BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES Bedrijfskostenbeheersing Mei Omdat mensen tellen.

Transcriptie

1 BDO NIEUWSMAGAZINE WONINGCORPORATIES Bedrijfskostenbeheersing BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam BDO actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). Mei 2014 BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam BDO optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms. Omdat mensen tellen. 07/ CO1445

2 AGENDA VOORWOORD NR BEDRIJFSLASTENBEHEERSING TOVERWOORD MEI Aedes Corporatiedag Meer info en inschrijven via 4 JUNI Tax Fund Congres De fiscale positie van woningcorporaties Tijdens dit congres komen onder andere dhr. Blok, minister Wonen en Rijksdienst en dhr. Calon, voorzitter Aedes, spreken. Meer info en inschrijven via Bedrijfslastenbeheersing lijkt momenteel het toverwoord in de sector. De minister stuurt middels directe en indirecte maatregelen op meer efficiëntie en herijking van het bedrijfs- en verdienmodel; een soort kunstmatige tucht van de markt, kunnen we stellen. Wat ik vervolgens zie gebeuren, is een koortsachtige zoektocht naar best practices en veel interventies. Rijp en groen door elkaar. Alsof bedrijfslastenbeheersing de heilige graal is. Corporaties stoppen met onderhouds- en leefbaarheidswerkzaamheden, en hebben vervolgens de indruk een stap vooruit te maken. Een heel normale reactie van een sector die niet gewend is in een concurrerende omgeving te acteren, maar is het ook de beste reactie? Bedrijfslastenbeheersing gaat in de kern om veranderen; een mindset van continu verbeteren. Een focus op reductie van bedrijfslasten biedt soelaas op de korte termijn. Om ook op de langere termijn een gezonde exploitatie te garanderen, dient de focus te verschuiven van kostenbeheersing naar rendementsverbetering. Continu verbeteren betekent continu veranderen. Alleen als de collectieve mindset, of de door u gewenste cultuur, gericht is op dingen morgen beter doen dan vandaag, zal werkelijke structurele bedrijfslastenbeheersing in beeld komen. Zonder overigens dat de dienstverlening eronder hoeft te lijden. In deze editie van ons corporatiemagazine willen we u inspireren om nét die denkstap verder te zetten die nodig is om houdbare bedrijfslastenbeheersing tot stand te brengen. Erik Schijvens partner BDO Consultants BDO NIEUWSMAGAZINE I VOORWOORD 3

3 BDO BRANCHEGROEP WONINGCORPORATIES BDO heeft de specifieke kennis en kunde op het gebied van woningcorporaties gebundeld in de Branchegroep Woningcorporaties. Deze branchegroep adviseert en ondersteunt een honderdtal woningcorporaties bij onder meer financiële, fiscale en organisatorische vraagstukken. Daarmee is BDO één van de grotere advieskantoren in deze sector. Onze aanpak wordt gekenmerkt door een persoonlijke, professionele én praktische insteek. Dit is ook wat wij beogen met dit magazine: u van interessante informatie voorzien over onderwerpen die voor u actueel zijn, waarbij tevens een praktische verdiepingsslag wordt gemaakt. BDO kijkt samen met u naar de toekomst. We werken daarbij aan hetzelfde doel: het behalen van uw maatschappelijk en financieel rendement binnen de kaders die door uzelf en uw belanghebbenden worden gesteld. Wilt u graag vrijblijvend bespreken wat wij voor u kunnen betekenen? Neem dan contact op met onze branchegroep: R.W. VAN HECKE RA - partner Accountancy roland.van.hecke@bdo.nl DRS. E.H.G. SCHIJVENS MBA - partner Consultancy erik.schijvens@bdo.nl MR. S.F. VAN DER VEEN - senior manager Belastingadvies sander.van.der.veen@bdo.nl COLOFON Dit magazine is een uitgave van BDO. Contactgegevens BDO Branchegroep Woningcorporaties Winthontlaan 2, 3502 HB Utrecht Telefoon woningcorporatie@bdo.nl Redactie Erik Schijvens, Pieter de Boer, Ellen Joyce Dijkema, Stijn van Oosten, Jaap Kleijwegt, Wim Pijffers en Mark van der Velden Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. 6 8 INHOUD 06 CORPORATIE IN BEELD 08 ACTUALITEITEN Bedrijfslastenbeheersing: kiest u de juiste route? Novelle en financiering woningcorporaties Aanpassingswet beleidsregels toepassing WNT 12 SLIMMER WERKEN 19 UITSLAG ENQUÊTE 12 In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam BDO actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO NIEUWSMAGAZINE I INHOUD 5

4 CORPORATIE IN BEELD HET RENDEMENTSDENKEN DOET ZIJN INTREDE Onze strategische visie? Wetland Wonen, Zinvol én Efficiënt. Marcel Timmerman, directeurbestuurder bij Wetland Wonen, geeft daarmee meteen het belang aan dat de organisatie hecht aan het nadrukkelijke streven naar legitimering van de organisatieactiviteiten en haar investeringen. Naast de volkshuisvestelijke aspecten van investeringen kijkt Wetland echter ook nadrukkelijk naar de financiële consequenties. De bomen groeien ook bij ons niet meer tot in de hemel. Het rendementsdenken doet zijn intrede. Bij Wetland Wonen zie je dat bijvoorbeeld terug in de vorm van asset management. Nu hebben we als corporatie altijd al een financieel verantwoord beleid gevoerd, waardoor we gelukkig een redelijke investeringsruimte hebben. Maar het vet op de botten is verdwenen, waardoor ook wij noodzaak en ambitie moeten scheiden. Timmerman geeft aan dat hij er moeite mee heeft dat de gehele sector wordt bestempeld als geldverspiller. De heffingen hebben enorme impact gehad op onze ambities, zo geeft hij aan. Voorheen waren we érg actief in kleinschalig maatschappelijke vastgoedprojecten, maar we hebben na de besluiten van minister Blok aan de rem moeten trekken. Zo zijn er diverse projecten afgeblazen en moesten we hard ingrijpen in onze organisatie. Een hard gelag voor de organisatie en natuurlijk onze medewerkers. Ook voor onze huurders en overige belanghebbenden was die nieuwe situatie een enorme schok. Als gevolg van het overheidsbeleid heeft bedrijfslastenbeheersing prominente aandacht gekregen binnen Wetland Wonen. We hebben de werkprocessen onder de loep genomen en daar waar eerst de meerjaren onderhoudsbegroting leidend was, zijn we meer vanuit een rendementsgedachte naar ons vastgoedonderhoud gaan kijken. Hoewel we dus actief bedrijfskosten trachten terug te dringen, hebben we hieromtrent geen strak omlijnd programma opgesteld. Timmerman geeft aan dat de nadruk vooral is gelegd op creatiever denken over verbeteringen in de dagelijkse werkzaamheden. Bewuster en verantwoordelijker omgaan met eigen werkzaamheden, ligt aan de basis van échte bedrijfskostenbeheersing. Er moet een gezonde balans blijven tussen efficiënt en werkbaar. Samen zoeken met medewerkers naar verbeteringen, werkt meer motiverend en leidt daardoor sneller tot resultaten! Zakelijk ziet Timmerman dus nog steeds wel kansen voor kostenreducties, maar vanuit maatschappelijk en menselijk oogpunt zet hij ook zeker kanttekeningen. Wij geloven in binding van medewerkers als een basis voor goede dienstverlening. Als vervolgens zo n 20 procent van het personeel de organisatie verlaat, is dat zeer ingrijpend voor de achterblijvers. Kijkend naar de toekomst is Timmerman echter positief: Wij hebben er alle vertrouwen in dat we met slimmer werken onze huurders ook onder het huidige politieke gesternte dezelfde woonruimte en prettige woonomgeving kunnen bieden als voorheen. En dat is toch waar we het uiteindelijk allemaal voor doen! BDO NIEUWSMAGAZINE I CORPORATIE IN BEELD 7

5 ACTUALITEITEN BEDRIJFSLASTENBEHEERSING: KIEST U DE JUISTE ROUTE? BDO heeft in samenwerking met Aedes een onderzoek uitgevoerd naar de bedrijfslastenontwikkeling in uw sector. Veel corporaties worstelen namelijk met de keuze van de juiste maatregelen. Eén ding is zeker: om te kunnen blijven voldoen aan de vraag naar betaalbare woningen zal de sector de aanwezige middelen meer effectief en efficiënt moeten gaan benutten. De nadruk bij het onderzoek lag dan ook op het vinden van de drivers achter de bedrijfskostenontwikkelingen. Het onderzoek heeft geleid tot onder andere de volgende interessante en bruikbare uitkomsten. Y. MAY MSC Consultant Financieel management yori.may@bdo.nl P. DE BOER RA RO CRMA Senior Consultant Financieel management pieter.de.boer@bdo.nl Intervenieer op het juiste moment Inmiddels worden de eerste kostenreducerende maatregelen genomen. BDO merkt hierbij die veel interventies een ad-hockarakter hebben die niet tot het gewenste resultaat leiden. Dit komt mede omdat deze interventies niet overeenkomen met de cultuur of de aard van de organisatie. Lean vereist bijvoorbeeld een organisatiecultuur die continu gericht is op verbetering en verlangt daarmee andere kwaliteiten van medewerkers. Dit vergt een flinke cultuuromslag die dikwijls lastig te maken is en als zeer ingrijpend ervaren wordt. Bij interventies is het daarom van wezenlijk belang om te beoordelen in hoeverre de verandering succesvol kan worden geborgd en de juiste interventies op het juiste moment ingezet gaan worden. Bij het bouwen van een huis zorg je ook eerst voor een fundering en plaats je daarna de muren. Kostenbewustzijn zit tussen de oren De komende jaren zal kostenbewustzijn een steeds belangrijkere, kritische succesfactor zijn. Deze succesfactor is sterk afhankelijk van de zachte kanten van de organisatie. Denk hierbij aan leiderschapsstijl en cultuur. Uit het onderzoek blijkt dat corporaties die het kostenbewustzijn bij iedere medewerker in de organisatie tussen de oren hebben gekregen, aanzienlijk efficiënter werken. Gericht beleid Uit het onderzoek blijkt dat corporaties met een doelgericht beleid aanzienlijk beter scoren en dat deze bovendien vaker een dalende kostenontwikkeling laten zien. Hierbij gaat het met name om het bepalen van specifiek beleid op onderdelen als klantgerichtheid, automatisering en leefbaarheid. Het uitgangspunt moet hierbij zijn dat er kritisch gekeken wordt naar de toegevoegde waarde van bepaalde handelingen. Dit moet niet alleen ten aanzien van de vermogenspositie, maar ook ten aanzien van de klant en de maatschappij. Optimale plaats vinden in de keten De afgelopen periode is binnen de corporatiesector veel discussie geweest over de regiecorporatie. Dit is volgens ons geen heilige graal. Het motto zou moeten zijn om niet alles uit te besteden, maar in rendement te denken. Dit betekent ook om de optimale plaats van processen binnen de keten te vinden. Dit kan door uitbesteding, maar ook binnen de organisatie. Bedrijfslastenoptimalisatie Het gaat in de zoektocht naar optimale bedrijfslasten niet om één heilige graal. Verschillende strategieën leiden namelijk tot besparing. Afhankelijk van het ambitieniveau van uw corporatie heeft u grofweg vijf interventieniveaus. Deze variëren van kortetermijnprogramma s met relatief weinig impact op de organisatie, tot intensievere langetermijnprogramma s. Iedere corporatie is uniek Voor het doorvoeren van een effectieve bedrijfslastenreductie, bestaat er geen eenduidige aanpak. Iedere organisatie is immers uniek en vraagt om maatwerk. Wel is er een aantal centrale vragen dat u zich als corporatie kan stellen: Passen uw huidige taakopvattingen bij uw doelstellingen? Heeft u op belangrijke onderdelen als leefbaarheid, automatisering en klantgerichtheid een doelgericht beleid bepaald? In hoeverre zit kostenbewustzijn in het DNA van uw organisatie? Welke plaats neemt u in binnen de keten? In welke fase van kostenbeheersing bevindt u zich en wat is uw ambitie? Tijdens diverse workshops zijn door medewerkers/ bestuurders van corporaties de volgende vijf punten als meest belangrijke managementactie benoemd: Procesoptimalisatie; Digitalisering; Definiëren heldere taakopvatting; Centralisatie; Kostenbewustzijn vergroten. Meer weten over het bedrijfskostenonderzoek? Kijk op 5 fasen van kostenbeheersing 8 BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN 9

6 NOVELLE EN FINANCIERING WONINGCORPORATIES De herziene Woningwet stelt naar verwachting niet alleen nieuwe spelregels aan het werkgebied van corporaties. Ook de rol van de gemeente, het toezicht, administratieve scheiding, juridische splitsing en de financiering van DAEB- en niet-daeb-activiteiten verandert. Het speelveld wordt hiermee verder afgebakend. AANPASSINGSWET BELEIDSREGELS TOEPASSING WNT Waarschijnlijk wordt per 1 januari 2015 het wetsvoorstel Aanpassingswet WNT daadwerkelijk ook een wet. De aanpassingswet WNT omvat onder meer: J. KLEIJWEGT MSC MBA CRMA Hoofd Financieel Management jaap.kleijwegt@bdo.nl W. PIJFFERS Senior Manager Financiële sturing & Treasury wim.pijffers@bdo.nl Juridische splitsing of administratieve scheiding? De uitwerking van de Woningwet (Novelle) biedt de mogelijkheid om juridisch te splitsen of administratief te scheiden. Bij een administratieve scheiding moeten de niet-daeb-investeringen ten dienste van de DAEB-activiteiten staan. De niet-daeb-investeringen zijn fysiek en geografisch beperkt en gebonden aan strikte procedures. Bij een juridische splitsing heeft de corporatie meer ruimte om breder te investeren. Let op: in dit geval is (additionele) interne financiering niet mogelijk. In welke mate blijft niet-daeb-bezit financierbaar? Niet-DAEB-investeringen dienen in principe ongeborgd gefinancierd te worden. Bedrijfseconomisch gezond scheiden/splitsen is daarom cruciaal. De Novelle bepaalt dat bij administratieve scheiding de interne lening die daarbij ontstaat marktconforme uitgangspunten moet kennen. Indien de interne lening komt te vervallen, geldt dat externe herfinanciering gevonden moet worden. Dit leidt vanaf dat moment tot hogere rentelasten. Uit de praktijk blijkt dat nieuwe of herfinanciering van niet-daeb-investeringen voor circa de helft extern aangetrokken kan worden. Interne middelen zijn substantieel noodzakelijk. In de Novelle is deze route afgesloten, evenals het vestigen van zekerheden met DAEB-bezit als onderpand. Alleen in bijzondere gevallen, zoals nettoverkoopopbrengsten, kan er een vorm van interne financiering worden ingezet. De toename van de interne financiering wordt beperkt op 1 à 2% van het balanstotaal. Hierdoor lijkt sprake te zijn van een hard plafond. Door te kiezen voor de juiste optie zijn er mogelijkheden om de financiële verdeling en toekomstige investeringen te optimaliseren. Onze verwachting is echter dat de Novelle zodanig beperkend werkt dat financiering van nieuwe niet-daeb-activiteiten na verloop van tijd nauwelijks meer plaats zal vinden. Beoordeling ongeborgde financiering Banken kijken bij het verstrekken van financiering zowel naar de organisatie, de rendementen als naar het te financieren vastgoed. Als u in de toekomst dus maatschappelijk wilt investeren, zal uw organisatie, de financiële positie en het functioneren van het asset management op orde moeten zijn. Bent u daar al klaar voor? MR. M.A.H.M. VAN DER VELDEN Senior Manager Arbeidsrecht mark.van.der.velden@bdo.nl 1 De algemeen nut beogende instellingen (hierna ANBI s) vallen niet onder de toepasselijkheid van de WNT (dit was op grond van bijlage 1 bij de WNT anders); 2 Er komen twee extra criteria ten aanzien van instellingen die meer dan 50% van hun inkomsten verkrijgen door subsidie van de overheid: een minimumbedrag aan subsidie- verlening van ,- en een minimumduur van de subsidies van ten minste drie achtereenvolgende jaren. 3 De definitie van topfunctionaris wordt verduidelijkt. Iemand wordt aangemerkt als topfunctionaris indien hij/zij: Behoort tot de hoogste uitvoerende en toezichthoudende organen; Behoort tot de hoogste ondergeschikte of de leden van de groep hoogste ondergeschikten aan dat orgaan en in deze rol (gezamenlijk) verantwoordelijk is voor de gehele rechtspersoon of instelling; Belast is met de dagelijkse leiding van de gehele rechtspersoon of instelling. Per individuele woningcorporatie dient dan ook nog immer te worden bekeken wie als topfunctionaris aangemerkt moet worden. Dit afhankelijk van het organogram en de feitelijke inrichting daarvan. 4 Ten laste van de werkgever komende verplichte sociale premies vallen buiten het bezoldigingsbegrip. Ter toelichting op punt 1 geldt dat de regering van mening is dat ANBI s enkel en alleen omdat ze ANBI zijn niet op de bijlage bij de WNT moeten worden geplaatst. Een ANBI hoort alleen op de bijlage thuis, als zij op grond van de criteria van de commissie-dijkstal tot de semipublieke sector kan worden gerekend. Ten aanzien van woningcorporaties brengt een ANBI-status echter niet met zich mee dat zij niet onder de WNT zouden vallen. Woningcorporaties blijven ondanks de Aanpassingswet WNT - derhalve onder de WNT vallen; bijvoorbeeld indien zij kunnen worden aangemerkt als een instelling zoals bedoeld in artikel 70 van de Woningwet of een van de andere definities zoals omschreven in de artikelen 1.2 tot en met 1.5 van de WNT. Opvallende praktijkvragen op een rij: Kunnen we de vervanging voor de huidige bestuurders en toezichthouders invullen binnen de kaders van de WNT? Hoe gaan we om met de ongelijkheid in beloning tussen de zittende en nieuwe leden van de Raad van Commissarissen? Leidt tijdelijke vervanging van de bestuurder door een MT-lid tot het feit dat deze persoon onder de definitie topfunctionaris valt? Is er sprake van controleplicht door een accountant als mijn instelling onder de WNT-wetgeving valt? Samen lossen we deze dilemma s graag op. 10 BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN BDO NIEUWSMAGAZINE I ACTUALITEITEN 11

7 SLIMMER WERKEN Stilstand is achteruitgang. Dat geldt zeker voor de corporatiesector. Met de veelheid aan veranderende wet- en regelgeving en het continu bewegende maatschappelijk speelveld, kunt u ook niet stilzitten. Ontwikkelingen als de ingevoerde verhuurdersheffing maken het daarbij niet gemakkelijker om als corporatie te presteren. Er is dan ook actie nodig om corporaties klaar te maken voor de toekomst, zodat er (blijvend) geïnvesteerd kan worden

8 SLIMMER WERKEN EN STUREN OP KWALITEIT LEIDT TOT LAGERE KOSTEN, MEER EFFICIËNTIE EN MEER TEVREDENHEID Bezuinigen als sleutelwoord In de gehele sector vindt een strategische heroriëntatie plaats: Wie zijn we? Wat willen we zijn? En hoe kunnen we dat (blijven) realiseren? Er is geen corporatie die zich niet bezighoudt met het doorvoeren van veranderingen, het nemen van maatregelen en het beheersen van kosten. De vraag is hoe corporaties kunnen blijven zorgen voor betaalbare, duurzame woningen van goede kwaliteit voor de mensen die daar zelf niet (goed) in kunnen voorzien. Voorheen leek fuseren om kosten te besparen en slagkracht te vergroten hierop het antwoord. Helaas blijken de verwachte synergieeffecten in de praktijk niet altijd te worden verwezenlijkt. Sleutelwoorden zijn daarom bezuinigen en reorganiseren. Welke keuzes maakt u daarin? Anders denken en doen Het kabinet is van mening dat woningcorporaties efficiënter en zakelijker moeten gaan opereren. Kostenreductie is het credo. Alleen het plukken van het laaghangende fruit zal echter niet voldoende zijn om dat te realiseren. De klassieke manier van bezuinigen, waarbij alles een beetje minder wordt gedaan, werkt niet meer. Stop dus met kaasschaven en denk na over wat de corporatie wel en niet (meer) moet doen. Wat betekent dit voor ambities, onderhoud, formatie? Focus, durf keuzes te maken en ga echt anders, maar vooral slimmer werken. Slimmer werken en sturen op kwaliteit leidt namelijk tot lagere kosten, meer efficiëntie en meer tevredenheid. Dat klinkt simpel, maar veel bestuurders hebben hier moeite mee en weten vaak niet waar te beginnen. In onze dagelijkse adviespraktijk zien we dan ook veel corporatiebestuurders hiermee worstelen. Uitgaan van de klantvraag Efficiëntie is geen doel op zich. Om echt slimmer te gaan werken, moet u uitgaan van de klantvraag. Het gaat niet om protocollen, werkinstructies en de AO/IB s. U moet zich afvragen wat nu echt van waarde is voor uw klant. En daarbij, hoe je als corporatie die waarde zo goed mogelijk kan leveren. De klant is binnen het maatschappelijk speelveld waarin corporaties zich begeven nogal divers. Vaak betreft het de huurder van de corporatie. In andere gevallen gaat het om de cliënt van een zorginstelling, de gemeente of andere maatschappelijke partijen. Het is daarom niet altijd gemakkelijk om de klantvraag te definiëren. Laat staan om op elk moment aan alle verschillende klantvragen tegelijk te voldoen. Wat kan helpen, is om met huurders en belanghebbenden in gesprek te gaan en hen te vragen wat zij van waarde vinden. Door met elkaar in gesprek te zijn, groeit het begrip voor elkaars situatie en standpunten. Als corporatie kun je via die gesprekken ook goed duidelijk maken dat bijvoorbeeld het financiële plaatje is veranderd, wat kan leiden tot andere keuzes. 14 BDO NIEUWSMAGAZINE I SLIMMER WERKEN

9 Slimmer werken Het is dus de kunst om binnen de corporatie alleen hetgeen te doen, dat werkelijk van waarde is. En dat is nog niet zo gemakkelijk. Onderzoek wijst namelijk uit dat we 60 tot 95 procent van onze tijd besteden aan zaken die wel kosten verhogen, maar geen werkelijke waarde toevoegen voor de klant! Vaak zijn in de loop der tijd allerlei handelingen gewoon geworden. We denken er niet meer over na, maar doen het omdat het zo hoort, of omdat we het altijd zo gedaan hebben. Om slimmer te kunnen werken, moet u kritisch kijken naar wat u doet. Stel hierbij uzelf continu de vraag: Voegt dit wat toe voor de klant?. 5% Tijdsbesteding % 30% Waardetoevoegende activiteiten 65% Noodzakelijke activiteiten Niet-waardetoevoegende activiteiten Om inzicht te krijgen wat echt van waarde is voor de klant, brengen wij gezamenlijk met een brede vertegenwoordiging vanuit de corporatie de processen in kaart. Hierbij kijken we of de processen zoals ze nu worden uitgevoerd, passen bij wat de klant wil. Alle stappen van bijvoorbeeld het onderhoudsproces, het mutatieproces of de financiële verwerking worden opgetekend. Alle knelpunten, onhandigheden, inefficiënties, dubbele handelingen worden in kaart gebracht. Door met verschillende afdelingen naar alle werkzaamheden binnen de corporatie te kijken, wordt eilandvorming tegengegaan. Dit soort sessies leiden tot een beter inzicht in, en begrip voor, de werkzaamheden van collega s. Tegelijkertijd krijgt ieder de kans kritische vragen te stellen waarom de dingen gebeuren zoals ze gebeuren. BDO NIEUWSMAGAZINE I SLIMMER WERKEN 17

10 E.J. DIJKEMA MSC Consultant Organisatieadvies Cultuuromslag Het vergt een ware cultuuromslag binnen alle lagen van de corporatie om slimmer werken te vertalen naar de eigen praktijk. Door mensen te vragen waar zij tegen aanlopen en wat ze zelf anders kunnen doen, stimuleren we het probleemoplossend vermogen. Dit zorgt ervoor dat mensen binnen de hele organisatie meer verantwoordelijkheid en initiatief durven nemen. Medewerkers leren als het ware om (weer) eigen keuzes te maken en na te denken over de vraag: Waarom doen we het (op deze manier)? Hierbij maken we gebruik van onder meer Lean technieken, waardoor continue (proces)verbetering wordt gestimuleerd. Dat gebeurt niet altijd in grote sprongen, maar veelal in kleine beheersbare stappen. Ook van bestuurders en managers vraagt deze aanpak verandering van gedrag. Van alle lagen van de organisatie wordt een professionele houding gevraagd. Een benadering met aandacht voor de harde en zachte elementen. De focus verschuift van sturen en beheersen naar faciliteren. Wil de organisatie echt slimmer gaan werken, dan moet zij bereid zijn om het daadwerkelijk anders te gaan doen. De strategische kaders moeten helder zijn en leidinggevenden moeten hierbinnen de rol van coach en ondersteuner op zich nemen. Aanzienlijke resultaten Binnen de corporatiesector wint het Lean-gedachtegoed, waarop het slimmer werken gebaseerd is, aan terrein. Meer en meer corporaties beginnen langzamerhand te experimenteren met initiatieven om slimmer te werken. De voorbeelden zijn legio en vaak verbazend simpel. We benoemen er drie. De eerste betreft een voorbeeld van gerealiseerde verbeteringen door het slimmer plannen van onderhoud, hierbij rekening houdend met ligging van woningen en aanwezigheid van bewoners. Door daarbij strakker te plannen (minder reserves inbouwen) wordt er meer onderhoud verricht in dezelfde tijd. Dit leidt tot een beter serviceniveau voor huurders en kostenreductie als gevolg van minder inhuur van derden. Een tweede voorbeeld betreft het slimmer inrichten van het mutatieproces. Hierdoor is er minder overdracht tussen medewerkers nodig en wordt de voortgang beter gemonitord. Dit leidt vervolgens tot minder fouten en een kortere doorlooptijd. Tot slot blijkt dat voorinspectie in veel situaties niet van toegevoegde waarde is. Door een dergelijke inspectie alleen nog uit te voeren bij bekende probleemgevallen, worden kosten en tijd bespaard. Woningen kunnen zodoende sneller opnieuw worden verhuurd. Gaat u de uitdaging aan? Slimmer werken is de moeite waard voor uw klanten, uw belanghebbenden, uw medewerkers maar natuurlijk ook voor u als bestuurder. Het gaat alleen niet vanzelf. Slimmer werken vergt continue aandacht en een andere wijze van organiseren. Maar als u de uitdaging aangaat om slimmer te werken en bereid bent om deze verandering goed te (laten) begeleiden, dan zult u niet alleen betaalbare woningen en hoogwaardige dienstverlening creëren. U krijgt tevens tevreden huurders die door tevreden en betrokken medewerkers worden bediend, wat aan alle kanten meer rendement oplevert voor uw corporatie. De vraag is dan ook niet waarom u de uitdaging aan zou moeten gaan, maar wanneer? UITSLAG ENQUÊTE GA ZO DOOR! Dank voor de vele respons die we mochten ontvangen op onze enquête. Het doet ons deugd om te horen dat onze artikelen veelvuldig gelezen worden, en als interessant en absoluut relevant worden bestempeld. Voor ons een teken dat we op de goede weg zitten. S.H.M. VAN OOSTEN Marketingadviseur stijn.van.oosten@bdo.nl Zoals bekend richten we ons met dit magazine voornamelijk op de directeur-bestuurder en de manager financiën. Beide groepen waarderen ons magazine gemiddeld met een mooie 7,6. Geen cijfer om je voor te schamen! Verbeterpunten Uiteraard zijn er ook verbeterpunten. Zo lopen we het risico om met een verschijning van drie keer per jaar niet altijd geheel up-to-date te zijn. In een branche waar het aanbod van bladen en nieuwsbrieven groot is, krijgen de minder actuele soms ook wat minder aandacht. Er werd dan ook door een respondent geopperd om een digitale versie uit te brengen. In reactie hierop is onze primaire doelstelling niet om als nieuwszender te fungeren, maar u de achtergrond en verdieping te bieden omtrent het belangrijkste c.q. meest opmerkelijke nieuws. Interesse Ook vroegen we u om aan te geven omtrent welke onderwerpen u op Politiek, Sociaal, Economisch en Organisatorisch gebied geïnteresseerd bent. Hoewel dit verschilt per functie, springen de volgende onderwerpen er voor beide partijen uit: Politiek Verscherpt (sectoraal) toezicht. Scheiding commercieel/maatschappelijk vastgoed. Sociaal Crisis: huurachterstanden uitzettingen. Leefbaarheid. Economie Waardering vastgoed/grondposities. Fiscale consequenties. Organisatorisch Kostenbeheersing/-reductie. Risicobeheersing, governance en compliance. In toekomstige uitgaven zullen we hier zeker rekening mee houden. Look & Feel Tot slot zal u het niet ontgaan zijn dat ons magazine een nieuwe look & feel heeft. Het afwijkende formaat geeft een handzamer en overzichtelijker beeld. Het gebruik van grote afbeeldingen geeft het geheel wat meer kleur. We hopen dat het u bevalt! 18 BDO NIEUWSMAGAZINE I SLIMMER WERKEN BDO NIEUWSMAGAZINE I UITSLAG ENQUÊTE 19