NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B JANUARI 2014

Transcriptie

1 EXAMENOPGAVEN ALGEMEEN DEEL ONDERDEEL B1.1 Tijd: 10:00 uur - 12:30 uur (2 uur en 30 minuten) Aantal vragen bij dit onderdeel: 8 (18 deelvragen) Aantal pagina's: 8 Controleer zorgvuldig of alle pagina's in de goede volgorde aanwezig zijn. Raadpleeg in geval van een afwijking onmiddellijk een surveillant. U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan te geven op welke vraag het antwoord betrekking heeft en duidelijk te schrijven met een zwart of blauw schrijvende ballpoint; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Succes! Januari 2014, alle rechten voorbehouden aan NIMA/SMA, Amstelveen. De case is ontwikkeld voor examen doeleinden. De inhoud van de case is deels gebaseerd op bestaande bedrijven of feiten afkomstig uit diverse bestaande bronnen, deels geschreven met fictieve data. Elke overeenkomst tussen de informatie in de case en bestaande bedrijven of bedrijfssituaties berust op toeval. Publicatie van deze opgaven mag alleen geschieden na schriftelijke toestemming van het NIMA/SMA.

2 NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B januari 2014 CLEAN + FACILITAIRE DIENSTEN Clean + is de nieuwe naam van Aalderink schoonmaakdiensten uit Rijssen. Het bedrijf is in 1946 opgericht door Bertus Aalderink. Het is een familiebedrijf met een derde generatie algemeen directeur aan het roer. Fred Aalderink, CEO Clean + heeft na het afronden van een studie facilitaire dienstverlening en bedrijfskunde een intensieve interne stage gedaan op diverse vestigingen. Een jaar geleden heeft hij de algemene leiding overgenomen van zijn oom. Sinds het aantreden van Fred Aalderink wordt kritischer gekeken naar rendement, groei en kwaliteit. Overzicht 1: Locaties Clean + Vanuit de hoofdlocatie in Rijssen heeft Clean + in de afgelopen decennia de omzet zien stijgen door autonome groei en acquisitie. Door een behoudende managementstijl en financiering vanuit het familiekapitaal heeft Clean + de economische crises van 73, 84, 92, 02 goed kunnen overleven. In de hausse jaren is het werkkapitaal door een winstgevendheid van gemiddeld 7 tot 9% aangevuld. De huidige economische crisis is merkbaar sinds 2008 en heeft met name bij grotere klanten tot omzetverlies geleid. Door een actieve bewerking van potentiële klanten in het midden- en kleinbedrijf is de omzetdaling van grotere klanten goed opgevangen. De structurele afname van de totale markt voor schoonmaakoppervlakte in het beoogde werkgebied Oost-Nederland, (provincies Drenthe, Overijssel en noordoostelijk deel van Gelderland) vraagt in toenemende mate om een aangepaste en creatieve managementoplossing. Fred Aalderink heeft diverse nieuwe beleidsmaatregelen getroffen om de bestaande en bewezen werkwijze op diverse gebieden aan te scherpen. Hij heeft onder andere de bedrijfsvisie en ondernemingsstrategie op enkele aspecten aangepast. De strategie die hij samen met zijn toenmalige managementteamleden heeft gedefinieerd, is gebaseerd op vier pijlers: 1

3 Weet wat de klant waardeert/ken je klant; Toegevoegde waarde creëren/onderscheidend zijn door meer te doen dan alleen schoonmaken; Duurzaam denken en doen; Flexibel, bewust en zelfstandig werken op alle niveaus. Sinds de oprichting van Clean+ staat het bedrijf bekend als klantgericht, kwaliteitsbewust en open voor vragen en problemen van de klant. Maar dat is tegenwoordig niet meer voldoende. Eén van de eerste projecten die de nieuwe CEO heeft geïnitieerd is het certificeren voor diverse kwaliteitstandaards. Op de vestigingen van Clean+ hangen nu certificaten van OSB 1 en ISO naast het al eerder behaalde ISO 9001 certificaat. Het management overweegt nog om voor specialistische schoonmaakopdrachten het Salvage 3 keurmerk te halen. Clean+ richt zich van oudsher op de markt van schoonmaak van kantoren en winkels. De markt is door de jaren heen uitgebreid met algemene schoonmaakdiensten van productiebedrijven, ziekenhuizen en verzorgingstehuizen. Sinds 2001 worden ook specialistische schoonmaakwerkzaamheden uitgevoerd zoals het schoonmaken van operatiekamers in ziekenhuizen of productieruimtes waar met milieugevaarlijke chemische middelen gewerkt moet worden. Overzicht 2: Omzet per klantengroep x (bron: interne rapportage Clean + ) diensten * totaal kantoren en retail ziekenhuizen verzorgingsinstellingen productiebedrijven algemeen) productiebedrijven (specialistisch) overig Fred Aalderink realiseerde zich echter dat veel klanten naast directe schoonmaak-in-deavond-uren -gerelateerde behoeften ook andere wensen kunnen hebben zoals meer cosmetische ondersteuning: een vers bloemstuk, een schone parkeerplaats of vervanging van beschadigde informatiebordjes of tijdgebonden schoonmaakactiviteiten zoals het opruimen van de werklunch van een afdeling, terwijl de volgende vergadering aansluitend zal plaatsvinden. Veel klanten van Clean+ hebben geen eigen facilitaire medewerkers meer of hadden deze activiteiten uitbesteed aan derde partijen met alle coördinatie die daar bij komt kijken. Door de mogelijke wensen van klanten beter in kaart te brengen kunnen meer toegespitste 1 OSB keurmerk is een initiatief van de branchevereniging van de Schoonmaak- en glazenwasserbranche 2 ISO wordt toegepast om milieumanagementsystemen op te zetten en te certificeren. 3 Stichting Salvage is opgericht door alle gezamenlijke verzekeraars, om eerste hulp bij calamiteiten te bieden. Schoonmaakbedrijven zijn gecertificeerd om geselecteerde schoonmaak activiteiten na een calamiteit uit te voeren 2

4 NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B januari 2014 diensten aangeboden worden. Tijdens een stage in het buitenland heeft Fred Aalderink gezien dat deze visie op schoonmaken succesvol is voor alle direct betrokkenen. Met de vier eerder genoemde thema s als basis zijn alle bestaande doelstellingen, plannen en programma s geëvalueerd en waar relevant bijgesteld of volledig vernieuwd. Het managementteam is zich er van bewust dat een strategie zonder goede uitwerking niets anders is dan een mooi verhaal. Er is dus veel tijd, aandacht en energie geïnvesteerd om de toegevoegde strategie van Clean+ te vertalen in praktische en eenduidige handvatten op alle niveaus. Dit heeft geleid tot een uitwerking van richtlijnen en prioriteiten per organisatieniveau en functieprofiel. Om het belang duidelijk te maken voor alle medewerkers van de aanpassing van de ondernemingsstrategie en de rol van de medewerkers in het succesvol uitvoeren van de strategie zijn er onder andere visiekaartjes ontwikkeld met praktische richtlijnen voor de medewerkers. Met het multiculturele profiel van ruim medewerkers in het achterhoofd zijn de visiekaartjes in diverse talen beschikbaar waaronder Turks, Marokkaans, Pools, Tsjechisch, Roemeens en Duits. Overzicht 3: Visiekaartje Clean + (Nederlandse en Turkse versie) Fred Aalderink is als charismatische en drijvende kracht achter de aangepaste ondernemingsvisie en ondernemingsstrategie op een concrete en humoristische wijze de nieuwe aanpak intensief gaan communiceren. Daarbij gebruikt hij alle mogelijke communicatiemiddelen om de boodschap op een interactieve manier te bespreken met alle medewerkers en partners. Zijn zeepkistentournee is een goede stimulans voor alle medewerkers. De CEO wil met een lean management-aanpak de organisatie flexibeler en creatiever maken om zodoende de komende jaren dichter bij de klant te staan en sneller op marktactiviteiten van concurrenten te kunnen reageren. Met in het achterhoofd de uit de jaren 60 stammende uitspraak van Alfred Chandler structure follows strategy heeft hij de aanzet gedaan om een flexibele netwerkorganisatie te ontwikkelen. 3

5 In de visie van Fred Aalderink moeten er kleine, redelijk zelfstandig opererende werkcellen zijn die rondom een klant of groep van klanten de eigen activiteiten organiseert, uitvoert, controleert en optimaliseert. De voorgenomen veranderingen worden in een ambitieus tempo voorbereid en doorgevoerd. Gezien de huidige economische situatie worden de kwaliteit en snelheid van de veranderingen zorgvuldig gepland en uitgevoerd. Overzicht 4: Organigram van Clean + als netwerkorganisatie Al voor de crisis van 2009 stond de schoonmaakbranche onder druk. Sinds 2007 staat de prijs onder druk, omdat meer klanten via aanbesteding de schoonmaakkosten proberen te verlagen. Een lagere prijs, mede door concurrentiedruk, toenemende bedrijfskosten als gevolg van hogere loonkosten en kwaliteitskosten (voldoen aan ISO normen) hebben direct gevolg voor de winstgevendheid van de aanbieders in de schoonmaakbranche. De marktveranderingen hebben ook invloed gehad op de resultaten van Clean +. Hoewel er nog steeds sprake is van een winstgevende onderneming, is de losse vrijblijvende werksfeer veranderd in een meer zakelijke en resultaatgerichte aanpak. De komst van Fred Aalderink heeft hier ook invloed op gehad. Fred Aalderink voorziet voor de komende jaren niet veel verbetering van de regionale schoonmaakmarkt en heeft het managementteam duidelijk gemaakt dat het ondernemingsbeleid van Clean + op deze verwachtingen moet anticiperen door professioneler, creatiever en actiever te zijn. In zijn visie kan het bedrijf alleen overleven als meer toegevoegde waarde voor de klant wordt gecreëerd. Niet alle leden van het managementteam konden met deze veranderingen overweg en hebben gekozen voor vervroegd pensioen of hebben een betrekking elders 4

6 NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B januari 2014 gevonden. Het verkoopmanagementteam is versterkt door Franka Meinders in de functie van Verkoopmanager aan te nemen. Fred heeft haar ontmoet tijdens een stage bij Diversey nu Sealed Air Corporation genaamd, een onderneming die onder andere is gespecialiseerd in schoonmaakoplossingen in de voedings- en drankenindustrie. Franka heeft ervaring met het managen van verkoopteams die op basis van een ondernemingsstrategie producten en diensten verkopen. Franka is vier maanden geleden begonnen en heeft een inwerkperiode van twee maanden gekregen om zo een goed overzicht en inzicht te krijgen in het profiel van het team, de klanten, de wijze van werken en mogelijke verbeterpunten. Franka heeft in de eerste maand bij Clean+ actief klanten bezocht, met accountmanagers meegereisd en onderweg naar en van klanten lopende activiteiten, persoonlijke doelstellingen en wijze van werken besproken. Naast inzicht krijgen in de uitvoering van de huidige tactische en operationele programma s heeft zij kennis gemaakt met het marketingteam, objectmanagers 4 en HR-medewerkers. Haar eerste indruk bevestigde wat zij voor en tijdens haar sollicitatie al opgemerkt heeft: de organisatie is professioneel, enigszins traditioneel maar is bewust van het feit dat de tijden veranderen. Men moet wel praktisch/concreet overtuigd worden van het nut en haalbaarheid van veranderingen. Het is haar duidelijk geworden tijdens de klantbezoeken en gesprekken met de verkopers dat de organisatie onder druk staat. Verkopers besteden duidelijk meer tijd aan het onderhouden van bestaande relaties, uitwerken en opvolgen van vragen van klanten. Ook de aanbestedingstrajecten, die in aantal toenemen, vragen veel tijd en aandacht. Er blijft weinig tijd over om nieuwe prospects te zoeken en te bezoeken. Franka is altijd kritisch als een verkoper stelt dat zij/hij geen tijd heeft voor leadgeneratie, maar heeft tijdens de kennismakingsperiode vastgesteld dat dit een reëel probleem is. De huidige marktdruk en de extra energie die het verkoop- en uitvoeringsmedewerkers kost om de doelstellingen te realiseren hebben tot gevolg dat initiatieven op het gebied van training, CRM, projectmanagement en opvolging van serviceaanvragen enigszins in het slop zijn gekomen. Het kostte Franka relatief veel tijd om managementinformatie te krijgen over omzet, bruto marges, verkoopresultaten en informatie die meer gedetailleerd inzicht geeft in diverse klantengroepen en verkochte diensten. Via haar collega Klaas Berends heeft ze wat financiële cijfers van de vestigingen en per klantengroep (zie overzichten 2 en 5) gekregen. 4 Een objectmanager zorgt voor de aanlevering van de juiste schoonmaakhulpmiddelen, de werkplanning van de schoonmakers, de kwaliteit van het uitgevoerde werk en de rapportage van uitgevoerde werkzaamheden bij een of meerdere locaties van een klant van Clean +. Zij of hij heeft de dagelijkse operationele verantwoordelijkheid. 5

7 Overzicht 5: Omzet Clean+ per vestiging x (bron: interne rapportage Clean + ) locatie * totaal Rijssen (hoofdlocatie) Almelo Enschede Deventer Hasselt Dalen (Drenthe) Lichtenvoorde Het managementteam is momenteel bezig het nieuwe jaarplan voor het komende boekjaar samen te stellen. Veel managementteamdiscussies richten zich op het verder concretiseren van de vier Clean + pijlers en het realiseren van groei in de huidige krimpende markt. Klaas Dirk Perkman (marketing/communicatie) heeft net zijn eerste concept marketingplan gepresenteerd. Overzicht 6: Marketing doelstellingen Clean + (bron: jaarplan presentatie Dirk Perkman) Terwijl hij de doelstellingen doorneemt vraagt Fred Aalderink alle aanwezigen en vooral de nieuwkomers om creatief te zijn in het bedenken van initiatieven om nieuwe klanten binnen te halen. Hij geeft aan dat de gewenste groei zal moeten komen van nieuwe, bij voorkeur grotere klanten. Zijn voorkeur voor grotere klanten onderbouwt hij door te stellen dat in de nabije toekomst veel kleinere potentiële klanten op houden te bestaan of overgenomen worden door grotere bedrijven. In de bijeenkomst worden vervolgens diverse alternatieven besproken om de groei te bewerkstelligen. De discussie richt zich onder andere op het vergroten van het aantal klanten en omzet in de specialistische schoonmaak. Een van de deelnemers refereerde aan het Kraljic-model. Hij wil dit gebruiken om de benadering van potentiële klanten te verbeteren. 6

8 NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B januari 2014 ALGEMEEN DEEL Totaal 100 punten Vraag 1 (10 punten) a. Clean+ kiest voor een klantwaardestrategie. Welke drie mogelijke gevolgen heeft dat voor de verkoopactiviteiten? b. Noem twee mogelijke verkoopmethoden die aansluiten bij de klantwaardestrategie van Clean +. Beargumenteer uw antwoord. Vraag 2 (10 punten) a. Noem drie kritieke succesfactoren met betrekking tot het verkoopteam, die nodig zijn voor de succesvolle implementatie van de klantwaarde strategie. Motiveer uw antwoord. b. Noteer twee prestatie-indicatoren die u kunt gebruiken om de door u genoemde succesfactoren te monitoren. Motiveer uw antwoord. Vraag 3 (15 punten) a. Franka wil de leadgeneratie verbeteren. Noem drie mogelijke acties om dit te realiseren. Motiveer uw antwoord. b. Noem aan de hand van de leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard hoe Franka ervoor kan zorgen dat leadgeneratie succesvol kan worden gemaakt. Motiveer uw antwoord. c. Fred Aalderink geeft de voorkeur aan omzetgroei door het werven van nieuwe grote klanten. Geef twee aspecten waar Franka in haar verkoopplan rekening mee moet houden om dit te realiseren. Motiveer uw antwoord. Vraag 4 (15 punten) Franka neemt de rayonering onder de loep. a. Noem 3 criteria waarmee rayons kunnen worden ingedeeld. b. Welke criterium heeft uw voorkeur gelet op de nieuwe klantwaarde strategie van Clean+? Motiveer uw antwoord. c. Franka wil op korte termijn een nieuwe rayon indeling doorvoeren. Geef drie aspecten aan waar zij rekening mee moet houden bij het doorvoeren van deze verandering. Motiveer uw antwoord. 7

9 Vraag 5 (15 punten) a. Noem drie categorieën van voorspellingsmethoden waarop een verkoopprognose voor Clean+ uitgewerkt kan worden. b. Franka wil meer nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van de kwartaal- en jaarprognose. Geef drie alternatieven methoden hoe zij dit kan verbeteren. c. Welke van de door u bij vraag 5b genoemde methode heeft uw voorkeur? Motiveer uw antwoord. Vraag 6 (10 punten) a. Waar plaatst een ziekenhuis de schoonmaakdiensten van operatiekamers van Clean+ in de Kraljic-matrix? Motiveer uw antwoord. b. Hoe kan de Kraljic matrix het verkoopteam van Clean+ helpen beter te presenteren? Geef twee argumenten. Vraag 7 (10 punten) Beoordeel de doelstellingen zoals die in het conceptmarketing plan zijn uitgewerkt. Beredeneer uw antwoord vanuit 2 gezichtspunten. Vraag 8 (15 punten) Franka werkt als onderdeel van het voorbereiden van het verkoopplan voor het volgende boekjaar aan een financiële analyse met behulp van de overzichten die zij van de financiële afdeling heeft gekregen (overzicht 2 en 5 in de case). a. Geef zes conclusies die u op basis van de analyse van het omzetoverzicht per vestiging en per klantengroep kan trekken. Onderbouw de conclusies met behulp van de cijfers uit de overzichten 2 en 5 en relevante kwantitatieve berekeningen. b. Noem op basis van deze conclusies drie verbeterpunten die in het verkoopplan uitgewerkt moeten worden. EINDE ONDERDEEL B.1.1 8