Ontwikkeling van personeel

Transcriptie

1 Naam: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Studentennr: Datum: maart 2013 Docent: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Opleidingsgroep: Hogeschool NCOI Opleiding: HBO Personeelsmanagement Module:

2 Voorwoord: Voor mijn opleiding HBO personeelsmanagement heb ik ter afronding van de module Ontwikkeling van Personeel het onderstaande rapport opgesteld. Toen het einde van mijn vorige opleiding Personeel & Arbeid, niveau 4 in zicht kwam heb ik samen met de directeur en de manager HR gesproken over een eventuele vervolgstudie. Ik had de smaak te pakken en zij gaven me het volledige vertrouwen. Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te gaan en alle HR instrumenten hierin voorbij te zien komen. Op dit moment zijn we binnen mijn organisatie actief bezig om de HR instrumenten uit te breiden omdat er nog minimaal gebruik van wordt gemaakt. Het schrijven van deze opdracht met behulp van de theorie was erg leerzaam en heeft me enorm vooruit geholpen in mijn vakgebied. xxxx, maart Samenvatting In de missie van de stichting Xxxxxxx komt naar voren dat dat de kwaliteit van zorg die we aan onze klanten willen leveren, hoog moet zijn. Om dit in de praktijk waar te maken is het belangrijk om ervoor te zorgen dat het personeel wat deze zorg levert over de juiste competenties, vaardigheden en kennis beschikt. Vanuit deze missie is de strategie van de organisatie bepaald en hieruit zijn weer doelstellingen voortgekomen. Een ervan is Implementeren van de nieuwe functiestructuur. Deze nieuwe functiestructuur stelt hogere eisen aan verschillende functies en door het eisen en aanbieden van bepaalde opleidingen/aanvullingen wordt de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd. Hiervoor is een opleidingsplan gemaakt. Het HR instrument competentiemanagement wordt op dit moment nog niet optimaal ingezet maar wanneer de paraplufunctie ervan in de volle breedte zou worden ingezet zou dit een brug kunnen slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers. Het volgende HR instrument wat kan bijdragen aan de arbeidssatisfactie van medewerkers is de POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) en loopbaangesprekken. Omdat de krapte in verzorgend personeel steeds beter merkbaar wordt zullen we personeel moeten binden en boeien (volgens de theorie van Bruël en Colsen) en motivatoren van Herzberg kunnen ook bijdragen aan een verhoogde inzet (positief effect) van medewerkers. Uit de conclusies blijkt dat binnen de organisatie nog een behoorlijk hiaat zit in het inzetten van HR instrumenten en dat er de nodige verbeterpunten zijn. Deze zal ik in mijn advies formuleren. 2

3 Inhoud Voorwoord:... 2 Samenvatting... 2 Inleiding De Organisatie Stichting Xxxxxxx Het beleid van stichting Xxxxxxx De strategie van stichting Xxxxxxx Het HRD beleid van de stichting Xxxxxxx: De HR instrumenten Competentiemanagement Competentiemanagement (huidige situatie) Wenselijke situatie: Persoonlijk ontwikkel plan (POP) en loopbaangesprekken POP en loopbaangesprekken (huidige situatie) Wenselijke situatie Conclusies en aanbevelingen Conclusies Advies Tot slot:... 9 Literatuurlijst:...10 Bijlage I...11 Bijlage II Competentiewoordenboek stichting Xxxxxxx

4 Inleiding Begin 2012 zijn de raad van bestuur en het management van de stichting Xxxxxxx hard aan het werk geweest om het strategische beleid vast te leggen in een richtinggevende profiel voor de organisatie. Een afgeleide hiervan is de Perspectiefschets die toen tot stand is gekomen met een scope van ongeveerd drie jaar. In deze perspectiefschets ligt de nadruk op zowel de strategische als de tactische aspecten van het beleid en de inrichting van de organisatie. In het volgende hoofdstuk wordt eerst kort de organisatie beschreven. In hoofdstuk 2 vervolgens leest u over een van de strategische doelen die binnen de organisatie zijn vastgesteld voor de komende drie jaren. In hoofdstuk 3 ziet u welke instrumenten binnen Xxxxxxx zijn gekozen om tot de gewenste verbetering in het personeelsmanagement te komen. In hoofdstuk 4 de conclusies en aanbevelingen met een slotwoord waar de horizontale integratie wordt toegelicht. 1 De Organisatie 1.1 Stichting Xxxxxxx Stichting Xxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten Waalwijk, Loon op Zand en Rijen. Al deze locaties bieden ouderen een scala van mogelijkheden op het gebied van wonen, zorg én welzijn. En dat alles met maar één doel: mensen die afhankelijk zijn van onze zorg, steunen in hun onafhankelijkheid. Met nieuwbouw, een nieuwe aanpak van dienstverlening en een andere kijk op zorg lopen we daarin voorop in de regio. De kernactiviteiten van Xxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. In 2007 is hier de levering van thuiszorg aan bewoners van onze aanleunwoningen aan toegevoegd. In 2011 is er thuiszorg in de wijk bijgekomen. Binnen de stichting wordt momenteel een enorme groei doorgemaakt in zowel kwantiteit als kwaliteit. Groei in kwantiteit door de fusie met stichting Xxxx in juni van 2012 (een vermeerdering van ongeveer 150 medewerkers en een extra zorglocatie) naar aan totaal aantal medewerkers van 700 en groei in kwaliteit door het enorme scholingstraject (Xxxxxxx in beweging, fit voor de toekomst) wat dit najaar van 2013 zal starten om zodoende de kennis en de vaardigheden van al het verzorgend personeel omhoog te brengen. In dit verandertraject is een ruime plaats ingeruimd voor de nieuwe functiestructuur. De dienstverlening van Xxxxxxx wordt gedreven door een aantal kernwaarden: Veiligheid, Respect, Jezelf zijn, Efficiency en Sympathie. Deze kernwaarden moeten ertoe bijdragen dat cliënten en medewerkers zin kunnen geven aan het leven en daardoor zin houden in het leven. 2 Het beleid van stichting Xxxxxxx 2.1 De strategie van stichting Xxxxxxx. Binnen de strategie van de stichting Xxxxxxx is een belangrijk doel: Implementeren van de nieuwe functiestructuur Een (functie) structuur is de ruggengraat van een organisatie, het skelet, noodzakelijk om te kunnen bewegen en leven maar onzichtbaar. In de functiestructuur of functiegebouw, worden alle voorkomende functies beschreven en geordend. Functies zijn de basis voor beloning, werving & selectie, introductie, begeleiding en beoordeling, maar vooral een globale duiding van de bijdrage die door de functies en functionarissen wordt geleverd aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. 4

5 Bij het vaststellen van deze strategie is uitgegaan van de de resources based-benadering. Bij deze stroming (of school ) wordt in tegenstelling tot de postioneringsbenadering gekeken naar de eigen, interne kracht van de organisatie.(rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 27) Huidige situatie De op dit moment gebruikte functiestructuur voldoet niet meer volledig en er zitten op zijn minst een aantal manco s aan. Ook sluit hij niet meer aan bij de wijze waarop Xxxxxxx zijn zorg wil leveren. Dit heeft te maken met enerzijds de veranderde zorgvraag door cliënten en anderzijds door een andere (modernere) kijk op zorg. De vernieuwde functiestructuur zal daarom moeten voldoen aan een aantal tevoren vastgestelde uitgangspunten, criteria en eisen en een bijdrage leveren aan een efficiëntere en effectievere zorg- en dienstverlening. (Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 267) Met het invoeren van de nieuwe functiestructuur zal een andere (verticale) verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden plaats gaan vinden. (van teamleider naar zorgcoördinator en van contactverzorgende naar persoonlijk begeleider). Er zal een herallocatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gaan plaatsvinden, gekoppeld aan toewijzing van functies aan medewerkers. Hiertoe zullen gesprekken gevoerd moeten worden met de medewerkers, waarin het onderwerp van gesprek zal zijn hoe de deskundigheid van betrokkenen naar een hoger niveau gebracht kan worden. 2.2 Het HRD beleid van de stichting Xxxxxxx: Om de doelstellingen van de organisatie te behalen, moeten er bepaalde vaardigheden, kennis en competenties in huis beschikbaar zijn. Door middel van scholing kan er een vertaalslag gemaakt worden van de doelstellingen van de organisatie naar deze vaardigheden, kennis en competenties van de werknemers. De definitie competentie luidt als volgt: een (gedrags)kenmerk dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de doelen van de organisatie. (K. Daanje, competentiemanagement, de weg naar optimale inzetbaarheid, 2012) Wanneer scholing als middel wordt ingezet om de strategische doelstellingen te behalen kan een opleidingsbeleid worden gevormd. In dit beleid is vastgelegd welke trainingen c.q. scholingen aan de medewerkers moet worden aangeboden zodat zij straks aan de vereisten van de nieuwe functies die de invoer van het nieuwe functiegebouw met zich mee brengen, kunnen gaan voldoen. De belangrijkste opleiding in deze is de EVV opleiding (eerst verantwoordelijke verzorgende). Dit is een éénjarige opleiding die noodzakelijk is voor de toekomstige functie. Binnen het HRD beleid worden daarom twee instrument gebruikt die positief kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers passend bij de vereisten van de nieuwe functies. Hierover wordt in het volgende hoofdstuk verslag gedaan. 3 De HR instrumenten Een van de binnen Xxxxxxx gebruikte instrumenten is competentiemanagement. Competentiemanagement is het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de competenties van medewerkers om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Competenties zijn specifieke eigenschappen, vaardigheden en kennis. In de volgende paragraaf wordt hierop verder ingegaan. 5

6 3.1 Competentiemanagement Competentiemanagement is een middel om de prestaties van de medewerkers te verhogen door effectief (gewenst) gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te ontwikkelen. Competentiemanagement heeft een paraplufunctie en daarom is het nodig om het in de volle breedte van de HR instrumenten in te voeren om zodoende de strategische doelstellingen te kunnen behalen. In een strategisch bedrijfsplan worden de organisatiedoelstellingen vastgelegd. Deze organisatiedoelstellingen moeten vervolgens worden vertaald naar de afdeling en vervolgens op medewerkerniveau. Dit laatste is het startpunt van competentiemanagement: welke kennis, vaardigheden en gedrag draagt bij aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. (K. Daanje, competentiemanagement, de weg naar optimale inzetbaarheid, 2012) Het toepassen van competentiemanagement kan diverse voordelen hebben: 1. Er wordt concreet duidelijk wat van eenieder wordt verwacht om zijn of haar bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie 2. De aanwezige of potentiële kwaliteiten van medewerkers worden op een objectieve wijze beoordeeld, gewaardeerd en ontwikkeld. 3. De effectiviteit van coaching, training en deskundigheidsbevordering kan beter gemeten worden. 4. Verschillen tussen medewerkers worden erkend en de medewerker kan worden inzet op een manier die bij hem past: de juiste man op de juiste plaats. 3.2 Competentiemanagement (huidige situatie) Door de raad van bestuur zijn een drietal kerncompetenties bepaald, namelijk klantgerichtheid communicatie samenwerken. Bovengenoemde kerncompetenties zijn de competenties waarvan Xxxxxxx vindt dat alle medewerkers deze moeten beheersen. Daarnaast zijn er per functie nog een drietal functiegerichte competenties die van belang zijn voor het functioneren van de medewerker. Twee van deze functiegerichte competenties zijn per functiebeschrijving bepaald door de werkgroep competentiemanagement (bijlage I). De laatste competentie kan door de leidinggevende in overleg met de medewerker worden ingevuld. Iedere medewerker werkt dus aan zes competenties. Al deze competenties zijn vastgelegd in het competentiewoordenboek van de organisatie (bijlage II). Jaarlijks wordt met iedere medewerker een jaargesprek gevoerd. In dit gesprek is ruimte voor een terugblik op het afgelopen jaar en competenties staan hierin centraal. Hieronder twee van de doelstellingen van een jaargesprek: geeft inzicht in de competenties, loopbaanontwikkeling- en mogelijkheden van individuele medewerkers geeft informatie over scholingsbehoefte op individueel en organisatieniveau. Bovenstaande cursief gedrukt tekst is overgenomen uit de regeling jaargesprekken en in de praktijk zou het ook zo moeten gaan, echter in de praktijk wordt tijdens de jaargesprek nauwelijks over competenties gesproken laat staan dat er kritisch naar gekeken wordt. De reden hiervan is dat de managers nog niet competentie-vaardig met andere woorden zij beheersen nog niet de vaardigheden die nodig zijn om inzicht te krijgen in de competenties waarover iemand beschikt. 6

7 3.3 Wenselijke situatie: Om de optimale voordelen zoals genoemd in de theorie te behalen zou het wenselijk zijn wanneer aan de bestaande en nieuwe functiebeschrijvingen een competentieprofiel toegevoegd zou worden met hierin competenties die bij de instroom al benoemd en bevraagd worden. Medewerkers en leidinggevende zouden in competenties moeten denken en dit vereist andere vaardigheden. Een training voor de managers om comptetentiegerichte gesprekken (jaargesprekken, ontwikkelingsgesprekken) te voeren zou wenselijk zijn. Om de volledige paraplufunctie van competentiemanagement te benutten is het wenselijk de competenties als een rode draad in alle HR instrumenten te laten terugkomen. 3.4 Persoonlijk ontwikkel plan (POP) en loopbaangesprekken Een tweede HR instrument dat kan bijdragen om de doelstellingen te bereiken zijn POP en loopbaangesprekken. Theorie: (Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 261) Herzberg definieert werktevredenheid als werkomstandigheden waarbij mensen hun behoeften kunnen vervullen. De nadruk ligt hierbij op het werk en de omstandigheden zelf en in mindere mate op het individu. Onderzoek van Herzberg onderscheidt motiverende en demotiverende factoren die de motivatie van medewerkers beïnvloeden te weten: Factoren die medewerkers aanzetten tot verhoogde inzet (positief effect) in de functie, bijv. - uitdagingen in het werk; - waardering voor verrichte werkzaamheden; - groei, ontwikkeling en loopbaanstappen - kennis en vaardigheden vergroten Factoren die een negatief effect kunnen hebben op de motivatie (als ze niet goed zijn geregeld) - salaris - secundaire arbeidsvoorwaarden - relatie met collega s of tussen leidinggevende en werknemer Bruël en Colsen spreken in hun boek De Geluksfabriek over de behoefte van de medewerker om door de organisatie geboeid of gebonden te worden. Een geboeide medewerker ziet zijn arbeidsverhouding als een deal die uitdagend moet zijn en een gebonden medewerker daarentegen zien de werkgever als een leefgemeenschap waarmee men zich wenst te verbinden. 3.5 POP en loopbaangesprekken (huidige situatie) Om het invoeren van de nieuwe functiestructuur goed te laten verlopen zullen de leidinggevenden met alle medewerkers een gesprek gaan voeren. Dit gebeurt dan in de vorm van een belangstellingsregistratiegesprek. In dit gesprek kan de medewerker zijn opvattingen over zijn persoonlijke belangstelling en ambities ten aanzien van zijn ontwikkeling omschrijven. Voorafgaand aan de gesprekken ontvangen de medewerkers een uitnodiging, een belangstellingsregistratieformulier en de Een POP is een contract waarin zowel leidinggevende als medewerker afspreken zich in te spannen voor elkaars ontwikkeling (Info: NCOI) functiebeschrijvingen die van toepassing zijn met hierbij het verzoek zich goed op het gesprek voor te bereiden. Deze gespreken worden enkel met medewerkers gevoerd in bijzondere gevallen zoals nu met de invoering van de nieuwe functiestructuur of bijvoorbeeld wanneer een reorganisatie op stapel staat. In andere gevallen bestaat dus geen mogelijkheid voor medewerkers om samen met hun leidinggevende een POP of loopbaanplanning te maken. 7

8 3.6 Wenselijke situatie Omdat de krapte op de arbeidsmarkt vooral binnen de zorg steeds beter merkbaar wordt is het belangrijk om goed personeel zo lang mogelijk aan de organisatie te binden. Om dit voor elkaar te krijgen is het goed om met medewerkers een Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen. Het invoeren van de nieuwe functiestructuur (met al zijn nieuwe, uitdagende functies) zal er enerzijds toe bijdragen dat werknemers bevredigd worden in hun ontwikkelingsbehoeften en anderzijds is hiermee de organisatie ook bij gebaat. Om optimale resultaten uit de gesprekken met de medewerkers te halen zal het management ook een ontwikkeling moet doormaken. Wanneer we kijken door de bril van Herzberg zullen de gevolgen van de invoering van de nieuwe functiestructuur een positief effect kunnen hebben op de motivatie van de medewerkers omdat er ruimschoots aan de factoren wordt voldaan die een positief effect oproepen. Vanuit het oogpunt van Bruël en Colson zal zowel voor de geboeide als voor de gebonden medewerkers uitdagingen genoeg zijn gezien de diverse mogelijkheden die de invoering van de nieuwe functiestructuur biedt. 4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies getrokken aan de hand van de theorie, de huidige situatie binnen Xxxxxxx en de gewenste situatie. 4.1 Conclusies De organisatie is al goed op weg met competentiemanagement maar er valt nog veel te verbeteren. De competenties zijn bij de instroom van medewerkers nog helemaal niet in beeld maar komen pas bij de jaargesprekken voor het eerst aan de orde. Omdat alle competenties wel benoemd zijn binnen Xxxxxxx is de stap naar verder invoering van instrumenten die onder de paraplufunctie van competentiemanagement vallen niet zo heel groot. Op dit moment wordt jaarlijks één keer een gesprek gevoerd tussen leidinggevende en medewerker. Er worden dan afspraken behandeld die een jaar eerder zijn gemaakt en ook worden en weer nieuwe gemaakt voor het volgende jaar. Deze frequentie van de gesprekken is erg laag en de kennis van gewenste gesprekstechnieken ontbreekt. Om de doelstellingen die voortkomen uit de strategie te kunnen behalen zullen kennis, vaardigheden en inzetbaarheid van de medewerkers vergroot moeten worden; Omdat veel van de huidige functies opgewaardeerd gaan worden is het noodzakelijk dat werknemers de voor de functie benodigde opleiding gaan volgen; 4.2 Advies 1. Wanneer de competenties in de functiebeschrijvingen worden opgenomen zal bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers direct aan de poort al gescreend kunnen worden op competenties. Met het invoeren van competentiemanagement vanaf de instroom kan een leeromgeving gecreëerd worden en kunnen de medewerkers in het kader van de loopbaanontwikkeling (Loopbaanontwikkeling richt zich op de lange termijn en is breder dan scholing. Wil een organisatie overleven dan dient ontwikkeling een belangrijke rol te spelen in de strategie van de organisatie; (Reader NCOI, pag. 308) hun competenties steeds versterken en uitbreiden. Doordat medewerkers de kans krijgen zich te blijven ontwikkelen zal de organisatie breder inzetbare en meer gemotiveerde medewerkers krijgen. Ook wanneer medewerkers niet goed tot hun recht komen de leidinggevende geen duidelijk beeld krijgt is loopbaanmanagement een goed instrument. 8

9 2. Aan de jaargesprekkencyclus worden de pop- en loopbaangesprekken gekoppeld. Wanneer er meer ruimte komt in de vorm van gesprekken tussen leidinggevende en medewerker zal het opstellen van een medewerkerprofiel aan de hand van de kernkwadrant van Ofman (Organisatieen personeelsmanagement, blz. 259) positief bijdragen aan het zelfinzicht van de leidinggevende en de medewerkers. Dit zal positief bijdragen aan de binding tussen medewerker en organisatie. 3. Om de medewerkers op een professionele manier te kunnen begeleiden wanneer de nieuwe functiestructuur wordt ingevoerd zal eerst het management hiervoor competent gemaakt moeten worden. Hiervoor is Management Development (MD) in het leven geroepen. Bij een MD programma gaat het om de ontwikkeling en versterking van de kwaliteiten van het management. Aandachtspunten bij het samenstellen van dit programma kan bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen en de strategie. De competenties visieontwikkeling, resultaatgerichtheid en ontwikkeling van medewerkers zullen hierin ontwikkeld moeten worden. De managers zullen een coachende rol moeten ontwikkelen om de loopbaandoelen van hun werknemers goed in kaart te krijgen. Hiervoor zal tijd vrijgemaakt moeten worden in de agenda van de managers. 4. Met het toekennen van de functies aan de medewerkers is het raadzaam het levensfasebewust beleid in te zetten. Binnen de organisatie ligt dit kant en klaar op de plank maar in de praktijk wordt het niet gebruikt terwijl het toch stimuleert dat alle medewerkers competent, gemotiveerd, gezond en breed inzetbaar zijn, nu en in de toekomst. Het Levensfase bewust personeelsbeleid is een personeelsbeleid waarbij rekening wordt gehouden met de verschillende levensfasen van de werknemers, zodat functies en taken zo goed mogelijk aansluiten op competenties en wensen van medewerkers; tevens is een evenwichtige leeftijdsopbouw een aandachtspunt. 4.3 Tot slot: Horizontale integratie van alle HR instrumenten is erg belangrijk. Wanneer men weet over welke competenties een medewerker moet beschikken dan moet deze informatie als basis worden genomen voor de werving en selectie. (In principe al vanaf het opstellen van de vacature, de werving en selectie, jaargesprekken, het persoonlijk ontwikkelingsplan tot zelfs de exitgesprekken)). Belangrijk hierbij is dat de competenties door de hele organisatie eenduidig worden gebruikt, dat ze dezelfde betekenis hebben. Zo kunnen competenties als een rode draad functioneren om alle instrumenten aan elkaar te verbinden. 9

10 Literatuurlijst: Rengelink, Jan-Willem en Schouwstra, Klaas (2011); Organisatie en personeelsmanagement Reader NCOI Opleidingsgroep,, 1 e druk 2012 url: url: url: 10

11 Bijlage I 11

12 Bijlage II Competentiewoordenboek stichting Xxxxxxx 1. LEIDINGGEVEN. Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling; stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken medewerker/groep medewerkers en situatie 2. COACHEN. Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling; stijl van coachen aanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokken medewerker zich optimaal kan ontwikkelen 2a Coachen Je helpt jouw medewerkers hun taken goed uit te voeren. Je bent duidelijk in je aanwijzingen en uitleg. Je moedigt ze aan en geeft op een positieve wijze kritiek. De manier waarop je dat doet, sluit aan op de situatie en op de behoefte van de betrokken medewerker. Zo geef je elke medewerker de ruimte om zich te ontwikkelen. 3. GROEPSGERICHT LEIDINGGEVEN. Richting en sturing geven aan een groep medewerkers in het kader van hun taakvervulling; samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven teneinde een gesteld doel te bereiken. 4. DELEGEREN. Eigen taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers; effectief gebruik maken van tijd en vaardigheden van de medewerkers. 5. PLANNEN EN ORGANISEREN Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en middelen aangeven om bepaalde doelen te kunnen bereiken. 6. VOORTGANGSBEWAKING. Opstellen en bewaken van procedures om de voortgang van taken of activiteiten van medewerkers en van de eigen taken en verantwoordelijkheden te bewaken en zeker te stellen. 7. ONDERNEMERSCHAP. Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe producten/diensten; risico s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen 8. MARKTGERICHTHEID. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie. 9. KLANTGERICHTHEID Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klantgerichtheid 9a klantgerichtheid Bij alles wat je doet, stel jij het belang van de cliënten centraal. Je onderzoekt wat hun wensen en behoeften zijn. Bijvoorbeeld door goed luisteren. Als een cliënt je een vraag stelt, een opmerking maakt of klaagt, vraag je door. Omdat je je goed kunt inleven in de cliënt, doe je vaak al dingen nog voordat hij of zij erom heeft gevraagd. Service verlenen is voor jou het allerbelangrijkste 10. NETWERKEN. Het opbouwen van relaties en netwerken die van pas komen bij het realiseren van doelstellingen. Informele netwerken effectief aanwenden om zaken voor elkaar te krijgen 12

13 11. PROBLEEMANALYSE. Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens. 12. OORDEELSVORMING. Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken. 13. BESLUITVAARDIGHEID. Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen. 14. VISIE. Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en lange termijnbeleid 15. ORGANISATIESENSITIVITEIT. Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie; onderkennen van belangen van andere onderdelen van de eigen organisatie. 16. OMGEVINGSBEWUSTZIJN. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. 17. LEERVERMOGEN. Nieuwe informatie en ideeën in zich opnemen en effectief toepassen. 18. CREATIVITEIT. Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. 19. ORGANISEREN EIGEN WERK. Effectief het eigen werk organiseren door het formuleren van doelstellingen en het plannen van activiteiten; beschikbare tijd en energie richten op de hoofdzaken en acute problemen. 20. MONDELINGE COMMUNICATIE. Ideeën en meningen aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van duidelijke taal, gebaren en non-verbale communicatie. Taal en terminologie aanpassen aan de anderen. 21. MONDELINGE PRESENTATIE. Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van ter zake doende middelen. Presentatie afstemmen op de behoeften van het publiek. 22. SCHRIFTELIJKE COMMUNICATIE. Ideeën en meningen duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur heeft, grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat. 23. LUISTEREN. Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen; ingaan op reacties. 24. SENSITIVITEIT. Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en de behoeften van anderen. 13

14 24 a Sensitiviteit. Je toont oprechte belangstelling in je collega s en de cliënten. Je kunt je goed verplaatsen in hun positie. Met je eigen gedrag houd je rekening met hun gevoelens en behoeften. 25. OVERTUIGINGSKRACHT. Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode. 26. ONDERHANDELEN. Effectief communiceren van eigen standpunten en argumenten en het ontdekken en benoemen van gemeenschappelijke doelen op een wijze die tot overeenstemming en acceptatie bij beide partijen leidt. 26 a Onderhandelen. Voordat je met onderhandelen begint, bepaal je wat je wilt bereiken. Je bedenkt de argumenten die je daarvoor hebt. Je houdt daarbij rekening met het gemeenschappelijke doel. Tijdens het onderhandelen luister je goed naar de argumenten van de ander. Je komt tot een oplossing die voor iedereen aanvaardbaar is. 27. IMPACT. Een vertrouwenwekkende eerste indruk op anderen maken en deze weten te handhaven. 28. SAMENWERKEN. Actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. 28 a Samenwerken. Samen met jouw collega s werk je aan een gezamenlijk resultaat. Je denkt mee bij het oplossen van problemen en biedt daarbij ook je hulp aan. Je stelt je positief op tegenover je collega s. Het gezamenlijke belang stel je boven je eigen belang. Je collega s kunnen op je rekenen. 29. SOCIABILITEIT. Zich zonder moeite onder andere mensen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen. 29 a Sociabiliteit Je gaat gemakkelijk met mensen om. Ook in gezelschap stap je ongedwongen op anderen af en begin je het gesprek. Jij kent veel mensen en veel mensen kennen jou. 30. AANPASSINGSVERMOGEN. Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderde omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. 31. STRESSBESTENDIGHEID. Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 32. ONAFHANKELIJKHEID. Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen om een ander plezier te doen. Een eigen koers varen. 33. VASTHOUDENDHEID. Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. 34. FLEXIBEL GEDRAG. Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen teneinde het gestelde doel te bereiken. 14

15 34 a Flexibel gedrag Je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie. Dat geldt ook voor de manier waarop je communiceert. Daardoor krijg je veel dingen gedaan. 35. INITIATIEF. Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. 36. INZET. Stellen van hoge eisen aan het eigen werk en daarnaar handelen. Laten zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie. 37. AMBITIE. Gedrag vertonen dat erop gericht is hogerop te komen of meer verantwoordelijkheden te verkrijgen. 38. ZELFONTWIKKELING. Inzicht hebben in de eigen sterktes en zwaktes. Op basis hiervan acties ondernemen om eigen kennis, vaardigheden en competenties te vergoten/verbeteren en zodoende beter te presteren. 39. INTEGRITEIT. Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben 39 a Integriteit In je werk houd je je aan de waarden en normen van Xxxxxxx. 40. DISCIPLINE. Zich voegen naar het beleid en/of de procedures van de organisatie. Bij onduidelijkheid of veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. 40 a Discipline Je houdt je aan de afspraken, regels en procedures. Je weet ook waar jouw grenzen liggen. Als ze onduidelijk zijn, bespreek je dat met je leidinggevende of een ervaren collega. Dat doe je ook als je ervan moet afwijken. 41. ORGANISATIELOYALITEIT. Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie. 42. RESULTAATGERICHTHEID. Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten. 43. KWALITEITSGERICHTHEID. Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen. 15