Reader: Tekort Schoolleiders in het primair onderwijs

Transcriptie

1 Reader: Tekort Schoolleiders in het primair onderwijs SBO, november 2009 Schoolleiders in het primair onderwijs de cijfers... 2 Convenant professionalisering: Professionalisering directeuren basisonderwijs... 7 Korte beschrijving inhoud opleiding van schoolleiders... 9 Basisscholen hebben moeite om directeuren te vinden Hoe het tekort aan schoolleiders aanpakken Bazen van buiten Duobanen Plusdirecteuren MeerScholenDirecteur (MSD) of 1 directeur voor 2 scholen Team onderwijs op maat (functiedifferentiatie) Minor Onderwijskundig Leiderschap Kweekvijver voor opleiden van eigen potentieel Velumodel Oriëntatie op Management Coaching en begeleiding beginnende schoolleiders Websites

2 Schoolleiders in het primair onderwijs de cijfers Schoolleiders Primair Onderwijs 2008 FTE directie/management Aantal personen directie/management bron: bestand CFI bron: I:\DAA\SBO\Projecten Kennis\N0060 Basisinfo en analyse\2009\databestanden\cfi\cfi- levering gegevens bron: Leeftijd Schoolleiders Primair Onderwijs 2008 (aantal geregistreerden N = 2.658) 16% 3% 10% 12% 38% 21% 40 jaar en jonger 41 tot 46 jaar 47 tot 50 jaar 51 tot 56 jaar 57 tot 60 jaar ouder dan 60 jaar In 2008 is meer dan de helft (57%) van de schoolleiders ouder dan 50 jaar en zal naar verwachting in hooguit 15 jaar uitstromen uit het onderwijs. Bijna een vijfde van de schoolleiders is ouder dan 57 jaar en zal de komende 10 jaar uitstromen. NB: groep van ouder dan 60 jaar is de groep van jaar Schoolleiders in het PO in 2008 aantal personen en procentueel Leeftijdscategorie: Aantal personen Percentage > Totaal: bron: I:\DAA\SBO\Projecten Kennis\N0060 Basisinfo en analyse\2009\databestanden\cfi\cfi- levering gegevens

3 Aantal personen Schoolleiders in het primair onderwijs in >65 Leeftijdsgroep Verwachte uitstroom De uitstroom hangt mede af van de conjunctuur, daarom zijn er twee ramingen voor het aantal schoolleiders dat de komende jaren uit zal stromen: Ramingen Uitstroom Schoolleiders Laagconjunctuur Hoogconjunctuur Tabel Ramingen Uitstroom Schoolleiders in FTE jaar 2015 Verwachte Uitstroom Schoolleiders Hoogconjunctuur Laagconjunctuur aantal uitstromers 3

4 Uitstroom Voltijdbanen onderscheiden naar al of niet definitieve uitstroom en leeftijd Specificatie Verwachte Uitstroom Managers in het PO bij Laagconjuntuur % 20% 40% 60% 80% 100% bron: definitief markt overig 2015 Specificatie Verwachte Uitstroom Managers in het PO bij Hoogconjunctuur % 20% 40% 60% 80% 100% bron: definitief markt overig Uitgaande van de (gemodelleerde) doorstroom van leraren naar een directiefunctie én de instroom vanuit de stille reserve, zijn er de komende jaren onvoldoende managers beschikbaar om in de vraag naar nieuw directiepersoneel in het primair onderwijs te kunnen voorzien. De spanning op de arbeidsmarkt voor managers loopt hierdoor op, vooral in het hoogconjunctuurscenario. In absolute zin gaat het om kleine aantallen. Volgens de raming bedraagt de onvervulde vraag naar managers in het primair onderwijs in 2007 ongeveer 300 voltijdbanen. Daarna zullen de tekorten onder zowel hoogconjunctuur als laagconjunctuur oplopen. 4

5 Onder hoogconjunctuur lopen de tekorten wel sneller op dan onder laagconjunctuur. In de hoogconjunctuurvariant zal het tekort in 2015 iets meer dan 600 voltijdbanen bedragen. De werkgelegenheid voor directiepersoneel wijzigt de komende jaren nauwelijks, vanaf 2009 neemt de werkgelegenheid zelfs iets af als gevolg van dalende leerlingenaantallen. In de raming is overigens geen rekening gehouden met een eventuele groei van het aantal managers als gevolg van bestuurlijke ontwikkelingen. Een trend van bestuurlijke schaalvergroting kan betekenen dat er extra vraag naar directeuren en schoolleiders ontstaat. In de gepresenteerde cijfers is alleen het effect van leerlingenaantallen op de vraag naar directeuren verwerkt. Een stabiel tot licht afnemende werkgelegenheid voor managers betekent niet dat er geen nieuwe managers nodig zijn. Als gevolg van uitstroom van managers is er een vervangingsvraag. Door de sterke vergrijzing van het directiepersoneel neemt de jaarlijkse uitstroom de komende jaren toe van ongeveer 600 in 2007 tot meer dan 800 in Het aandeel managers dat definitief het arbeidsproces verlaat, is meer dan 60 procent uitstroom. Het is vooral deze uitstroom als gevolg van vergrijzing die de vraag naar managers bepaalt. (bron: OC&W, De toekomstige arbeidsmarkt voor onderwijspersoneel januari 2008). 5

6 Verwachte instroom Ramingen Instroom Laagconjunctuur Hoogconjunctuur Tabel Ramingen Instroom Schoolleiders Verwachte tekorten Schoolleiders Verwachte tekorten Laagconjunctuur Hoogconjunctuur Tabel Verwachte tekorten Schoolleiders Schoolleiders per regio Er zijn geen ramingen beschikbaar over het aantal schoolleiders per regio, daarom zijn hier de meest recente cijfers uit 2008 over de verdeling van de schoolleiders over de provincies gegeven. Verdeling schoolleiders primair onderwijs over de provincies in 2008 (aantal geregistreerden N = 2.658) Zuid-Holland 21% Zeeland 5% Drenthe 4% Flevoland 4% Friesland 6% Gelderland 15% Utrecht 7% Groningen 5% Overijssel 9% Noord-Brabant 14% Limburg 10% (bron: 6

7 Convenant professionalisering: Professionalisering directeuren basisonderwijs In het convenant professionalisering zijn negen streefdoelen benoemd. Professionalisering directeuren primair onderwijs is als één van de convenantdoelstellingen geformuleerd. De dreigende schaarste, de veranderende schoolleidersrol en waarborging kwaliteit vragen om aandacht voor bevordering professionalisering schoolleiders. Inspanningen op het gebied van scholing en training van schoolleiders zijn niet los te zien van de veranderende rol en de ontwikkelingen op de onderwijsarbeidsmarkt. Als streefdoel is geformuleerd: bevorderen dat leidinggevenden in het primair onderwijs zich verder kunnen professionaliseren. Hierbij gaat het om het voldoen aan en onderhouden van competenties om als leidinggevende in het primair onderwijs te functioneren. Leidinggevende is een breed begrip. In het primair onderwijs zijn verschillende leidinggevenden werkzaam: traditionele directeuren, adjunct directeuren, locatiedirecteuren, bovenschoolsmanagers, middenmanagement. Onder directeuren worden in dit verband (bovenschoolse) directeuren en locatieleiders verstaan. Mogelijke aandachtsvelden Aandacht en bevordering van de professionalisering van leidinggevenden uit zich o.m. in wetgeving en CAO afspraken, beleidsdoelstellingen en subsidiemogelijkheden. Wetgeving en CAO Door de Wet BIO zijn tal van bepalingen in desbetreffende sectorwetten gewijzigd. In de WPO zijn de artikelen 32a bekwaamheidseisen en 32b bekwaamheidsdossier toegevoegd. In artikel 9 van de CAO PO over scholing en professionalisering is een relatie aangebracht tussen de professionele ontwikkeling van de medewerkers en de verplichtingen die volgen uit de wet BIO. Verder zijn t.a.v. professionalisering directeuren in de CAO PO artikel 6.19 beloningsdifferentiatie en artikel 7.11 registratie registerdirecteuren toegevoegd. Integraal personeelsbeleid Professionalisering van leidinggevenden behoort ingebed te zijn binnen het integrale personeelsbeleid van de organisatie. Integraal personeelsbeleid houdt in afstemming tussen de organisatiedoelstellingen en de ontwikkeling van individuele medewerkers en afstemming tussen de verschillende personeelsinstrumenten die de werkgever hanteert. Dit betekent dat o.a. het scholingsbeleid, de gesprekkencyclus, de begeleiding/coaching van medewerkers en competentiemanagement op elkaar aansluiten en met elkaar samenhangen. Verschillende betrokkenen (bestuur, directie en medewerkers) leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden hun bijdrage aan de professionalisering van personeel en organisatie. Concreet kan deze inbedding van professionalisering leidinggevenden binnen het totale integrale personeelsbeleid zich o.m. uiten in: Het beleid ten aanzien van professionalisering. In de regeling scholing neemt de werkgever op hoe zij omgaat met professionalisering van medewerkers. 7

8 In deze regeling kan tevens specifiek aandacht besteed worden aan de professionalisering van de leidinggevenden. Professionalisering van leidinggevenden vormt in die zin een onderdeel van het totale beleid ten aanzien van professionalisering/scholing. In het kwaliteitszorgverslag/schoolplan dient de werkgever vast te leggen welke instrumenten en maatregelingen ze inzet om te zorgen dat personeelsleden hun bekwaamheden onderhouden. Het voldoen aan en onderhouden van de competenties van de leidinggevende is hier een onderdeel van. De gesprekkencyclus (gesprekken bestuur bovenschools directeur - directeur). Het periodiek voeren van gesprekken tussen werkgever en leidinggevende over het (toekomstig) functioneren biedt mogelijkheden om afspraken te maken over de professionalisering van de leidinggevende. De gesprekken met de leidinggevende dienen onderdeel te zijn van de totale gesprekkencyclus die de schoolorganisatie hanteert. Competenties/bekwaamheidseisen. Een competentieprofiel voor de leidinggevende geeft inzicht in de competenties die de leidinggevende wordt geacht te hebben. Het competentieprofiel kan zowel door de leidinggevende zelf als door de gespreksleider (bestuur/bovenschools directeur) of collega worden ingevuld. Inzicht in de mate waarin aan de competenties wordt voldaan geeft input voor afspraken ten aanzien van professionalisering van de leidinggevende. Voor het opstellen van competentieprofielen kan geput worden uit: o NSA bekwaamheidseisen o Beroepsstandaard voor registerdirecteuren onderwijs o Competenties lumpsum o IPB competenties o Schoolvoorbeelden (vernieuwingsscholen) o Persoonlijk Ontwikkelingsplan / bekwaamheidsdossier. In het POP kunnen de ontwikkelingsdoelen van de leidinggevende worden geformuleerd en kunnen concrete afspraken worden vastgelegd. De resultaten hiervan en het POP kunnen opgenomen worden in het bekwaamheidsdossier waarover de leidinggevende (en het onderwijspersoneel) beschikt. o Beloningsbeleid. In het beleid ten aanzien van beloning kunnen afspraken gemaakt worden over financiële waardering in de vorm van een bonus of tegemoetkoming. o Managementcontract waarin doelstellingen, resultaten en verplichtingen zijn vastgelegd. 8

9 Korte beschrijving inhoud opleiding van schoolleiders Waaraan moet een schoolleider voldoen? De Wet Beroepen in het Onderwijs (Wet BIO) geeft duidelijkheid. De schoolleider dient aan te tonen dat hij/zij basisbekwaam is. Onder basisbekwaam wordt door de wetgever verstaan dat de schoolleider competent is met betrekking tot een achttal competenties. De Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) heeft deze basisbekwaamheden gedefinieerd. Een schoolleider is: competent in zelfsturing; intrapersoonlijk competent; competent in het aansturen van professionals; interpersoonlijk competent; competent in het ontwikkelen, aansturen en begeleiden van het primaire proces; competent in organisatieontwikkeling; competent in organisatiebeleid en beheer; competent in onderwijsondernemerschap. De kenmerkende beroepsrollen van een schoolleider zijn: de onderwijskundig leider; de organisatie-ontwikkelaar; de organisatiebeleidsmaker en beheerder; de ondernemer. Onderdelen van de opleiding bestaan uit drie hoofdonderdelen: Zicht op persoonlijk leiderschap Leiderschapskenmerken en - stijlen Kernkwaliteiten Leerstijlen Zelf-assessments Persoonlijk ontwikkelings- en actieplan Zicht op schoolleiderschap Strategisch beleid en schoolvisie Interne analyse Verandermanagement De organisatiestructuur Planmatig organiseren De kwaliteit van het schoolleiderschap Coachend leiderschap Conflicthantering Voeren van de dialoog Kwaliteitszorg (systemen) Integraal Personeelsbeleid (IPB) Assessment en POP De opleiding start soms met een toelatings-assessment, maar vaker met het opstellen van een POP (Persoonlijk ontwikkelplan). Het persoonlijk ontwikkelingsplan is een belangrijke leidraad gedurende de opleiding. Bij het opstellen van het POP biedt de opleiding vaak assessment-instrumenten als hulpmiddel. 9

10 Praktijk en theorie De opleiding is praktische en theoretisch tegelijk. Sommige opleidingen werken met intervisiegroepen of individuele begeleidingsgesprekken en coaching. Naast het ontwikkelen van een stevige kennisbasis en vaardigheden, wordt door middel van werkplekopdrachten, die worden toegesneden op de praktijk situatie, ervaring opgedaan met de aangedragen kennis en vaardigheden. Meer informatie: zoals Magistrum, Penta Nova, NDO-Interstudie en Via Vinci University Leergang lerend leiderschap

11 Basisscholen hebben moeite om directeuren te vinden De spanning op de arbeidsmarkt voor schoolleiders in het po neemt weer toe, zo laten de cijfers op zien. Met ingang van 2008 komt de vacature-intensiteit naar verwachting boven de twee procent. De werkgelegenheid in het primair onderwijs was in 2003 en 2004 stabiel en is in 2005 iets toegenomen tot fte. Ongeveer driekwart van de werk-gelegenheid in het primair onderwijs is een leraarsfunctie. Een tiende van de totale formatie is een directiefunctie en de rest (15%) is formatie voor onder-steunend personeel. Tot en met 2004 is het aandeel directeuren jarenlang gestaag afgenomen en het aandeel ondersteunend personeel toegenomen. Directeuren kregen een grotere span of control en taken werden gedelegeerd naar lagere functies. Het lijkt erop dat de verschuiving in de functieverhoudingen in 2005 is gestabiliseerd. In de periode tot 2001 waren de verschuivingen in de functieverhouding het grootst. Tevens blijkt dat vrouwen in directiefuncties de minderheid vormen. Het aantal vrouwelijke directeuren is de afgelopen zeven jaar wel sterk toegenomen, desondanks was in 2005 driekwart van de directeuren een man. Vrouwen zijn beter vertegenwoordigd in de functie van adjunct-directeur. De afgelopen zeven jaar was rond de 40 procent van de adjunct-directeuren een vrouw. (, arbeidsmarktanalyse 2008) Wel of niet bevoegd? Er moet nog heel wat gebeuren om voldoende mensen te interesseren voor het beroep van schoolleider. Dit is des te belangrijker omdat de gemiddelde leeftijd van directeuren in het primair onderwijs relatief hoog is. Er komt binnenkort dus nog veel uitstroom van directeuren. Het aantrekkelijker maken van het beroep van schoolleider, een goede opleiding van potentiële schoolleiders en het aantrekken van managers van buiten de onderwijssector zijn volgens de AVS mogelijke opties. (onderzoek AVS 2001) 11

12 Hoe het tekort aan schoolleiders aanpakken Omdat het tekort aan schoolleiders in het po al een aantal jaren een probleem vormt, zijn er meerdere creatieve oplossingen ontwikkeld. Een aantal van deze oplossingen passeren hierna de revue. Tijdens een rondetafelgesprek over het tekort aan schoolleiders in november 2007 zijn een aantal van deze oplossingen gepresenteerd. Het verslag van deze bijeenkomst kunt u downloaden op Aanpak Opbrengstgericht Leiderschap Ook vanuit het Ministerie van Onderwijs is het afgelopen jaar in de kwaliteitsagenda PO weer extra aandacht besteedt aan het tekort aan schoolleiders. Samen met de po-raad en schoolleiders organisaties hebben zij de Aanpak Opbrengstgericht Leiderschap opgesteld. De aanpak gaat in op het belang van opbrengstgericht leiderschap en op welke wijze besturen en schoolleiders hier invulling aan kunnen geven. Maatregelen Om opbrengstgericht leiderschap verder te stimuleren en knelpunten weg te nemen wordt ingezet op de volgende maatregelen: Het aantrekkelijk maken van schoolleiderschap door een betere beloning, betere ondersteuning en het vormgeven van ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap. Het versterken van de kwaliteit van bestuur en management door het programma Opbrengstgericht leiderschap, het via de verschillende organisaties aanbieden van coaching voor en door schoolleiders, een heldere taak- en verantwoordelijkheidsverdeling binnen de school en het opstellen van bekwaamheidseisen voor directeuren in het PO. Het zorgen voor voldoende tijd voor onderwijskundig leiderschap door minder aparte subsidies toe te kennen vanuit OCW, het bieden van specifieke oplossingen voor specifieke administratieve ergernissen die schoolleiders binnen hun werk ervaren, en door met minder verschillende formats te gaan werken. Ook wordt gekeken of er nog andere factoren zijn buiten het ministerie van OCW die de administratieve druk veroorzaken. Meer informatie: 12

13 Bazen van buiten In het project Bazen van buiten werden mensen met een opleiding op hbo/wo-niveau en managementervaring duaal opgeleid tot schooldirecteur primair onderwijs. Managers van buiten zijn vaak meer gewend aan bedrijfsmatig werken, het doorvoeren van veranderingen en het voeren van integraal personeelsbeleid en kunnen nieuwe expertise inbrengen. Bazen van buiten zijn directeuren zonder lesbevoegdheid en zullen dan ook geen lessen hoeven geven. Overstap naar het onderwijs Wanneer een manager van een bedrijf de overstap wil maken naar het onderwijs dan zal deze manager eerst moeten solliciteren bij een school. Na een sollicitatieprocedure en een assessment kan deze manager aangesteld worden als directeur en starten met de opleiding Bazen van buiten. De opleiding De opleiding bestaat uit ongeveer twintig opleidingsdagen verspreid over een schooljaar. Er is binnen de opleiding veel aandacht voor het uitwisselen van ervaringen met medecursisten en er is vaak ook een coach aangewezen vanuit de opleiding en vanuit de school zelf. Het is goed om regelmatig feedback te krijgen van iemand met de nodige ervaring binnen de school. Verschil Het managen van een school verschilt niet zo veel van het managen van een bedrijf. In beide gevallen moet je verstand hebben van financiën en personeelsbeleid, leiding kunnen geven, goed kunnen luisteren en besluitvaardig zijn. Als schooldirecteur moet je daarnaast natuurlijk affiniteit hebben met kinderen: je moet met kinderen kunnen omgaan en dat ook leuk vinden. Geen lesbevoegdheid Het grote probleem in het basisonderwijs is dat schooldirecteuren door hun lesgevende taken vaak te weinig tijd hebben om echt te managen. En dat terwijl scholen steeds meer verantwoordelijkheden krijgen. Door de invoering van de lumpsum is een goede aansturing van de school dan ook des te belangrijker. Een directeur moet zich kunnen concentreren op het goed managen van de school en het leidinggeven aan zijn team, dat kan niet als je constant zieke leerkrachten moet vervangen. Een directeur moet managen, zodat alles goed geregeld is binnen de organisatie. De administratie moet op orde zijn. Er moet een helder financieel beleid gevoerd worden en er kan vaak beter gecommuniceerd worden. Een baas van buiten heeft door zijn kennis uit het bedrijfsleven een duidelijke toegevoegde waarde voor de school. Wel kan het belangrijk zijn dat er ook iemand in de directie zit die wel uit het onderwijs komt. Samen beschikken zij over alle kwaliteiten om een school goed te kunnen managen. De keuze voor Het aannemen van managers van buiten de onderwijssector kan een goede optie zijn voor het primair onderwijs. Dit blijkt uit onderzoek uitgevoerd door Regioplan in opdracht van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO). 13

14 Afhankelijk van de behoefte van een school is de kennis en ervaring die ze van buiten meenemen waardevol voor de organisatie. Het gaat dan om competentiegebieden zoals organisatiestructuur en verandering. De keuze voor een manager van buiten of binnen het primair onderwijs hangt af van de behoefte van een school. Managers van buiten kunnen interessant zijn voor scholen die een veranderingsproces in gang zetten. Besturen van deze scholen zoeken managers die met name competenties hebben op het gebied van organisatieontwikkeling. Uit praktijkvoorbeeld Bazen van buiten : En Publicaties: Managers van buiten, onderzoek naar de ervaringen met en leerpunten van het project Bazen van buiten. Een andere directeur Ervaringsverhalen van directeuren die buiten het onderwijs zijn opgegroeid. Uit alle verhalen blijkt dat hun deskundigheid scholen tot voordeel strekt. Meer informatie over Bazen van buiten : 14

15 Duobanen Leiding delen maakt het werk minder zwaar en levert daarom mogelijk een bijdrage aan het behoud van schoolleiders. Duojob werkt in opdracht van het ministerie van OCW aan de problematiek rond duobanen. Naast een commerciële Quick-scan heeft deze organisatie een effectief stappenplan ontwikkeld dat schoolbesturen helpt bij het invoeren van duobanen op directieniveau. ( Plusdirecteuren Friese schoolbesturen verenigd in de coöperatie BDOF kunnen sinds eind 2007 beschikken over een pool van vijftien plusdirecteuren. Deze ervaren schooldirecteuren hebben een nieuw ontwikkeld opleidingsprogramma gevolgd en zijn inzetbaar als interim-directeur of tijdelijke coach op een van de deelnemende scholen. De plusdirecteuren zijn: - in dienst van een deelnemend BDOF-bestuur; - minimaal twee dagen per week inzetbaar; - binnen enkele weken beschikbaar voor een passende vacature; - bereid deel te nemen aan de opleidingstrajecten. De poolmanager is zelf geen plusdirecteur en heeft een brede taakstelling: - vraag en aanbod inventariseren; - bemiddelen tussen vraag en aanbod (intake); - evaluatieformulieren verzamelen en analyseren; - aanspreekpunt voor vragen tijdens een uitlening; - opleiding en intervisie organiseren. Arbeidsvoorwaarden: plusdirecteuren blijven in dienst van het schoolbestuur en vallen onder de reguliere cao-po. Voor de werkzaamheden in het kader van de pool plusdirecteuren krijgen ze, indien van toepassing, via beloningsbeleid een toelage; de functiebeschrijving van VOS/ABB is gewaardeerd volgens FUWASYS. Deze functiewaardering is leidend voor de beloning en waardering van de werkzaamheden; er zijn afspraken gemaakt over betaling tijdens en rond vakanties en over reiskosten. Door over de grenzen van individuele schoolbesturen heen te kijken, zijn ze erin geslaagd een pool aan plusdirecteuren in te stellen die kunnen worden ingezet op tijdelijke vacatures. Bovendien ervaren veel plusdirecteuren het als een verrijking om tijdelijk ergens anders aan de slag te gaan. Praktijkvoorbeeld: 15

16 MeerScholenDirecteur (MSD) of 1 directeur voor 2 scholen De Dynamiek Scholengroep partner in het platform Peel en Maas in Noord-Limburg heeft het tekort aan directeuren oplost door één directeur te verdelen over twee scholen. Zonder zo n meerscholendirecteur is er volgens hen geen toekomst voor basisscholen op het platteland. Het platform Peel en Maas heeft onderzoek laten uitvoeren naar de gewenste competenties voor een directeur voor twee scholen. Uit dit onderzoek komen onder andere de volgende competenties naar voren die voor een MeerScholenDirecteur extra van belang zijn: Een efficiënte inzet van tijd, middelen en mensen realiseren Anderen medeverantwoordelijk maken voor de oplossing van een probleem Hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden Bewust omgaan met bereikbaarheid en aanspreekbaarheid Voorwaarden die van belang zijn om het werken met een MeerScholenDirecteur succesvol te maken, zijn: het team en de teamleden kennen een hoge mate van zelfregie; de eigen verantwoordelijkheid wordt sterk genomen de bereikbaarheid en de aanspreekbaarheid in de school is goed geregeld het team geeft draagvlak aan het werken met een MeerScholenDirecteur. Praktijkvoorbeeld: directeur-voor-2-scholen/ Team onderwijs op maat (functiedifferentiatie) GBS De Schatgraver uit Zwolle is de uitdaging voor een andere onderwijsvorm aan gegaan. Onder begeleiding van SBD Midden Holland en Rijnstreek te Bodegraven werd een projectplan opgesteld. Concreet houdt dit plan in: de komst van een middenmanagement van drie unitleiders. Samen met de schoolleider vormen zij het managementteam. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van personeel worden herschreven waardoor ook nieuwe functies als die van onderwijs- assistent en mentor ontstaan; professionalisering van het middenmanagement. Unitleiders krijgen management-training via de SBD; de schoolleider krijgt coaching in zijn nieuwe rol van leider naar begeleider; werken aan teamteaching. Groepsleerkrachten en onderwijsondersteuners werken samen in units; zij zijn samen met de unitleider - verantwoordelijk voor het reilen en zeilen binnen de unit. De schoolleider faciliteert de unitleider; het opstellen van een communicatieplan om het proces van beleidsontwikkelingen en het vastleggen van bevoegdheden te waarborgen; vergroting van differentiatiecapaciteit van de groepsleerkracht en het aanstellen van onderwijsondersteunend personeel. Reguliere leer- en hulpmiddelen worden aangevuld met extra materialen (klasse-orthotheek), de 16

17 groepslokalen hebben openkasten en leerkracht beschikt voortaan over een instructietafel; invoering van zelfstandig werken en dit als een proces zien. Personeel en leerlingen leren nieuwe vaardigheden en laten oude culturen los; de herinrichting van het schoolgebouw met bijvoorbeeld flexibele werkplekken voor leerlingen en personeel. De Kunst van het loslaten De school is ruim een jaar aan de slag met een schoolbrede aanpak op de diverse niveaus: organisatie, personeel, financiën en onderwijsproces. Alle niveaus hangen met elkaar samen en op alle gebieden zijn de veranderingen inmiddels waarneembaar. Het personeel voelt zich tevreden over de nieuwe ontwikkelingen. Zonder hun commitment en dat van de ouders is het invoeren van teamteaching onmogelijk. De school let er in het bijzonder op dat de communicatie open verloopt. Cultuurveranderingen brengen onzekerheden met zich en leiden tot een verhoogde werkdruk. Daarom buigt GBS De Schatgraver het gevoel van Kan ik het wel? om in De Kunst van het loslaten! Praktijkvoorbeeld Minor Onderwijskundig Leiderschap De Hogeschool Driestar-Educatief te Gouda heeft met subsidie van het SBO en in samenwerking met Octaaf een minor Onderwijskundig Leiderschap voor po en vo ontwikkeld. Deze minor is inmiddels uitgevoerd door de Driestar en wordt nu ook uitgevoerd door de zeven andere samenwerkende hogescholen binnen Octaaf. Startbekwaamheid leiding geven De ontwikkeling van de minor is enerzijds ingegeven door de wet BIO (ontwikkeling startbekwaamheid op het gebied van leiding geven) en anderzijds door het dreigend tekort aan schoolleiders binnen het PO. Dit laatste is voor het SBO reden geweest om actief mee te werken aan de ontwikkeling van deze minor. Met de uitvoering van het traject wordt onder andere gewerkt aan: - een positieve beeldvorming en imagoverbetering van het beroep schoolleider; - het voorkomen van vroegtijdige uitstroom van leidinggevenden; - het aantrekkelijker maken van de lerarenopleiding voor mannelijke studenten; - het stimuleren van vrouwelijke studenten zich te oriënteren op een leidinggevende functie in het onderwijs. Animo studenten De animo onder studenten voor het volgen van deze minor is groot. Studenten geven aan dat de minor een geweldige aanwinst was om hen bewust te maken van al dan niet aanwezige kwaliteiten op het gebied van onderwijskundig leiderschap en dat de minor aansluit bij hun behoefte aan verbreding en verdieping van onderwijskundige kennis en inzichten. De evaluatie van de minor heeft tevens nuttige aanbevelingen opgeleverd voor andere hogescholen die in de toekomst een vergelijkbare minor willen gaan implementeren Publicatie: `Jong Leiderschapstalent Een handreiking om pabo, lerarenopleiding en stageschool te inspireren en handvatten te bieden om zelf een minor te starten, studenten te motiveren en stageplaatsen te creëren. 17

18 Kweekvijver voor opleiden van eigen potentieel Talentvolle en ambitieuze leraren en middenmanagers voorbereiden op een toekomstige baan als schoolleider. Hoe ontdek je leidinggevend talent binnen je eigen school? Een kweekvijverproject biedt uitkomst. De stichting SKOZOK (Samen Koersen Op Zichtbare Onderwijs Kwaliteit) is een organisatie van 34 basisscholen in Zuid-Oost Brabant. Samen met twee andere organisaties (Veldvest en SKPOK) heeft SKOZOK een kweekvijverproject voor leidinggevenden opgezet. Het project bestaat uit drie In Service Opleidingen (ISO s) van vijf trainingsdagen. Per schooljaar kan een cursist één programma volgen. Het totale traject beslaat dus een periode van drie jaar. Doel van de ISO-trainingen Met het kweekvijverproject willen we investeren in leidinggeven en daarmee in de toekomst. De leeftijdsopbouw van ons directeurenbestand laat zien dat binnen nu en vijf jaar één op de drie directeuren zijn of haar schoolloopbaan beëindigt. Gezien de schaarste op de arbeidsmarkt is het nodig leidinggevenden intern op te leiden. Bij onze organisatie werken 650 leerkrachten. Die willen we kansen bieden om zich te ontwikkelen, en hun leidinggevende talenten te ontdekken en te ontplooien. Uitgangspunten Bij de trainingen nemen we als uitgangpunt dat leidinggeven meer is dan een positie of een functie. De leidinggevende zelf is het belangrijkste instrument bij het omgaan met mensen. Reflectie en reflectief leren staan dan ook centraal in de trainingen. Mensen moeten eerst de kans krijgen zichzelf te leren kennen en te sturen. Deze zelfkennis en zelfsturing vormen de basis voor het leiding geven aan anderen. ISO-1 In ISO-1 kunnen leerkrachten erachter komen of leidinggeven inderdaad iets is voor hen. Ze gaan op zoek naar antwoorden op vragen als: Wat voor een leider ben ik? Wat voor een leider zou ik willen worden? Wat houdt goed leiderschap in? Wat zijn mijn drijfveren? Na het volgen van deze training beslissen de mensen of ze zich inderdaad verder willen bekwamen in leidinggeven. ISO-2 De tweede module is gericht op het verwerven van competenties die wij belangrijk vinden voor leidinggevenden, zoals visie ontwikkelen, draagvlak creëren, coachen en leiding geven aan leren en communiceren. ISO-3 Voordat ze beginnen met ISO-3, krijgen de deelnemer een loopbaangesprek. Hierin bespreken we welke leidinggevende ambities ze hebben. Deelnemers gaan vervolgens op zoek naar een aansluitend ontwikkelingstraject dat ze kunnen leiden. Zo kunnen ze hun competenties verder ontwikkelen. Tijdens de bijeenkomsten behandelen we de vragen die tijdens het project ontstaan. Praktijkvoorbeeld: 18

19 Onderzoek kweekvijvertrajecten Steeds meer besturen in primair en voortgezet onderwijs leiden eigen medewerkers op voor een leidinggevende functie. Dergelijke trajecten staan bekend als kweekvijvertrajecten. De ervaringen met deze trajecten zijn wisselend. Sommige deelnemers en scholen zijn zeer enthousiast, anderen signaleren knelpunten. IVA Beleidsonderzoek en Advies is een onderzoek gestart naar de verschillende soorten kweekvijvertrajecten. Hierbij is met name gekeken naar de eventuele knelpunten en mogelijke oplossingen. Het onderzoek bestaat uit een evaluatie van zes kweekvijvertrajecten. Onderzoek: Velumodel Het Platform Arbeidsmarktbeleid Convenant Emmen (PACE) heeft een voortraject ontwikkeld voor het managementontwikkeltraject (de 'kweekvijver voor schoolleiders). Geïnteresseerde leerkrachten kunnen zich in dit voortraject oriënteren op hun interesse in en aanleg voor het schoolleiderschap. Voortraject Het voortraject start met een assessment op basis van algemene leiderschapscompetenties. De resultaten van het assessment vormen de input voor het zogenaamde velu-model. Dit model gaat uit van de gedachte dat het bij het leidinggeven of bij het coördineren van projecten gaat om competenties die samenhangen met een drietal rollen: de ondernemer, de manager en de leider.speciale aandacht is er voor de vraag welke betekenis deze drie rollen hebben in een schoolorganisatie en wat ze betekenen voor de leidinggevende als persoon. Na het voortraject hebben de deelnemers beter zicht op hun interesse in en capaciteiten voorleidinggevende of coördinerende taken binnen een (onderwijs) organisatie. Na afronding ontvangen de deelnemers een certificaat waarop de inhoud van het voortraject vermeld staat. Het voortraject geeft recht op doorstroming naar het verkorte managementontwikkeltraject. Voor wie? Het voortraject is bedoeld voor medewerkers die zich willen oriënteren op een leidinggevende taak. Medewerkers die nu al enige coördinerende taken uitvoeren zijn ook welkom. Het voortraject start in het voorjaar 2005 en bestaat uit vier dagdelen van 3,5 uur. Per keer kunnen maximaal twintig personen deelnemen. De uitvoering van het traject ligt in handen van docenten van de erkende schoolleidersopleidingen ISM/Octaaf en NES OCOM. Mogelijk leveren ook de convenantpartners een bijdrage in de vorm van gastcolleges. Uit Praktijkvoorbeelden

20 Oriëntatie op Management Hoe weet je als leerkracht of een functie als schooldirecteur iets voor jou is? Veel leerkrachten hebben geen goed beeld van de functie en doen daardoor niets met mogelijk aanwezige ambitie. Het tekort aan leidinggevenden in het primair onderwijs loopt ondertussen sterk op. De wervingscampagne Oriëntatie op Management (OoM) wil leerkrachten informeren en ze interesseren voor de functie van leidinggevende in het primair onderwijs. Oriëntatie op Management, is een kortdurende training voor het primair onderwijs die in opdracht van SBO wordt uitgevoerd door AVS. Het traject Oriëntatie op Management mondt vervolgens uit - als kandidaten daarvoor belangstelling hebben en geschikt zijn - in een vervolgopleiding. Van scan tot opleiding Eerst zijn schoolbesturen, bovenschoolse managers en schoolleiders van scholen binnen de regionale platforms benaderd om kandidaten voor de functie van schooldirecteur te selecteren. Deze kandidaten vulden vervolgens een scan in om hun leidinggevende talenten en affiniteit aan het licht te brengen. Geschikte kandidaten volgen een tweedaagse training over leiderschap. Hierna worden hun competenties geanalyseerd. Op basis hiervan stelden de kandidaten een Professioneel Ontwikkel Plan op. Ter afronding volgt een eindgesprek met een van de projectleiders. Kandidaten die inderdaad in de functie van schooldirecteur geïnteresseerd zijn geraakt, krijgen een vervolgopleiding. Afgerond Project: Stappenplan Oriëntatie op Management Met behulp van het Stappenplan Oriëntatie op Management krijgen leraren in vijf stappen zicht op hun talenten en bekwaamheden als manager. Zij kunnen hierdoor een bewustere loopbaankeuze maken. Test Oriëntatie op Management Onbenutte leiderstalenten? Beantwoord de twaalf ja/nee-vragen uit de test. Leraren die zeven vragen of meer met ja beantwoorden, hebben de kwaliteiten om door te groeien tot leidinggevende. Coaching en begeleiding beginnende schoolleiders Coaching en begeleiding in het eerste jaar van de loopbaan is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle invulling van een schoolleiderssfunctie. Goede coaching en begeleiding op de werkplek, zorgen ervoor dat de startende directeur de gelegenheid krijgt om in een veilig klimaat te groeien in zijn vak. Co-coaching Ervaringen met co-coaching van managers uit het onderwijs en bedrijfsleven staan beschreven in de publicatie Een blik van buiten. Deze publicatie is tot stand gekomen op basis van de opgedane ervaringen in het project co-coaching. 20