Ontwikkeling van personeel

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ontwikkeling van personeel"

Transcriptie

1 Naam: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Studentennr: Datum: maart 2013 Docent: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Opleidingsgroep: Hogeschool NCOI Opleiding: HBO Personeelsmanagement Module:

2 Voorwoord: Voor mijn opleiding HBO personeelsmanagement heb ik ter afronding van de module Ontwikkeling van Personeel het onderstaande rapport opgesteld. Toen het einde van mijn vorige opleiding Personeel & Arbeid, niveau 4 in zicht kwam heb ik samen met de directeur en de manager HR gesproken over een eventuele vervolgstudie. Ik had de smaak te pakken en zij gaven me het volledige vertrouwen. Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te gaan en alle HR instrumenten hierin voorbij te zien komen. Op dit moment zijn we binnen mijn organisatie actief bezig om de HR instrumenten uit te breiden omdat er nog minimaal gebruik van wordt gemaakt. Het schrijven van deze opdracht met behulp van de theorie was erg leerzaam en heeft me enorm vooruit geholpen in mijn vakgebied. xxxx, maart Samenvatting In de missie van de stichting Xxxxxxx komt naar voren dat dat de kwaliteit van zorg die we aan onze klanten willen leveren, hoog moet zijn. Om dit in de praktijk waar te maken is het belangrijk om ervoor te zorgen dat het personeel wat deze zorg levert over de juiste competenties, vaardigheden en kennis beschikt. Vanuit deze missie is de strategie van de organisatie bepaald en hieruit zijn weer doelstellingen voortgekomen. Een ervan is Implementeren van de nieuwe functiestructuur. Deze nieuwe functiestructuur stelt hogere eisen aan verschillende functies en door het eisen en aanbieden van bepaalde opleidingen/aanvullingen wordt de kwaliteit van de dienstverlening verhoogd. Hiervoor is een opleidingsplan gemaakt. Het HR instrument competentiemanagement wordt op dit moment nog niet optimaal ingezet maar wanneer de paraplufunctie ervan in de volle breedte zou worden ingezet zou dit een brug kunnen slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers. Het volgende HR instrument wat kan bijdragen aan de arbeidssatisfactie van medewerkers is de POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) en loopbaangesprekken. Omdat de krapte in verzorgend personeel steeds beter merkbaar wordt zullen we personeel moeten binden en boeien (volgens de theorie van Bruël en Colsen) en motivatoren van Herzberg kunnen ook bijdragen aan een verhoogde inzet (positief effect) van medewerkers. Uit de conclusies blijkt dat binnen de organisatie nog een behoorlijk hiaat zit in het inzetten van HR instrumenten en dat er de nodige verbeterpunten zijn. Deze zal ik in mijn advies formuleren. 2

3 Inhoud Voorwoord:... 2 Samenvatting... 2 Inleiding De Organisatie Stichting Xxxxxxx Het beleid van stichting Xxxxxxx De strategie van stichting Xxxxxxx Het HRD beleid van de stichting Xxxxxxx: De HR instrumenten Competentiemanagement Competentiemanagement (huidige situatie) Wenselijke situatie: Persoonlijk ontwikkel plan (POP) en loopbaangesprekken POP en loopbaangesprekken (huidige situatie) Wenselijke situatie Conclusies en aanbevelingen Conclusies Advies Tot slot:... 9 Literatuurlijst:...10 Bijlage I...11 Bijlage II Competentiewoordenboek stichting Xxxxxxx

4 Inleiding Begin 2012 zijn de raad van bestuur en het management van de stichting Xxxxxxx hard aan het werk geweest om het strategische beleid vast te leggen in een richtinggevende profiel voor de organisatie. Een afgeleide hiervan is de Perspectiefschets die toen tot stand is gekomen met een scope van ongeveerd drie jaar. In deze perspectiefschets ligt de nadruk op zowel de strategische als de tactische aspecten van het beleid en de inrichting van de organisatie. In het volgende hoofdstuk wordt eerst kort de organisatie beschreven. In hoofdstuk 2 vervolgens leest u over een van de strategische doelen die binnen de organisatie zijn vastgesteld voor de komende drie jaren. In hoofdstuk 3 ziet u welke instrumenten binnen Xxxxxxx zijn gekozen om tot de gewenste verbetering in het personeelsmanagement te komen. In hoofdstuk 4 de conclusies en aanbevelingen met een slotwoord waar de horizontale integratie wordt toegelicht. 1 De Organisatie 1.1 Stichting Xxxxxxx Stichting Xxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten Waalwijk, Loon op Zand en Rijen. Al deze locaties bieden ouderen een scala van mogelijkheden op het gebied van wonen, zorg én welzijn. En dat alles met maar één doel: mensen die afhankelijk zijn van onze zorg, steunen in hun onafhankelijkheid. Met nieuwbouw, een nieuwe aanpak van dienstverlening en een andere kijk op zorg lopen we daarin voorop in de regio. De kernactiviteiten van Xxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. In 2007 is hier de levering van thuiszorg aan bewoners van onze aanleunwoningen aan toegevoegd. In 2011 is er thuiszorg in de wijk bijgekomen. Binnen de stichting wordt momenteel een enorme groei doorgemaakt in zowel kwantiteit als kwaliteit. Groei in kwantiteit door de fusie met stichting Xxxx in juni van 2012 (een vermeerdering van ongeveer 150 medewerkers en een extra zorglocatie) naar aan totaal aantal medewerkers van 700 en groei in kwaliteit door het enorme scholingstraject (Xxxxxxx in beweging, fit voor de toekomst) wat dit najaar van 2013 zal starten om zodoende de kennis en de vaardigheden van al het verzorgend personeel omhoog te brengen. In dit verandertraject is een ruime plaats ingeruimd voor de nieuwe functiestructuur. De dienstverlening van Xxxxxxx wordt gedreven door een aantal kernwaarden: Veiligheid, Respect, Jezelf zijn, Efficiency en Sympathie. Deze kernwaarden moeten ertoe bijdragen dat cliënten en medewerkers zin kunnen geven aan het leven en daardoor zin houden in het leven. 2 Het beleid van stichting Xxxxxxx 2.1 De strategie van stichting Xxxxxxx. Binnen de strategie van de stichting Xxxxxxx is een belangrijk doel: Implementeren van de nieuwe functiestructuur Een (functie) structuur is de ruggengraat van een organisatie, het skelet, noodzakelijk om te kunnen bewegen en leven maar onzichtbaar. In de functiestructuur of functiegebouw, worden alle voorkomende functies beschreven en geordend. Functies zijn de basis voor beloning, werving & selectie, introductie, begeleiding en beoordeling, maar vooral een globale duiding van de bijdrage die door de functies en functionarissen wordt geleverd aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. 4

5 Bij het vaststellen van deze strategie is uitgegaan van de de resources based-benadering. Bij deze stroming (of school ) wordt in tegenstelling tot de postioneringsbenadering gekeken naar de eigen, interne kracht van de organisatie.(rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 27) Huidige situatie De op dit moment gebruikte functiestructuur voldoet niet meer volledig en er zitten op zijn minst een aantal manco s aan. Ook sluit hij niet meer aan bij de wijze waarop Xxxxxxx zijn zorg wil leveren. Dit heeft te maken met enerzijds de veranderde zorgvraag door cliënten en anderzijds door een andere (modernere) kijk op zorg. De vernieuwde functiestructuur zal daarom moeten voldoen aan een aantal tevoren vastgestelde uitgangspunten, criteria en eisen en een bijdrage leveren aan een efficiëntere en effectievere zorg- en dienstverlening. (Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 267) Met het invoeren van de nieuwe functiestructuur zal een andere (verticale) verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden plaats gaan vinden. (van teamleider naar zorgcoördinator en van contactverzorgende naar persoonlijk begeleider). Er zal een herallocatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gaan plaatsvinden, gekoppeld aan toewijzing van functies aan medewerkers. Hiertoe zullen gesprekken gevoerd moeten worden met de medewerkers, waarin het onderwerp van gesprek zal zijn hoe de deskundigheid van betrokkenen naar een hoger niveau gebracht kan worden. 2.2 Het HRD beleid van de stichting Xxxxxxx: Om de doelstellingen van de organisatie te behalen, moeten er bepaalde vaardigheden, kennis en competenties in huis beschikbaar zijn. Door middel van scholing kan er een vertaalslag gemaakt worden van de doelstellingen van de organisatie naar deze vaardigheden, kennis en competenties van de werknemers. De definitie competentie luidt als volgt: een (gedrags)kenmerk dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de doelen van de organisatie. (K. Daanje, competentiemanagement, de weg naar optimale inzetbaarheid, 2012) Wanneer scholing als middel wordt ingezet om de strategische doelstellingen te behalen kan een opleidingsbeleid worden gevormd. In dit beleid is vastgelegd welke trainingen c.q. scholingen aan de medewerkers moet worden aangeboden zodat zij straks aan de vereisten van de nieuwe functies die de invoer van het nieuwe functiegebouw met zich mee brengen, kunnen gaan voldoen. De belangrijkste opleiding in deze is de EVV opleiding (eerst verantwoordelijke verzorgende). Dit is een éénjarige opleiding die noodzakelijk is voor de toekomstige functie. Binnen het HRD beleid worden daarom twee instrument gebruikt die positief kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers passend bij de vereisten van de nieuwe functies. Hierover wordt in het volgende hoofdstuk verslag gedaan. 3 De HR instrumenten Een van de binnen Xxxxxxx gebruikte instrumenten is competentiemanagement. Competentiemanagement is het systematisch ontwikkelen en gericht inzetten van de competenties van medewerkers om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Competenties zijn specifieke eigenschappen, vaardigheden en kennis. In de volgende paragraaf wordt hierop verder ingegaan. 5

6 3.1 Competentiemanagement Competentiemanagement is een middel om de prestaties van de medewerkers te verhogen door effectief (gewenst) gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te ontwikkelen. Competentiemanagement heeft een paraplufunctie en daarom is het nodig om het in de volle breedte van de HR instrumenten in te voeren om zodoende de strategische doelstellingen te kunnen behalen. In een strategisch bedrijfsplan worden de organisatiedoelstellingen vastgelegd. Deze organisatiedoelstellingen moeten vervolgens worden vertaald naar de afdeling en vervolgens op medewerkerniveau. Dit laatste is het startpunt van competentiemanagement: welke kennis, vaardigheden en gedrag draagt bij aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. (K. Daanje, competentiemanagement, de weg naar optimale inzetbaarheid, 2012) Het toepassen van competentiemanagement kan diverse voordelen hebben: 1. Er wordt concreet duidelijk wat van eenieder wordt verwacht om zijn of haar bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie 2. De aanwezige of potentiële kwaliteiten van medewerkers worden op een objectieve wijze beoordeeld, gewaardeerd en ontwikkeld. 3. De effectiviteit van coaching, training en deskundigheidsbevordering kan beter gemeten worden. 4. Verschillen tussen medewerkers worden erkend en de medewerker kan worden inzet op een manier die bij hem past: de juiste man op de juiste plaats. 3.2 Competentiemanagement (huidige situatie) Door de raad van bestuur zijn een drietal kerncompetenties bepaald, namelijk klantgerichtheid communicatie samenwerken. Bovengenoemde kerncompetenties zijn de competenties waarvan Xxxxxxx vindt dat alle medewerkers deze moeten beheersen. Daarnaast zijn er per functie nog een drietal functiegerichte competenties die van belang zijn voor het functioneren van de medewerker. Twee van deze functiegerichte competenties zijn per functiebeschrijving bepaald door de werkgroep competentiemanagement (bijlage I). De laatste competentie kan door de leidinggevende in overleg met de medewerker worden ingevuld. Iedere medewerker werkt dus aan zes competenties. Al deze competenties zijn vastgelegd in het competentiewoordenboek van de organisatie (bijlage II). Jaarlijks wordt met iedere medewerker een jaargesprek gevoerd. In dit gesprek is ruimte voor een terugblik op het afgelopen jaar en competenties staan hierin centraal. Hieronder twee van de doelstellingen van een jaargesprek: geeft inzicht in de competenties, loopbaanontwikkeling- en mogelijkheden van individuele medewerkers geeft informatie over scholingsbehoefte op individueel en organisatieniveau. Bovenstaande cursief gedrukt tekst is overgenomen uit de regeling jaargesprekken en in de praktijk zou het ook zo moeten gaan, echter in de praktijk wordt tijdens de jaargesprek nauwelijks over competenties gesproken laat staan dat er kritisch naar gekeken wordt. De reden hiervan is dat de managers nog niet competentie-vaardig met andere woorden zij beheersen nog niet de vaardigheden die nodig zijn om inzicht te krijgen in de competenties waarover iemand beschikt. 6

7 3.3 Wenselijke situatie: Om de optimale voordelen zoals genoemd in de theorie te behalen zou het wenselijk zijn wanneer aan de bestaande en nieuwe functiebeschrijvingen een competentieprofiel toegevoegd zou worden met hierin competenties die bij de instroom al benoemd en bevraagd worden. Medewerkers en leidinggevende zouden in competenties moeten denken en dit vereist andere vaardigheden. Een training voor de managers om comptetentiegerichte gesprekken (jaargesprekken, ontwikkelingsgesprekken) te voeren zou wenselijk zijn. Om de volledige paraplufunctie van competentiemanagement te benutten is het wenselijk de competenties als een rode draad in alle HR instrumenten te laten terugkomen. 3.4 Persoonlijk ontwikkel plan (POP) en loopbaangesprekken Een tweede HR instrument dat kan bijdragen om de doelstellingen te bereiken zijn POP en loopbaangesprekken. Theorie: (Rengelink & Schouwstra, 2011, pag. 261) Herzberg definieert werktevredenheid als werkomstandigheden waarbij mensen hun behoeften kunnen vervullen. De nadruk ligt hierbij op het werk en de omstandigheden zelf en in mindere mate op het individu. Onderzoek van Herzberg onderscheidt motiverende en demotiverende factoren die de motivatie van medewerkers beïnvloeden te weten: Factoren die medewerkers aanzetten tot verhoogde inzet (positief effect) in de functie, bijv. - uitdagingen in het werk; - waardering voor verrichte werkzaamheden; - groei, ontwikkeling en loopbaanstappen - kennis en vaardigheden vergroten Factoren die een negatief effect kunnen hebben op de motivatie (als ze niet goed zijn geregeld) - salaris - secundaire arbeidsvoorwaarden - relatie met collega s of tussen leidinggevende en werknemer Bruël en Colsen spreken in hun boek De Geluksfabriek over de behoefte van de medewerker om door de organisatie geboeid of gebonden te worden. Een geboeide medewerker ziet zijn arbeidsverhouding als een deal die uitdagend moet zijn en een gebonden medewerker daarentegen zien de werkgever als een leefgemeenschap waarmee men zich wenst te verbinden. 3.5 POP en loopbaangesprekken (huidige situatie) Om het invoeren van de nieuwe functiestructuur goed te laten verlopen zullen de leidinggevenden met alle medewerkers een gesprek gaan voeren. Dit gebeurt dan in de vorm van een belangstellingsregistratiegesprek. In dit gesprek kan de medewerker zijn opvattingen over zijn persoonlijke belangstelling en ambities ten aanzien van zijn ontwikkeling omschrijven. Voorafgaand aan de gesprekken ontvangen de medewerkers een uitnodiging, een belangstellingsregistratieformulier en de Een POP is een contract waarin zowel leidinggevende als medewerker afspreken zich in te spannen voor elkaars ontwikkeling (Info: NCOI) functiebeschrijvingen die van toepassing zijn met hierbij het verzoek zich goed op het gesprek voor te bereiden. Deze gespreken worden enkel met medewerkers gevoerd in bijzondere gevallen zoals nu met de invoering van de nieuwe functiestructuur of bijvoorbeeld wanneer een reorganisatie op stapel staat. In andere gevallen bestaat dus geen mogelijkheid voor medewerkers om samen met hun leidinggevende een POP of loopbaanplanning te maken. 7

8 3.6 Wenselijke situatie Omdat de krapte op de arbeidsmarkt vooral binnen de zorg steeds beter merkbaar wordt is het belangrijk om goed personeel zo lang mogelijk aan de organisatie te binden. Om dit voor elkaar te krijgen is het goed om met medewerkers een Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen. Het invoeren van de nieuwe functiestructuur (met al zijn nieuwe, uitdagende functies) zal er enerzijds toe bijdragen dat werknemers bevredigd worden in hun ontwikkelingsbehoeften en anderzijds is hiermee de organisatie ook bij gebaat. Om optimale resultaten uit de gesprekken met de medewerkers te halen zal het management ook een ontwikkeling moet doormaken. Wanneer we kijken door de bril van Herzberg zullen de gevolgen van de invoering van de nieuwe functiestructuur een positief effect kunnen hebben op de motivatie van de medewerkers omdat er ruimschoots aan de factoren wordt voldaan die een positief effect oproepen. Vanuit het oogpunt van Bruël en Colson zal zowel voor de geboeide als voor de gebonden medewerkers uitdagingen genoeg zijn gezien de diverse mogelijkheden die de invoering van de nieuwe functiestructuur biedt. 4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de conclusies getrokken aan de hand van de theorie, de huidige situatie binnen Xxxxxxx en de gewenste situatie. 4.1 Conclusies De organisatie is al goed op weg met competentiemanagement maar er valt nog veel te verbeteren. De competenties zijn bij de instroom van medewerkers nog helemaal niet in beeld maar komen pas bij de jaargesprekken voor het eerst aan de orde. Omdat alle competenties wel benoemd zijn binnen Xxxxxxx is de stap naar verder invoering van instrumenten die onder de paraplufunctie van competentiemanagement vallen niet zo heel groot. Op dit moment wordt jaarlijks één keer een gesprek gevoerd tussen leidinggevende en medewerker. Er worden dan afspraken behandeld die een jaar eerder zijn gemaakt en ook worden en weer nieuwe gemaakt voor het volgende jaar. Deze frequentie van de gesprekken is erg laag en de kennis van gewenste gesprekstechnieken ontbreekt. Om de doelstellingen die voortkomen uit de strategie te kunnen behalen zullen kennis, vaardigheden en inzetbaarheid van de medewerkers vergroot moeten worden; Omdat veel van de huidige functies opgewaardeerd gaan worden is het noodzakelijk dat werknemers de voor de functie benodigde opleiding gaan volgen; 4.2 Advies 1. Wanneer de competenties in de functiebeschrijvingen worden opgenomen zal bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers direct aan de poort al gescreend kunnen worden op competenties. Met het invoeren van competentiemanagement vanaf de instroom kan een leeromgeving gecreëerd worden en kunnen de medewerkers in het kader van de loopbaanontwikkeling (Loopbaanontwikkeling richt zich op de lange termijn en is breder dan scholing. Wil een organisatie overleven dan dient ontwikkeling een belangrijke rol te spelen in de strategie van de organisatie; (Reader NCOI, pag. 308) hun competenties steeds versterken en uitbreiden. Doordat medewerkers de kans krijgen zich te blijven ontwikkelen zal de organisatie breder inzetbare en meer gemotiveerde medewerkers krijgen. Ook wanneer medewerkers niet goed tot hun recht komen de leidinggevende geen duidelijk beeld krijgt is loopbaanmanagement een goed instrument. 8

9 2. Aan de jaargesprekkencyclus worden de pop- en loopbaangesprekken gekoppeld. Wanneer er meer ruimte komt in de vorm van gesprekken tussen leidinggevende en medewerker zal het opstellen van een medewerkerprofiel aan de hand van de kernkwadrant van Ofman (Organisatieen personeelsmanagement, blz. 259) positief bijdragen aan het zelfinzicht van de leidinggevende en de medewerkers. Dit zal positief bijdragen aan de binding tussen medewerker en organisatie. 3. Om de medewerkers op een professionele manier te kunnen begeleiden wanneer de nieuwe functiestructuur wordt ingevoerd zal eerst het management hiervoor competent gemaakt moeten worden. Hiervoor is Management Development (MD) in het leven geroepen. Bij een MD programma gaat het om de ontwikkeling en versterking van de kwaliteiten van het management. Aandachtspunten bij het samenstellen van dit programma kan bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen en de strategie. De competenties visieontwikkeling, resultaatgerichtheid en ontwikkeling van medewerkers zullen hierin ontwikkeld moeten worden. De managers zullen een coachende rol moeten ontwikkelen om de loopbaandoelen van hun werknemers goed in kaart te krijgen. Hiervoor zal tijd vrijgemaakt moeten worden in de agenda van de managers. 4. Met het toekennen van de functies aan de medewerkers is het raadzaam het levensfasebewust beleid in te zetten. Binnen de organisatie ligt dit kant en klaar op de plank maar in de praktijk wordt het niet gebruikt terwijl het toch stimuleert dat alle medewerkers competent, gemotiveerd, gezond en breed inzetbaar zijn, nu en in de toekomst. Het Levensfase bewust personeelsbeleid is een personeelsbeleid waarbij rekening wordt gehouden met de verschillende levensfasen van de werknemers, zodat functies en taken zo goed mogelijk aansluiten op competenties en wensen van medewerkers; tevens is een evenwichtige leeftijdsopbouw een aandachtspunt. 4.3 Tot slot: Horizontale integratie van alle HR instrumenten is erg belangrijk. Wanneer men weet over welke competenties een medewerker moet beschikken dan moet deze informatie als basis worden genomen voor de werving en selectie. (In principe al vanaf het opstellen van de vacature, de werving en selectie, jaargesprekken, het persoonlijk ontwikkelingsplan tot zelfs de exitgesprekken)). Belangrijk hierbij is dat de competenties door de hele organisatie eenduidig worden gebruikt, dat ze dezelfde betekenis hebben. Zo kunnen competenties als een rode draad functioneren om alle instrumenten aan elkaar te verbinden. 9

10 Literatuurlijst: Rengelink, Jan-Willem en Schouwstra, Klaas (2011); Organisatie en personeelsmanagement Reader NCOI Opleidingsgroep,, 1 e druk 2012 url: url: url: 10

11 Bijlage I 11

12 Bijlage II Competentiewoordenboek stichting Xxxxxxx 1. LEIDINGGEVEN. Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling; stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken medewerker/groep medewerkers en situatie 2. COACHEN. Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling; stijl van coachen aanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokken medewerker zich optimaal kan ontwikkelen 2a Coachen Je helpt jouw medewerkers hun taken goed uit te voeren. Je bent duidelijk in je aanwijzingen en uitleg. Je moedigt ze aan en geeft op een positieve wijze kritiek. De manier waarop je dat doet, sluit aan op de situatie en op de behoefte van de betrokken medewerker. Zo geef je elke medewerker de ruimte om zich te ontwikkelen. 3. GROEPSGERICHT LEIDINGGEVEN. Richting en sturing geven aan een groep medewerkers in het kader van hun taakvervulling; samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven teneinde een gesteld doel te bereiken. 4. DELEGEREN. Eigen taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers; effectief gebruik maken van tijd en vaardigheden van de medewerkers. 5. PLANNEN EN ORGANISEREN Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en middelen aangeven om bepaalde doelen te kunnen bereiken. 6. VOORTGANGSBEWAKING. Opstellen en bewaken van procedures om de voortgang van taken of activiteiten van medewerkers en van de eigen taken en verantwoordelijkheden te bewaken en zeker te stellen. 7. ONDERNEMERSCHAP. Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe producten/diensten; risico s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen 8. MARKTGERICHTHEID. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie. 9. KLANTGERICHTHEID Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klantgerichtheid 9a klantgerichtheid Bij alles wat je doet, stel jij het belang van de cliënten centraal. Je onderzoekt wat hun wensen en behoeften zijn. Bijvoorbeeld door goed luisteren. Als een cliënt je een vraag stelt, een opmerking maakt of klaagt, vraag je door. Omdat je je goed kunt inleven in de cliënt, doe je vaak al dingen nog voordat hij of zij erom heeft gevraagd. Service verlenen is voor jou het allerbelangrijkste 10. NETWERKEN. Het opbouwen van relaties en netwerken die van pas komen bij het realiseren van doelstellingen. Informele netwerken effectief aanwenden om zaken voor elkaar te krijgen 12

13 11. PROBLEEMANALYSE. Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens. 12. OORDEELSVORMING. Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken. 13. BESLUITVAARDIGHEID. Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen. 14. VISIE. Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en lange termijnbeleid 15. ORGANISATIESENSITIVITEIT. Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie; onderkennen van belangen van andere onderdelen van de eigen organisatie. 16. OMGEVINGSBEWUSTZIJN. Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. 17. LEERVERMOGEN. Nieuwe informatie en ideeën in zich opnemen en effectief toepassen. 18. CREATIVITEIT. Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. 19. ORGANISEREN EIGEN WERK. Effectief het eigen werk organiseren door het formuleren van doelstellingen en het plannen van activiteiten; beschikbare tijd en energie richten op de hoofdzaken en acute problemen. 20. MONDELINGE COMMUNICATIE. Ideeën en meningen aan anderen duidelijk maken, gebruikmakend van duidelijke taal, gebaren en non-verbale communicatie. Taal en terminologie aanpassen aan de anderen. 21. MONDELINGE PRESENTATIE. Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakend van ter zake doende middelen. Presentatie afstemmen op de behoeften van het publiek. 22. SCHRIFTELIJKE COMMUNICATIE. Ideeën en meningen duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur heeft, grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat. 23. LUISTEREN. Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen; ingaan op reacties. 24. SENSITIVITEIT. Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en de behoeften van anderen. 13

14 24 a Sensitiviteit. Je toont oprechte belangstelling in je collega s en de cliënten. Je kunt je goed verplaatsen in hun positie. Met je eigen gedrag houd je rekening met hun gevoelens en behoeften. 25. OVERTUIGINGSKRACHT. Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode. 26. ONDERHANDELEN. Effectief communiceren van eigen standpunten en argumenten en het ontdekken en benoemen van gemeenschappelijke doelen op een wijze die tot overeenstemming en acceptatie bij beide partijen leidt. 26 a Onderhandelen. Voordat je met onderhandelen begint, bepaal je wat je wilt bereiken. Je bedenkt de argumenten die je daarvoor hebt. Je houdt daarbij rekening met het gemeenschappelijke doel. Tijdens het onderhandelen luister je goed naar de argumenten van de ander. Je komt tot een oplossing die voor iedereen aanvaardbaar is. 27. IMPACT. Een vertrouwenwekkende eerste indruk op anderen maken en deze weten te handhaven. 28. SAMENWERKEN. Actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. 28 a Samenwerken. Samen met jouw collega s werk je aan een gezamenlijk resultaat. Je denkt mee bij het oplossen van problemen en biedt daarbij ook je hulp aan. Je stelt je positief op tegenover je collega s. Het gezamenlijke belang stel je boven je eigen belang. Je collega s kunnen op je rekenen. 29. SOCIABILITEIT. Zich zonder moeite onder andere mensen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen. 29 a Sociabiliteit Je gaat gemakkelijk met mensen om. Ook in gezelschap stap je ongedwongen op anderen af en begin je het gesprek. Jij kent veel mensen en veel mensen kennen jou. 30. AANPASSINGSVERMOGEN. Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderde omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. 31. STRESSBESTENDIGHEID. Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 32. ONAFHANKELIJKHEID. Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen om een ander plezier te doen. Een eigen koers varen. 33. VASTHOUDENDHEID. Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. 34. FLEXIBEL GEDRAG. Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen teneinde het gestelde doel te bereiken. 14

15 34 a Flexibel gedrag Je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie. Dat geldt ook voor de manier waarop je communiceert. Daardoor krijg je veel dingen gedaan. 35. INITIATIEF. Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. 36. INZET. Stellen van hoge eisen aan het eigen werk en daarnaar handelen. Laten zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie. 37. AMBITIE. Gedrag vertonen dat erop gericht is hogerop te komen of meer verantwoordelijkheden te verkrijgen. 38. ZELFONTWIKKELING. Inzicht hebben in de eigen sterktes en zwaktes. Op basis hiervan acties ondernemen om eigen kennis, vaardigheden en competenties te vergoten/verbeteren en zodoende beter te presteren. 39. INTEGRITEIT. Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben 39 a Integriteit In je werk houd je je aan de waarden en normen van Xxxxxxx. 40. DISCIPLINE. Zich voegen naar het beleid en/of de procedures van de organisatie. Bij onduidelijkheid of veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. 40 a Discipline Je houdt je aan de afspraken, regels en procedures. Je weet ook waar jouw grenzen liggen. Als ze onduidelijk zijn, bespreek je dat met je leidinggevende of een ervaren collega. Dat doe je ook als je ervan moet afwijken. 41. ORGANISATIELOYALITEIT. Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie. 42. RESULTAATGERICHTHEID. Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten. 43. KWALITEITSGERICHTHEID. Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen. 15

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Formulier Jaargesprekken

Formulier Jaargesprekken Formulier Jaargesprekken Directie en afdeling : Naam medewerker : Personeelsnummer : Functie : Functieschaal : Salarisschaal en trede : Naam leidinggevende : Beoordelingsperiode : Datum afstemmings- en

Nadere informatie

Vacaturemelding schooljaar Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk. De Muldershof. Beek en Donk

Vacaturemelding schooljaar Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk. De Muldershof. Beek en Donk Vacaturemelding schooljaar 2015-2016 Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk Algemene gegevens: Naam school: Gevestigd te: Contactpersoon: Telefoonnummer contactpersoon: Informatie school:

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier Naam beoordeelde Divisie/afdeling Beoordelingsperiode Naam beoordelaar Toelichting De beoordelingsgesprekken worden door de direct leidinggevende gevoerd. Het verdient de aanbeveling

Nadere informatie

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Toelichting Je persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in de individuele werkplannen. Om een gewenste ontwikkeling concreet te maken

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY alle personen INHOUDSOPGAVE inleiding pagina Management en leidinggeven pagina Ondernemen pagina Analyse en besluitvorming pagina Communicatie pagina Persoonlijkheid

Nadere informatie

Competentie definities

Competentie definities Competentie definities Aanpassingsvermogen (Flexibiliteit): Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier functie Naam medewerker Naam leidinggevende Naam manager Functie medewerker Ervaren ArcheoTolk Functieklasse 3 Periode van de beoordeling Datum beoordelingsgesprek Toelichting op

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding inter-persoonlijk competent richting geven luisteren luisteren naar leerlingen sensitiviteit sensitiviteit

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Bijlage 1bij de Regeling jaargesprekken. Lijst van competenties

Bijlage 1bij de Regeling jaargesprekken. Lijst van competenties Bijlage 1bij de Regeling jaargesprekken Lijst van competenties NB: Binnen de provincie Noord-Brabant wordt onderstaande lijst van competenties niet als zodanig toegepast, in de zin dat uit deze lijst voor

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Competenties en kwaliteiten van de topsporter (1 van 9)

Competenties en kwaliteiten van de topsporter (1 van 9) (1 van 9) Doorzettingsvermogen Dit is een eigenschap die elke topsporter bezit. Gaan voor het hoogst haalbare doel en hiervoor niet afwijken als er een teleurstelling of tegenslag is. Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Verslag competentiemeting

Verslag competentiemeting Verslag competentiemeting Opdrachtgever Kandidaat Functie Datum gesprek Uitvoerder Drs. W.M. Herberts Van Zwam Vraagstelling: Uitvoeren van een competentiemeting. Hierbij moet een antwoord gegeven worden

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Kwaliteiten en Vaardigheden

Kwaliteiten en Vaardigheden Kwaliteiten en Vaardigheden Voordat je solliciteert moet je weten wat je kwaliteiten zijn. In deze opdracht ga je je eigen kwaliteiten beschrijven. Doel: Als je deze les hebt doorgewerkt: Kun je uitleggen

Nadere informatie

Gebruik competenties of vaardigheden bij het schrijven van jouw persoonlijke curriculum vitae. Aanpassingsvermogen

Gebruik competenties of vaardigheden bij het schrijven van jouw persoonlijke curriculum vitae. Aanpassingsvermogen Wat is een competentie? Een competentie (gedragscompetentie) is een vermogen dat kennis, inzicht, attitude en vaardigheidsaspecten omvat om in concrete taaksituaties doelen te bereiken. Een competentie

Nadere informatie

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Modulecode: L.MIM.5687 Toetscode: T.MIM.7939 Modulenaam: Persoonlijke ontwikkeling Opleiding: Commerciële economie deeltijd Kwartiel: 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4 Verantwoordelijk docent:

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

in 5 stappen klaar voor je assessment

in 5 stappen klaar voor je assessment in 5 stappen klaar voor je assessment Overzicht competenties bij stap 1 Dit is een overzicht van veelgebruikte competenties. Zoals je ziet is er overlap tussen sommige competenties. Assessmentbureaus hanteren

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Aanpassingsvermogen - Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen.

Aanpassingsvermogen - Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Aanpassingsvermogen - Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Aanspreken op gedrag - Spreekt de ander aan op de afspraken

Nadere informatie

Verslag Assessment. Opdrachtgever. Kandidaat. After Sales Manager. Datum gesprek. Drs. W.M. Herberts Van Zwam

Verslag Assessment. Opdrachtgever. Kandidaat. After Sales Manager. Datum gesprek. Drs. W.M. Herberts Van Zwam Verslag Assessment Opdrachtgever Kandidaat Functie: After Sales Manager Datum gesprek Uitvoerder Drs. W.M. Herberts Van Zwam Vraagstelling: Voldoet XXX aan de gestelde eisen voor de functie van After Sales

Nadere informatie

Rapport: resultaten onderzoek

Rapport: resultaten onderzoek Rapport: resultaten onderzoek Competentieonderzoek naar beroepsgroep subsidieadviseurs Opdrachtgevers: NVAS Subsidieacademie Auteurs: Dhr. W. Arkesteijn Dhr. H. Burgmans Eindhoven, 10 september 2005 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Functiebeschrijving 01. FUWA5 NORM 2010

Functiebeschrijving 01. FUWA5 NORM 2010 Functienaam Functiecode 00.20 Human Resource Advisor Functiedatum 1 augustus 2011 Organisatie Functiefamilie Afdeling FUNCTIECONTEXT: POSITIE IN DE ORGANISATIE: Rapporteert aan: Geeft leiding aan: Anoniem

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 15 april 2013 Zuid-Hollandlaan 7 2596 AL Den Haag T 070 361 17 60 I www.dynamischbureau.nl E info@dynamsichbureau.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse

Nadere informatie

BIM-rollen & competenties. BIM Praktijkdag 20-03-2014, Utrecht Wouter Notenbomer, SBRCURnet

BIM-rollen & competenties. BIM Praktijkdag 20-03-2014, Utrecht Wouter Notenbomer, SBRCURnet BIM-rollen & competenties BIM Praktijkdag 20-03-2014, Utrecht Wouter Notenbomer, SBRCURnet Introductie Wouter Notenbomer Projectmanager SBRCURnet Bouwtechniek BIM JUNI 2013 2 Kennisinstituut + = JUNI 2013

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Overzicht BIM rollen en competenties (SBRCURnet & Bouw in Balans)

Overzicht BIM rollen en competenties (SBRCURnet & Bouw in Balans) Overzicht BIM rollen en competenties (SBRCURnet & Bouw in Balans) Typering / Kenmerk Manager Regisseur Coördinator Aspectadviseur Modelleur Kernrol Organisatieniveau / Strategisch / tijdelijk voor initiatiefase

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Registratienummer: 5599 Datum: 28-07-2015 Rapportnummer: KZT995503

Registratienummer: 5599 Datum: 28-07-2015 Rapportnummer: KZT995503 Registratienummer: 5599 Datum: 28-07-2015 Rapportnummer: KZT995503 Algemeen In het kader van uw deelname aan het certificatieproces voor het Keurmerk Zorg Thuis (KZT) zijn er in de afgelopen periode klantervaringsmetingen

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Checklist beoordelingssystematiek: gedragscriteria

Checklist beoordelingssystematiek: gedragscriteria pag.: 1 van 11 Checklist beoordelingssystematiek: gedragscriteria Bron: onbekend Auteur: onbekend Deze checklist geeft een overzicht van gedragscriteria, en van de bijbehorende definities en indicatoren.

Nadere informatie

B1 - DESKUNDIGE LEIDINGGEVENDE

B1 - DESKUNDIGE LEIDINGGEVENDE B1 - DESKUNDIGE LEIDINGGEVENDE Competentieprofiel Waardegebonden competenties Klantgerichtheid De dienstverlening afstemmen op de gevoeligheden, behoeften en wensen van interne klanten en burgers, ook

Nadere informatie

Competentiemanagement

Competentiemanagement Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:

Nadere informatie

Rapport Management i360. Test Kandidaat

Rapport Management i360. Test Kandidaat Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt

Nadere informatie

Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen

Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen Praten met de baas? Zo doe je dat! Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij regionale omroepen

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Kiezen van competenties voor resultaten Voorbeeldrapportage

Kiezen van competenties voor resultaten Voorbeeldrapportage Kiezen van competenties voor resultaten Voorbeeldrapportage P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Het ideale competentieprofiel van een mentor volgens Praktijk Know How

Het ideale competentieprofiel van een mentor volgens Praktijk Know How Het ideale competentieprofiel van een mentor volgens Praktijk Know How 1. Een veilig leef- en werkklimaat Ik ben in staat een veilig leef- en werkklimaat te creëren in mijn mentorklas. - Ik creëer situaties

Nadere informatie

Datum: juli 2009 Auteur: P&O Nummer: 09.0001098 Versie: 1.0. Competentiewoordenboek Gewest Gooi en Vechtstreek

Datum: juli 2009 Auteur: P&O Nummer: 09.0001098 Versie: 1.0. Competentiewoordenboek Gewest Gooi en Vechtstreek Datum: juli 2009 Auteur: P&O Nummer: 09.0001098 Versie: 1.0 Competentiewoordenboek Gewest Gooi en Vechtstreek INHOUDSOPGAVE pagina I Voorwoord Competentiewoordenboek gewest Gooi en Vechtstreek 3 II Kerncompetenties

Nadere informatie

Competentie management

Competentie management E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3

Nadere informatie

Competentie overzicht

Competentie overzicht Competentie overzicht Aanpassingsvermogen Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties; laat hierbij desnoods aanvankelijke

Nadere informatie

Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005

Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005 Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005 1. BELEIDSONDERSTEUNEND WERKEN Beleidsondersteunend werken is het verwerken van alle relevante informatie in duidelijke, overzichtelijke

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Persoonlijke ontwikkeling van de sporttrainer 360graden feedback assessment NL-COACH

Persoonlijke ontwikkeling van de sporttrainer 360graden feedback assessment NL-COACH Persoonlijke ontwikkeling van de sporttrainer 360graden feedback assessment NL-COACH 1 Vandaag Wie ben ik? Wie wil ik zijn? Zelfkennis als het startpunt van groei 360graden feedback Elke speler heeft een

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Financieel Medewerker. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Financieel Medewerker. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 8 June 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden

Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden Rondvraag Persoonlijke rapportage van M. Gulden Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiCompany Intern Leraar De Zevensprong Gegevens Rondvraag Datum 31 oktober 2005 Nummer 31721.96907 Profiel

Nadere informatie

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem Competentiewoordenboek gemeente Hattem Inhoudsopgave Competentiewoordenboek... 1 Inleiding... 3 Indeling van competenties... 3 Gedragscompetenties... 4 A Analyseren... 4 1. Probleemanalyse... 4 2. Vernieuwingskracht...

Nadere informatie

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Inleiding Het bestuur van het pensioenfonds heeft in het kader van de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen (WVBP) gekozen voor het paritaire

Nadere informatie

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Naam: 1 1. PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam Datum Dienstverband Geboortedatum Afdeling Salarisschaal Maximum bereikt Ja nee Huidig salarisbedrag Max. schaalbedrag 1.1 Opleiding,

Nadere informatie

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Tijdens sollicitatiegesprekken wil je zo snel en zo goed mogelijk een kandidaat voor een openstaande functie selecteren. De STAR vragenmethode is een gedegen

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Profiel van een raadslid

Profiel van een raadslid Profiel van een raadslid Basisvereisten en drijfveren voor een raadslid Het raadslid is toegewijd en loyaal aan D66 en aan de gemeente waarin hij zijn functie als raadslid vervult en de lokale afdeling

Nadere informatie

> Profiel. GITP Executive Search, Werving & Selectie en Interim Management Berg en Dalseweg 127, 6522 BE Nijmegen Telefoon 024 3277571 www.gitp.

> Profiel. GITP Executive Search, Werving & Selectie en Interim Management Berg en Dalseweg 127, 6522 BE Nijmegen Telefoon 024 3277571 www.gitp. Executive Search, Werving & Selectie en Interim Management Berg en Dalseweg 127, 6522 BE Nijmegen Telefoon 024 3277571 www.gitp.nl > Profiel Kenmerk > WS.2014.0033/14.103 Onderwerp > Functie- en competentieprofiel

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I E

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I  E Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 25 november 2013 T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inleiding De Talentenanalyse meet de drijfveren en talenten van de kandidaat

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek Het jaarlijks houden van een functioneringsgesprek biedt leidinggevenden én werknemers

Nadere informatie

Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur

Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur Benoemingsprocedure clusterdirecteuren In geval van een vacature voor een clusterdirecteur, zijn de volgende zaken van belang: 1) Uitgangspositie 2) Kerntaken 3) Kerncompetenties 4) Benoemingsprocedure

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Let s Connect e-portfolio

Let s Connect e-portfolio Let s Connect e-portfolio Presentatie Special Coatings BV Mijn naam is Michel Eugster Voormalig voorzitter KOP MKB ondernemer in Bladel,Eindhoven en Weesp E-portfolio en wat verder Kempisch ondernemers

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

BIJLAGE 1 REGELING JAARGESPREKKEN: LIJST VAN COMPETENTIES. Inleiding

BIJLAGE 1 REGELING JAARGESPREKKEN: LIJST VAN COMPETENTIES. Inleiding BIJLAGE 1 REGELING JAARGESPREKKEN: LIJST VAN COMPETENTIES Inleiding In de CAO 2002/2003 voor de sector provincies zijn afspraken gemaakt over de invoering van een nieuw beloningssysteem waarbinnen verschillende

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL ZORGKUNDIGE COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL ZORGKUNDIGE COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL ZORGKUNDIGE COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg in ons

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst Naam Adviseur Ingrid Brons Ingrid Brons Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

TAKEN EN PROFIEL. van de mentor

TAKEN EN PROFIEL. van de mentor TAKEN EN PROFIEL van de mentor Mei 2011 MNN / regio Stichting Mentorschap Amsterdam 1 Inleiding In deze notitie zijn de taken en het profiel van de mentor beschreven. Bij het opstellen van deze notitie

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Uw rolprofiel in FPC Dr. S. van Mesdag

Uw rolprofiel in FPC Dr. S. van Mesdag Uw rolprofiel in FPC Dr. S. van Mesdag Voor elke functie in FPC Dr. S. van Mesdag is een functiebeschrijving beschikbaar. Deze is primair geschreven om de functie in te kunnen schalen volgens de FWGsystematiek

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Kwaliteitsdocument. Titel document o Procedure Persoonlijk Ontwikkel Gesprek o HKZ no: 5.1.5

Kwaliteitsdocument. Titel document o Procedure Persoonlijk Ontwikkel Gesprek o HKZ no: 5.1.5 Kwaliteitsdocument Titel document o Procedure Persoonlijk Ontwikkel Gesprek o HKZ no: 5.1.5 Doel o Afspraken met betrekking tot persoonlijke ontwikkelpunten van de medewerker zijn vastgelegd o Deze dienen

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie