NIMA/SMA SALES EXAMEN B JANUARI 2014

Transcriptie

1 NIMA/SMA SALES EXAMEN B JANUARI 2014 Antwoorden ALGEMEEN DEEL DEEL Totaal 100 punten Vraag 1 (10 punten) a. Clean+ kiest voor een klantwaardestrategie. Welke 3 mogelijke gevolgen heeft dat voor de verkoopactiviteiten? b. Noem twee mogelijke verkoopmethoden die aansluiten bij de klantwaardestrategie van Clean +. Beargumenteer uw antwoord. a) - de selectie van klanten afgestemd moeten zijn de op de strategie; - de kenmerken van het verkoopproces en de daarbij behorende klant-, product- en proceskennis en verkoopvaardigheden moeten optimaal aangepast en ingevuld zijn; - het profiel van de verkoper (kennis, kunde, ervaring) zal dus aangepast moeten worden (werving/selectie/opleiding); - te gebruiken verkoopinformatiesystemen zullen afgestemd moeten zijn op de geselecteerde strategie. b) Behoeftegerichte verkoopmethode en relatie-adviesgerichte verkoopmethode. Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA SALES B januari 2014 nummer en Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e druk, hoofdstuk 2, pagina en 85 Vraag 2 (10 punten). a) Noem 3 kritieke succesfactoren met betrekking tot het verkoopteam, die nodig zijn voor de succesvolle implementatie van de klantwaarde strategie. Motiveer uw antwoord. b) Noteer twee prestatie-indicatoren die u kunt gebruiken om de door u genoemde succesfactoren te monitoren. Motiveer uw antwoord.

2 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 a) Mogelijke kritieke succesfactoren zijn:: 1. De beschikbaarheid van verkopers die in staat zijn behoeftegericht te verkopen; 2. De beschikbaarheid van juiste verkoop ondersteuning instrumenten, zoals presentaties, business case overzichten, voorbeelden om de toegevoegde waarde te communiceren als voordeel voor de (potnetiele) klant. Dit geldt voor zowel directe verkoop of via tenders; 3. De aanwezigheid van recente en juiste klantinformatie om op basis van klantbehoefteprofielen de prospects te kunnen kiezen of om de juiste verkoopvoordelen te kunnen noemen; 4. De kwaliteit van ondersteuning en opvolging door andere afdelingen tijdens het verkoopproces. Hier moet een juiste invulling worden gegeven die de klant verwacht bij een organisatie die klantgericht is. b) (output criteria) 1. Omzet ontwikkeling algemeen, bestaande/nieuwe klanten 2. Ratio nieuwe klanten versus klanten die weggaan; 3. Meten reden waarom klanten weggaan; (input criteria) 4. Geaccepteerde offertes; 5. Soort verkoop (producten/diensten); 6. Tevredenheid klanten Nummer en Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e druk, hoofdstuk 2. Key-account management, Dr. M. Dingena, Kluwer, , 2002, hoofdstuk 1 en 3 Vraag 3 (15 punten) a. Franka wil de leadgeneratie verbeteren. Noem drie mogelijke acties om dit te realiseren. Motiveer uw antwoord. b. Noem aan de hand van de leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard hoe Franka ervoor kan zorgen dat leadgeneratie succesvol kan worden gemaakt. Motiveer uw antwoord. c. Fred Aalderink geeft de voorkeur aan omzetgroei door het werven van nieuwe grote klanten. Geef twee aspecten waar Franka in haar verkoopplan rekening mee moet houden om dit te realiseren. Motiveer uw antwoord. 1

3 NIMA/SMA SALES EXAMEN B JANUARI 2014 a) Mogelijke acties die Franka kan overwegen, zijn: - Gerichter gaan selecteren van leads en hier de verkoopcapaciteit beter op afstemmen. Het leadgeneratie- proces aanpassen door gerichter met meer voorbereiding uit te voeren. In feite het doorvertalen van de ondernemingsstrategie naar de verkoopplanning. Het aantal leads wordt lager maar de conversie ratio leads/prospect wordt beter; - De huidige tijdvreters bij verkopers (zie tekst in case) proberen te herverdelen of de processen anders in te richten (bv door meer activiteiten te delegeren naar binnendienst of object managers) - Meer leadgeneratie-activiteiten door marketing laten initiëren en uitvoeren (above the line/below the line pull marketing programma s). Clean + zal zich meer kunnen richten op de segmenten die de toegevoegde waarde van de ondernemingsstrategie erkennen. Met de verkopers om deze segmenten meer aandacht besteden aan leadgeneratie en prospecting in samenhang met marketing acties (seminars, events etc) en de verkopers te ondersteuning door bijv extra training aan te bieden.; - Door customer rating en aangepaste planning klanten die minder opleveren minder tijd aan te besteden. De vrijgekomen tijd vervolgens richten op leadgeneratie. b) Franka zal goed moeten inschatten of de direct betrokkenen kunnen en willen meewerken aan het uitvoeren van het uit te voeren leadgeneratie-programma. Franka zal hiervoor haar verkoopteam moeten stimuleren door een goede sturing en ondersteuning te bieden. Al naar gelang de profielen van de verkopers zal zij moeten overtuigen, overleggen, instrueren en/of delegeren. Zij zal dus een inschatting moeten maken van de mate waarin de verkopers bekwaam en/of bereid zijn om leadgeneratie succesvol uit te voeren. In het antwoord moet zowel kunnen als willen genoemd zijn. Antwoord dwingend. c) (analyse) Franka zal een specifieke analyse moeten uitwerken van het verkooppotentieel bij grote klanten. Deze analyse moet inzicht geven in de kenmerken van de klanten zoals locatie in verband met regio indeling en soort branche. Daarnaast kan Franka in de analyse de te verwachten concurrentie onderzoeken. (verkoopplanning) Franka zal de mogelijke nieuwe klanten verdelen onder de verkopers. Hier zal gekeken moeten worden naar haalbaarheid (beschikbare capaciteit en kwaliteit) en wenselijkheid (evenredige verdeling van omzetpotentieel. (verkoopondersteuning) Franka zal moeten inschatten wat voor een soort (extra) verkoopondersteuning het realiseren van grote klanten zal vergen. Nummer en hoofdstuk 11, (vraag a en c) blz 508 en vraag b) 380 tot en met 383 (model 9.2 en tabel 9.2). Vraag 4 (15 punten) Franka neemt de rayonering onder de loep. a. Noem 3 criteria waarmee rayons kunnen worden ingedeeld. b. Welke criterium heeft uw voorkeur gelet op de nieuwe klantwaarde strategie van Clean+? Motiveer uw antwoord. c. Franka wil op korte termijn een nieuwe rayon indeling doorvoeren. Geef drie aspecten aan waar zij rekening mee moet houden bij het doorvoeren van deze verandering. Motiveer uw antwoord. 2

4 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 a) De Verkoop Manager kan de volgende criteria hanteren: 1. Optimale klantenbewerking; 2. Winstgevendheid; 3. Efficiënte bewerking; 4. Vergelijking en controle; 5. Verdiensten; 6. Etnisch-culturele aspecten. b) In het kader van de nieuwe (toegevoegde waarde) strategie heeft een indeling op optimale klantenbewerking de voorkeur. De klanten krijgen hierdoor een verkoper die meer bekend is met de eisen, wensen en trends in een specifieke sector. Zij/hij kan de behoeften, eisen en wensen van de klant beter inschatten en op inspelen waardoor Clean+ als aanbieder beter kan scoren. Als bij antwoord a) geen goed antwoor dis gegeven kan de motivering bij dit antwoord toch punten opleveren. c) Franka zal in haar verkoopplanning rekening moeten houden met - (verkoopplanning) aanpassing individuele verkoopdoelstellingen verkopers; - (salaris/bonus) beoordelen of bonus systeem aansluit bij nieuwe indeling. Dit kan een groot demotiverend effect hebben bij een verkeerde uitwerking - (training/support) kan zijn dat verkopers door een aanpassing van hun klantengroep extra training of support nodig hebben - (info mgt) aanpassing van reporting in CRM systeem (kosten mgt en routeplanning) bij inefficiënte planning kunnen de vervoerskosten en werkproductiviteit (zie bijvoorbeeld model van Postma) sterk beïnvloed worden Nummer en Hoofdstuk 5, pag 214 (criteria voor rayonering) tot en met pag. 219 tot 5.5.uitgangspunten voor routebepaling. 3

5 NIMA/SMA SALES EXAMEN B JANUARI 2014 Vraag 5 (15 punten) a. Noem drie categorieën van voorspellingsmethoden waarop een verkoopprognose voor Clean+ uitgewerkt kan worden. b. Franka wil meer nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van de kwartaal- en jaarprognose. Geef drie alternatieven methoden hoe zij dit kan verbeteren. c. Welke van de door u bij onderdeel 5b genoemde methode heeft uw voorkeur? Motiveer uw antwoord. a) De drie voorspellingsmethoden zijn: 1. Voorspellingsmethoden zonder direct beschikbare kwantitatieve gegevens; 2. Voorspellingsmethoden op basis van kwantitatieve gegevens 3. Voorspellingsmethoden op basis van kwalitatieve en kwantitatieve gegevens Wat gebeurt er als de kandidaat bijv. drie methoden noemt die onderdeel van 1. zijn zoals bijv. analogie, marktonderzoek en expertonderzoek? b) Franka kan kiezen voor: 1. Aanpassing/uitbreiden statistische methoden. Hierbij kan gedacht worden aan voorspellen op basis van extrapolatie met voortschrijdende gemiddelden of exponential smoothing; 2. Naast bestaande methode extra methoden gebruiken en uitkomsten onderling vergelijken. Denk aan combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden (trendimpact methode); 3. Verdere analyse van het order trechtermodel en vaststellen waar planning en effectieve uitkomst verschillen. Door ondersteuning/bijsturing in het planning/forecasting proces de kwaliteit verbeteren. c) Een voorspelling op basis van een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens zal een betere voorspelling opleveren. Omdat er een veranderde verkoopstrategie is (meer focus op grote klanten) zijn cijfers uit het verleden niet voldoende. Ook omdat er macro en meso economische veranderingen zijn zal dit meespelen in het uitwerken van de verkoopprognose. Franka kan de verwachting zoals is geadministreerd in het CRM systeem, de cijfers van voorgaande jaren en de inschatting van markt samenbrengen in een nieuwe prognose. Nummer hoofdstuk 3. pagina 111 (onder tabel 3.1), pag 130 beginnend bij 3.4 tot pag. 150 Vraag 6 (10 punten). a. Waar plaatst een ziekenhuis de schoonmaakdiensten van operatiekamers van Clean+ in de Kraljic-matrix? Motiveer uw antwoord. b. Hoe kan de Kraljic matrix het verkoopteam van Clean+ helpen beter te presenteren? Geeft 2 argumenten. 4

6 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 a) De functie van de Kraljic-matrix is om vanuit inkopersperspectief de soort inkoopsituatie te beoordelen op basis van de kenmerken toeleveringsrisico en financieel risico voor de inkopende organisatie om op basis van deze analyse de te verwachten inkoopstrategie in kaart te brengen. Omdat Clean + in verschillende segmenten zit zal het aanbod door klanten anders beoordeeld worden. In de situatie waarbij de specialistische schoonmaak direct invloed kan hebben op het schoonmaakproces zoals in de voedselverwerkende industrie of de ziekenhuizen (bv. operatiekamers). In dit segment zal de inkoop de leverancier benaderen vanuit een strategische producten situatie. In andere gevallen zal de klant het zien als de inkoop van routine of knelpunt producten. b) De mogelijke verbeterpunten ten aanzien van presenteren zijn: Door op de kernmerken van de inkoopsituatie van de (beoogde) afnemers te koppelen aan de te presenteren onderwerpen sluit de verkoper beter aan op de aandachtspunten van de inkoper/of ander contactpersoon bij de klant; Door de kenmerken van de verkoopsituatie te vertalen naar gewenste communicatie en ontwikkeling van verkoop hulpmiddelen wordt de kwaliteit van de verkoopondersteuning verbeterd; Door de kenmerken van de verkoopsituatie te analyseren en uit te werken in de presentatie kan de presentatie beter inspelen op de te verwachten vragen en opmerkingen van de klant. Door bijvoorbeeld vergelijkbare case studies of business cases te presenteren kan de verkoper de klant beter/effectiever overtuigen. Nummer hoofdstuk 4, pag. 191 tekst en figuur 4.11 Vraag 7 (10 punten) 5

7 NIMA/SMA SALES EXAMEN B JANUARI 2014 a. Beoordeel de doelstellingen zoals die in het conceptmarketing plan zijn uitgewerkt. Beredeneer uw antwoord vanuit 2 gezichtspunten. b. Werk op basis van de in de tekst gegeven marketingdoelstellingen drie verkoopdoelstellingen uit. a) De doelstellingen kunnen op basis van structuur en inhoud beoordeeld worden. De doelstellingen zijn SMART* in dien verstande dat ze specifiek, meetbaar en als onderdeel van het jaarplan tijdgebonden zijn. Of ze realistisch of acceptabel/ambitieus zijn is te betwijfelen. De gemiddelde omzet groei in de laatste drie boekjaren gemiddeld 3,5% is geweest De doelstellingen liggen in lijn van de bedrijfsstrategie. De marketing doelstelling geven verdere uitwerken aan de toegevoegde waarde strategie. b) Mogelijke verkoopdoelstellingen op team niveau zijn: 1. Omzet in producten/dienstengroep A van 100 naar 115 (index), producten/dienstengroep B blijft constant (100 index); nieuwe klanten in segment A met een gemiddelde omzet van K Euro per jaar; 3. Elke verkoper zoekt 2 nieuwe klanten in specialistische schoonmaak; 4. Elke verkoper heeft 10% omzet bij nieuwe klanten; 5. Twee keer per jaar hebben alle Verkopers contact met DMU kernleden met als doel aanvragen of men tevreden is; 6. Over 4 maanden nieuwe verkoper met focus op specialistische schoonmaak en omzet doel van K Euro aangenomen en ingezet. *) Specifiek, Meetbaar, Ambitieus/Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden Nummer hoofdstuk 2 Vraag 8 (15 punten) Franka werkt als onderdeel van het voorbereiden van het verkoopplan voor het volgende boekjaar aan een financiële analyse met behulp van de overzichten die zij van de financiële afdeling heeft gekregen (overzicht 2 en 5 in de case). a. Geef 6 conclusies die u op basis van de analyse van het omzetoverzicht per vestiging en per klantengroep kan trekken. Onderbouw de conclusies met behulp van de cijfers uit de overzichten 2 en 5 en relevante kwantitatieve berekeningen. b. Noem op basis van deze conclusies 3 verbeterpunten die in het verkoopplan uitgewerkt moeten worden. 6

8 NIMA/SMA SALES EXAMEN B januari 2014 a) Met een onderbouwing met cijfers in de tabellen (zie vorige bladzijde), zijn de volgende mogelijke conclusies op basis van analyse te trekken: 1. autonome omzetgroei is laag (gemiddeld 3,5% over laatste drie boekjaren) 2. omzet in ziekenhuizen is aan het dalen 3. omzet in verzorgingstehuizen is aan het groeien 4. omzet percentage in kantoren en retail daalt, maar blijft een belangrijke pijler 5. omzet in overig is laatste twee jaar sterk aan het dalen 6. specialistische schoonmaak kent double digit groei 7. vestigingen in Dalen en Lichtenvoorde zijn relatief klein in omzetaandeel 8. vestiging in Hasselt kent structureel een daling in omzet 9. omzet in specialistische schoonmaak niet alleen in vestiging Lichtenvoorde 10. vestiging Enschede is laatste twee jaar minder groot. De kwantitatieve analyse en onderbouwing is in uitgebreide vorm uitgewerkt in de corrector instructies om als richtlijn voor verder punten toekenning te dienen. b) Antwoord ter beoordeling van de corrector. De volgende consequenties of verbeterpunten kunnen in het verkoopplan aan de orde komen in het antwoord: 1. Analyse en verbetering algemene omzetgroei, waarbij bijvoorbeeld de omzet in vestiging Hasselt beoordeeld wordt; 2. Omzetgroei in de ziekenhuis sector: Analyse en verbeterplannen; 3. In de zorgsector is een verschil in groei tussen ziekenhuizen en verzorgingshuizen. Hoe kan best practices uit deze sectoren onderling uitgewisseld worden om groei te verbeteren of te bestendigen. 4. Huidige beleid van regionale vestigingen, waarbij een analyse van functie en toegevoegde waarde wordt gedaan en haalbaarheid en wenselijkheid van een ander gebruik van vestigingen wordt onderzocht. RE F Nummer en Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, , 4 e druk, hoofdstuk 5 en 8, pag. 2143, 217,333 t/m