NIMA/SMA SALES EXAMEN B JANUARI 2014

Transcriptie

1 ALGEMEEN DEEL Totaal 100 punten Vraag 1 (10 punten) a. Clean+ kiest voor een klantwaardestrategie. Welke 3 mogelijke gevolgen heeft dat voor de verkoopactiviteiten? b. Noem twee mogelijke verkoopmethoden die aansluiten bij de klantwaardestrategie van Clean +. Beargumenteer uw antwoord. a) - de selectie van klanten afgestemd moeten zijn de op de strategie; - de kenmerken van het verkoopproces en de daarbij behorende klant-, product- en proceskennis en verkoopvaardigheden moeten optimaal aangepast en ingevuld zijn; - het profiel van de verkoper (kennis, kunde, ervaring) zal dus aangepast moeten worden (werving/selectie/opleiding); - te gebruiken verkoopinformatiesystemen zullen afgestemd moeten zijn op de geselecteerde strategie. b) Behoeftegerichte verkoopmethode en relatie-adviesgerichte verkoopmethode. a) Maximaal 6 punten. 2 punten per genoemd kenmerk. Op pagina 3 van de case staan de kenmerken van de ondernemingsstrategie. In lijn met deze kenmerken moet de vraag beantwoord worden. b) Maximaal 4 punten (2 per genoemd methode). Deze twee methoden liggen in de lijn van de case. De procesgerichte verkoopmethode zou kunne passen omdat er sprake van indeling naar segmenten. Dit moet dan wel in het antwoord staan. Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA SALES B januari 2014 nummer en Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e hoofdstuk 2, pagina en 85 druk, Vraag 2 (10 punten). a) Noem 3 kritieke succesfactoren met betrekking tot het verkoopteam, die nodig zijn voor de succesvolle implementatie van de klantwaarde strategie. Motiveer uw antwoord. b) Noteer twee prestatie-indicatoren die u kunt gebruiken om de door u genoemde succesfactoren te monitoren. Motiveer uw antwoord.

2 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 a) Mogelijke kritieke succesfactoren zijn:: 1. De beschikbaarheid van verkopers die in staat zijn behoeftegericht te verkopen; 2. De beschikbaarheid van juiste verkoop ondersteuning instrumenten, zoals presentaties, business case overzichten, voorbeelden om de toegevoegde waarde te communiceren als voordeel voor de (potnetiele) klant. Dit geldt voor zowel directe verkoop of via tenders; 3. De aanwezigheid van recente en juiste klantinformatie om op basis van klantbehoefteprofielen de prospects te kunnen kiezen of om de juiste verkoopvoordelen te kunnen noemen; 4. De kwaliteit van ondersteuning en opvolging door andere afdelingen tijdens het verkoopproces. Hier moet een juiste invulling worden gegeven die de klant verwacht bij een organisatie die klantgericht is. b) (output criteria) 1. Omzet ontwikkeling algemeen, bestaande/nieuwe klanten 2. Ratio nieuwe klanten versus klanten die weggaan; 3. Meten reden waarom klanten weggaan; (input criteria) 4. Geaccepteerde offertes; 5. Soort verkoop (producten/diensten); 6. Tevredenheid klanten a) Maximaal 6 punten (2 per succesfactor en bijhorende motivatie). Gelet moet worden op de relevantie van het antwoord in relatie tot een klantwaarde strategie. b) Maximaal 4 punten (2 per indicator plus motivatie). De genoemde antwoorden moeten in lijn liggen met de context van de case. Omdat de case handelt om het invoeren van een toegevoegde waarde strategie op bedrijfsniveau zullen KPI die met groei en kwaliteitsperceptie t emaken hebben relevant zijn zoals bijvoorbeeld antwoord indidcatie 3, 4 en 5. Nummer en Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e hoofdstuk 2. Key-account management, Dr. M. Dingena, Kluwer, , 2002, hoofdstuk 1 en 3 druk, Vraag 3 (15 punten) a. Franka wil de leadgeneratie verbeteren. Noem drie mogelijke acties om dit te realiseren. Motiveer uw antwoord. b. Noem aan de hand van de leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard hoe Franka ervoor kan zorgen dat leadgeneratie succesvol kan worden gemaakt. Motiveer uw antwoord. c. Fred Aalderink geeft de voorkeur aan omzetgroei door het werven van nieuwe grote klanten. Geef twee aspecten waar Franka in haar verkoopplan rekening mee moet houden om dit te realiseren. Motiveer uw antwoord. 1

3 a) Mogelijke acties die Franka kan overwegen, zijn: - Gerichter gaan selecteren van leads en hier de verkoopcapaciteit beter op afstemmen. Het leadgeneratie- proces aanpassen door gerichter met meer voorbereiding uit te voeren. In feite het doorvertalen van de ondernemingsstrategie naar de verkoopplanning. Het aantal leads wordt lager maar de conversie ratio leads/prospect wordt beter; - De huidige tijdvreters bij verkopers (zie tekst in case) proberen te herverdelen of de processen anders in te richten (bv door meer activiteiten te delegeren naar binnendienst of object managers) - Meer leadgeneratie-activiteiten door marketing laten initiëren en uitvoeren (above the line/below the line pull marketing programma s). Clean + zal zich meer kunnen richten op de segmenten die de toegevoegde waarde van de ondernemingsstrategie erkennen. Met de verkopers om deze segmenten meer aandacht besteden aan leadgeneratie en prospecting in samenhang met marketing acties (seminars, events etc) en de verkopers te ondersteuning door bijv extra training aan te bieden.; - Door customer rating en aangepaste planning klanten die minder opleveren minder tijd aan te besteden. De vrijgekomen tijd vervolgens richten op leadgeneratie. b) Franka zal goed moeten inschatten of de direct betrokkenen kunnen en willen meewerken aan het uitvoeren van het uit te voeren leadgeneratie-programma. Franka zal hiervoor haar verkoopteam moeten stimuleren door een goede sturing en ondersteuning te bieden. Al naar gelang de profielen van de verkopers zal zij moeten overtuigen, overleggen, instrueren en/of delegeren. Zij zal dus een inschatting moeten maken van de mate waarin de verkopers bekwaam en/of bereid zijn om leadgeneratie succesvol uit te voeren. In het antwoord moet zowel kunnen als willen genoemd zijn. Antwoord dwingend. c) (analyse) Franka zal een specifieke analyse moeten uitwerken van het verkooppotentieel bij grote klanten. Deze analyse moet inzicht geven in de kenmerken van de klanten zoals locatie in verband met regio indeling en soort branche. Daarnaast kan Franka in de analyse de te verwachten concurrentie onderzoeken. (verkoopplanning) Franka zal de mogelijke nieuwe klanten verdelen onder de verkopers. Hier zal gekeken moeten worden naar haalbaarheid (beschikbare capaciteit en kwaliteit) en wenselijkheid (evenredige verdeling van omzetpotentieel. (verkoopondersteuning) Franka zal moeten inschatten wat voor een soort (extra) verkoopondersteuning het realiseren van grote klanten zal vergen. a) Maximaal 6 punten; 2 punten per goed antwoord b) Maximaal 5 punten, Antwoord is dwingend. Voor het maximale aantal punten moeten de aspecten kunnen en willen in het antwoord opgenomen zijn. c) Maximaal 4 punten (2 per aspect). Bij het toekennen van de punten gaat het om het beoordelen van de relevantie in de context gewenste groei bij grote klanten.. Nummer en hoofdstuk 11, (vraag a en c) blz 508 en vraag b) 380 tot en met 383 (model 9.2 en tabel 9.2). Vraag 4 (15 punten) Franka neemt de rayonering onder de loep. a. Noem 3 criteria waarmee rayons kunnen worden ingedeeld. b. Welke criterium heeft uw voorkeur gelet op de nieuwe klantwaarde strategie van Clean+? Motiveer uw antwoord. c. Franka wil op korte termijn een nieuwe rayon indeling doorvoeren. Geef drie aspecten aan waar zij rekening mee moet houden bij het doorvoeren van deze verandering. Motiveer uw antwoord. 2

4 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 a) De Verkoop Manager kan de volgende criteria hanteren: 1. Optimale klantenbewerking; 2. Winstgevendheid; 3. Efficiënte bewerking; 4. Vergelijking en controle; 5. Verdiensten; 6. Etnisch-culturele aspecten. b) In het kader van de nieuwe (toegevoegde waarde) strategie heeft een indeling op optimale klantenbewerking de voorkeur. De klanten krijgen hierdoor een verkoper die meer bekend is met de eisen, wensen en trends in een specifieke sector. Zij/hij kan de behoeften, eisen en wensen van de klant beter inschatten en op inspelen waardoor Clean+ als aanbieder beter kan scoren. Als bij antwoord a) geen goed antwoor dis gegeven kan de motivering bij dit antwoord toch punten opleveren. c) Franka zal in haar verkoopplanning rekening moeten houden met - (verkoopplanning) aanpassing individuele verkoopdoelstellingen verkopers; - (salaris/bonus) beoordelen of bonus systeem aansluit bij nieuwe indeling. Dit kan een groot demotiverend effect hebben bij een verkeerde uitwerking - (training/support) kan zijn dat verkopers door een aanpassing van hun klantengroep extra training of support nodig hebben - (info mgt) aanpassing van reporting in CRM systeem (kosten mgt en routeplanning) bij inefficiënte planning kunnen de vervoerskosten en werkproductiviteit (zie bijvoorbeeld model van Postma) sterk beïnvloed worden a) Maximaal 6 punten, 2 punten per genoemd criterium als deze aansluit bij de context van de case. b) Maximaal 3 punten. In het antwoord moet de samenhang met ondernemings-, marketing- en verkoopstrategie duidelijk zijn. Een algemeen antwoord die geen case specifieke informatie of argumenten geeft wordt niet goed gerekend. c) Maximaal 6 punten (2 per aspect). Beoordeel relevantie van genoemde aspecten. Nummer en Hoofdstuk 5, pag 214 (criteria voor rayonering) tot en met pag. 219 tot 5.5.uitgangspunten voor routebepaling. 3

5 Vraag 5 (15 punten) a. Noem drie categorieën van voorspellingsmethoden waarop een verkoopprognose voor Clean+ uitgewerkt kan worden. b. Franka wil meer nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van de kwartaal- en jaarprognose. Geef drie alternatieven methoden hoe zij dit kan verbeteren. c. Welke van de door u bij onderdeel 5b genoemde methode heeft uw voorkeur? Motiveer uw antwoord. a) De drie voorspellingsmethoden zijn: 1. Voorspellingsmethoden zonder direct beschikbare kwantitatieve gegevens; 2. Voorspellingsmethoden op basis van kwantitatieve gegevens 3. Voorspellingsmethoden op basis van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens Wat gebeurt er als de kandidaat bijv. drie methoden noemt die onderdeel van 1. zijn zoals bijv. analogie, marktonderzoek en expertonderzoek? b) Franka kan kiezen voor: 1. Aanpassing/uitbreiden statistische methoden. Hierbij kan gedacht worden aan voorspellen op basis van extrapolatie met voortschrijdende gemiddelden of exponential smoothing; 2. Naast bestaande methode extra methoden gebruiken en uitkomsten onderling vergelijken. Denk aan combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden (trendimpact methode); 3. Verdere analyse van het order trechtermodel en vaststellen waar planning en effectieve uitkomst verschillen. Door ondersteuning/bijsturing in het planning/forecasting proces de kwaliteit verbeteren. c) Een voorspelling op basis van een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens zal een betere voorspelling opleveren. Omdat er een veranderde verkoopstrategie is (meer focus op grote klanten) zijn cijfers uit het verleden niet voldoende. Ook omdat er macro en meso economische veranderingen zijn zal dit meespelen in het uitwerken van de verkoopprognose. Franka kan de verwachting zoals is geadministreerd in het CRM systeem, de cijfers van voorgaande jaren en de inschatting van markt samenbrengen in een nieuwe prognose. a) Maximaal 3 punten, 2 punten per genoemd voorspellingsmethode. Het kan zijn dat de kandidaat uit één categorie drie verschillende prognose methodieken benoemd. In dat geval maximaal twee punten. b) Maximaal 6 punten, 2 punten per genoemde relevante verbetering c) Maximaal 6 punten. Beoordeling aan de corrector. De onderbouwing van de keuze is leidend. Om maximaal aantal punten te halen moet in het antwoord naast een goede keuze (max 2 punten) ook de onderbouwing concreet en relevant zijn. Bij te algemene antwoorden of onderbouwing kan maximaal 4 punten behaald worden. Nummer hoofdstuk 3. pagina 111 (onder tabel 3.1), pag 130 beginnend bij 3.4 tot pag

6 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 Vraag 6 (10 punten). a. Waar plaatst een ziekenhuis de schoonmaakdiensten van operatiekamers van Clean+ in de Kraljic-matrix? Motiveer uw antwoord. b. Hoe kan de Kraljic matrix het verkoopteam van Clean+ helpen beter te presenteren? Geeft 2 argumenten. a) De functie van de Kraljic-matrix is om vanuit inkopersperspectief de soort inkoopsituatie te beoordelen op basis van de kenmerken toeleveringsrisico en financieel risico voor de inkopende organisatie om op basis van deze analyse de te verwachten inkoopstrategie in kaart te brengen. Omdat Clean + in verschillende segmenten zit zal het aanbod door klanten anders beoordeeld worden. In de situatie waarbij de specialistische schoonmaak direct invloed kan hebben op het schoonmaakproces zoals in de voedselverwerkende industrie of de ziekenhuizen (bv. operatiekamers). In dit segment zal de inkoop de leverancier benaderen vanuit een strategische producten situatie. In andere gevallen zal de klant het zien als de inkoop van routine of knelpunt producten. b) De mogelijke verbeterpunten ten aanzien van presenteren zijn: Door op de kernmerken van de inkoopsituatie van de (beoogde) afnemers te koppelen aan de te presenteren onderwerpen sluit de verkoper beter aan op de aandachtspunten van de inkoper/of ander contactpersoon bij de klant; Door de kenmerken van de verkoopsituatie te vertalen naar gewenste communicatie en ontwikkeling van verkoop hulpmiddelen wordt de kwaliteit van de verkoopondersteuning verbeterd; Door de kenmerken van de verkoopsituatie te analyseren en uit te werken in de presentatie kan de presentatie beter inspelen op de te verwachten vragen en opmerkingen van de klant. Door bijvoorbeeld vergelijkbare case studies of business cases te presenteren kan de verkoper de klant beter/effectiever overtuigen. a) Maximaal 6 punten (2 punten voor model, 2 punten voor goed antwoord, 2 punten voor motivatie). Uit het antwoord moet wel blijken dat de kandidaat over het juiste model praat. Vage en niet eenduidige antwoorden krijgen geen punten. b) Maximaal 4 punten. 2 punten per goed genoemd kenmerk. Punten toekenning is een afweging op basis van keuze en argumentatie. Een andere keuze dan de antwoordindicatie kan dus punten opleveren me teen goede argumentatie. 5

7 BRON Nummer hoofdstuk 4, pag. 191 tekst en figuur 4.11 Vraag 7 (10 punten) a. Beoordeel de doelstellingen zoals die in het conceptmarketing plan zijn uitgewerkt. Beredeneer uw antwoord vanuit 2 gezichtspunten. b. Werk op basis van de in de tekst gegeven marketingdoelstellingen drie verkoopdoelstellingen uit. a) De doelstellingen kunnen op basis van structuur en inhoud beoordeeld worden. De doelstellingen zijn SMART* in dien verstande dat ze specifiek, meetbaar en als onderdeel van het jaarplan tijdgebonden zijn. Of ze realistisch of acceptabel/ambitieus zijn is te betwijfelen. De gemiddelde omzet groei in de laatste drie boekjaren gemiddeld 3,5% is geweest De doelstellingen liggen in lijn van de bedrijfsstrategie. De marketing doelstelling geven verdere uitwerken aan de toegevoegde waarde strategie. b) Mogelijke verkoopdoelstellingen op team niveau zijn: 1. Omzet in producten/dienstengroep A van 100 naar 115 (index), producten/dienstengroep B blijft constant (100 index); nieuwe klanten in segment A met een gemiddelde omzet van K Euro per jaar; 3. Elke verkoper zoekt 2 nieuwe klanten in specialistische schoonmaak; 4. Elke verkoper heeft 10% omzet bij nieuwe klanten; 5. Twee keer per jaar hebben alle Verkopers contact met DMU kernleden met als doel aanvragen of men tevreden is; 6. Over 4 maanden nieuwe verkoper met focus op specialistische schoonmaak en omzet doel van K Euro aangenomen en ingezet. *) Specifiek, Meetbaar, Ambitieus/Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden a) Maximaal 4 punten. Relevant is dat het antwoord concreet is en niet alleen en opsomming waar een doelstelling aan moet voldoen. Als het antwoord alleen de eisen opsomt maximaal 1 punt. b) Maximaal 6 punten bij drie goede doelstellingen. De doelstellingen moeten in lijn liggen met de bedrijfsstrategie en SMART zijn. Nummer hoofdstuk 2 6

8 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 Vraag 8 (15 punten) Franka werkt als onderdeel van het voorbereiden van het verkoopplan voor het volgende boekjaar aan een financiële analyse met behulp van de overzichten die zij van de financiële afdeling heeft gekregen (overzicht 2 en 5 in de case). a. Geef 6 conclusies die u op basis van de analyse van het omzetoverzicht per vestiging en per klantengroep kan trekken. Onderbouw de conclusies met behulp van de cijfers uit de overzichten 2 en 5 en relevante kwantitatieve berekeningen. b. Noem op basis van deze conclusies 3 verbeterpunten die in het verkoopplan uitgewerkt moeten worden. a) Met een onderbouwing met cijfers in de tabellen (zie vorige bladzijde), zijn de volgende mogelijke conclusies op basis van analyse te trekken: 1. autonome omzetgroei is laag (gemiddeld 3,5% over laatste drie boekjaren) 2. omzet in ziekenhuizen is aan het dalen 3. omzet in verzorgingstehuizen is aan het groeien 4. omzet percentage in kantoren en retail daalt, maar blijft een belangrijke pijler 5. omzet in overig is laatste twee jaar sterk aan het dalen 6. specialistische schoonmaak kent double digit groei 7. vestigingen in Dalen en Lichtenvoorde zijn relatief klein in omzetaandeel 8. vestiging in Hasselt kent structureel een daling in omzet 9. omzet in specialistische schoonmaak niet alleen in vestiging Lichtenvoorde 10. vestiging Enschede is laatste twee jaar minder groot. De kwantitatieve analyse en onderbouwing is in uitgebreide vorm uitgewerkt in de corrector instructies om als richtlijn voor verder punten toekenning te dienen. b) Antwoord ter beoordeling van de corrector. De volgende consequenties of verbeterpunten kunnen in het verkoopplan aan de orde komen in het antwoord: 1. Analyse en verbetering algemene omzetgroei, waarbij bijvoorbeeld de omzet in vestiging Hasselt beoordeeld wordt; 2. Omzetgroei in de ziekenhuis sector: Analyse en verbeterplannen; 3. In de zorgsector is een verschil in groei tussen ziekenhuizen en verzorgingshuizen. Hoe kan best practices uit deze sectoren onderling uitgewisseld worden om groei te verbeteren of te bestendigen. 4. Huidige beleid van regionale vestigingen, waarbij een analyse van functie en toegevoegde waarde wordt gedaan en haalbaarheid en wenselijkheid van een ander gebruik van vestigingen wordt onderzocht. 7

9 RE F a) Maximaal 9 punten. Per relevante conclusie een punt. Drie punten voor toevoegen berekeningen. In de antwoorden moeten een kwantificering opgenomen zijn of in ieder geval een cijfermatige indicatie voor de drie punten.. Vage antwoorden waaruit geen concrete analyse of onderbouwing blijkt geen punten toekennen. Doel van deze vraag is dat de kandidaat uit de gegeven omzetdata relevante informatie haalt. Voor het nakijkgemak het onderstaande tabel de berekeningen die gemaakt kunnen zijn als basis voor de antwoorden bij vraag a) omzet per klantengroep (in percentages) * totaal 100% 100% 100% 100% 100% kantoren en retail 44% 42% 38% 40% 38% ziekenhuizen 22% 21% 20% 19% 18% verzorgingsinstellingen 12% 13% 13% 15% 16% productiebedrijven algemeen) 3% 3% 3% 3% 3% productiebedrijven (specialistisch) 1% 5% 7% 9% 13% overig 19% 16% 19% 14% 12% omzetgroei per klantengroep (in procent punten) * totaal 24% 6% 2% 3% kantoren en retail 18% -4% 7% -2% ziekenhuizen 18% 1% -3% -2% verzorgingsinstellingen 34% 6% 18% 10% productiebedrijven algemeen) 24% 6% 2% 3% productiebedrijven (specialistisch) 518% 48% 31% 49% overig 4% 25% -25% -12% omzet per vestiging (in percentages) * totaal 100% 100% 100% 100% 100% Rijssen (hoofdlocatie) 28% 23% 24% 25% 26% Almelo 22% 18% 18% 18% 18% Enschede 21% 19% 21% 21% 21% Deventer 22% 18% 17% 17% 17% Hasselt 16% 15% 14% 13% Dalen (Drenthe) 2% 2% 2% 2% 2% Lichtenvoorde 4% 3% 3% 3% 3% omzetgroei per vestiging (in procent punten) * totaal 24% 6% 2% 3% Rijssen (hoofdlocatie) 2% 9% 5% 8% Almelo 0% 5% 1% 4% Enschede 10% 15% 3% 3% Deventer 2% 2% 2% 2% Hasselt -2% -4% -6% Dalen (Drenthe) 2% 4% 6% 8% Lichtenvoorde 7% -9% 2% 5% b) Maximaal 9 punten bij drie relevante verbeterpunten. Antwoord mag niet te globaal zijn.. Nummer en

10 BRON NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e hoofdstuk 5 en 8, pag. 2143, 217,333 t/m 335. druk, DEEL VERKOOPLEIDER Totaal 61 punten Vraag 9 (10 punten) a. Franka wil meer als leider dan als manager opereren. Noem vier verschillen tussen een manager en een leider. b. Franka past de principes van effectief leiderschap van Stephen Covey toe. Noem drie eigenschappen die Covey benoemd heeft, die passen bij de voorgenomen aanpak van Franka. Motiveer uw antwoord. a) Mogelijke verschillen tussen een manage ren een leider kunnen zijn: manager leider output/resultaat input/proces kosyten waarde efficiency effectiviteit middeleen mensen intern gereicht extern gericht kwantiteit kwaliteit gebaseerd op verleden gericht op heden/toekomst streeft naar ordening wenst verandering meer rationeel meer gevoelsmatig dingen goed doen goede dingen doen b) De mogelijker eigenschappen die het dichts bij de aanpak van Franka ligt, zijn: 1. Eerst begrijpen, dan begrepen worden (meer klant contact) 2. Denk win/win (voor zowel klant, verkoper, bedrijf moet het meer waarde hebben) 3. Belangrijke zaken eerst (stel prioriteiten) 4. Wees proactief (probeer voor t eblijven en naar de toekomst te kijken). a) Maximaal 4 punten. De genoemde verschillen moeten wel relevant zijn. b) Maximaal 6 punten, 2 punten per genoemde eigenschappen. Corrector beoordeeld Nummer Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e hoofdstuk 9, pag. 378 tabel 9.1 en pag. 385 figuur 9.4 druk, 9

11 RE F Vraag 10 (15 punten) a. Algemeen directeur Fred Aalderink heeft de vraag voorgelegd om een afweging te maken tussen het aannemen van ervaren accountmanagers of om zelf accountmanagers met minder ervaring op te leiden. Geef per alternatief twee voordelen en twee nadelen voor de Clean + organisatie. b. Noem drie methoden om de optimale grootte van een buitendienst te bepalen. c. Welke methode heeft uw voorkeur gelet op de situatie van Clean+. Motiveer uw antwoord. a) De make or buy keuze heeft de volgende voor en nadelen: (werven van ervaren Account Manager en minder opleiding) + kortere inwerktijd + profiel van verkoper kan onderscheidend zijn en dus meer omzet genereren + (relatief) minder opleidingskosten en productiviteitsverlies door trainingen - (relatief) hogere kosten remuneratie en secondaire arbeidsvoorwaarden (totale werknemer kosten) - Eigen stijl op basis van ervaring van senior verkoper kan minder passen in organisatie - Promotie kansen van bestaand verkoopteam leden neemt af en dus eventueel uitstroom (werven van minder accountmanager en meer opleiding) + (relatief) eenvoudiger te werven (aanbod is groter) + opleiding en vorming in lijn met eigen organisatie cultuur en wensen + verjonging in team kan naar extern en intern voor betere contacten en nieuwe inzichten leiden - Potentieel verloop is groter na opleiding en betere marktpositie verkoper (ROI van opleiding - Langere terugverdientijd of kans op productiviteit door leerproces - Intern opleiding kost tijd, energie en aandacht en moet door HRD competente manager begeleid kunnen worden b) De drie methoden zijn: 1. Vast percentage van de omzet als verkoopkosten; 2. Extra winstbijdrage 3. Taakstellend c) De taakstellende methode sluit het beste aan be de bedrijfsstrategie en en de keuze om grotere klanten te gaan realiseren. a) Maximaal 4 punten. Twee punten per relevant antwoord. Geef geen punten aan vage en/of niet eenduidige antwoorden. b) Maximaal 6 punten. 2 punten per genoemde methode. Er is is ook een andere methode die het verkooppotentieel als basis neemt.dit antwoord staat nie tin het bopek maar kan wel een punt opleveren. c) Maximaal 5 punten. De motivatie moet aanwezig en eenduidig zijn voor maximaal aantal punten. Bij foute keuze, maar een relevante onderbouwing eventueel max 3 punten toekennen. nummer en hoofdstuk 5 pag

12 BRO N RE F NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 Vraag 11 (14 punten) a. Noem twee doelen voor Franka Meinders om tijd te investeren in het plannen en aanwezig zijn bij verkoopgesprekken als onderdeel van persoonlijke begeleiding. Motiveer uw antwoord. b. Noem drie kritieke succesfactoren die ingevuld of nagevolgd moeten worden om het bijwonen van verkoopgesprekken als onderdeel van persoonlijke ondersteuning door de Verkoopmanager effectief te laten zijn. c. Noem de vier (algemene) coaching niveaus die Franka kan vaststellen in de persoonlijke begeleiding. a) Mogelijke doelen zijn: Een verkoper te motiveren om zich doel- en resultaatgericht professioneel en persoonlijk te ontwikkelen in relatie tot klanten Inzicht te krijgen in actuele en toegepaste verkoop competentie; Mogelijkheid om meer kennis en inzicht te krijgen van de (potentiele) accounts; Inzicht te krijgen of ondersteuningshulpmiddelen en programma s in de praktijk nut hebben; Informatie verzamelen als input voor verkoopplan van bezochte klanten of van verkoper; Inzicht krijgen in cultuur en beleving van sales team/organisatie door 1 op 1 contact met Verkopers; Ideeën en suggesties bespreken om persoonlijke effectiviteit van de verkoper te vergroten. b) Kritische succesfactoren bij het invoeren van actief meegaan bij verkoopgesprekken zijn: Bij introductie van Goede informatie van het doel, functie en spelregels van het de activiteit ondersteuningsprogramma; Verkopers hebben in de geselecteerde gesprekken de hulp van de SM niet nodig; Voor het gesprek Afstemming doel en functie van het gesprek; Afstemming wijze van introduceren SM en functie in gesprek; Tijdens het gesprek SM is niet actief en participeert niet in gesprek; verkoper heeft leiding; Na het gesprek Goede feedback met focus op ondersteuning en coaching; Geen beoordeling als input voor functioneringsgesprek zonder daarvan op de hoogte gesteld te zijn c) De vier niveaus zijn : kennis, vaardigheden, houding en gedrag, sterkten. a) Maximaal 4 punten. 2 punten per argument. Bij hele vage antwoorden kan geen maximaal aantal punten gegeven worden. b) Maximaal 6 punten. 2 punten per kritische factor c) Maximaal 4 punten. nummer en deels hoofdstuk 10, pagina en

13 Vraag 12 (10 punten) Het managementteam van Clean+ heeft op de volgende managementteamvergadering de resultaten van de investeringen in kwaliteitsstandaarden staan. Er is in de laatste maanden veel tijd, geld en energie gestopt in het uitvoeren van kwaliteitsaudits. Aan Franka is gevraagd om vanuit salesmanagementperspectief haar mening te geven over de voordelen en nadelen van de aandacht die aan kwaliteitsmanagement binnen Clean+ wordt gegeven. a. Geef twee voordelen en twee nadelen die verkopers op verkoopniveau hebben van een kwaliteitsbeleid van Clean+. b. Wat kan een Franka doen om kwaliteitsmanagement actief in haar beleid te integreren? Noem drie manieren waarop Franka dit kan doen. Motiveer uw antwoord. a) Mogelijke voordelen van een actief kwaliteitsbeleid zijn: De kenmerken van een kwaliteitsbeleid kunnen als verkoopvoordelen of bewijsvoering in verkoopgesprekken opgenomen worden; Als bepaalde certificering exclusief zijn voor Clean + kunnen deze als onderscheidend vermogen (voordelen) gebruikt worden; Klanten die kwaliteitsstandaard als knock-out criteria gebruiken in leveranciersselectie (via bijvoorbeeld tenders) kunnen worden bediend; Een actief kwaliteitsbeleid inclusief certificering aan kwaliteitsstandaarden is een vereiste om als aanbieder te kunnen opereren op specialistische schoonmaak deelmarkten.. Actief kwaliteitsbeleid bepaalt dus mede het actuele verkooppotentieel van Clean +. Mogelijke nadelen van een actief kwaliteitsbeleid zijn: De investeringen en kosten van een actief kwaliteitsbeleid zullen invloed hebben op de kostprijs en dus op de aanbiedingsprijs. Het kan zijn dat het prijsverschil de concurrentiepositie onder druk zet; De Verkopers zullen geregeld kennis en updates moeten krijgen over de status en veranderingen in het kwaliteitsbeleid. De kennis moet opgedaan worden (opleiding) en getoetst worden. Ook zal er meer aandacht moeten worden om het bij account de gewenste standaard en eisen in beeld te brengen. Dit kost tijd en geld en werkt dus deels negatief op de algemene productiviteit; In aanbiedingen (direct of via openbare aanbestedingen) zal het kwaliteitsaspect meegenomen moeten worden. Dit kost tijd en energie; De noodzakelijke kwaliteitskennis en de informatie per klant kan het moeilijk maken om salesactiviteiten tussen verschillende Verkopers uit te wisselen. Hierdoor ben je als verkoopteam minder flexibel b) Een verkoopmanager heeft in haar/zijn beleid meerdere mogelijkheden: (werving & selectie) Werven van Verkopers, team medewerkers die al kennis, ervaring en/of gecertificeerd zijn hebben op kwaliteitsgebied; (remuneratie) kwaliteit als criterium opnemen bij het bepalen van de bonis; (opleiding) Verkoopteam leden opleidingen laten volgens (extern of intern); (persoonlijke ondersteuning) specialisten in de organisatie mee laten lopen in verkooptrajecten; (informatie management) informatie die relevant zijn in de verkoopcyclus laten uitwerken en toegankelijk maken; (informatie management) kwaliteit als aandachtspunten regelmatig terug laten komen op de agenda van de verkoop meetings; (motivatie) Door persoonlijk aandacht te besteden aan kwaliteit tijdens contacten met de leden van het verkoopteam; (verkoopplanning) Onderwerp mee opnemen als een aandachtspunt in het verkoopplan. a) Maximaal 4 punten. Twee punten per goed antwoord. De antwoorden moeten wel relevant zijn en toepasbaar zijn in het kader van verkoopactiviteiten. Een algemeen antwoord zoals bij voorbeeld de Cost of non Quality kan lager zijn, kan geen maximaal aantal punten krijgen. b) Maximaal 6 punten. Ook hier het antwoord beoordelen in de context van verkoop management relevante omgeving en beleidsmogelijkheden. Extra punten voor een voor de case relevant en concreet antwoord. 12

14 BRON NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 nummer hoofdstuk 10 (ISO certificaten voor opleidingen) pagina 462 Vraag 13 (12 punten) a. Franka wil Customer Lifetime Value (CLV) analyse gaan invoeren. Noem de drie dimensies die gebruikt worden om de gemiddelde customer lifetime value te bepalen. b. Wat is de toegevoegde waarde van een CLV analyse voor Clean +? Motiveer uw antwoord. a) De drie dimensies die de financiële waarde bepalen zijn: 1. Gemiddelde levensduur per klant in jaren (klantretentie) 2. Totaal aantal klanten 3. Winstgevendheid of cashflow per klant per jaar b) Een CLV-analyse kan een goede bijdrage leveren bij het selecteren en priotiseren van relevante klantsegmenten. Als onderdeel van de klantwaardestrategie kan hierdoor beter inzicht gekregen worden in de winstbijdrage van grote klanten in de diverse segmenten. De CLV- analyse zal in aansluiting op de analyse in de case in de tabellen 2 en 5 in ieder geval meer informatie opleveren als basis voor verdere keuzes of optimalisatie. Daarnaast kan bij invoeren van key- accountmanagement berekend worden hoeveel in een klant geïnvesteerd kan/mag worden. a) Maximaal 6 punten. Per goed genoemde dimensie 2 punten. b) Maximaal 6 punten. Bij het toekennen van punten de kwaliteit en relevantie van het antwoord beoordelen op juiste uitleg CLV voordeel (max 3 punten), inschatting van de samenhang met de gekozen strategie (max drie punten) bij alleen algemeen antwoord max 4 punten. De aansluiting op eerdere kwantitatieve analyse of accountmanagement moet genoemd zijn voor maximaal aantal punten. nummer pagina 65 en pagina 327 waar de drie dimensies plus voordelen CLV genoemd worden. 13

15 DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. a) De mogelijke functies zijn: (planning) goede structuur om een goede analyse en planning uit te werken (review/management support) gestructureerde planning als basis voor het management team om de plannen te beoordelen/fiatteren en te ondersteunen (communicatie intern) om de keuzes en aanpak in het team of in de organisatie te delen (communicatie intern) om andere afdelingen of stakeholders te informeren en activiteiten te coördineren (communicatie extern) als basis voor de jaarplannen en afspraken tussen DMU van account en PSU van Clean + (kwaliteit management) als methode om gestructureerd het P/D/C/A proces te borgen als deel van het kwaliteit systeem. b) Een mogelijke indeling van de tien slides kan zijn: Analyse/conclusie 1 Account profiel (organisatie info/dmu) 2 Mogelijkheden (toekomst) 3 Huidige positie/resultaten 4 SWOT/conclusies Strategie 5 Doelstellingen (SMART) 6 Strategie/prioriteiten programma s 7 Programma s/activiteiten inclusief planning (plan van aanpak) 8 Budget (tijd/geld) meten/bijsturen 9 KPI s/ wijze van meten/kwaliteit 10 Hoe bijsturen a) Maximaal 4 punten. Twee punten per relevante functie. b) Maximaal 8 punten. Doel van deze vraag is dat de kandidaat laat zien dat zij/hij de kennis en inzicht heeft om de inhoud van een account plan te definiërend. Het in het antwoord minder om de correcte weergave van de genoemde 10 aspecten in de antwoordindicatie. Het toekennen van de punten richt zich op het waarderen van de genoemde punten (volledigheid), samenhang (juistheid). In ieder geval moet aspecten zoals analyse, doelstellingen, activiteiten en budget in zitten. nummer 4.8.1, hoofdstuk 6, pagina 263 Key-account management, M. Dingena, Kluwer, , 1 e druk, hoofdstuk 4 t/m 8, pag 72 en verder 14

16 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 Vraag 10 (12 punten) Naast het uitwerken van een accountplan voor Novi Foods NL heeft Franka Meinders aan Bas Jilderda gevraagd om mee te denken over welke accounts in aanmerking komen voor een key-accountmanagement benadering. a. Geef drie criteria om potentiële klanten te selecteren voor een key-accountmanagement benadering. b. Noem drie kostenposten waarmee men rekening moet houden bij de invoering van keyaccountmanagement. a) Mogelijke criteria die de SAM aan de Verkoop Manager kan noemen zijn: Omzet grootte van de klant Omzetpotentieel van de klant Concurrentie positie bij klant Profiel van de klant (soort aankoop of functie van de schoonmaak in het proces van de klant) Inkoopstrategie en -criteria (inclusief mogelijker toekomstige veranderingen) van klant Voorkeur van klant b) Diverse directe en indirecte kostenposten kunnen veranderen: (directe vaste/variabele kosten) Lagere marge/hogere inkoopkosten door aangepaste SAM prijsafspraken Bij mogelijke op maat leveren van diensten of eventueel producten hogere inkoopkosten Aangepaste SLA kan leiden tot hogere service kosten (direct en indirect) (indirecte vaste/variabele kosten) Meer voorbereiding en opvolgingsactiviteiten van leden SA team Om hogere SLA voor leveringen waar te maken hogere logistieke en/of voorraad kosten Meer relatie management kosten Specifieke kwaliteitseisen kunne indirect leiden tot hogere kwaliteitskosten (voldoen aan standaarden en opleidingen en certificeringen) Meer contact momenten vereist van senior management (inzet van MT leden) a) Maximaal 6 punten. Beoordeel of de genoemde criteria aansluiten bij de case. b) Maximaal 6 punten. Doel van deze vraag is om te toetsen of de kandidaat begrip en inzicht heeft in de consequenties van de implementatie van strategisch account management in een organisatie. Maximaal aantal punten als blijkt dat dit begrip er is. Bij algemene antwoorden of noemen van een grote generieke kostensoort geen maximaal aantal punten toekennen. nummer en a) Maximaal 6 punten De berekening vermeld maar een fout in de berekening zelf kan eventueel enkele punten opleveren. Bij alleen een RTV percentage dat fout is geen punten toekennen. b) Maximaal 12 punten. 3 punten per goed antwoord Zonder motivatie kan niet het maximaal aantal punten gehaald worden. Nummer

17 BRON hoofdstuk 8. Pag Vraag 11 (12 punten) a. Noem twee doelen om een Customer Lifetime Value (CLV) schatting toe te passen bij het opzetten van een accountplan. b. In de case verwijst Bas Jilderda naar mogelijke voordelen van leer-, reputatie- en netwerkeffecten om een minimale investering in accountontwikkeling te onderbouwen. Noem een argument om deze effecten mee te nemen in een business case-calculatie en noem een argument om deze effecten buiten beschouwing te laten. a) Mogelijke doelen zijn: 1. (analyse/inzicht) Op basis van de CLV analyse van bestaande grote accounts inzicht krijgen in omzet/contributie marge bijdrage 2. (planning/doelen) Vaststellen welk budget moeten worden gealloceerd voor de te realiseren doelstellingen 3. (prognose/doelen) Door de dimensies van CLV in te schatten kan de business case nader worden uitgewerkt 4. (uitwerken account propositie) CLV gebruiken als onderbouwing/uitwerken van een propositie in termen van gewenste looptijd, soort samenwerking en dergelijke. b) Argument voor: Het binnen krijgen van een groot account kan een strategische bijdrage leveren in het realiseren van een succesvolle waarde strategie op bedrijfsniveau; Leereffecten kunnen op korte termijn (zeker bij actief gebruik van kwaliteitsverbeteringsprogramma s) een positieve invloed hebben bij toepassing op andere accounts. Leereffecten kunnen in verkoop, operationele schoonmaak processen snel meerwaarde leveren; Een nieuwe account kan bij goedvinden als case study/referentie gebruikt worden bij het verwerven van nadere grote accounts en dus kans van slagen vergroten door de opgedane ervaring, vergroten van concurrentiekracht Argument tegen: De aangehaalde effecten zijn niet of moeilijk kwantificeerbaar en daarom niet de berekenen als onderdeel van een business case; De effecten zijn gebaseerd op aannames en/of conditionele voorwaarden en dus minder goed the prognotiseren. a) Maximaal 6 punten. Beoordelen op basis van relevantie en concreetheid van het antwoord. 3 punten per genoemd doel. b) Maximaal 6 punten waarbij de onderbouwing van de argumenten relevant is. 3 punten per argument nummer en deels hoofdstuk 8, pag. 330 en pag. 44 Key-account management, M. Dingena, Kluwer, , 1 e druk, hoofdstuk 2, pag

18 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 Vraag 12 (16 punten) In de case staat dat de Franka gevraagd heeft welke ondersteuning Bas Jilderda nodig heeft om succesvol key-accountmanagement te introduceren bij Clean +. a. Geef op basis van Edward Deming s kwaliteitscirkel in management per fase de ondersteuning die een key-accountmanager verwacht van het managementteam. Geef op basis van het model Edward Deming (kwaliteitscirkel) een aantal mogelijke activiteiten aan. Noem per fase 1 activiteit. b. Geef aan welke functionarissen u in het key-accountteam vertegenwoordigd wil zien. Beargumenteer uw antwoord. c. Teken een nieuw organigram waar het KAM-team een plek heeft in de organisatie Motiveer waarom het KAM-team die plaats krijgt. a) In de kwaliteitscirkel op basis van Plan/Do/Check/Act zijn de volgende ondersteunende activiteiten te benoemen: Plan 1. Concrete doelstellingen /randvoorwaarden 2. Onderhandelen support bij MLT afspraken met account(s) 3. Eén supporting senior manager (eventueel als coach) 4. Goede definitie van functie(s) (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) van SAM en de leden SAM team en processen die samenhangen met SAM implementatie Do Check Act 5. Management beschikbaarheid bij oplossen issues 6. Aanpassen van processen en/of procedures om respons tijd en kwaliteit naar account te optimaliseren 7. Management tijd en support bij multi level selling 8. Opleiding en coaching van SAM of leden van DAM team 9. Duidelijke KPI s 10. Mogelijk aanpassing van SFA om SAM accounts voortgang en resultaat te kunnen meten/analyseren 11. Duidelijk escalatieproces gedefinieerd en ingericht 12. Bij aanpassing en opvolging van issues support/capaciteit van MT leden 13. Samenwerking bij escalatie management b) De samenstelling van een PSU of SAM team aan de kant van Clean + hangt nauw samen met de doelen, de functie en afbakening van SAM die men als management team van Clean + heeft gedefinieerd. Daarnaast hangt het ook nauw samen met de wensen, eisen en soort van schoonmaak proces bij de geselecteerde account. In veel gevallen zal het DMU profiel van de account gespiegeld worden in de PSU van de aanbieder. Dat betekent dat naast de SAM andere disciplines en dus Clean + professionals zoals bijvoorbeeld: Leden van het MT (CEO, CFO of COO); Object managers Trainers Consultants Binnendienst medewerkers Schoonmakers in het SAM een rol kunnen spelen. c) De organistische plaats in de organisatie hangt nauw samen met de gedefinieerde functie, doelen en taken (inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden) van het SAM team. Als de focus en functie rond het verkoopproces ligt dan kan de SAM onder de verkoopmanager geplaatst worden. SAM richt zich in het algemeen op het creëren van meerwaarde aan één of meerdere geselecteerde accounts door het kunnen aanbieden van op maat gemaakte oplossingen (diensten, producten en kennis). Dit betekent dat de marketing mix en/of bepaalde bedrijfsprocessen aangepast worden aan de wensen van de strategisch account. 17

19 a) Maximaal 8 punten. Het gaat in deze vraag om het begrip voor het kunnen plannen, uitvoeren en controleren en opvolgen van activiteiten. Beoordeel en geeft punten voor genoemde aspecten en de samenhang met de Deming-kwaliteitscirkel. 2 punten per fase. b) Maximaal 4 punten. Het gaat niet alleen om een antwoord in lijn met de genoemde functieprofielen in de antwoordindicatie. Uit het antwoord moet begrip blijken van de kandidaat dat SAM meer is dan verkopen in een complexe B2B omgeving. c) 4 punten. Argumentatie 4 punten. Tekening geen punt. nummer en hoofdstuk 6 Key-account management, M. Dingena, Kluwer, , 1 e druk, hoofdstuk 8 en 9 Account Management, G. Verra, Kluwer, , 1 e druk, hoofdstuk 1, 2, 5 en 7 EINDE ONDERDEEL B1.2 18