultants gaat, aansluitend bij zijn Personal brand, welke acties ondernemen? (liefst in twee- of drietallen) Wat zijn de afspraken om de voortgang te bewaken en zaken bij te sturen? Op basis van deze speerpuntbeschrijvingen wordt de bestaande business geherdefinieerd, worden teams gevormd en targets per speerpunt geformuleerd (waaronder op hel gebied van acquisitie, relatiebeheer en marketing). Tevens kan, vanuit het totaalbeeld, worden 'gestuurd' op de verhouding tussen en ontwikkeling van de afzonderlijke speerpunten (bijvoorbeeld in termen van groeiers, stabilizers, etc.). Welk model je ook kiest, het is altijd nodig afspraken te maken over de rolverdeling. Bij relatiebeheer kan worden gedacht aan afspraken over de rol van elke professional vanuit de opdrachten waaraan hij momenteel werkt. Als er accountmanagers zijn, moet natuurlijk duidelijk zijn welke accounts zij hebben en welke acties daar worden ondernomen. In een toenemend aantal organisaties werkt men met 'marktmanagers', verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de deelmarkt Finance of Overheid. Waaruit bestaat hun verantwoordelijkheid? Bijvoorbeeld: de grote offerteaanvragen managen, ontwikkelingen in hun markt vertalen naar nieuwe dienstverlening en accountmanagement van grotere klanten. 10 tips voor zichtbaarheid van acquisitie binnen uw bureau 1. Twee borden in een centrale ruimte van het bureau, een met uitstaande leads bij bestaande en een met leads bij nieuwe klanten 2. Instellen van kleine teams voor specifieke acquisitie-doeleinden 3. Presentaties van succesvolle acquisities tijdens bureaubijeenkomsten 4. Met een bel door de gang gaan als er een opdracht is binnengehaald 5. Maandelijks een overzicht bieden van gewonnen en verloren acquisities 6. Een lijst aanleggen van uw top-20 klanten en iedereen periodiek informeren over wat uw bureau daar doet 7. Kengetallen en indicatoren voor acquisitie ontwikkelen en gebruiken 8. Elk jaar een opfristraining acquisitievaardigheden (laten) verzorgen 9. Junior professionals mee laten kijken en doen in acquisitieprocessen 10. Honoreren wanneer professionals leads signaleren en eigen initiatieven ontplooien Bij teamwork horen ook afspraken over uitwisseling van informatie. Los van CRMsystemen, gaat het erom hoe je de basisinformatie over elke klant ordent en bijhoudt, zodat deze voor iedereen die informatie nodig heeft, actueel en toegankelijk is. Leren, stimuleren en evalueren Meer systematiek brengen in acquisitie en relatiebeheer biedt de mogelijkheid directe feedback te genereren over de resultaten van inspanningen op deze terreinen. Waar scoren we, wie scoren er met name, wat maakt dat zij succesvol zijn? Tevens gaat het erom deze acquisitie-inspanningen ook voor iedereen zichtbaar te maken en te evalueren, bij voorkeur continu en tijdens maandelijkse meetings. Op die manier zijn marketing, acquisitie en relatiebeheer altijd in beeld, als essentiële onderdelen van het bedrijfsproces. Pagina 3 van 3

4 Top-7 belemmeringen bij acquisitie 1. Uitstellen en verstoppen achter andere werkzaamheden (die 'leuker' zijn); 2. Te zware last van declarabele uren, zodat er geen ruimte voor is; 3. Vrijblijvendheid doordat management hiervoor geen (duidelijke) doelen stelt; 4. Onvoldoende of geen begeleiding om acquisitie te stimuleren; 5. Onzekerheid of aarzeling bij het idee zichzelf te moeten 'verkopen;' 6. Door onervarenheid niet weten hoe acquisitie aan te pakken; 7. Onvoldoende eigen contacten en netwerk. Daarnaast gaat het erom dat organisaties mogelijkheden creëren om te leren acquireren en ontwikkeling van acquirerend vermogen stimuleren. Dat kan via jaarplannen, businessplannen, etc, maar ook door te wijzen op kansen in de dagelijkse praktijk, zoals: bestaande opdrachten meer dan goed doen (beter dan de klant verwacht) in het kader van een opdracht nieuwe aanpak of instrumenten ontwikkelen een relatie opbouwen met meer personen binnen de klantorganisatie 'leads' signaleren, ook buiten de opdracht om, en intern bespreken of doorspelen na twee of drie maanden follow-up geven aan een afgeronde opdracht Ook op deze manier maak je duidelijke dat acquisitie begint bij bestaande relaties en opdrachten. Uiteraard is begeleiding van (jonge) professionals hierbij geboden en is het zinvol junior-senior combinaties te vormen en ook samen acquisitie te doen. Op deze manier kan eerst ervaring worden opgedaan met acquireren, voordat iemand een training gaat volgen. Tenslotte is leren acquireren gebaat bij een helder gemeenschappelijk beeld hoe je als organisatie aankijkt tegen acquisitie en relatiebeheer, wat je daarmee wil bereiken en hoe het proces is ingericht, inclusief voorbeelden, checklisten en standaarden. Pagina 4 van 4

5 Het geheim van acquisitie In het voetspoor van David Maister en Peter Block Inleiding Niemand zal ontkennen dat de zakelijke dienstverlening een business is geworden waarin het draait om het opbouwen en behouden van relaties. Kernelementen daarin zijn vertrouwen, professionaliteit en toegevoegde waarde, waarvan de beleving door opdrachtgever en dienstverlener uiteraard wederzijds moet zijn. Zowaar een opgave, die meer vraagt dan een goede vakexpert of adviseur te zijn. Laten we maar meteen met de deur in huis vallen. Het verwerven van opdrachten is een vak apart. Acquisitie is in de meeste organisaties dan ook een afzonderlijk specialisme, met specifieke functies: de sales manager, relatiebeheerder, accountmanager, enzovoort. In de zakelijke dienstverlening is de professional echter zelf 'het product' en wordt hij geacht vanaf een bepaalde senioriteit ook het acquisitievak te beheersen. Voor de meeste professionals geldt dat zij van origine een 'echt' vak hebben. Velen van hen hebben zich daarnaast, als 'tweede beroep', ook de rol van adviseur eigen gemaakt. Het verwerven van opdrachten is een compleet nieuw en totaal ander vak. En eigenlijk het derde. Gezien de nauwe relatie tussen de persoon van de acquisiteur en het verkrijgen van opdrachten, staat 'acquireren' hoog op de agenda van vele professionals en van hen die leiding geven aan professionele organisaties. Dat brengt ons bij de vraag waar het bij acquisitie nu eigenlijk om draait, wat een professional in huis moet hebben om daarin succesvol te zijn en hoe je acquisitie het beste kunt organiseren. De context van zakelijke dienstverlening In essentie betekent acquisitie hier: opdrachten verwerven in de zakelijke dienstverlening. En wel op zo'n manier dat er goede relaties met klanten worden opgebouwd, er een goede match is tussen de vraag van een klant en wat de professional kan bieden en een proces ontstaat waarin blijvende toegevoegde waarde aan twee kanten zichtbaar wordt. Als een professional gaat starten met acquisitie is dit de situatie waar hij naar toe wil, maar rijzen er tegelijk ook een groot aantal vragen. Hoe kom ik in contact met potentiële klanten? Hoe ontdek ik eigenlijk waar deze potentiële klanten zich bevinden? Waarom zou iemand mij een opdracht willen geven? De antwoorden op dit soort vragen zijn niet altijd even gemakkelijk te geven; voor veel professionals die acquireren zijn het wel de vragen waar het om draait en punten waarop zij belemmeringen ondervinden om met acquisitie aan de slag te gaan. Het is hierbij belangrijk in het achterhoofd te houden dat dienstverlening iets anders is dan het verkopen van producten. Het belangrijkste verschil is dat een product wordt verkocht en een dienst wordt geleverd. De fysieke component van producten maakt het relatief eenvoudig om een beslissing te nemen om een product aan te schaffen. Bij de levering van deze dienst, de totstandkoming ervan, speelt de opdrachtgever meestal een belangrijke rol. Het resultaat is iets dat in samenwerking tot stand komt, het ontwikkelt zich in de relatie tussen professional en klant. Bij acquisitie is het proces waarbinnen de keuze van zijn gesprekspartner plaatsvindt van groot belang. Deze keuze is gebaseerd op een in goed overleg geformuleerd vraagstuk en op het geloof van die gesprekspartner dat u als professional die dienstverlening kunt bieden die nodig is. Vanzelfsprekend is het de doelstelling van de professional zichzelf en zijn bureau in beeld te brengen en te laten zien wat daarvan de toegevoegde waarde voor de klant is. Pagina 5 van 5

6 Kerncompetenties van acquisiteurs Specifiek voor de zakelijke dienstverlening is dat daarbij sprake is van een nauwe samenwerking tussen opdrachtgever en professional. Het gaat om het toepassen van hoogwaardige kennis, om maatwerk, om behoeften bij klanten die in de tijd kunnen verschuiven en daarmee om een 'product' dat niet altijd even goed voorspelbaar is. Om met deze onzekerheid op een goede manier om te gaan en toegevoegde waarde te (blijven) leveren, is de verstandhouding tussen opdrachtgever en professional essentieel. Om die reden benadrukken auteurs als Maister en Block de betekenis van het opbouwen van een vertrouwensrelatie tussen de professional en zijn (potentiële) opdrachtgever. Door de wijze waarop een professional hiermee reeds tijdens de acquisitie omgaat, laat hij zien hoe hij werkt en wat een opdrachtgever van hem kan verwachten. Goed acquireren is daarmee zowel inhoudelijk als procesmatig een voorbode van de latere performance. Om deze acquisitie goed uit de verf te laten komen, is het nodig als professional drie rollen te combineren, die van vakexpert, adviseur én acquisiteur. Door te spreken over drie verschillende rollen van een professional benadrukken we dat je niet de ene rol inruilt voor het andere. Integendeel. Waar het juist om gaat is de rollen met elkaar te combineren. De professional bevindt zich daarbij op een werkterrein dat gekenmerkt wordt door sterk gestructureerde kennis aan de ene kant en een moeilijk te specificeren resultaat (maatwerk) aan de andere kant. De ontwikkeling die een professional doormaakt is dat hij verschillende en elkaar aanvullende perspectieven leert innemen. De kunst daarbij is steeds de goede rol te kiezen door de situatie en wat er van de professional wordt verwacht goed in te schatten. Grofweg zie je met de ontwikkeling van expert via adviseur naar acquisiteur dat de aanvankelijke vakinhoudelijke oriëntatie plaatsmaakt voor een breder blikveld. Er is meer aandacht nodig voor allerlei proceselementen: de persoonlijke relatie met klanten en opdrachtgevers, de aansluiting op 'business needs', de aanpak en regie van opdrachten, context en verhoudingen, inzichten en ontwikkelingen 'tijdens de rit' enzovoort. Dit maakt dat als er technisch gezien een goed resultaat wordt behaald, dit nog geen garantie is dat de opdrachtgever tevreden is. Er zijn situaties dat het er niet om gaat welke aanpak de beste is, maar om wat de klant kiest nadat hij van de adviseur alle informatie heeft gekregen. En die klant is vaak niet alleen een opdrachtgever, maar hij staat ook voor andere geledingen en belangengroepen met eigen inzichten en belangen, die voor een goed resultaat ook mee in ogenschouw moeten worden genomen. Voor acquisitie betekent dit alles dat een professional meer heeft aan een procesgerichte benadering, zoals ook Maister en Block hanteren, dan aan een technische of instrumentele. In een procesgerichte benadering horen vervolgens vier kerncompetenties thuis die bepalen waarom de ene professional succesvoller is bij het verwerven van opdrachten dan de andere: het opbouwen van een relatie; positionering van de dienstverlening; context- en situatieverheldering; doelen stellen en bereiken Het opbouwen van een relatie met de opdrachtgever gesprekspartners is erop gericht een sfeer van vertrouwen en wederzijdse betrokkenheid te creëren. Een professional kan dit bereiken door goed af te stemmen op zijn gesprekspartner, zich in te leven in diens rol en situatie en door motieven voor samenwerking te traceren. Bij de positionering van zichzelf, zijn bureau en de producten en diensten die zijn bureau te bieden heeft gaat het erom te laten zien wat het onderscheidend vermogen is, waarin een professional uitblinkt en welke toegevoegde waarde dat voor de opdrachtgever heeft. De derde competentie richt zich op de inhoudelijke kant: context- en situatieverheldering. Daarmee ontstaat een goed gezamenlijk zicht op het vraagstuk dat voorligt en op de aanpak die het meest wenselijk is. Doel hierbij is de gesprekspartner te helpen een keuze te maken of een Pagina 6 van 6

7 besluit te nemen. En dat vormt weer de basis voor het bereiken van doelstellingen, commerciële doelstellingen in dit geval. Daarbij gaat het erom realistische doelstellingen te formuleren op basis waarvan het acquisitieproces kan worden gestuurd binnen het kader van een te ontwikkelen vertrouwensrelatie. Deze vier competenties versterken elkaar. Door een goede persoonlijke presentatie, door het gezichtspunt van zijn gesprekspartner centraal te stellen en door een heldere context- en probleemformulering, is een professional in staat de commerciële doelstellingen te bereiken die hem voor ogen staan. Daarmee geven we tegelijkertijd aan dat deze doelstellingen dus nooit op zich staan; zonder de andere drie kerncompetenties zal een professional nooit succesvol zijn en zeker niet in staat zijn duurzame relaties met klanten op te bouwen. Het gaat om meer dan alleen competenties Een goed resultaat is het gevolg van een goed proces. Daarom is het zinvol het proces van opdrachtverwerving goed 'in beeld' te hebben en de kritische momenten en beslispunten daarin te kennen. Een hulpmiddel hierbij is een procesmodel waarin het acquisitieproces in stappen uiteen is gezet, bijvoorbeeld: acquisitievoorbereiding het eerste gesprek vervolgacties offerte uitbrengen de opdracht verwerven Een goed doordacht proces helpt om veel in de praktijk voorkomende valkuilen te vermijden, zoals geen commerciële doelstelling hebben, te snel een oplossing of aanpak presenteren, onnodig blijven inventariseren of diagnosticeren, onvoldoende draagvlak hebben gecreëerd, op het verkeerde niveau zitten of, in het ergste geval, tijd van opdrachtgevers (en zichzelf) hebben verspild. Geen enkel bureau met professionals kan zonder een gemeenschappelijk beeld van dit acquisitieproces en bijbehorende voorbeelden, checklisten en standaards. Maar belangrijker dan dat is goed de focus te bepalen: voor welke klanten willen wij werken (en voor welke niet), wat voor opdrachten willen wij doen (en welke niet), hoe willen wij ons als bureau van professionals ontwikkelen (en hoe ook niet). Dat betekent dus ook dat nadrukkelijk aandacht nodig is voor de positionering en marketing van dienstverlening en voor relatiebeheer. Daarmee wordt het acquisitieproces gericht, iets dat in de praktijk enorm wordt verwaarloosd. Acquisitie kost tijd en moet goed worden gepland. Je mag ervan uitgaan dat de meeste professionals het zien als iets dat tegelijk onmisbaar maar ook niet de hoofdactiviteit van hun werkweek is. Het is een soort nevenactiviteit die echter wel onontbeerlijk is voor de continuïteit van de beroepsuitoefening. Het draait om tijd, zegt Maister. En voor acquisitie betekent dit dat je te maken hebt met de hardnekkige overtuiging dat het alleen de declarabele, dus de voor opdrachten te factureren uren, zijn die ertoe doen. Elke professional kent die situatie uit de eigen praktijk. Toch berust deze overtuiging op een misverstand. Maister zegt het heel duidelijk: wat je doet met je declarabele uren, bepaalt je huidige inkomen; wat je doet met je niet-declarabele uren, bepaalt je toekomst. Wie dit bedenkt zal het vreemd vinden dat er weinig professionals en professionele organisaties zijn die de niet-declarabele uren goed managen. Ontwikkelen van persoonlijke effectiviteit Wat betekent dit alles nu voor de ontwikkeling van iemands persoonlijke effectiviteit bij acquisitie? Het antwoord op deze vraag begint bij het wegnemen van de negatieve beeldvorming rond acquisitie. Veel professionals ervaren acquisitie als een activiteit waarin je jezelf moet verkopen, ze verwarren het met commercie en dat heeft een negatieve bijklank. Ook wordt gedacht dat het bij acquisitie vooral om 'koude' acquisitie gaat, dat wil zeggen proberen binnen te komen bij organisaties waarin niemand jou en jij Pagina 7 van 7

8 niemand kent. Dit soort beelden leiden ertoe dat professionals grote aarzeling hebben zich aan acquisitie te wijden of onmiddellijk tegen grote teleurstellingen aanlopen. Waar te beginnen? Heel dicht bij waar je op dit moment staat, bij bestaande opdrachtgevers dus. Er is veel meer mogelijk bij bestaande klanten dan we vaak voor mogelijk houden. Dat begint bij het afleveren van goed, meer dan goed werk, waarmee de klant meer krijgt dan hij verwacht. Tegelijkertijd betekent het dat een professional met open oog en oor bij de klant rondloopt en de klant ook adviseert over zaken die buiten het directe bereik van de opdracht liggen. Maister geeft hiervan een heel aantal praktische voorbeelden, die er met elkaar toe leiden dat u een vertrouwde en gewaardeerde gesprekspartner wordt voor uw opdrachtgever. Succesvolle professionals realiseren zich daarbij dat acquireren niets te maken heeft met snel scoren; het vraagt om een lange adem. Wat daarbij in toenemende mate belangrijk is, is wat wel personal branding wordt genoemd: iedere adviseur werkt aan zijn eigen merk In de zakelijke dienstverlening gaat het immers om de persoon van de professional. Je kunt immers niet meer volhouden dat de accountmanager zegt: ik heb een paar goede mensen op de bank zitten. Dat is een begin, maar de professional zal het zelf moeten waarmaken. Dus komt elke professional voor de keuze: wat wordt mijn handelsmerk? Wat voor consultant wil ik zijn? Op grond waarvan wil ik gevraagd worden? Hij zal een specialisatie moeten kiezen, een vakgebied. Dat is ook intern van belang. Collega's moeten heel goed weten waar je voor staat, wat je wilt, wat je visie is. Heb je eenmaal een personal brand, dan weet je waar je kwaliteiten liggen, wat je toegevoegde waarde is. En dat betekent dat je bij acquisitie niet alleen dicht bij bestaande opdrachtgevers begint, maar ook dicht bij jezelf. Daarbij geldt dat een goede professional vooral authentiek is. Daarom moet het vertrekpunt bij acquireren de adviseur zelf zijn. Wat voor iemand is het? Hoe voert hij zijn gesprekken? Waar zitten de belemmeringen om te acquireren? Vervolgens kun je het handelingsrepertoire dat nodig om te acquireren stukje bij beetje uitbreiden en je een bij jouw passende manier van acquireren eigen maken. Daarmee kun je je onderscheiden. Als je je eigen stijl doorzet in het acquisitiegesprek, dan ben je een natuurlijk persoon. En die opdrachtgever wíl een natuurlijk persoon. Werken in de zakelijke dienstverlening is immers mensenwerk. In de ontwikkeling van een professional zie je op deze manier een duidelijk patroon ontstaan. Hij begint met acquisitie vanuit bestaande opdrachten en relaties. Vanuit die positie kan elke professional dus ook bijdragen aan relatiebeheer. Verwerven van vervolgopdrachten, meer relaties bij de klant opbouwen, zaken bij de klant signaleren en erop inspelen, het zijn allemaal voorbeelden wat er op dit niveau kan gebeuren. Met de eigen vakexpertise als basis. Daarna, zeg na enkele jaren ervaring, komt er naast relatiebeheer ook gerichte acquisitie bij. Dan gaat het meer dan alleen om vakexpertise, maar ook om het sturen van het acquisitieproces en de interactie tussen gesprekspartner en professional. Geleidelijk gaat de ontwikkeling dan in de richting van relatiemanagement bij grotere accounts en komt er bijvoorbeeld gerichte marketing bij om nieuwe klantgroepen voor de dienstverlening te interesseren. Naast vakexpertise en inzicht in het acquisitieproces gaat het hier vooral om een professional die zich als klantenpartner manifesteert en geaccepteerd is als gesprekspartner in een bepaalde branche of in een netwerk van organisaties. Dit betekent dat er op het vlak van acquisitie heel wat te leren en ervaren valt. En dat is ook de uitdaging van het vak. Wij zouden dan ook alle professionals willen uitnodigen kennis te maken met dit vak, het vak te verdiepen of aan anderen over te dragen. Pagina 8 van 8

9 Dr. Frank E. Kwakman is zelfstandig management consultant, geassocieerd met Vergouwen Overduin, bureau voor training en advies, en auteur van diverse managementboeken, waaronder Professionals & Acquisitie. Zijn werkzaamheden liggen op het raakvlak van strategie-ontwikkeling, performanceverbetering en projectmanagement. Hij is daarbij sparringpartner van directies van organisaties in een veelheid van branches en adviseur van uiteenlopende teams van professionals Verder lezen: De professional als verkoper: banaal of basaal?, in: Baak!, aflevering 03, juni/juli 2002 Kwakman, F., Professionals & Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zakelijke dienstverlening, Academic Service 2002 Kwakman, F., Acquireren is (n)iets voor mij, baanbrekend leesvoer voor professionals, Academic Service 2003 McKenna, P. en D. Maister, Professionals & leidinggeven, collegiaal leiderschap in een professionele omgeving, Acadenic Service 2002) Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service 1999 Maister, D., Een echte professional, Academic Service Bron : Frank Kwakman is vennoot van Holland Consulting Group en auteur van diverse managementboeken en artikelen op het raakvlak van strategieontwikkeling en performanceverbetering in onder andere de zakelijke dienstverlening. Hij is adviseur van directies en managementteams, sparringpartner van collega-professionals en een veelgevraagd docent/inleider op seminars en workshops. Pagina 9 van 9