December 2018 kpmg.nl

Transcriptie

1 Onderzoek fusie en samenwerking woningcorporaties 2018 December 2018 kpmg.nl

2 Kleinere en middelgrote corporaties zoeken actief samenwerking op! Woningcorporaties hebben te maken met uiteenlopende uitdagingen. Denk hierbij aan digitalisering van dienstverlening, grote investeringen in duurzaamheid, een complexere doelgroep met bijbehorende leefbaarheidsvraagstukken en strengere weten regelgeving. Veel bestuurders stellen zich daarom de vraag of hun organisatie wel van voldoende kwaliteit en omvang is om al deze uitdagingen op te pakken. We zien dat vooral bij kleine en middelgrote woningcorporaties (tot circa verhuureenheden) de vraag wordt gesteld welke strategie daarin de best passende is: vergaand samenwerken met een andere corporatie, een fusie aangaan of toch zoveel mogelijk zelf doen? KPMG heeft de afwegingen, dilemma s en verwachtingen hierover van 34 bestuurders van kleine en middelgrote woningcorporaties geïnventariseerd. De resultaten van deze inventarisatie zijn hieronder weergegeven. Hieruit blijkt dat de bestuurders verwachten dat zij hun collega-corporaties steeds meer en intensiever gaan opzoeken de komende jaren. Hetzij om te fuseren, hetzij om intensiever samen te werken. Dat levert wel een aantal vragen en dilemma s op. De belangrijkste hebben we hieronder kort weergegeven. Helft van de corporaties verwacht een intensievere samenwerking met collega-corporaties. Eén op de vijf verwacht de komende twee jaar te fuseren! 22% 25% 6% 47% Verwachtingen over samenwerking 47% Samenwerking wordt intensiever 25% Geen wezenlijke veranderingen 22% Een fusie 6% Ik weet het nog niet We merken dat we als relatief kleine corporatie niet meer zelfstandig aan de toenemende eisen vanuit wet- en regelgeving kunnen voldoen. De vereiste kennis en expertise hebben we niet in huis en is voor ons lastig om aan te trekken. Daarom hoop ik de komende jaren intensiever te gaan samenwerken of te fuseren. Het delen van capaciteit of het delen van specialisme (bijvoorbeeld controller, ITspecialist, HR, communicatie) wordt gezien als de best passende vorm van samenwerking. 21% 21% 24% 34% Welke vorm? 34% Delen van capaciteit en/of specialisme 24% Gezamelijke uitvoering, inkoop of uitbesteding van diensten 21% Uitwisselen van kennis, informatie en ervaring 21% Anders We delen nu al de controller met een andere corporatie en we willen de komende twee jaar verder gaan samenwerken op het gebied van inkoop. Het kan zijn dat we samen liften voor onze complexen gaan inkopen. We bekijken ook of we gezamenlijk energie kunnen gaan afnemen. We staan dan veel sterker, doordat we verreweg de grootste energie-afnemer in de stad zijn.

3 Het zijn met name interne organisatorische redenen om na te denken over samenwerking: kwetsbaarheid, specialisme en kostenbeheersing. 14% 12% 15% 22% Waarom samenwerken? 22% Vermindering van de kwetsbaarheid van de organisatie 15% Maakt specialisme beter mogelijk 14% Besparingen op de bedrijfslasten 12% De volkshuisvestelijke opgave in het werkgebied Momenteel zijn we samen met een aantal andere corporaties bezig een ERP-systeem te implementeren. Als je zoiets als corporatie in je eentje doet, brengt dit erg hoge kosten met zich mee. Daarmee nemen de bedrijfslasten ook enorm toe. Nu je dit gezamenlijk met collega-corporaties oppakt, deel je de kosten en is het goed te overzien. Een vergelijkbare cultuur, identiteit en ambitie zijn belangrijkere voorwaarden dan een gezonde financiële situatie van de samenwerkingspartner. 6% 22% 36% 36% Eisen aan de partner 36% Organisaties zijn vergelijkbaar wat betreft cultuur en identiteit 36% Organisaties hebben vergelijkbare ambities 6% De samenwerkings- of fusiepartner is financieel gezond 22% Anders / niet van toepassing Het allerbelangrijkste bij samenwerking is een vergelijkbare open cultuur om samen vraagstukken op te pakken. In het verleden merkte ik dat collega-corporaties met name bezig waren om hun eigen territorium af te bakenen: er was geen open houding naar elkaar en men wilde vooral niet kwijtraken wat men had. Nu zie je dat corporaties elkaar juist steeds meer opzoeken en bewust ervoor kiezen kennis met elkaar te delen. Realiseren we samen wel de beoogde toegevoegde waarde?, is het meest genoemde dilemma bij het aangaan van een samenwerking of fusie. 14% 8% 15% 30% Dilemma s 30% Realiseren we samen wel de beoogde toegevoegde waarde? 15% Zijn er (grote) verschillen in cultuur en identiteit? 14% Heb ik voldoende aandacht voor de lokale opgave? 8% Zouden we het ook zelfstandig kunnen? Telkens als ik een samenwerkingsverband met andere corporaties aanga, vraag ik me af of ik het ook niet gewoon zelfstandig zou kunnen. Je moet tijdens samenwerking toch een stukje inspraak delen met andere bestuurders. Dat is soms lastig omdat je daardoor invloed kwijtraakt en afstemming nodig is om besluiten te kunnen nemen. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om de vruchten van samenwerking te kunnen plukken.

4 Welke samenwerkingsvormen zijn er? Voor samenwerking zijn veel verschillende vormen te bedenken. Wij geven onderstaand een overzicht van vier mogelijke vormen van samenwerking die wij in de praktijk zien, waarbij de mate van inhoudelijke en organisatorische vervlechting stapsgewijs steeds verder toeneemt. A B Netwerk s blijven zelfstandig, maar werken intensief met elkaar samen en externe expertise wordt waar mogelijk in gezamenlijkheid opgepakt - Combineren van gemeenschappelijke kennis en expertise op onderdelen - Gebruik maken van verschillende expertises - Netwerkpartners hebben mogelijk verschillende behoeftes - Vraagt veel afstemming en overleg - Samenwerking is vrijblijvend en omkeerbaar Lichte personele A B unie Personele unie Op een aantal gebieden worden de krachten van de corporaties organisatorisch gebundeld. Bijvoorbeeld op het gebied van onderhoud of ICT - Combineren van gemeenschappelijk kennis, expertise én capaciteit in aantal afdelingen/personen - Minder kwetsbaar op sommige posities - Verschil in beleidsuitgangspunten is ineffectief voor degenen die voor beide organisaties werken - Complexere besturing om gemeenschappelijke diensten aan te laten sluiten bij rest van organisatie

5 Personele unie A Personele unie B De gehele werkorganisaties worden samengevoegd, maar er blijven wel twee losse toegelaten instellingen bestaan met afzonderlijke besturen en s - Combinatie van alle expertises en capaciteit in één organisatie - Grotere schaal, minder kwetsbaar - Met twee corporaties administratief sub-optimaal en complex - lijke complexiteit en continuïteit - Ingewikkelde governance A/B Fusie Fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking, waarbij de corporaties juridisch en organisatorisch één nieuwe corporatie worden - Combinatie en optimalisatie expertises en capaciteit in één organisatie - Er ontstaat één corporatie, dus geen dubbele lasten en werkzaamheden voor allerhande governance- en compliance-eisen - Aandacht nodig voor borging van de lokale verankering vanuit één organisatie - Aandacht moet mogelijk gespreid worden over verschillende gebieden (met eigen karakteristieken)

6 Vragen over fusie en samenwerking? Neem contact op! Jan Joost Wobben Associate director Segmentleider woningcorporaties Jan-Wieger Eikema Senior Consultant Wobben.janjoost@kpmg.nl Eikema.jan-wieger@kpmg.nl 2018 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer ,is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative ( KPMG International ), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. De naam KPMG en hetlogo zijn geregistreerde merken van KPMG International. kpmg.nl