Programma. Personeelstevredenheid. Van tevreden naar geëngageerde medewerkers

Transcriptie

1 Programma Retentiebeleid (oudere) medewerkers Goedemiddag en welkom! 13u30 15u30 15u30 15u45 15u45 17u45 17u45 18u30 18u30 20u30 20u30 Leiderschap Pauze Veranderen Stress Maaltijd Werkbaar werk en innovatieve arbeidsorganisaties Terugblik en evaluatie Einde 25 januari 2012 Personeelstevredenheid Er is geen enkel bewijs dat tevreden medewerkers, betere resultaten leveren Van tevreden naar geëngageerde medewerkers Medewerkers intrinsiek motiveren om de competitiviteit van de organisatie te versterken Medewerkers tevreden stellen om ze te binden aan de organisatie Bron: SD Worx

2 Een geëngageerde medewerker is Drijfveren Wat levert het op? 6 Gepassioneerd Loyaal Energiek Job Waardering en erkenning Ondersteuning Leer- en groeimogelijkheden Missie, visie en strategie Cultuur Zelfontplooiing Betrokkenheid en identificatie Loyaliteit en ambassadeurschap Ambassadeur Performant Passie en energie Sterke prestaties Organisatie succes en imago Impact op engagement Mate waarin voldaan is aan Wat doet u aan de retentie van uzelf? Gedeelde verantwoordelijkheid! Impact op engagement Bron: SD Worx Engagement Study 7

3 Leeftijdsbewust personeelsbeleid gericht op duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers (in huidig of mogelijk toekomstige werk) door rekening te houden met hun leeftijd en daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften Leeftijdsbewust personeelsbeleid Paars denken (L. Van Beirendonck) wisselwerking behoeften/noden organisatie én individu Duurzaam HR (P. De Prins) Respect voor mensen en vakmanschap Omgevingsbewust Continuïteit Lange Termijn denken Modellen van leeftijdsbewust personeelsbeleid Ouderenbeleid of seniorenbeleid Standaardmaatregelen die vanaf een bepaalde leeftijd gelden, bedoeld om het langer vol te houden in de werkomgeving. Bv extra verlofdagen, vrijstelling van ploegendiensten Levensfase- of leeftijdsgericht personeelsbeleid Gaat uit van de sterke en zwakke kanten van elke levensfase. Taken worden toebedeeld op basis van leeftijdsgebonden kenmerken en risico s Leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid Alle medewerkers krijgen onafhankelijk van hun leeftijd voldoende loopbaankansen. Loopbaaninstrumenten worden voor elke leeftijdscategorie ingezet. Bron: Gids voor ondernemers, Werkwijzer 45+, maart 2007

4 Inzetbaarheid & leeftijd Inzetbaarheid bij ouder worden niet minder, wel anders Afname voorkomen door (preventief) beleid Leeftijdsbewust beleid = Voorkomen negatieve effecten veroudering + Versterken positieve effecten veroudering Grootste risico inzetbaarheid Lang zelfde werk doen Eenzijdige belasting (gezondheidsrisico) Eenzijdige kennis, niet meer gewend te leren Vastroesten, niet meer gewend te veranderen Motivatie loopt terug, geen uitdaging meer Gevolg: Grotere kans op uitval Veranderen wordt moeilijk en eng Grootste kans inzetbaarheid Veroudering verzilveren = sterke punten inzetten: Ervaring Overwicht Overzicht Sociaal-emotionele vaardigheden Politieke vaardigheden (goed omgaan met lastige situaties) Leiderschap A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. Lao Tse, 600 BC

5 Wat is leidinggeven? Van Invloed uitoefenen op de leden van de groep zodat naar Leider manager - coach De leider stippelt de koers uit en stuurt inspireren en motiveren De manager zeilt strak aan de wind controleren, evalueren en bijsturen De coach brengt alle hens aan dek begeleiden, ondersteunen, vragen stellen en luisteren ze zoveel mogelijk bijdragen tot het bereiken van de groepsdoelen. Een team aansturen met alle complexiteiten die aan de eigen context verbonden zijn. Stijlen van leidinggeven Paul Hersey en Kenneth Blanchard

6 Situationeel leidinggeven Welke is jouw voorkeursstijl? Wordt bepaald door het competentieniveau van medewerker(s): Bekwaamheid heeft te maken met vakinhoudelijke vermogens. Heeft de medewerker de juiste kennis, ervaring en vaardigheid in huis om een taak te kunnen volbrengen. Het gaat hier, met andere woorden, om het kunnen. Bereidheid is de mate waarin een persoon of groep gemotiveerd is of zich verantwoordelijk voelt om een bepaalde taak aan te pakken. Bereidheid is de psychologische kant van competentie waarin zelfvertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel en motivatie een belangrijke rol spelen. Dit is dus het willen. Motivatiemodel volgens K.W. Thomas 23 Intrinsieke motivatie Jezelf motiveren Gevoel van keuze Bepaal inrichting werk en aanpak problemen Gevoel van deskundigheid Gevoel van zinvolheid Gevoel van voortgang Blijf leren en ontwikkelen zet je talenten in Zoek zin en betekenis in je werk stel doelen Reflecteer over voortgang en ontwikkeling vier resultaten Anderen motiveren Loslaten Coachen Inspireren Successen vieren Kenniswerkers hebben doorgeleerd juist om te kunnen en mogen werken. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd, tot ze hun baas ontmoeten (Harry Starren, Baak managementcentrum) Bron: Handleiding voor mensenwerk Gedragslab belastingdienst NL

7 Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (M. Weggeman) Planning & control hebben hun beste tijd gehad. Hoe dan wel? Dienend en deskundig leiderschap! samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen Leidinggeven in een kennisintensieve organisatie: medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie en ontwikkeling van een collectieve ambitie op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren outputduidelijkheid geven en feedback assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak durven differentiëren functioneren als hitteschild voor de ruis van boven een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben Bouwstenen voor leidinggeven Respect Op een duidelijke manier informatie geven Eerlijk communiceren, actief luisteren en objectief waarnemen Visie - doel Medewerkers stimuleren in hun eigen waarde laten Positieve waardering geven Openstaan voor ideeën en problemen Ruimte geven voor ontwikkeling En managen van verwachtingen!

8 30 Retentie = ook managen van verwachtingen Tijdens een loopbaan kunnen een 5-tal kritieke momenten onderscheiden worden: Nieuwkomerscrisis Promotiecrisis Frustratiecrisis Vervelingscrisis De ander-verdient-meer crisis Bron: Talent zien

9 Studie Marcus Buckingham 33 "Als je iets goeds ziet, geef dan een compliment. Als je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan. Hulp is vaak gewoon luisteren Los de problemen van de ander niet op Leer eventueel hoe hij/zij het wel kan doen Vis! Een bijzonder methode voor een beter moreel en betere resultaten Aanboren van energie, creativiteit en passie die we in ons hebben, door te gaan houden van wat we doen ook al is het niet altijd datgene wat we het liefst zouden doen Je houding kiezen Spelen Ze blij maken make their day! Erbij zijn Gras groeit niet door er aan te trekken

10 37 Iedereen is UNIEK met (Verborgen) Talenten Voorkeuren Valkuilen Sterke eigenschappen Werkpunten Veranderen De enige zekerheid in het leven is verandering 39 People are very open for new things, as long as they are exactly like the old ones Charles Kettering Everyone thinks about changing the world, but no one thinks of changing himself Leo Tolstoy

11 Wat hebben ze nu weer bedacht?! Houding ipv verandermethode Relatie eerst Psychologische behoeften van elke mens: Iedereen heeft behoefte aan waardering We zijn groepsdieren Mensen willen zich ontwikkelen (flow) Mensen willen regelruimte Mensen hebben behoefte aan zingeving Mensen willen weten waar ze aan toe zijn Hoe creëer je een besef van urgentie? Smeed het ijzer als het heet is Doe niet aan bangmakerij, maar bied hoop Een ongemakkelijk gevoel Zien is geloven Hoe herken je een kansloos veranderplan? Is this really the best you can do? 70% van organisatieveranderingen mislukt Het plan bevat afwenteleffecten Het plan gaat in tegen de menselijke natuur Wat is nou eigenlijk het probleem? Wat je niet erkent, kun je nooit veranderen

12 Hoe communiceer je over het veranderplan? Eerlijk en open met aandacht voor alle kanten van de zaak - geen propaganda: Maak een veranderboek Organiseer een dialoog Laat de positieve mogelijkheden zien Neem verantwoordelijkheid Geef zelf het goede voorbeeld Introduceer een talking stick Doe het anders Storytelling Hoe krijg je en hou je vaart in het veranderproces? Wie doet er mee? No involvement, no committment Handelen is communicatie Gaat dit lukken? Zorg voor een paar snelle successen Gaat dit wat worden? Haal kwaliteit in huis Wat is beter, meedoen of de kat uit de boom kijken? Wie zoet is krijgt lekkers Zonder wrijving geen glans. Hoe ga je om met weerstand? Weerstand duidt op betrokkenheid Onvoldoende kennis of begrip Aangetast zelfvertrouwen Onvoldoende vaardigheden De bezwaarmaker heeft een punt! Uw idee gaat ten koste van de mensen die het moeten uitvoeren De leiding geeft zelf niet het goede voorbeeld Gebrek aan inzicht Men kijkt met een oude bril naar het heden En pas op laatste plaats: over mijn lijk De stakeholders bij verandering Alle personen of belangengroepen die: Meewerken aan het project (mee) beslissen tijdens het veranderingsproces de verandering voelen Belang Medewerking verkrijgen van alle stakeholders die bijdragen tot succes van de verandering Anticiperen op de weerstand die sommigen kunnen bieden tegen de verandering Analyse Wie? Verwacht gedrag? Invloed? Hoeveel weerstand gaan ze bieden? 48

13 Wat is weerstand? Een emotionele reactie die ontstaat uit Angst voor het onbekende Angst voor verlies van: Imago Autoriteit Kennis Comfort Erkenning Zelfstandigheid Vrijheid Contacten Financiële zekerheid 49 Negatieve reactiecyclus op verandering Aanvaarding Actief Woede Onderhandelen Uitproberen Ontkenning Schok Depressie Passief 50 Hoe medewerkers doorheen dit proces begeleiden? 51 Hoe medewerkers doorheen dit proces begeleiden? 52 Stap Doen Niet doen Schok Begrip tonen Luisteren Geruststellen minimaliseren Ontkenning (passief) Herhalen Uitleggen Informeren Boos Onderhandelen Erkenning geven Empathie, luisteren Herhalen, motiveren Herhalen & motiveren waarom niet Grenzen aangeven Helemaal toegeven Stap Doen Niet doen Depressie Uitproberen Aanvaarding Uitnodigen, ondersteunen, motiveren om te proberen Schouderklopje Erkenning geven voor doorlopen proces Ondersteunen en helpen Schouderklopje Voor ander oplossen Overnemen was dat nu zo moeilijk? zie je wel? -> ontkent dat je door proces gegaan bent

14 In 5 stappen naar veerkracht Hoe snel herstelt u na tegenslag? Zorg voor uw lichamelijke en geestelijke gezondheid Ontwikkel goede probleemoplossende vaardigheden Ontwikkel een sterk zelfvertrouwen en positief zelfbeeld Ontwikkel uw nieuwsgierigheid en optimisme Ontdek uw talent om het positieve te ontdekken in tegenslag Stress & werkbeleving Bron: Al Siebert Stress 4 potentiële bronnen voor stressrisico s Arbeidsinhoud Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Arbeidsverhoudingen Krachtbronnen, knelpunten en oplossingen Brillenmetafoor: Blauw (objectieve blik), Oranje (eigen beleving en inkleuring), Roze (wenselijk)

15 Oudstanding.nl

16 Innovatieve arbeidsorganisatie Model van Karasek

17 Werkbaar werk (Vlaamse werkbaarheidsmonitor ( STV)) Van werk mag je niet overspannen of ziek worden, Jobs moeten boeiend en motiverend zijn En kansen bieden om bij te blijven Met voldoende ruimte voor gezin en sociaal leven

18 Vlaamse werkbaarheidsmonitor Gaat het met de kwaliteit van de arbeid op de werkvloer de goede richting uit? Peiling bij werknemers Metingen in Respons 50% Representatief beeld arbeidsmarkt, betrouwbare indicaties voor beroepsgroepen & sectoren Werkbaarheidsknelpunten Psychische vermoeidheid Welbevinden op het werk Leermogelijkheden Werk-privé balans Werkbaar werk vs werkbaarheidsknelpunten: 2004: 52,3% vs 47,7% 2007: 54,1% vs 45,9% 2010: 54,3% vs 45,7%

19 7 principes voor leerrijke jobs 1. Samenhangend takenpakket 2. Autonomie 3. Contact met collega s 4. Organiserende taken 5. Afwisselende taken 6. Informatie 7. Reflectiemogelijkheden 1. Logisch samenhangende taken Eenvoudige organisatie Hoe draagt mijn taak bij Visualiseer Zichtbare keten van taken 2. Voldoende autonomie Middelen om werkproblemen te analyseren Verbetervoorstellen Zelf doelen formuleren Probleemoplossende competenties verhogen Evenwicht autonomie/competenties

20 3. Voldoende contact Zorg voor regelmatig overleg Communicatievaardigheden Verbetervoorstellen zelf laten presenteren Cultuur van openheid en respect 4. Betrokken in organiserende taken 5. Voldoende afwisselende taken Ruimte voor eigen voorstellen Vraag advies aan betrokkenen Communiceer over gebruik van hun advies Respect eigenaarschap Voldoende afwisselende taken voor alle medewerkers Evenwicht taken/competenties Voorzie leermogelijkheden

21 6. Voldoende informatie Informeer over werkresultaten Maak dit gemeenschappelijk zichtbaar Informeer betrokkenen over beslissingen de op hun een impact hebben Ontwikkel feedback-cultuur 7. Reflectie Nodig uit tot reflectie Creëer expliciete kansen Middelen om werkproblemen te analyseren Sta open voor suggesties Neem suggesties ernstig Flanders Synergy Alles over innovatieve arbeidsorganisatie Het nieuwe werken Principes voor effectief teamwerk Doel: meer slagvaardige organisaties én betere kwaliteit van de arbeid Retentie de puzzelstukjes op hun plaats

22 Waarom inzetten op retentie? Vergrijzing & ontgroening -> structurele krapte op de arbeidsmarkt We zullen met z n allen langer moeten werken Groeiend belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen Uitstekende prestaties : People Planet Profit Kennis aan boord houden Wat willen we bereiken? Inzetbare en geëngageerde medewerkers Meten is weten : de leeftijdscan Personeelsplanning Nine box matrix Waarderend onderzoek: Waarderen Dromen Definiëren Waarmaken Hoe pakken we dit aan? (Uitdagend) actieplan Draagvlak directie SAMEN Enthousiaste en competente kartrekker Relatie eerst (verandering managen) Bij voorkeur geïntegreerd & consequent Visie missie collectieve ambitie Leiderschap Leeftijdsbewust HR beleid Welke acties nemen we hiervoor? HR tools inzetten Werving & selectie, Vorming Training Ontwikkeling, Interne mobiliteit, Arbeidsvoorwaarden, (innovatieve) Arbeidsorganisatie, Eindeloopbaanbeleid, Medewerkers boeien door ruimte voor zelfontplooiing te vergroten Job waardering & erkenning ondersteuning leeren groeimogelijkheden (o.a. POP)

23 Organisatiestrategie & MVO Maatschappelijke context Diversiteit, leeftijd, green, talent, arbeidsmarkt, werk-privé Duurzaam HRM Duurzaam werknemers gedrag Performantie Waarden, Cultuur, Leiderschap Respect, omgevingsbewust, continuïteit HR beleid Instroom, door- & uitstroom, performantie & beoordeling, beloning, organisatie- & jobdesign, inspraak & overleg Employability Engagement Empowerment Profit Planet People In welke mate is aan jullie verwachtingen voldaan? (naar Delery en Shaw, 2001 en Peggy De Prins, 2011). Verwachtingen Verwachtingen Instrumenten en middelen Weinig geld - binnen eigen context Uitwerken personeelsbeleid Schaarste op de arbeidsmarkt Hoe 'bind' je medewerkers aan je organisatie? Hoe hou je ze in 'flow'? Verpleegkundigen Degelijk plan om te wapenen tegen uitstroom Retentie medewerkers jong... Doorgroeimogelijkheden - snelle feedbackmomenten... én oud generatieverschillen actief houden hoe langer aan het werk? Bewustwording problematiek flexibiliteit en retentie uitzendkrachten

24 Hartelijk dank voor jullie actieve bijdrage! Ik wens jullie heel veel succes bij de realisatie van jullie ambities. Blijf investeren in je inzetbaarheid! Heel graag tot een volgende gelegenheid, Caroline