Training 'Retentiebeleid' - sessie

Transcriptie

1 Retentiebeleid (oudere) medewerkers Goedemiddag en welkom! 14 december 2011 Programma 13u30 15u30 15u30 15u45 15u45 17u45 17u45 18u30 18u30 20u30 20u30 Herhaling Design - Resultaten Leeftijdsscan Motivatie Pauze en engagement Boeien of binden? Maaltijd Levensfasegericht personeelsbeleid Actieplan Einde Verwachtingen Instrumenten en middelen Weinig geld - binnen eigen context Uitwerken personeelsbeleid Schaarste op de arbeidsmarkt Hoe 'bind' je medewerkers aan je organisatie? Hoe hou je ze in 'flow'? Verpleegkundigen Degelijk plan om te wapenen tegen uitstroom 1

2 Verwachtingen Retentie medewerkers jong... Doorgroeimogelijkheden - snelle feedbackmomenten... én oud generatieverschillen actief houden hoe langer aan het werk? Bewustwording problematiek flexibiliteit en uitzendkrachten Structurele krapte op de arbeidsmarkt Knelpunten ondanks de crisis Met meer mensen langer en anders werken Vergrijzing & ontgroening Latere intrede Werkzaamheid & werkbaarheid Maar ook anders werken Is er nog arbeidsreserve? Optie 1: minder ervaring eisen Optie 2: allochtonen Optie 3: 50+ Optie 4: RETENTIE en duurzaam HR beleid! 2

3 Wat kost vertrek van medewerker? het verlaagde rendement van de medewerker die overweegt om te vertrekken de onvrede van die medewerker die uitstraalt op collega s en klanten de rekruteringskosten: advertentie of selectiebureau, tijdsbesteding en het bijhorende productiviteitsverlies op de werkvloer tijdens de wervings- en selectieperiode de opleiding en inwerkperiode van de nieuwe medewerker Waarderend onderzoek Waarderen van het beste wat al is Verbeelden hoe het zou kunnen worden Ontdekken Discovery Dromen Dream Implementeren van de plannen Waarmaken Destiny Plannen Design Overleggen en plannen maken 3

4 Definiëren Wat willen we bereiken over 3 tot 5 jaar met ons retentiebeleid? Welke oplossingsrichtingen hebben we hiervoor nodig? Meten = weten Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten nav de leeftijdsscan? Personeelsplanning Welke medewerkers hebben we straks nodig? Welke medewerkers zijn nu aanwezig? Welke medewerkers hebben we nu nodig? Personeelsplanning Prospects Talenten straks nodig? Most wanted nu aanwezig? * nu nodig? Zorgenkindjes Tijdelijke krachten Huidige kern * Key-players 4

5 Motivatie en engagement Wat geeft je energie? Waarom vertrekken medewerkers? Waarom blijven ze? Wie vertrekt er? Wie blijft er? 5

6 Nine box matrix Personeelstevredenheid Er is geen enkel bewijs dat tevreden medewerkers, betere resultaten leveren Energiek Je gedreven op je werk storten! Zijn mijn medewerkers opgeladen en vol energie? Bron : Luc Dekeyser SD Worx - engagementstudie 6

7 Gepassioneerd Houden van de job, en plezier hebben! Zijn mijn medewerkers gepassioneerd? Loyaal Trouw zijn aan en respect hebben voor de organisatie! Gedragen mijn medewerkers zich loyaal? Ambassadeurschap De organisatie trots aanbevelen en met vuur verdedigen! Zijn mijn medewerkers goede ambassadeurs? 7

8 Performant Lopen uw medewerkers die extra mijl? Presteren mijn medewerkers excellent? Een geëngageerde medewerker is Loyaal Gepassioneerd Energiek Ambassadeur Performant Van tevreden naar geëngageerde medewerkers Medewerkers intrinsiek motiveren om de competitiviteit van de organisatie te versterken Medewerkers tevreden stellen om ze te binden aan de organisatie Bron: SD Worx 8

9 Tevreden medewerker Doet wat van hem/haar gevraagd wordt Houdt zich aan de verwachtingen Belangrijk hiervoor zijn: Job- en werkzekerheid Goede financiële arbeidsvoorwaarden Goede sociale omgeving (relatie met collega, leidinggevende, klant, ) Goede werkomgeving en omstandigheden Geëngageerde medewerker Levert extra inspanningen uit eigen beweging, levert hogere prestaties Is gepassioneerd, betrokken, gedreven en motiveert zijn collega s en omgeving Is trouw (-> minder verzuim/verloop) Biedt meer toegevoegde waarde Bron: SD Worx Engagement onderzoeksrapport 2010 Wat zijn drijfveren voor engagement? Job Jobinhoud ben ik bezig met die dingen die me boeien, die ik graag doe, die me inspireren en die me een uitdaging geven? Waardering & erkenning Van leidinggevende, collega s, klanten, Positieve feedback zorgt voor meer energie Leer- en groeimogelijkheden 9

10 Wat zijn drijfveren voor engagement? Missie, visie en strategie Duidelijkheid over de richting die de organisatie wilt uitgaan en hoe ze daartoe willen komen Cultuur Waarden en normen die in bedrijfsvoering gehanteerd worden Ondersteuning Om uitdagende doelstellingen haalbaar en realistisch te maken. Autonomie, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheden Drijfveren Wat levert het op? 29 Job Waardering en erkenning Ondersteuning Leer- en groeimogelijkheden Zelfontplooiing Missie, visie en strategie Cultuur Betrokkenheid en identificatie Loyaliteit en ambassadeurschap Passie en energie Sterke prestaties Organisatie succes en imago Impact op engagement Mate waarin voldaan is aan Impact op engagement Bron: SD Worx Engagement Study 10

11 Betrokkenheid vergroten Maak verwachtingen waar Zoek verbinding met de missie van de organisatie Zorg voor een energieke omgeving Stimuleer teamwork Betrek mensen bij het succes van de organisatie Bron: Boeien of binden? Wat doet u aan de retentie van uzelf? Gedeelde verantwoordelijkheid! 11

12 Frank & Fred vsqhnchutdc Lynda Gratton Glow Leer hoe je anderen kunt vertrouwen en hoe je kunt samenwerken Schakel mensen in die anders zijn dan jezelf om nieuwe ideeën te genereren Vertaal een opdracht in een zinvolle vraag of visie om anderen enthousiast te krijgen Binden of boeien? Financiële binding? Loonopbod Retentietoeslagen Getrouwheidspremies Anciënniteit Sector specifieke voordelen 12

13 Binden of boeien? Juridische retentietechnieken Niet- concurrentiebeding Scholingsbeding AO voor bepaalde duur of werk Leningsovereenkomst Is retentie voldoende? Hoe houden we enkel de juiste medewerkers aan boord? Wie zijn onze juiste medewerkers? Trekken we de juiste medewerkers wel aan? Relatie tussen HRM en resultaten HRM praktijken Werknemers kenmerken Operationele prestaties Organisatie prestaties Selectie Opleiding Performantie en beoordeling Beloning en waardering Job design (inspraak) Arbeidsgedrag Competenties Motivatie Empowerment Productiviteit, kwaliteit, levertijd, flexibiliteit, doorlooptijd, klanttevredenheid, Retentie, absenteïsme, vrijwillig verloop (naar Delery en Shaw, 2001). Bedrijfsprestatie Sociale performantie 13

14 HRM praktijken ROL voor HR én Leidinggevende Werving & Selectie Onthaal en introductie Loopbaanbegeleiding Training & development Evaluatie-, functionerings en/of beoordelingsgesprekken Compensation & benefit Arbeidsvoorwaarden pakket (financieel & niet financieel) Functies (organisatiestructuur, jobinhoud, job design, inzetten van talenten) HRM praktijken Selectie Opleiding Performantie en beoordeling Beloning en waardering Job design (inspraak) Werknemers kenmerken Arbeidsgedrag Competenties Motivatie Empowerment Levensfasegericht personeelsbeleid Modellen van leeftijdsbewust personeelsbeleid Ouderenbeleid of seniorenbeleid Standaardmaatregelen die vanaf een bepaalde leeftijd gelden, bedoeld om het langer vol te houden in de werkomgeving. Bv extra verlofdagen, vrijstelling van ploegendiensten Levensfase- of leeftijdsgericht personeelsbeleid Gaat uit van de sterke en zwakke kanten van elke levensfase. Taken worden toebedeeld op basis van leeftijdsgebonden kenmerken en risico s Leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid Alle medewerkers krijgen onafhankelijk van hun leeftijd voldoende loopbaankansen. Loopbaaninstrumenten worden voor elke leeftijdscategorie ingezet. Bron: Gids voor ondernemers, Werkwijzer 45+, maart

15 Leeftijdsbewust personeelsbeleid gericht op duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers (in huidig of mogelijk toekomstige werk) door rekening te houden met hun leeftijd en daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften Randvoorwaarde Zelfbeeld Vertrouwen & bewustzijn Wat bepaalt inzetbaarheid? Persoonsfactoren Gezonde leefwijze Bereidheid te ontwikkelen Bereidheid te veranderen Personal branding Uitspreken behoefte Etc. Organisatiefactoren Goede arbeidsomstandigheden Functiedifferentiatie Opleidingsmogelijkheden Functioneringsgesprekken Stijl van leidinggeven Mobiliteitsbeleid Diversiteitsbeleid Etc. Inzetbaarheid Inzetbaarheid en leeftijd Ouderen vaak minder inzetbaar zijn Dit is geen wetmatigheid en is te voorkomen maar weinig aandacht voor behoud inzetbaarheid Te beïnvloeden met personeelsbeleid en door medewerkers zelf (bijv. gezond leven) Belangrijkste voorspeller voor problemen inzetbaarheid: Functieduur (aantal jaren zelfde werk) Type functie (mate van fysieke of mentale belasting) Belangrijk is mobiliteit, niet te lang zelfde werk doen, met name bij belastende functies 15

16 Mobiliteit Lang zelfde werk (lange functieverblijftijd ) gevaarlijk: Afnemen motivatie & betrokkenheid ( afstompen ) Eenzijdige (fysieke) belasting Ervaringsconcentratie Smalle inzetbaarheid, moeilijk inzetbaar op andere plek Inflexibel, niet gewend te veranderen Zorg voor mobiliteit en verandering Gezondheid Gedeelde verantwoordelijkheid: medewerker + organisatie Organisatie: gezonde werkomgeving, voorkomen overbelasting, prettige sfeer Medewerker: gezond leven, gezond werken, werkgever kan faciliteren Bij gezondheidsproblemen: zoek naar wat nog wel kan Verandering gezondheid Verzuimpercentage ouderen hoger Ouderen verzuimen minder vaak, maar wel langer Verzuimcijfers 2005 (CBS) 16

17 Verandering fysiek vermogen Afname vanaf 45e jaar, na 55/60 sneller: Spierkracht Gezichts- en gehoorvermogen Conditie (cardio-vasculair systeem, longcapaciteit) Fysiologische functies als reactiesnelheid, warmteregulatie, herstel bioritme na een verstoring. Echter: meestal niet 100% nodig effect pas op lange duur Verandering cognitief vermogen Deel neemt toe tot zeker 65, bijv.: Intelligentie Op kennis gebaseerde, procedurele en verbale vermogens Deel neemt af vanaf ong. 50, bijv.: Analytisch vermogen Snelheid van denken Werkgeheugen Echter: vaak te compenseren met ervaring (handig werken) Verandering competenties Gedragscompetenties ( politieke en sociale vaardigheden ) beter door werk- en levenservaring Minder op hoogte van nieuwste kennis en inzichten, tenzij voldoende investering in leren 17

18 Verandering leervermogen Bij onvoldoende training: snelle afname, al op jonge leeftijd Bij voldoende training: geen afname tot +/- 70 jaar Ouderen leren anders dan jongeren Leerproces aanpassen: Uitgaan van bekende begrippen en situaties Goede balans tussen iets nieuws en aansluiting bij ervaring Zorgen voor succeservaring (leren maakt onzeker) Zorgen voor directe toepasbaarheid Praktijkleren: stages, verandering functie of taken etc. Verandering motivatie Motivatie niet meer of minder, wel anders Veelal geldt: Jongeren gericht op carrière en promotie Ouderen gericht op zingeving en sociale relevantie Motivatie verhoogt als werk aansluit op persoonlijke doelen Werk moet mee-veranderen Verandering productiviteit Grosso modo: Neemt af vanaf ongeveer 55 jaar Dat is na jarenlange toename Echter: Grote verschillen per sector/beroepsgroep Sterk afhankelijk van investeren in gezondheid en competenties Moeilijk meetbaar: wat is productiviteit? (bijv. ouderen vaak ingezet voor begeleiden collega s = minder productief?) 18

19 Conclusie Inzetbaarheid bij ouder worden niet minder, wel anders Afname voorkomen door (preventief) beleid Leeftijdsbewust beleid = Voorkomen negatieve effecten veroudering + Versterken positieve effecten veroudering Grootste risico inzetbaarheid Lang zelfde werk doen Eenzijdige belasting (gezondheidsrisico) Eenzijdige kennis, niet meer gewend te leren Vastroesten, niet meer gewend te veranderen Motivatie loopt terug, geen uitdaging meer Gevolg: Grotere kans op uitval Veranderen wordt moeilijk en eng Grootste kans inzetbaarheid Veroudering verzilveren = sterke punten inzetten: Ervaring Overwicht Overzicht Sociaal-emotionele vaardigheden Politieke vaardigheden (goed omgaan met lastige situaties) 19

20 Belangrijkste aandachtspunten inzetbaarheid Regelmatig ander werk: niet vastroesten blijven leren blijven veranderen aansluiten bij motivatie geen eenzijdige belasting Aandacht voor gezondheid Naar een leeftijdsbewust of levensfasegericht personeelsbeleid enkele voorbeelden Voorbeeld Xerox: 7 levensfase vragen Werk is een keuze. Welk werk kies jij als inkomen niet belangrijk zou zijn? Wat in jouw functie geeft je energie en wat kost je energie? Wat zie jij als jouw talent en wordt dit in je functie ook gebruikt? Welke mogelijkheden zie jij om plezier in je werk te houden? Wat doe jij hier zelf aan? Op welke manier kan Xerox je hierbij helpen? Kijk nog eens in de levensfasespiegel: Welke mogelijkheden zie jij voor jezelf in relatie tot je werk? 20

21 Grijs draait door Voorbeeld LBP Cosco containers Hoe behouden wij grijze experts (55-70 jaar) Hoe gaan zij (met plezier) hun kennis overdragen op jongeren Hoe bieden we voldoende ruimte aan ambitieuze jonge honden (20-40 jaar) - Hoe motiveren we de ervaren medewerkers méeŕ (40-55 jaar) De Directie van Bedrijf X heeft getoond OOG te hebben voor de aanstormende vergrijzing door bovengenoemd project te omarmen. De Directie beseft dat het om een continue proces gaat en heeft ter onderstreping hiervan voor de komende vijf jaren een speciaal budget toegezegd. Aanpak: workshops met volgende thema s Hoe oud denk je te worden binnen het bedrijf en wat denk je nodig te hebben om gezond en met plezier te blijven werken? Als ik kijk naar de instroom,doorstroom en uitstroom in ons bedrijf dan verbaast het me... Als ik kijk naar de instroom,doorstroom en uitstroom in ons bedrijf ben ik blij dat... Stel je voor we doen niets, wat betekent dat voor ons bedrijf Gevolgd door denktanksessies Grijs draait door Actieplan met volgende speerpunten: Functiebeoordeling als tool voor verdere optimalisatie van de motivatie Mogelijkheden van job-rotation benutten Minder meewerkende managers, meer sturende/coachende managers Stimuleren van meer ambitie door relevante (in-company) cursussen aan te bieden Inventarisatie van ambities Betere begeleiding van trainees Opstellen van een introductieprogramma Voor het inventariseren van ambities zal een trekker worden gekozen/aangesteld. Hij zal op korte termijn starten in een eerste opzet tot inventarisatie van ambities bij alle medewerkers. Grijs draait door 21

22 Het Kroonplan Met deze aanpak steekt u goed in op de vier invalshoeken van leeftijdsbewust beleid u houdt waardevolle kennis en vaardigheden langer in het bedrijf u vindt toepassingen voor de meerwaarde van oudere werknemers (innovatie, productontwikkeling, serviceontwikkeling) en bereikt daardoor hogere productiviteit, een betere werksfeer en creëert afzetkansen (afzetmarkt) u stimuleert uw werknemers ook zelf bij te dragen aan het welzijn en aan gezond en gemotiveerd werken u draagt bij aan uw imago als goed werkgever (zowel naar andere werknemers als naar klanten). Succesfactoren Meten is weten Draagvlak directie Enthousiaste kartrekker(s) met zakelijke motieven (HR én lijn) Samenhang creëren met andere beleidsterreinen Begin klein, eindig groot Praten met (ipv over ) de doelgroep Functieduur, soort werk en werk- en leefstijl staan centraal, en niet leeftijd Faalfactoren HR feestje Overschatting van effect Sense of urgency Wachten op externe afhankelijkheden 22

23 En nu zelf aan de slag! Volgende keer Verandering draagvlak creëren Innovatieve arbeidsorganisatie Leiderschap Stress Fijne feestdagen en een kleurrijk 2012! Heel graag tot 25 januari Caroline den Doelder