MSP COMPACT. Nieuwe samenwerkingsverbanden, vooruitgang in techniek, De serie The Project House omvat schriftelijke en digitale uitgaven

Transcriptie

1 Nieuwe samenwerkingsverbanden, vooruitgang in techniek, economische noodzaak: er zijn veel krachten waar organisaties vandaag de dag mee te maken hebben. Het doorvoeren van veranderingen is dan ook aan de orde van de dag en pure noodzaak. Soms zijn ze visiegedreven, soms gewoon nodig omdat wet- en regelgeving dat vraagt. Managing Successful Programmes (MSP ) is een standaard voor programmamanagement die helpt structuur aan te brengen in het managen van strategische veranderingstrajecten. Deze uitgave biedt een compact overzicht van MSP (versie 2012) en is bedoeld voor iedereen die de basis van MSP wil begrijpen. Deze uitgave is een goede basis voor de voorbereiding op het examen MSP Foundation en het kan tevens dienen als naslagwerk voor iedereen die een rol heeft in programma s. Met deze uitgave: begrijpt u de principes van MSP en hun belang voor programma s; leert u het procesmodel van MSP kennen en de samenhang met activiteiten en producten; krijgt u inzicht in de toepassing van de MSP besturingsthema s; kent u het doel en de opbouw van de MSP documenten. Michiel Ruzius is trainer/adviseur bij NIMO Project Management Instituut te Soesterberg. Hij heeft een brede ervaring in project- en programmamanagement bij middelgrote en grote organisaties en is gecertificeerd trainer MSP. MSP COMPACT Michiel Ruzius MSP COMPACT Handzaam overzicht van de methodiek van programmamanagement Managing Successful Programmes Michiel Ruzius Bedrijfsvoering Organisatiestrategie De serie The Project House omvat schriftelijke en digitale uitgaven gericht op educatie en professionalisering van project- en programmamanagement, zoals praktijkboeken, speciale uitgaven en leermaterialen. ISBN Projecten Activiteiten PTG Uitgevers ISBN NUR PTG Uitgevers PTG Uitgevers

2 MSP Compact Handzaam overzicht van de methodiek van programmamanagement Managing Successful Programmes Michiel Ruzius

3 2012 M. Ruzius Uitgave van PTG Uitgevers b.v. De serie The Project House omvat schriftelijke en digitale uitgaven gericht op educatie en professionalisering van project- en programmamanagement, zoals praktijkboeken, speciale uitgaven en leermaterialen. 1e druk: juni 2012 MSP Compact is geaccrediteerd als opleidingsmateriaal door APMG ISBN NUR 801 Omslagontwerp, illustraties en zetwerk: TJEZ vormgeving Redactie: R. Plattel Tekstcorrectie: 1D Communicatie Druk- en bindwerk: Twigt Media Solutions Behoudens de in of krachtens de auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige ander manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Text is quoted from Managing Successful Programmes Crown copyright Reproduced under licence from the Cabinet Office. MSP is a registered trade mark of the Cabinet Office PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office MoP is a trade mark of the Cabinet Office M_o_R is a registered trade mark of the Cabinet Office

4 MSP Compact inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 7 2 Principes voor programmamanagement 17 3 De governance thema s Programmaorganisatie Visie Leiderschap en stakeholderbetrokkenheid Benefitsmanagement Blauwdruk ontwerp en oplevering Planning en beheersing De businesscase Risico- en issuemanagement Kwaliteits- en borgingsmanagement 67 4 De transformational flow Identificeren van een Programma Definiëren van een Programma Managen van de Tranches Leveren van de Capability Realiseren van de Benefits Afsluiten van een Programma 95 Bijlage 1: Programmainformatie 99 Bijlage 2: Aandachtsgebieden per thema 117 Bijlage 3: Eigenschappen van een portfolio, programma en project 131 Index 133 3

5 Hoofdstuk 1 Inleiding 4

6 MSP Compact Voorwoord Globalisering, nieuwe wetgeving, economische voor- en tegenspoed, technologische ontwikkelingen, nieuwe samenwerkingsverbanden. Er zijn veel ontwikkelingen waar organisaties in alle sectoren vandaag de dag mee te maken hebben. Het doorvoeren van grootschalige veranderingen is dan ook aan de orde van de dag en pure noodzaak. Niet zelden leiden deze trajecten tot veel beweging, maar verrassend weinig succes. Managing Successful Programmes (MSP) is een standaard voor programmamanagement die helpt structuur aan te brengen in strategische veranderingstrajecten. Een standaard die in de jaren negentig is vastgesteld en sindsdien wereldwijd door grote organisaties is toegepast. Mijn ervaring met grote programma s is dat structuur helpt programma s vorm te geven en te besturen en houvast biedt bij de veranderingen die mensen en organisaties daarbij doormaken. Deze uitgave biedt een compact overzicht van MSP versie 2011 en is bedoeld voor iedereen die de basis van MSP wil begrijpen. Alle onderdelen van MSP komen aan de orde, zodat u een compleet beeld krijgt van MSP. Het is een compacte uitgave, dus een informatierijk leerboek. Zoveel mogelijk worden Nederlandse termen gebruikt. Basis hiervoor is de MSP vertaallijst (Engels/Nederlands) versie 2.0 van APMG. Alleen waar in de examens een Engelse term wordt gebruikt pas ik de Engelse term toe. In de toelichtende tekst staat dan het begrip in het Nederlands uitgelegd. Andersom geldt: bij sommige Nederlandse termen staat de oorspronkelijke Engelse benaming er ter verduidelijking tussen haakjes achter. Daarmee biedt deze uitgave een goede basis voor de voorbereiding op het examen MSP Foundation en kan het tevens dienen als naslagwerk voor iedereen die een rol heeft in programma s. Ik vond het geweldig deze uitgave te maken en hoop dat u er evenveel plezier van hebt. Mijn dank gaat uit naar Caroline Kuijper, Ruud Ketelaar en Sjo Smeets voor hun opbouwende commentaar. Ik wens u veel in- en overzicht toe bij het lezen van deze uitgave. Soesterberg, juni 2012 Michiel Ruzius 5

7 Hoofdstuk 1 Inleiding 6

8 MSP Compact 1 Inleiding Het is niet nodig om te veranderen. Overleven is niet verplicht. W. Edwards Deming Organisaties worden in toenemende mate uitgedaagd om veranderingen door te voeren. Deze uitdagingen komen voort uit veranderingen in de markt, technologische innovaties, fusies, outsourcing of wet- en regelgeving. Organisaties die geleerd hebben zichzelf te veranderen door effectief leiderschap en strategiebeheersing zullen eerder overleven en beter gedijen. De ervaring leert dat organisaties niet altijd in staat zijn de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Dit heeft de volgende oorzaken: onvoldoende steun op directieniveau; het leiderschap is niet krachtig genoeg; onrealistische verwachtingen ten aanzien van het vermogen van de organisatie om te veranderen; onvoldoende aandacht voor benefits; geen reëel beeld van de toekomstige mogelijkheden (blauwdruk); een zwak gedefinieerde of gecommuniceerde visie; onvermogen van de organisatie om de eigen cultuur te veranderen; onvoldoende betrokkenheid van stakeholders. Programmamanagement helpt organisaties strategische veranderingen door te voeren en deze valkuilen te vermijden. Managing Successful Programmes (MSP) is een methode voor programmamanagement gebaseerd op best practices uit de publieke en private sector. Wat is een programma en wat is programmamanagement? Onder een programma verstaan we: een tijdelijke, flexibele organisatie, opgezet om de implementatie van een aantal gerelateerde projecten en activiteiten te coördineren, te besturen en te overzien. Doel daarvan is veranderingen en baten op te leveren die bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Programma s duren meestal enkele jaren. Onder programmamanagement verstaan we: de gecoördineerde organisatie, sturing en implementatie van een projectendossier en transformatieactiviteiten om eindresultaten (outcomes) te bereiken en baten (benefits) te realiseren die van strategisch belang zijn. 7

9 Hoofdstuk 1 Inleiding Programmamanagement brengt drie kritieke organisatorische elementen met elkaar in balans: 1. Bedrijfsstrategie oftewel organisatiestrategie 2. Veranderingsmechanismen oftewel projecten en activiteiten 3. Business-as-usual omgeving oftewel bedrijfsvoering Programmamanagement beheerst de natuurlijke spanning tussen deze elementen, met als resultaat een verandering die tegemoetkomt aan de behoeften van de organisatie en haar stakeholders. Het zorgt voor een gecontroleerde overgang van de oplossingen die projecten leveren naar de operationele omgeving met behoud van efficiëntie en effectiviteit. De programmamanagementomgeving Een programma wordt voortdurend beïnvloed door haar omgeving en zal ook zelf invloed moeten uitoefenen op haar omgeving om haar doelstellingen te kunnen verwezenlijken. Een belangrijk element in de omgeving van het programma is de bedrijfsstrategie. Met bedrijfsstrategie bedoelen we de benadering die een organisatie kiest om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren in een bepaald bedrijfssegment. De bedrijfsstrategie wordt beïnvloed door oorzaken van buitenaf of binnenuit (de zogeheten organisational drivers ). In afbeelding 1.1 ziet u voorbeelden van organisational drivers en de gebieden waarin ze veranderingen veroorzaken. Een gebruikelijke indeling van organisational drivers is PESTLE: Political (politiek), zoals een andere bedrijfsleiding, verkiezingsuitslagen, grote veranderingen bij een partner. Environment (natuur&milieu), zoals natuurrampen, terrorisme, epidemieën. Societal (maatschappelijk) zoals duurzaamheid, vergrijzing. Technological (technologisch), zoals doorbraak in de behandeling van ziektes, de groei van het internet en nieuwe productietechnieken. Legislative (wetgevend) zoals Sarbanes-Oxley (SOx: de Amerikaanse wet op het vlak van het besturen van bedrijven) of Arbozorg. Economic (economisch), zoals nieuwe markten, veranderend koopgedrag, belastingen en de rentevoet. 8

10 MSP Compact Aanpassing nodig om in te spelen op veranderende markten Nieuwe verkoopkanalen Bijv. e-commerce Veranderende of nieuwe strategische initiatieven en beleid Toevallige gebeurtenissen zoals overstroming, epidemie of terrorisme Kansen door fusies en acquisities Gebieden die geraakt worden door de verandering: relaties met stakeholders werkpatronen cultuur bedrijfsprocessen rollen en verantwoordelijkeheden van individuen organisatie structuren IT systemen supply chain leveranciersrelaties Veranderingen in de economische omgeving Verbetering van de kwaliteit van producten en diensten Ontwikkelingen om globalisatie te bereiken Ontwikkelingen in technologie Noodzaak om de concurrentiepositie te verbeteren Compliance met betrekking tot industriestandaards en wetgeving Afbeelding 1.1 Organisational drivers en veranderingsgebieden Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office De organisational drivers leiden ertoe dat vanuit de bedrijfsstrategie programma s gedefinieerd worden die vervolgens projecten initiëren. Een project levert een of meerdere outputs. Door een aantal outputs te combineren ontstaat een dienst, functie of hulpmiddel dat de organisatie de mogelijkheid biedt om te veranderen (capability). Als de nieuwe werkwijze verankerd is, dan is het eindresultaat van de verandering (outcome) bereikt. De meetbare voordelen voor de organisatie zijn de benefits. 9

11 Hoofdstuk 1 Inleiding Interne of externe omgeving (politiek, natuur&milieu, maatschappij, technologie, wetgeving, economie) Beïnvloedt en vormt Strategieën, beleid, initiatieven en doelen Definiëren, afbakenen en prioriteren Programma s Initiëren, monitoren en op elkaar afstemmen Projecten en gerelateerde activiteiten creëren nieuwe capabilities Leveren en implementeren Transitie opgeleverd en outcome bereikt Gewijzigde bedrijfsvoering en diensten maken realisatie van benefits mogelijk Afbeelding 1.2 De programmamanagementomgeving Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Het verloop van een programma De verandering van de huidige situatie naar de toekomstige situatie vindt stapsgewijs plaats. Deze stappen worden tranches genoemd. De toekomstige situatie staat beschreven in het visiedocument en is verder uitgewerkt in de blauwdruk en benefit profielen. De tussentijdse situaties (aan het einde van iedere tranche) staan ook beschreven in de benefit profielen en de blauwdruk. De weg ernaartoe vinden we terug in het benefitsrealisatieplan, het programmaplan en het projectendossier. 10

12 MSP Compact Visiedocument Blauwdruk Benefit profiel Toekomstige situatie Blauwdruk Benefit profiel Tranche einde Tranche 3 Projectendossier Programmaplan Benefitsrealisatieplan Outputs Capabilities Outcomes Benefits Huidige situatie Blauwdruk Benefit profiel Tranche 1 Tranche einde Tranche 2 Projectendossier Programmaplan Benefitsrealisatieplan Projectendossier Programmaplan Benefitsrealisatieplan Afbeelding 1.3 Huidige en toekomstige situatie Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office De daadwerkelijke verandering kan plaatsvinden zodra de projecten of activiteiten hun outputs hebben opgeleverd en de organisatie de beschikking heeft over de capabilities. Capabilities zijn de gecombineerde outputs die een organisatie in staat stellen een verandering door te voeren. Een voorbeeld: de output van project A is een ICT systeem en de output van activiteit A een procesbeschrijving met werkinstructies en handleidingen. De combinatie van beide outputs levert de organisatie een mogelijkheid (capability) om te veranderen. Tijdens de transitie vindt de overgang naar de nieuwe operationele bedrijfsvoering plaats. Deze is afgerond als de nieuwe werkwijze ingevoerd is (outcome). Na de transitie kunnen de meetbare voordelen (benefits) gerealiseerd worden en uiteindelijk de bedrijfsdoelstellingen. 11

13 Hoofdstuk 1 Inleiding Pre-Transitie Transitie Post-transitie Project A Output Capability Outcome Benefit Activiteit A Output Blauwdruk Bedrijfsdoelstelling Project B Output Capability Outcome Benefit Activiteit B Output Capability Programma-businesscase Afbeelding 1.4 Outputs, capabilities, benefits en bedrijfsdoelstelling Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Hoe ontstaan programma s? Een programma kan op drie verschillende manieren ontstaan: 1. Visiegeleid Is ontstaan vanuit een duidelijk gedefinieerde visie die gemaakt is door en eigendom is van de bedrijfstop; Gaat uit van een top-down-benadering; Richt zich meestal op innovatieve of strategische kansen; In de publieke sector gaat het vaak om een vertaling van politieke prioriteiten. 2. Opkomend (emergent) Ontstaat vanuit gelijktijdige, individuele projecten die in de organisatie ontstaan zijn. De organisatie ziet nu de noodzaak om ze te coördineren om de gewenste veranderingen en benefits te realiseren; Is tijdelijk en wordt een gepland programma zodra een visie, context en richting zijn vastgesteld. 12

14 MSP Compact 3. Compliance Wordt ook wel aangeduid als moetje ; De organisatie heeft geen keus en moet de verandering doorvoeren, zoals bijvoorbeeld de consequenties van een wetswijziging; Benefits worden beschreven in termen van compliance of het vermijden van negatieve consequenties in plaats van meetbare verbeteringen. Wat is het onderscheid tussen portfolio, programma en project? Portfolio s, programma s en projecten zijn tools om veranderingen door te voeren. Maar ze verschillen op belangrijke punten. Een portfolio is het totaal van de investeringen van een organisatie (of een segment daarvan) in de veranderingen die nodig zijn om haar strategische doelstellingen te behalen. Een portfolio is permanent en wordt periodiek bijgesteld op basis van strategische beslissingen. Programma s en projecten kunnen onderdeel zijn van een portfolio. In de best practice methode Management of Portfolios (MoP ) staat beschreven hoe een portfolio ingezet kan worden om veranderingen door te voeren. Een project is net als een programma een tijdelijke organisatie, maar met meestal een kortere levensduur Een project levert een of meer outputs op in overeenstemming met een specifieke businesscase en kan onderdeel zijn van een programma. PRINCE2 is een best practice projectmanagement methode. MSP, MoP en PRINCE2 maken onderdeel uit van de Best Management Practice: een aantal op elkaar afgestemde methoden voor het management van veranderingen. In bijlage 3 vindt u een overzicht van de belangrijkste kenmerken van een portfolio, programma en project. De opbouw van MSP MSP is opgebouwd uit drie basisconcepten: principes, governance thema s en de transformational flow (het veranderingsproces). Zie af beelding

15 Ontwerpen en opleveren van Hoofdstuk 1 Inleiding Leren van ervaringen management In lijn blijven met de bedrijfsstrategie Programma Kwaliteits- en borgingsorganisatie Identificeren van een Programma Visie Leiden van verandering Risico en issue- management De businesscase een coherente capability Definiëren van een Programma Afsluiten van een Programma Planning Toegevoegde waarde leveren en beheersing Stel vast Leveren van de Capability Realiseren van de Benefits review en bereid voor r Blauwdruk ontwerp en levering Managen van de Tranches holderbetrokkenheid Leiderschap en stake- Benefitsmanagement Focussen op benefits en be- Visualiseren en communiceren van een betere toekomst dreigingen voor benefitsrealisatie Afbeelding 1.5 Het MSP besturingsraamwerk Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 1. Principes (buitenste ring) komen voort uit geleerde lessen, zijn universeel toepasbaar en geven de programme board richting bij het besturen van het programma. 2. Governance thema s (tweede ring) geven invulling aan de besturing van het programma, bijvoorbeeld op het gebied van leiderschap, programmaorganisatie en risicomanagement. Zij vertellen hoe een programma met een grote kans 14

16 MSP Compact van slagen ingericht moet worden. 3. De transformational flow (binnenste cirkel) geeft de stappen aan in de programmalevenscyclus. Dit begint bij het vaststellen van de noodzaak en het inrichten. Daarna volgen iteratief het opleveren van de project outputs, het doorvoeren van de veranderingen en het realiseren van de benefits. Deze cyclus eindigt met het afsluiten van het programma. In de volgende hoofdstukken lichten we deze basisconcepten nader toe. In hoofdstuk 2 komen de principes van programmamanagement aan de orde. In hoofdstuk 3 gaan we uitgebreid in op de governance thema s. In hoofdstuk 4 tenslotte, staat de transformational flow centraal. Voor de volledigheid staat in bijlage 1 de programmainformatie (documenten) beschreven en in bijlage 2 voor elk thema de aandachtsgebieden. 15

17 Hoofdstuk 2 Principes van Programmamanagement 16

18 MSP Compact 2 Principes voor programmamanagement Het is eenvoudiger 10 boeken met filosofie te vullen dan één principe in praktijk te brengen. Leo Tolstoy Aan MSP liggen zeven principes voor goed programmamanagement ten grondslag. Deze principes zijn universeel toepasbaar, hebben hun waarde in de praktijk bewezen en geven de programmabestuurders richting om MSP succesvol toe te passen. 1. In lijn blijven met de bedrijfsstrategie Een programma betreft een grote investering die zich uitstrekt over vele jaren en die een bijdrage moet leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Omdat de bedrijfsstrategie door de jaren heen wijzigingen kan ondergaan, moet het programma flexibel genoeg zijn om hierop in te spelen. 2. Leiden van verandering De grote uitdaging van een programma is het leiden van de verandering. Het leiderschap dat gewenst is voor programmamanagement is: duidelijk richting geven; vertrouwen creëren door consistent en open gedrag; stakeholders op een actieve wijze bij het programma betrekken; de juiste mensen op het juiste tijdstip aanstellen; kunnen leven met onzekerheid; problemen oplossen en het creëren van vernieuwende oplossingen; ondersteunen van de nieuwe manier van werken tot deze is verankerd. 3. Visualiseren en communiceren van een betere toekomst In het begin van een programma moet een visie ontwikkeld worden die de betrokkenen een betere toekomst voorspiegelt. 4. Focussen op benefits en op bedreigingen voor benefitsrealisatie In een programma is alles erop gericht om aan de strategische doelen te voldoen door de benefits te realiseren. 17

19 Hoofdstuk 2 Principes van Programmamanagement 5. Toegevoegde waarde leveren Een programma is alleen valide als het toegevoegde waarde levert ten opzichte van het totaal van projecten en activiteiten. Als het programma geen waarde toevoegt, kunnen de projecten beter onafhankelijk in het portfolio van de lijn uitgevoerd worden. 6. Ontwerpen en opleveren van een coherente capability Het programma levert een nieuwe bedrijfsarchitectuur en capability op. Alles moet in het werk gesteld worden om de oplevering te optimaliseren, met zo min mogelijk nadelige operationele consequenties. Af hankelijkheden tussen projecten moeten goed gemanaged worden. 7. Leren van ervaring Een programma is een lerende organisatie die reflecteert op haar prestaties en indien nodig verbeteringen aanbrengt op haar prestaties. 18

20 MSP Compact 3 De governance thema s Wat goed gedaan wordt, Gaat ook snel Cato Governance is het besturingsraamwerk waarmee het programma veranderingen doorvoert en in lijn blijft met de bedrijfsstrategie. De governance thema s oftewel besturingsthema s bevatten de basiselementen voor een effectief besturingsraamwerk. De MSP governance thema s zijn: 1. programmaorganisatie; 2. visie; 3. leiderschap en stakeholderbetrokkenheid; 4. benefitsmanagement; 5. blauwdruk ontwerp en levering; 6. planning en beheersing; 7. de businesscase; 8. risico- en issuemanagement; 9. kwaliteits- en borgingsmanagement. Governance thema s moeten op bijvoorbeeld het gebied van financiën, HRM en inkoop aansluiten op het bedrijfsbeleid: alle regels en voorschriften die voortvloeien uit de bedrijfsstrategie. Een goede aansluiting bij het bedrijfsbeleid is belangrijk voor de verankering van de programmaresultaten in de bedrijfsvoering. In de volgende paragrafen worden de governance thema s verder uiteengezet. 3.1 Programmaorganisatie The quality of an organization can never exceed the quality of the minds that make it up. Dwight David Eisenhower Een effectieve programmaorganisatie is een combinatie van: gedefinieerde rollen; duidelijke verantwoordelijkheden voor deze rollen; managementstructuren en rapportagelijnen. Welke rollen zijn onderdeel van de programmaorganisatie? We beschrijven ze hier allemaal, met hun verantwoordelijkheden en kenmerken. Daarna geven we een paar voorbeelden van projectorganisaties. 19

21 Hoofdstuk 3 De governance thema s De sponsorgroep De sponsorgroep bestaat uit het senior management dat primair verantwoordelijk is voor: de investeringsbeslissing; het definiëren van de strategische richting van de organisatie; het programma in lijn houden met deze strategische richting. In de praktijk kan de rol van de sponsorgroep ingevuld worden door de directie of het bestuur van een organisatie. Uit hun midden stellen zij de opdrachtgever voor het programma aan: de senior responsible owner. Sponsorgroep Programme board Project board Project board Afbeelding 3.1 Niveaus in de programmaorganisatie Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Indien een organisatie verschillende programma s tegelijkertijd uitvoert, dan spreken we van een multi-programmaomgeving. De rol van de sponsorgroep kan dan vervuld worden door een zogeheten corporate portfolio board (bedrijfsportfoliostuurgroep). 20

22 MSP Compact Verantwoordelijkheden van de sponsorgroep zorgen voor de organisatorische context van het programma; het programmamandaat goedkeuren; de programmadefinitie goedkeuren; deelnemen aan het einde van tranche reviews en de overgang naar de volgende tranche goedkeuren; het budget voor het programma goedkeuren; issues tussen programma s oplossen; goedkeuren van de strategische bedrijfsdoelstellingen die het programma moet opleveren; goedkeuren van de voortgang van het programma ten opzichte van de strategische doelen; leiderschap tonen door voorbeeldgedrag als het gaat om de cultuuromslag; actieve ondersteuning van het programma op bestuursbijeenkomsten en communicatiegebeurtenissen; aanstellen, adviseren en ondersteunen van de SRO; het visiedocument goedkeuren; succesvolle oplevering bevestigen en dechargeren bij het afsluiten van het programma. De Senior Responsible Owner (SRO) Verantwoordelijkheden van de SRO de visie creëren en uitdragen; het programma leiden; de investeringen zeker stellen; ervoor zorgen dat het programma een coherente capability oplevert en de benefits realiseert; vaststellen van de governanceafspraken van het programma en ervoor zorgen dat de borging hiervan is ingericht; zorgen voor de haalbaarheid van de businesscase; onderhouden van relaties met belangrijke stakeholders (sleutelfiguren); beheersen van strategische risico s; het programma in lijn houden met de bedrijfsstrategie; opdracht geven voor reviews en audits; zorgen voor de effectiviteit en prestaties van de programmaorganisatie; de programme board aanstellen, voorzitten en prioriteiten stellen aan de programme board. 21

23 Hoofdstuk 3 De governance thema s De senior responsible owner is de programmaopdrachtgever. Hij is eindverantwoordelijk voor het programma en het programmaresultaat en is voorzitter van de programme board. Belangrijke eigenschappen van de SRO zijn: heeft de senioriteit om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te dragen; is proactief en zichtbaar; heeft leiderschaps- en besluitvormende vaardigheden; heeft de juiste ervaring, het karakter en persoonlijkheid; is realistisch, open en helder in het uitdragen van de visie; geeft richting aan het programma; is gericht op benefits en het einddoel; bouwt productieve relaties in het programmateam; heeft toegang tot en draagvlak bij sleutelfiguren. De programme board De SRO wordt bijgestaan door de programme board waarin de programmamanager zich richt op het opleveren van de capabilities en de business change manager op het realiseren van de benefits. Programme board Senior responsible owner Programmamanager Business change manager Programmabureau Leveren van de capability Realiseren van de benefits Afbeelding 3.2 De programme board Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 22

24 MSP Compact De programme board wordt ook wel aangeduid als programmastuurgroep. Een belangrijke eigenschap van leden van de programme board is dat ze leiderschap moeten tonen om de verandering succesvol tot stand te brengen. Zij kunnen dit doen door de volgende gouden regels te hanteren: Creëren van een pakkende visie die een betere toekomst beschrijft en deze op overtuigende en inspirerende wijze communiceren aan alle stakeholders. Doortastende ( empowerd ) besluitvorming waarbij individuen de vrijheid krijgen om hun rol effectief in te vullen. Zichtbare betrokkenheid en autoriteit met genoeg senioriteit om: -- resources beschikbaar te stellen; -- stakeholders te beïnvloeden; -- programma prioriteiten en operationele prioriteiten af te wegen; -- te focussen op realisatie van de benefits. Relevante vaardigheden en ervaring in het actief managen van: -- de culturele en menselijke aspecten van een verandering; -- de programmafinanciën en conflicterende vragen naar resources; -- de coördinatie van projecten tot en met de transitie naar nieuwe operationele dienstverlening; -- risicomanagement. Verantwoordelijkheden van de programme board risicoprofielen en -drempels vaststellen voor het programma en de projecten; zeker stellen dat het programma oplevert binnen de overeengekomen afbakening; issues tussen projecten oplossen; de integriteit van benefit profielen zeker stellen en dubbeltellen van benefits voorkomen; gericht blijven op de ontwikkeling, het onderhoud en het realiseren van de blauwdruk; de operationele stabiliteit zeker stellen gedurende de opleveringen van het programma; de impact van de verandering begrijpen en managen; inschatten en realiseren van benefits; eigenaarsschap en oplossen van risico s en issues; oplossen van afhankelijkheden met de organisatie of andere programma s; in lijn brengen van businessplannen met het programma; toezien op het gebruik van bedrijfsstandaarden; beschikbaar stellen van resources. 23

25 Hoofdstuk 3 De governance thema s Leden van de programme board zijn verplicht: Senior responsible owner Programmamanager Business change manager Leden van de programme board zijn optioneel: Projectopdrachtgevers Vertegenwoordigers van stafafdelingen (zie verder bij additionele rollen ) Hoofdleverancier Programmamanager De programmamanager richt zich op de inrichting en dagelijkse aansturing van het programma en het opleveren van de capabilities. Verantwoordelijkheden van de programmamanager dagelijks management van het programma; dagelijkse vertegenwoordiger van de SRO voor het opleveren van capabilities; plannen en inrichten van het programma en de voortgang bewaken; definiëren van de besturing van het programma; coördinatie van projecten en hun af hankelijkheden; risico s en issues managen; de onderlinge samenhang en integriteit van het programma onderhouden; het programmabudget en de financiën managen; de aanstelling van individuen bij projecten faciliteren; zorgen dat projecten opgeleverd worden conform de programmaeisen voor scope, kwaliteit, tijd en geld; de ontwikkeling van de blauwdruk faciliteren met input en goedkeuring van de business change managers; ervoor zorgen dat de opgeleverde capabilities in lijn zijn met de blauwdruk; managen van de prestaties van het programmateam; zorgen voor een efficiënte allocatie van resources; managen van de inbreng van interne en externe dienstverleners; managen van de communicatie; initiëren van extra activiteiten en interventies in geval van issues; voortgang rapporteren aan de SRO. 24

26 MSP Compact Belangrijke eigenschappen van de programmamanager zijn: kan positief samenwerken met de veelheid aan individuen en groepen die bij het programma betrokken zijn; kan effectieve werkrelaties onderhouden met het programmamanagementteam, senior managers, projecten en externe dienstverleners; heeft de noodzakelijke senioriteit om de verantwoordelijkheden van de rol in te vullen; heeft sterke management- en leiderschapsvaardigheden; begrijpt de bredere context van het programma; heeft geloofwaardigheid binnen het programma en de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden; heeft goede kennis van plannings- en beheersingstechnieken en van risicomanagement; heeft goede kennis van projectmanagementmethoden zoals PRINCE2; heeft goede kennis van budgetteringstechnieken en resource allocatieprocedures; is in staat op creatieve wijze oplossingen voor problemen te vinden. De Business Change Manager (BCM) Business change management (verandermanagement) richt zich op veranderingen in de breedste zin van het woord: bij individuen, teams en de organisatie en hoe mensen door de verandering heen geleid kunnen worden. De business change manager is verantwoordelijk voor de veranderingen in de lijn en het realiseren van de benefits. Hij is complementair aan de programmamanager. Waar de programmamanager verantwoordelijk is voor het opleveren van de nieuwe capabilities, is de business change manager verantwoordelijk voor het verankeren van de nieuwe capabilities in de bedrijfsvoering. In de programme board kunnen meerdere business change managers zitting hebben: één voor elk bedrijfsonderdeel waar een verandering plaatsvindt. Indien dit betekent dat de programme board te groot wordt, kan een business change manager een aantal anderen vertegenwoordigen in de programme board. Hij wordt dan aangeduid als business change authority (zie af beelding 3.3). 25

27 Hoofdstuk 3 De governance thema s Senior Responsible Owner Programmamanager BusinessÞChange Manager Stafafdelingen BusinessÞChange Authority (Business Change Manager Verkoop) Business Change Manager Logistiek Business Change Manager Productontwikkeling Afbeelding 3.3 Rapportage aan de SRO door de business change authority Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office De business change manager richt zich dus met name op het: definiëren van de benefits; definiëren van de toekomstige operatie van het bedrijfssegment dat hij/zij vertegenwoordigt; beoordelen van de voortgang van het realiseren van benefits; behalen van meetbare verbeteringen; bewaken van de prestaties van het relevante bedrijfssegment. Belangrijke eigenschappen van de business change manager zijn: komt uit en heeft kennis van de relevante bedrijfsonderdelen; heeft doorlopende operationele verantwoordelijkheden binnen de relevante bedrijfsonderdelen; heeft het vertrouwen van het senior management uit de relevante bedrijfsonderdelen; begrijpt de managementstructuur, politiek en cultuur van het bedrijf; beschikt over de managementvaardigheden om personeel uit verschillende disciplines en met verschillende standpunten aan te sturen; heeft verandermanagementvaardigheden om complexe situaties tot een goed einde te brengen; heeft onderhandelingsvaardigheden, beweegt zich gemakkelijk tussen personen, voelt zich prettig bij ambiguïteit en kan met veranderingen van prioriteiten omgaan; kan analyseren en modelleren. 26

28 MSP Compact Verantwoordelijkheden van de business change manager gericht blijven op het realiseren van de uiteindelijke verandering; bijdragen aan de ontwikkeling van de benefitmanagementstrategie; erop toezien dat de ontwikkeling van en de businessverantwoordelijkheid voor benefitprofielen en het benefitsrealisatieplan zijn geadresseerd; identificeren, definiëren en volgen van benefits en outcomes; ontwerpen van de toekomstige operatie zoals vastgelegd in de blauwdruk; organisatieveranderingen identificeren buiten de grenzen van het programma, die van invloed zijn op de blauwdruk; zijn/haar onderdelen van de organisatie voorbereiden op de verandering; kansen identificeren en benefits realiseren die ontstaan tijdens het programma en die nog niet eerder zijn onderkend; toezien op effectieve communicatie voor hun bedrijfssegment; identificeren en monitoren van de prestatiemetrieken met betrekking tot de bedrijfsvoering; implementeren van mechanismen om benefits te realiseren en meten; monitoren van de stabiliteit van de business en het vermogen van de organisatie om te veranderen; rapporteren aan de SRO over veranderingen en benefits; de programmamanager adviseren over outputs/producten van het programma/projecten in relatie tot het realiseren van de blauwdruk en benefits; erop toezien dat benefits niet dubbel geteld worden voor hun bedrijfssegment; voorbereiden van de business op de veranderingen; toezien op de stabiliteit van de operatie tijdens de transitie en verankering van veranderingen in de organisatie; optimaliseren van de release van project outputs in de organisatie; rapporteren over het behalen van benefits. Het business change team De business change manager wordt bij het doorvoeren van de verandering ondersteund door een groep van specialisten, het zogenaamde business change team. De voornaamste taak van het business change team is de operationele eenheid op rolletjes door de transitie heen helpen. Het business change team rapporteert aan de business change manager. Belangrijke eigenschappen zijn: verandermanagementvaardigheden; operationele kennis en ervaring; invloed en autoriteit. 27

29 Hoofdstuk 3 De governance thema s 28 Het programmabureau (Programme office) Een programmabureau functioneert als geweten en ondersteunende entiteit voor de SRO en de programme board. Het is het zenuwcentrum en informatieknooppunt van het programma. Het programmabureau heeft twee basisverantwoordelijkheden, namelijk de ondersteuning van projecten en andere initiatieven, maar ook controle van projecten en initiatieven. De laatste verantwoordelijkheid vraagt om onafhankelijkheid. De inrichting van het programmabureau kan verschillende vormen aannemen: verdeeld over verschillende locaties, gecombineerd met projectbureaus of als onderdeel van een portfoliobureau. Programmabureaus kunnen ingericht worden om de volgende vier aspecten te ondersteunen: 1. Strategie: programmabureaus kunnen de aansluiting van het programma op de bedrijfsstrategie ondersteunen door bijvoorbeeld informatie te verschaffen aan het senior management over de voortgang van strategische initiatieven of door het beleid en strategische informatie toegankelijk te maken. 2. Programma vanuit drie perspectieven: -- het programma zelf; -- externe invloeden op het programma (bedrijfsstrategie, -standaarden en -beleid); -- intern: het monitoren van projecten en standaarden opstellen voor projecten. 3. Informatiemanagement: versiebeheer, configuratiemanagement enzovoorts. Zie hiervoor bijlage 1: Programmainformatie. 4. Resourcemanagement: ondersteuning bij het werven en alloceren van resources, bijhouden van informatie over resources (vaardigheden, locatie, contracten, beschikbaarheid). Er zijn vier soorten tools die het programmabureau kan inzetten om haar werkzaamheden te stroomlijnen: projectmanagementtools zoals een planningspakket voor de projectplanning of een testhulpmiddel; programmamanagement tools zoals een planningspakket voor de programmaplanning of de transitieplanning; programmabureau tools die specifiek bedoeld zijn voor het programmabureau en in functionaliteit kunnen overlappen met bovenstaande tools; collaboration tools zoals documentbeheersoftware en communicatieforums. Het programmabureau kan op de volgende wijze gestructureerd zijn: als een corporate portfolio office dat een centre of excellence voor de hele

30 MSP Compact organisatie is en standaarden voor de programma s en projecten handhaaft; als een enkele functie (bij kleine organisaties) die alle programma s en projecten bedient; gescheiden functies voor programma s en projecten; gescheiden functies in verschillende geografische regio s; gescheiden functies in lijn met de bedrijfsstructuur. Kerntaken van het programmabureau tracking en rapportage; informatiemanagement; financiële rapportage; risico s en issues bijhouden; de stakeholderslijst onderhouden; kwaliteitscontrole; wijzigingsbeheer. Additionele expertise kan het programmabureau leveren op het gebied van: strategisch overzicht voor het senior management van alle programma s; consultancy voor projecten; uitvoeren van health checks. De belangrijkste vaardigheden van het programmabureau liggen op het gebied van: planning; risico s en issues; financiën; configuratiemanagement (programme librarian, documentbeheer); wijzigingbeheer; administratie (secretarieel). De programmaborging (Programme Assurance) Programmaborging opereert onafhankelijk van de programmamanager en behartigt de belangen van de stakeholders. De borging vindt plaats door middel van audits, reviews en dergelijke en kan betrekking hebben op allerlei onderwerpen zoals risicomanagement, stakeholderbetrokkenheid en de businesscase. Zie verder het thema kwaliteits- en borgingsmanagement. 29

31 Hoofdstuk 3 De governance thema s Additionele rollen De risicomanager levert expertise op het gebied van risicomanagement. De programma-accountant ondersteunt bij het voldoen aan compliancyvoorschriften en bij het opstellen van de businesscase. De ontwerpautoriteit (design authority) ondersteunt bij het organisatieontwerp en het opstellen van de blauwdruk. De benefits realisatiemanager ondersteunt bij het benefitsrealisatieplan en zorgt ervoor dat benefits slechts eenmaal worden meegeteld. Inkoopexpertise (procurement expertise) zorgt ervoor dat de inkoop voldoet aan de bedrijfsstrategie en samenwerkingsverbanden. Een paar voorbeelden van programmaorganisaties Programme board Senior responsible owner Programmamanager Business change manager Strategische richting en governance ondersteuning Programmamanager als projecteigenaar Senior user in project board Project board Projectmanager Project board Projectmanager Projectteam Projectmanager Projectteam Projectomgeving Projectteam Afbeelding 3.4 Integreren van projectorganisaties Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Eerst kijken we naar een voorbeeld hoe de programmaorganisatie geïntegreerd kan worden met de projectorganisatie: In grote strategische projecten is er een project board waarvan de projectop- 30

32 MSP Compact drachtgever zitting heeft in de programme board. De programmamanager kan voor projecten die specifiek voor het programma zijn de rol van projectopdrachtgever op zich nemen. De business change manager kan in de project board zitting nemen als senior user. In de volgende afbeelding kunt u zien hoe de organisatie er uitziet voor een programma waarin meerdere organisaties deelnemen. De sponsorgroep bestaat uit vertegenwoordigers van elke organisatie. Ook levert elke organisatie een business change manager. Organisatie A Organisatie B Organisatie C Senior vertegenwoordiger van organisatie A Senior vertegenwoordiger van organisatie B als senior responsible owner Senior vertegenwoordiger van organisatie C Sponsorgroep Programmamanager Business change manager van organisatie A Business change manager van organisatie B Business change manager van organisatie C Afbeelding 3.5 Organisatie overschrijdend programma Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 31

33 Hoofdstuk 3 De governance thema s 3.2 Visie Door de bomen het bos zien, getuigt van overzicht. In één boom een bos zien, getuigt van visie. Anoniem Een visie is een beeld van een betere toekomst. In MSP is de visie de basis voor de benefits en de outcomes die het programma moet opleveren. Het is bedoeld voor alle stakeholders en biedt hen het totaalbeeld voor het programma. De visie staat verwoord in het visiedocument. De visie is de constante en stabiele factor in het programma en dient tijdens het programma in overeenstemming te blijven met de bedrijfsstrategie. Vermijd grote wijzigingen, omdat die: Stakeholders in verwarring brengen en zelfs de geloofwaardigheid van het programma ondermijnen; Een aanwijzing zijn dat het programma niet meer aansluit bij de bedrijfsstrategie en er eigenlijk een ander programma nodig is. Wat zijn de kenmerken van een goed visiedocument? Is geschreven in de toekomstige tijd en geeft een momentopname van de organisatie in de toekomst; Is gemakkelijk te begrijpen door alle stakeholders; Beschrijft een overtuigend toekomstbeeld, dat zowel het hoofd (ratio) als het hart (emotie) aanspreekt; Zet de huidige realiteit neer als de rechtvaardiging voor de verandering (waarom kan de organisatie niet blijven waar ze is?); Houdt rekening met het vermogen van de organisatie om te veranderen; Vermijdt streefdatums, tenzij het programma echt tijdsaf hankelijk is; Beschrijft een aantrekkelijke toekomst in termen van belangen van sleutelfiguren. Belangrijke benefits zijn impliciet; Is verifieerbaar, zonder dat het gedetailleerde prestatiedoelstellingen bevat; Is flexibel genoeg om van kracht te blijven tijdens de levensduur van het programma; Biedt voldoende context en richting voor de ontwikkeling van de blauwdruk; Is kort en krachtig. 32

34 MSP Compact 3.3 Leiderschap en stakeholderbetrokkenheid Ik hou het er toch op, dat de rest van de wereld gek is. George W. Bush Een stakeholder is ieder individu, groep of organisatie die het programma kan beïnvloeden of het idee heeft dat hij/zij erdoor beïnvloed wordt. Betrokkenheid van stakeholders is cruciaal voor het succes van een programma. Stakeholders kunnen voor of tegen het programma zijn. Ze kunnen er veel mee winnen of verliezen. Vaak is hun houding gebaseerd op vooronderstellingen. Leiderschap en management Krachtig leiderschap zorgt ervoor dat stakeholders een coöperatieve houding hebben ten aanzien van het programma. Leiders gebruiken stakeholderbetrokkenheid om invloed uit te oefenen en positieve uitkomsten te bereiken door effectief relatiebeheer. Een krachtig middel om belangrijke stakeholders bij het programma te betrekken is een visieworkshop op een vroegtijdig moment. De visieworkshop helpt om het concept visiedocument op te stellen. Ook kan de workshop helpen bij het helder krijgen van de do-nothing vision. De do-nothing vision maakt belangrijke stakeholders de noodzaak voor verandering duidelijk. Niets doen is geen optie. Dit wordt ook wel aangeduid met burning platform of burning bridge : blijven staan heeft geen zin, u moet springen. Het verschil tussen leiderschap en management is: Leiderschap Management Met name nodig bij een verandering en voelt zich comfortabel met de spanning tussen de huidige en toekomstige situatie. Gericht op het Wat en Waarom. Gericht op richting, effectiviteit en doel. Beïnvloedt mensen door communicatie in één op één situaties. Gericht op betekenis, doel en toegevoegde waarde. Altijd nodig, met name in een business as usual -omgeving, gericht op voortdurende verbetering. Gericht op het Hoe en Wanneer. Gericht op snelheid, efficiency, kwaliteit. Controleert taakuitvoering met specificaties en plannen. Gericht op taken, oplevering en processen. 33

35 Hoofdstuk 3 De governance thema s De stakeholderbetrokkenheidscyclus Stakeholderbetrokkenheid en communicatie gaan hand in hand. Als de communicatie met stakeholders faalt, dan mislukt het programma. Succesvolle communicatie is gebaseerd op vier pijlers: stakeholder identificatie en analyse; helderheid en consistentie van de boodschap; een effectief systeem om boodschappen over te brengen; een feedback verzamelsysteem. Deze pijlers zijn uitgewerkt in een model om gestructureerd met stakeholders om te gaan: de stakeholderbetrokkenheidscyclus. Deze is weergegeven in de volgende afbeelding. 2. Stakeholder profielen opstellen en analyseren (waarom en wat) Wat vinden zij belangrijk? Hoe gaan we analyseren? Wat komen we tegen? Wat zijn de opkomende zorgen die we moeten adresseren? 1. Stakeholders identificeren (wie) 4. Plannen van de betrokkenheid (wanneer) Zijn de stakeholders veranderd? Dit is de feedback tot nog toe. Moeten we de strategie aanpassen? 3. Stakeholderbetrokkenheidsstrategie (her)definiëren (hoe) Strategie hoe goed we stakeholders betrekken Strategie hoe en wanneer te plannen Strategie hoe we in zijn algemeenheid stakeholders betrekken Plan wie de betrokkenheid leidt. Wanneer, aan wie, de kernboodschappen en de kanalen 6. Effectiviteit meten (resultaten) 5. Betrekken van stakeholders (doen) Welk verschil maakt het betrekken van stakeholders? Afbeelding 3.6 De stakeholderbetrokkenheidscyclus Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 34

36 MSP Compact Welke stappen kent de stakeholderbetrokkenheidscyclus? 1. Stakeholders identificeren (wie?) Stakeholderbetrokkenheid begint met het identificeren van stakeholders. De blauwdruk en het visiedocument vormen de basis voor identificatie van stakeholders. De stakeholders verdeelt u onder in categorieën, bijvoorbeeld gebruikers, overheid en beïnvloeders. Die kunt u vervolgens in groepen opdelen. 2. Stakeholder profielen opstellen en analyseren (waarom en wat?) Bij de analyse gaat het om de invloed, het belang en de attitude van stakeholders ten aanzien van de eindresultaten van het programma. Ook de belangrijkheid en macht van stakeholders moet vastgesteld worden. Een stakeholder map geeft de interessegebieden per stakeholdergroep weer. Bij de verdere analyse kan een invloed/belang-matrix opgesteld worden. Hierin wordt door middel van pijlen de huidige en toekomstige positie van de stakeholders aangegeven. Laag Gemiddeld Hoog Belang van de stakeholders bij het programma Bewoners Medewerkers Houd geïnformeerd Bedrijfsleven Commissaris vd koningin Handhaaf belangstelling Buurtgemeenten Actieve raadpleging Sleutelfiguren krijgen belangrijke posities Rechtstreeks overleg Hoog Gemiddeld Laag Geschreven Invloed van de stakeholders op het programma Afbeelding 3.7 Invloed/belang-matrix Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 35

37 Hoofdstuk 3 De governance thema s Belangrijk hierbij is dat het betrekken van stakeholders verder gaat dan alleen communicatie. Sleutelfiguren ( key stakeholders ) kunnen een actieve rol vervullen bij de implementatie of zelfs beslissingsbevoegd gemaakt worden ( strong buy-in ). Informatie over stakeholders legt u vast in de stakeholder profielen. U kunt ook nog een stakeholderregister aanleggen waarin de stakeholder profielen zijn samengevat. 3. Stakeholderbetrokkenheidsstrategie definiëren (hoe?) Programma s moeten de communicatie van projecten controleren op consistentie, duidelijkheid, tijdigheid en accuraatheid, zonder dat dit leidt tot een rigide werkwijze. Projecten moeten voldoende vrijheid hebben om hun eigen communicatie in te vullen. Ook de consistentie van communicatie met andere programma s dient geborgd te worden om te voorkomen dat de geloofwaardigheid bij stakeholders ondermijnd wordt. De stakeholderbetrokkenheidsstrategie beantwoordt vragen als: Hoe worden stakeholders geïdentificeerd, gecategoriseerd en gegroepeerd? Welke schalen gebruiken we om belang, invloed en attitude te meten? Wie is verantwoordelijk voor categorieën en groepen stakeholders? Hoe wordt de communicatie tussen het programma en de projecten beheerst? Hoe wordt de effectiviteit van de stakeholderbetrokkenheid vastgesteld? Welke richtlijnen voor taalgebruik en terminologie zijn van toepassing? 4. Plannen van de betrokkenheid (wanneer?) De volgende stap is het plannen van de communicatie. Belangrijke doelstellingen van communicatie in een programma zijn: bewustzijn en betrokkenheid hoog houden; verwachtingen in lijn houden met wat opgeleverd gaat worden; uitleggen welke veranderingen wanneer zullen plaatsvinden; beschrijven van de gewenste toekomstige situatie. Op basis van de stakeholderbetrokkenheidsstrategie stelt u een communicatieplan voor het programma op. Dit bevat de concrete communicatieactiviteiten (wat, hoe, wanneer, wie). 36

38 MSP Compact Wat zijn de kenmerken van een succesvol communicatieplan? Het verhoogt het bewustzijn van alle stakeholders met betrekking tot de benefits en de impact van de veranderingen; Verwerft draagvlak bij de stakeholders in de belangrijkste bedrijfssegmenten voor de geïntroduceerde veranderingen, zodat succes van de verbeteringen op lange termijn verzekerd is; Informeert stakeholders in de belangrijkste bedrijfssegmenten over de voortgang van het programma; Promoot sleutelboodschappen van het programma; Toont commitment met de eisen van de sponsorgroep; Maakt communicatie daadwerkelijk tweerichtingsverkeer door stakeholders aan te moedigen feedback te geven en deze vervolgens te laten weten wat er met hun feedback gebeurt; Zorgt ervoor dat projecten de scope, aard en eindresultaten van het programma begrijpen; Promoot outcomes om de benefits te maximaliseren die verkregen worden door de nieuwe bedrijfsvoering. 5. Betrekken van stakeholders (doen) U kunt communicatiekanalen zowel participatief (bijvoorbeeld een seminar of workshop) als non-participatief (bijvoorbeeld een nieuwsbrief) inzetten. In het volgende overzicht treft u een aantal mogelijkheden aan: Kanaal Seminars, workshops, videoconferenties en live webcasts Café-conversaties Pers en media sets en briefings Toelichting Zeer krachtige communicatiekanalen vanwege het directe contact met stakeholders. Ongestructureerde bijeenkomsten om stakeholders het gevoel te geven dat hun mening belangrijk is. Met name bedoeld voor een extern publiek, maar ook om aan de programmaorganisatie te laten zien hoe belangrijk het programma is. 37

39 Hoofdstuk 3 De governance thema s Bulletins, briefings, aankondigingen, persberichten, blogs, internet en intranet Lokale exposities Video, CD, DVD, webinars, podcasts en vodcasts Algemene informatie voor iedereen, specifieke informatie voor één of meer stakeholdergroepen. Statische of bewegende displays zorgen voor een continue aanwezigheid van het programma in de organisatie. Voor het verspreiden van een grote hoeveelheid informatie. Ook geschikt voor diepgaande informatie voor een speciale doelgroep. Naast de formele communicatiekanalen zal het programmamanagement in de praktijk ook vaak gebruik maken van informele communicatie. 6. Effectiviteit meten (resultaten) Het vaststellen van de effectiviteit gebeurt in ieder geval bij de einden van een tranche, maar het liefst nog vaker en eerder. Simpele interviewrondes zijn mogelijk, maar ook de inzet van een communicatiebureau. De effectiviteit van de communicatie per stakeholder wordt vastgelegd in de stakeholder profielen. 38

40 MSP Compact 3.4 Benefitsmanagement Net als bloemen, bekoren benefits het meest als ze vers zijn. George Herbert Programma s worden met name gedreven door de noodzaak om benefits op te leveren. Benefits leveren een bijdrage aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Ze worden meestal gerealiseerd in de operationele omgeving van de organisatie. De realisatie van alle benefits zal vaak pas plaatsvinden lang nadat het laatste project binnen een programma is afgelopen. Benefitsmanagement zorgt ervoor dat het programma: de juiste dingen doet (aansluit op de bedrijfsstrategie); de aandacht richt op de juiste set benefits; zich bewust is van de positieve en negatieve impact die het heeft; benefits identificeert, plant, valideert, meet en reviewt; nauw aansluit op de processen in de transformational flow. Benefits dragen op de volgende wijze bij aan de bedrijfsdoelstellingen: bedrijfsdoelstellingen sturen de ontwikkeling van de programmavisie; de programmavisie wordt uitgewerkt in de blauwdruk voor de toekomstige organisatie; de blauwdruk definieert wat de projecten moeten opleveren; de projecten leveren outputs die capabilities creëren; de capabilities worden omgezet in outcomes; de outcomes bevorderen het realiseren van benefits; de benefits dragen vervolgens bij aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Wat is het verschil tussen output, capability, outcome en benefit? Output Capability Outcome Benefit Het product dat een project door een geplande activiteit heeft ontwikkeld. De afgeronde set van outputs die nodig zijn om een outcome op te leveren. Moet aanwezig zijn voor de transitie. Een nieuwe operationele situatie, die bereikt is na de transitie van de capability in live operatie. De meetbare verbetering als resultaat van een outcome die door een of meerdere stakeholders als voordeel wordt gezien en die bijdraagt aan een of meer bedrijfsdoelstellingen. 39

41 Hoofdstuk 3 De governance thema s Bedrijfsdoelstellingen Bedrijfsdoelstellingen bereikt van mandaat uitgewerkt in Programma visie Programma blauwdruk definieert de Project outputs creëren Benefits Outcomes Capabilities leiden tot realiseren leveren Afbeelding 3.8 De context van benefitsmanagement Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office U kunt benefits het beste aanduiden met een veranderterm aan het begin (gestegen, sneller, lager, goedkoper, groter), vergezeld van een meting (percentage, geldwaarde). Bijvoorbeeld: lagere ontwikkelkosten van 50 miljoen euro. Generieke termen als beter moet u vermijden. Benefitsmanagement heeft een centrale plaats in programmamanagement. De volgende af beelding laat zien dat benefitsmanagement richting geeft aan veel onderdelen van programmamanagement. 40

42 MSP Compact Plannen Risico s accentueert afhankelijkheden identificeert Blauwdruk Stakeholders analyseeert en betrekt kwalificeert Projecten Benefits management Boundary informeert stuurt Business case definieert acceptabele criteria Eindetranche reviews Kwaliteit van de outputs en capability Afbeelding 3.9 De relaties van benefitsmanagement Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Programma s kunnen ook nadelige consequenties hebben. Deze resulteren in disbenefits. Een dis-benefit is een meetbare achteruitgang als resultaat van een outcome die door een of meerdere stakeholders als nadeel wordt gezien en die afbreuk doet aan een of meer bedrijfsdoelstellingen. 41

43 Hoofdstuk 3 De governance thema s Project outputs bouwen Capabilities triggeren maken mogelijk veroorzaken ook realiseren Outcomes Bedrijfs veranderingen Neveneffecten en consequenties zorgen voor nog meer Benefits helpen bij het bereiken van één of meer Dis-benefits resulteren in Bedrijfsdoelstellingen Afbeelding 3.10 Pad van benefitsrealisatie naar bedrijfsdoelstellingen Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Benefitsmanagement kan doorgaan nadat het programma is gesloten, omdat: benefits meer tijd nodig hebben om bereikt te worden dan het redelijk is om de programmastructuren in stand te houden; de business change manager na het programma nog steeds verantwoordelijk is voor benefitsrealisatie; benefits die pas later onderkend worden, vastgelegd en gerapporteerd moeten worden om ervoor te zorgen dat de volle waarde van het programma wordt onderkend. De benefitsmanagementcyclus De benefitsmanagementcyclus beschrijft hoe benefits op gestructureerde wijze geïdentificeerd, gepland, opgeleverd en gereviewed kunnen worden. Het is een continue en iteratieve werkwijze tijdens het programma. 42

44 MSP Compact Reviewen Identificeren Opleveren Plannen Afbeelding 3.11 De benefitsmanagementcyclus Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office We beschrijven de verschillende stappen in de benefitsmanagementcyclus. 1. Identificeren Identificeren van benefits begint zo vroeg mogelijk tijdens het Identificeren van een Programma en wordt verder opgepakt tijdens Definiëren van een Programma. Zijn de benefits geïdentificeerd, dan kunt u ze categoriseren. Het categoriseren van benefits helpt het programma en de organisatie om een gebalanceerd benefitportfolio samen te stellen. Zo krijgt u antwoord op vragen als: Leveren mijn benefits wel genoeg financieel voordeel op? Kleven er te grote risico s aan mijn benefits? Kan ik benefits op korte termijn verwachten of moet ik geduld hebben? U kunt benefits indelen op basis van: a. Waarde b. Financiële impact c. Bedrijfsdoelstelling d. Stakeholder impact e. Tijdslijn f. Risiconiveaus 43

45 Hoofdstuk 3 De governance thema s a. Waarde Benefits in deze categorie kunnen onderverdeeld worden volgens de drie E s: Economisch: een financiële verbetering die cash genereert, inkomen vergroot of beter gebruik maakt van fondsen; Effectiviteit: dingen beter doen of tegen een hogere standaard; Efficiëntie: meer doen voor hetzelfde of hetzelfde doen voor minder. Deze categorie dekt de meeste benefits en kan eventueel verder onderverdeeld worden. b. Financiële impact Op basis van de financiële impact van benefits kunnen deze onderverdeeld worden in cashable of non-cashable benefits. Cashable benefits moeten afgestemd worden met de financiële afdeling, die uiteindelijk verantwoording moet afleggen over het bespaarde geld. c. Bedrijfsdoelstelling Benefits kunnen ook gecategoriseerd worden naar de bedrijfsdoelstellingen die ze ondersteunen. Voorbeelden van bedrijfsdoelstellingen zijn kostenreductie, omzetverhoging, procesverbetering, grotere flexibiliteit, compliancy, enzovoorts. d. Stakeholder impact Programma outcomes kunnen verschillende effecten hebben op verschillende stakeholders. Wat de ene groep stakeholders ervaart als een benefit, dat kan de andere groep stakeholders als een dis-benefit ervaren. In afbeelding 3.12 staat een voorbeeld van een stakeholder impact matrix voor een nieuw sportcomplex. Provincie Grotere bereikbaarheid Meer culturele integratie Grotere attractiviteit voor buurtgemeenten Hoger ledental Hogere deelname scholen Lagere exploitatie kosten Hogere deelname ouderen Positieve impact Negatieve impact B&W Sportverenigingen Bedrijfsleven Inwoners Medewerkers Afbeelding 3.12 Voorbeeld stakeholder impact matrix Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 44

46 MSP Compact e. Tijdslijn Benefits zullen op verschillende punten in de tijd gerealiseerd worden. Sommige kunnen al heel snel binnengehaald worden ( quick wins ), andere kunnen pas op de langere termijn verwezenlijkt worden. f. Risiconiveaus Aan het behalen van benefits zijn risico s verbonden. Door de risiconiveaus te categoriseren krijgen we inzicht in het totale risico van het programma. Een voorbeeld van categorisering is: laag risico: 90% van de benefitwaarde is haalbaar; gemiddeld risico: 60% van de benefitwaarde is haalbaar; hoog risico: 30% van de benefitwaarde is haalbaar. Het verdient aanbeveling om meerdere, zo niet alle categorieën toe te passen om een goed beeld te krijgen van het benefitportfolio. Nadat benefits gecategoriseerd zijn kan het programma aangepast worden om de juiste mix van benefits te bereiken. Daarna worden de volgende documenten opgesteld: Benefits map. Deze geeft de relatie weer tussen outputs, capabilities, outcomes, benefits en de bedrijfsdoelstellingen. Zie af beelding Bijgeschoolde managers Vertragingen voor sollicitanten gereduceerd Beter behoud van personeel Hogere productiviteit Nieuw HR IT systeem Hogere motivatie van personeel Verbeterde continuïteit Lagere personeelskosten Sollicitaties sneller verwerkt Hogere efficiëntie van HR staf Minder HR staf Nieuw werving & selektie proces Minder vacatures Lagere werving & selectie kosten Project output Capability Outcomes Benefits Bedrijfsdoelstelling Afbeelding 3.13 Voorbeeld benefits map Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 45

47 Hoofdstuk 3 De governance thema s 46 Benefitsmanagementstrategie. Deze beschrijft het waarom en hoe van benefitsmanagement, bijvoorbeeld de wijze waarop benefits gemeten worden, hoe ze gecategoriseerd moeten worden, hoe dubbeltellingen voorkomen moeten worden, enzovoorts. Benefitprofielen. Hierin staat de benefit uitgewerkt. Van elk (dis-)benefit wordt een profiel opgesteld. Benefitregister. Optioneel kan ook nog een benefitregister aangelegd worden waarin de benefitprofielen zijn samengevat. 2. Plannen Het plannen van de benefitsrealisatie bestaat uit de volgende onderdelen: Benefitsattributie. Voor elke benefit wordt een individu verantwoordelijk gesteld voor de succesvolle oplevering. Benefitsvalidatie. Een benefit moet vier kritieke validatie testen kunnen doorstaan: -- Beschrijving: wat is de benefit precies? -- Observeerbare uitkomsten: welke verifieerbare verschillen kunnen waargenomen worden voor en na programma implementatie? -- Attributie: waar wordt de benefit behaald? Kan de benefit geclaimd worden door het programma? Wie is verantwoordelijk voor de benefit? -- Meting: hoe en wanneer kan het behalen van een benefit gemeten worden? Benefitsrealisatieplan. Dit bevat een compleet overzicht van alle benefits met af hankelijkheden en tijdlijnen. 3. Opleveren In het begin van een programma zijn benefits vaak te optimistisch. Dit kan buy-in en draagvlak van stakeholders creëren, maar het zal snel verdwijnen bij de eerste benefit reviews. Om meer realistische verwachtingen te creëren kunnen de benefits in lijn gebracht worden met key performance indicators (KPI). Dit zijn de metrieken die gebruikt worden om de bedrijfsdoelstellingen te meten. Het opleveren van benefits bestaat uit pre-transitie, transitie en post-transitieactiviteiten (zie hiervoor verder het hoofdstuk 4.5 Realiseren van de Benefits ). 4. Reviewen Het reviewen van benefits kan timedriven (bijvoorbeeld ieder half jaar) of eventdriven (bijvoorbeeld het einde van een tranche) zijn en moet minimaal aan het

48 MSP Compact einde van iedere tranche plaatsvinden. Zowel gerealiseerde als nog te realiseren benefits worden gereviewed. Gerealiseerde benefits worden gereviewed tegen de oorspronkelijke verwachtingen. Bij nog te realiseren benefits wordt gereviewed of de verwachtingen bijgesteld moeten worden als gevolg van gewijzigde inzichten bij stakeholders of wijzigingen in de organisatie. Wat is het doel van benefitsreviews? beoordelen en updaten van benefit profielen en het benefitsrealisatieplan; controleren of de totale set aan benefits nog in lijn is met de programma doelstellingen; stakeholders informeren over de voortgang van benefitsrealisatie en hen helpen additionele benefits te onderkennen; de prestaties van de gewijzigde bedrijfsvoering beoordelen; de realisatie van benefits beoordelen in relatie tot het benefitsrealisatieplan; de effectiviteit van het benefitsmanagementproces reviewen. 47

49 Hoofdstuk 3 De governance thema s 3.5 Blauwdruk ontwerp en oplevering Spreekwoorden: de ultieme blauwdruk voor levenswijsheid Facebook De blauwdruk is een uitwerking van het visiedocument en vormt de basis voor benefitsrealisatie en het projectendossier. De blauwdruk beschrijft de operationele capabilities van de toekomstige situatie. Met een capability wordt bedoeld de afgeronde set van project outputs die nodig is om een outcome op te leveren. Deze moet aanwezig zijn voor de transitie. De capabilities zijn onder te verdelen in Processen, Organisatie, Technologie en Informatie (POTI): P O T I Processen, bedrijfsmodellen en functies, inclusief wijzigingen in operationele kosten en prestatieniveaus. Organisatiestructuren, personeelsniveaus, rollen, vaardigheden inclusief wijzigingen in bedrijfscultuur. Technologie, IT-systemen en tools, materieel, gebouwen, machines en accommodaties. Informatie- en gegevensvoorziening, inclusief prestatiemetingen. Een alternatieve benaming voor de blauwdruk is target operating model. De blauwdruk zal meestal opgesteld worden door business architecten of enterprise architecten onder aansturing van de programmamanager. Huidige situatie, toekomstige situatie en gap analysis Een programma moet de weg beschrijven waarlangs de organisatie verandert van de huidige situatie naar de toekomstige situatie, zoals beschreven in het visiedocument. Dit begint met het opstellen van de huidige blauwdruk en de toekomstige blauwdruk. Vervolgens maakt u een initiële gap analysis. De meeste programma s zullen de capabilities niet in een keer opleveren, maar in gedeelten. De verandering zal stapsgewijs plaats moeten vinden. Er zullen islands of stability gecreëerd moeten worden om de organisatie de mogelijkheid te geven de veranderingen te verwerken. Aan het einde van een tranche vindt een tussentijdse oplevering van capabilities plaats. Dit betekent dat een blauwdruk ook de tussentijdse situaties 48

50 TRANSITMSP Compact moet beschrijven. Die tussentijdse situaties helpen bij het groeperen van projecten in tranches. Zie af beelding Een tranche: bestaat uit een of meerdere projecten of activiteiten; levert een veranderingsstap op voor de organisatie, zoals beschreven in de tussentijdse blauwdruk; bevat transitieactiviteiten om de outcomes voor de tranche te behalen; biedt een controlepunt waarop het programma bijgestuurd of gestopt kan worden. Einde eerste tranche Einde tweede tranche Einde derde Project A Project C tranchetransitieproject F is afhankelijk van output van D IETRANSITIEProject B Project D Project F Geen afhankelijkheid, dit project kan later starten Project E Projecten te vroeg starten kan risicovol zijn Project G Benefit reviews Benefits gerealiseerd na transitie Benefit reviews Benefits gerealiseerd na transitie Benefit reviews Benefits gerealiseerd na transitie Afbeelding 3.14 Voorbeeld van een programmaplanning Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 49

51 Hoofdstuk 3 De governance thema s 3.6 Planning en beheersing De snelste manier om veel te doen, is het één voor één te doen. Samuel Smiles Programmaplanning gaat over het opstellen van het programmaplan. Concreet houdt dit in: verwerken van grote hoeveelheden informatie; uitgebreid overleg; het plan in elkaar zetten. De programmamanager is verantwoordelijk voor het opstellen van het programmaplan en gebruikt daarbij informatie uit het projectendossier en overige plannen. Het programmaplan bevat de volgende informatie: projecttijdlijnen, kosten, outputs en af hankelijkheden; planningsschema met de tranches; transitieplannen; risicomaatregelen; bewaak- en beheersactiviteiten; de belangrijkste activiteiten en mijlpalen uit de overige plannen (benefitsrealisatieplan, programmacommunicatieplan, informatiemanagementplan, kwaliteits- en borgingsplan, resourcemanagementplan). Benefit profielen Benefits map Realiseren van de benefits Projectendossier Leveren van de capability Programmamanager Benefitsrealisatieplan Programmaplan BusinessÞChangeÞManager Programmamanager MijlpalenÞ& afhankelijkheden Managen van de tranches Programmacommunicatieplan Informatiemanagementplan Kwaliteits- en borgingsplan Resourcemanagementplan Afbeelding 3.15 Integreren van plannen in het programmaplan Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 50

52 MSP Compact Als tijdens het programma nieuwe projectplannen ter beschikking komen, dan brengt u deze in lijn met het programmaplan. De projectplannen verwerkt u dus niet in detail in het programmaplan. Een programma kan te maken hebben met vaste deadlines, die in belangrijke mate de planning beïnvloeden. Geef in de planning prioriteit aan capabilities die de meeste benefits opleveren. Neem capabilities die niet voor de deadline opgeleverd kunnen worden niet op in de blauwdruk en de planning. Andere overwegingen bij het vaststellen van prioriteiten zijn: projecten die randvoorwaardelijk zijn voor andere projecten (bijvoorbeeld inkoop); beschikbaarheid van schaarse resources; quick wins : vroegtijdige benefitsrealisaties helpen om stakeholders te enthousiasmeren. Een planningsschema is een belangrijk hulpmiddel om de relaties tussen projecten en hun outputs te laten zien. De resources Alle input, die een project of het programma nodig heeft, wordt aangeduid met resource. Dit betreft dus financiering, specialistische vaardigheden, staf en personeel, bedrijfsmiddelen (gebouwen en materieel), materiaal (systemen, technologie) en diensten. De resourcemanagementstrategie beschrijft hoe het programma resources identificeert, verwerft en managet. Zij moet gelijktijdig met het programmaplan opgesteld worden om zeker te stellen dat de behoefte aan resources overeenkomt met de geplande activiteiten en doorlooptijden. Het resourcemanagementplan bevat een planning met activiteiten om resources te identificeren, verwerven en het resourcegebruik te monitoren. Wat is beheersing? Programmabeheersing gaat over de activiteiten en processen om vast te stellen of het programma nog steeds volgens plan verloopt, met als doel: de oplevering verfijnen en verbeteren; de impact van ambiguïteit verminderen; waar mogelijk zekerheid verschaffen; de continuïteit van het programma rechtvaardigen. 51

53 Hoofdstuk 3 De governance thema s Een belangrijk aspect van programmabeheersing is afhankelijkheden managen. Er zijn drie soorten af hankelijkheden: interne af hankelijkheden binnen het programma; af hankelijkheden met andere programma s of projecten; externe af hankelijkheden buiten de programmaomgeving. De bewaak- en beheersstrategie beschrijft hoe het programma zicht houdt op de voortgang. Het gaat meer specifiek om: hoe het programma sturing en beheersing houdt op de projecten en veranderactiviteiten; zeker stellen dat projecten op een beheerste wijze opgestart worden. En dat ze de juiste fases hebben zodat het programma kan goedkeuren, stoppen of bijsturen; hoe onderlinge af hankelijkheden van projecten gemanaged worden. hoe het programma zeker stelt dat het effectief werkt en is geoptimaliseerd om haar doelstellingen te halen; de inhoud, de structuur en het formaat van het programmaplan. Het projectendossier Een veelgebruikt hulpmiddel bij beheersing van projecten is het projectendossier (ook wel projectenregister genoemd). Het projectendossier geeft op eenduidige wijze de verantwoordelijkheden van projecten weer en is de basis voor opdrachtverstrekking aan de projecten middels project briefs (zie hoofdstuk 4.4 Leveren van de Capability ). Let op bij het vaststellen van het projectdossier dat projecten zo afgebakend zijn dat de onderlinge afhankelijkheden minimaal zijn. Projecten en activiteiten kunt u groeperen in zogeheten werkstromen om ze effectief te kunnen managen. Met werkstromen kunt u projecten onder andere op de volgende onderwerpen afbakenen: discipline: projecten zodanig inrichten dat ieder project een enkele discipline bevat; locatie: projecten zodanig inrichten dat ze op een enkele locatie plaatsvinden; output: projecten zodanig inrichten dat ze alleen verantwoordelijk zijn voor het opleveren van een set aan gerelateerde outputs. 52

54 MSP Compact Wat bevat het projectendossier? Een samenvatting van alle projecten die door hun gecombineerde output de uiteindelijke capabilities opleveren zoals beschreven in de blauwdruk. Het projectendossier bevat voor elk project de volgende informatie: een beschrijving van het project met haar doelstellingen; requirements en hun relatie met de blauwdruk; specifieke outputs die vereist zijn; beperkingen in tijd waaraan het project moet voldoen; afhankelijkheden met andere projecten; het voorziene budget (indien beschikbaar) gebaseerd op de businesscase; de bijdrage aan benefitsrealisatie. 53

55 Hoofdstuk 3 De governance thema s 3.7 De businesscase Velen kunnen kosten berekenen, weinigen kunnen baten meten. Anoniem De SRO, de sponsorgroep en de programme board moeten de overtuiging hebben dat het programma levensvatbaar is. De business case helpt hierbij. De businesscase vergelijkt de kosten met de baten. Inclusief de kosten en baten voor het programmamanagement. Met andere woorden: heeft het programma toegevoegde waarde? Hiermee kan dus beoordeeld worden of het programma voldoet aan het principe toegevoegde waarde leveren (zie hoofdstuk 2 Principes voor programmamanagement ). Verwerk de volgende informatie in de businesscase: waarde van de benefits; risico s; kosten voor de blauwdruk; tijdschalen voor de realisatie. De ontwikkeling en validatie van een businesscase Nog steeds in lijn met de strategie? Beleid strategie Identificeren Definiëren Tranche Benefits Na initiële beoordeling blijkt het initiatief niet zinvol Zijn voldoende alternatieven overwogen en is de businesscase optimaal? Nu het programma ingericht is, is de businesscase nog steeds valide? Tranche Afsluiten Met de huidige gegevens en de verfijning van de volgende tranches, is de businesscase nog steeds levensvatbaar? Borduren latere tranches voort op eerdere om benefit kansen te benutten? Is de businesscase behaald? Wat hebben we geleerd voor toekomstige businesscases? Afbeelding 3.16 Ontwikkeling en validatie van de businesscase Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office 54

56 MSP Compact De basis voor de businesscase ligt in het programmamandaat. Tijdens het Identificeren van een Programma wordt het programmamandaat verder uitgewerkt in een programme brief. Hierin komen de eerste schattingen van kosten, benefits, tijdlijnen en risico s aan de orde. In het Definiëren van een Programma stelt u de businesscase op, op basis van de blauwdruk, het projectendossier en de benefit profielen. Vervolgens wordt de businesscase in elk geval bij een tranche einde gereviewed. Welke kosten staan in de businesscase? De volgende kosten zijn terug te vinden in de businesscase: Soort Beschrijving Mogelijke bron Projectkosten (investeringskosten, ontwikkelkosten) Projectendossier, programmaplan, projectbusinesscase. Benefitrealisatiekosten Benefitsmanagementstrategie, benefit profielen, benefitsrealisatieplan. Veranderingsmanagementkosten en transitiekosten Programmamanagementkosten Verwerven en opleveren van project outputs, inclusief risicoen wijzingsbudgetten. Meten van, bewaken van en rapporteren over benefits en andere kosten voor het behalen van benefits, zoals compensatieregelingen voor medewerkers. Voorbereiden, trainen, verplaatsen en ondersteunen van een operationele eenheid tot de nieuwe werkwijze is verankerd. Dit is inclusief tijdelijke opera tionele resources. Kosten voor de BCM en business change teams. Programmamanager, programmabureau en overige resources die fulltime aan het programma toegewezen zijn, tools en kantoorruimte. Borgings- en reviewkosten Programmaplan, resourcemanagementplan, benefit profielen. Resourcemanagementplan, informatiemanagementstrategie, programmacommunicatieplan, kwaliteits- en borgingsstrategie en programmaplan. 55

57 Hoofdstuk 3 De governance thema s Kapitaalinvesteringen Kapitaalinvesteringen zijn normaal gesproken voor vaste activa die onder het kopje technologie van de blauwdruk staan. Zij worden meestal over een aantal jaren afgeschreven. Blauwdruk. Op welke belangrijke vragen geeft de businesscase antwoord? De businesscase wordt minimaal bij een tranche einde gereviewed. Als tranches zeer lang duren is het beter om de businesscase bijvoorbeeld elke zes maanden te reviewen. Bij een review let men op de volgende punten: Is het programma betaalbaar? Zijn de outcomes haalbaar? Anders gezegd: zijn de veranderingen in de organisatie realistisch? Levert het programma nog steeds waar voor zijn geld? Met andere woorden: is er een goede balans tussen kosten en benefits? Zijn alternatieven overwogen? Is het projectendossier nog steeds de juiste en optimale manier om tot de gewenste veranderingen te komen? Is het programma nog steeds gerechtvaardigd in relatie tot de bijdrage aan strategische doelen? Is er een actueel plan voor onvoorziene gebeurtenissen (noodplan, terugvalscenario) en zijn er voorzieningen getroffen voor risico s en onzekerheden? Verder moet de businesscase door middel van een impactanalyse antwoord geven op de vraag of het programma nog valide is in de volgende situaties: strategische wijzigingen en wijzigingen van organisational drivers; voorgestelde aanpassingen van de programma-af bakening en capabilities; herziene benefits en kostenschattingen van business change managers en projecten; belangrijke nieuwe issues en risico s. Het verschil tussen een programma- en projectbusinesscase Een projectbusinesscase gaat over de balans tussen enerzijds de kosten, tijdschalen en risico s voor het opleveren van de outputs en anderzijds de direct toe te wijzen benefits. 56

58 MSP Compact Een programmabusinesscase is meer dan de som van projectbusinesscases. De programmabusinesscase reikt verder, omdat ze kijkt ze naar de benefits van strategische veranderingen. Bovendien staan er in de programmabusinesscase kosten voor veranderingen van de bedrijfsvoering en de benefits realisatiekosten. 57

59 Hoofdstuk 3 De governance thema s Risico- en issuemanagement Hoe groter de kans is om je teen te stoten, des te groter is de kans op een stap naar succes. Anoniem Op enig moment kunnen zich gebeurtenissen aandienen die van invloed zijn op het programma. Deze risico s en issues moet het programma managen en oplossen. Het doel van risico- en issuemanagement is ondersteuning leveren aan een betere besluitvorming door een goed inzicht in risico s en issues en hun waarschijnlijke impact. Een risico is een onzekere gebeurtenis die een effect heeft op de programmadoelstellingen. Een risico kan een bedreiging zijn (negatieve impact) maar ook een kans (positieve impact). Een issue is een ongeplande gebeurtenis die heeft plaatsgevonden en die managementactie vereist. Een risico dat optreedt wordt een issue. Risico s en issues kunt u op vier verschillende niveaus beschouwen: 1. Strategisch niveau 2. Programma niveau 3. Project niveau 4. Operationeel niveau 1. Strategisch niveau Wijzigingen op strategisch niveau kunnen een effect hebben op de outcomes en benefits van een programma. Belangrijke aandachtspunten zijn externe factoren (politiek, economisch, wetgeving, maatschappelijk), andere programma s, interne politiek, samenwerking met of overname van andere bedrijven. 2. Programmaniveau Op programmaniveau richt risico- en issuemanagement zich op voornamelijk op de belangen van de verschillende stakeholders. De belangrijkst risico- en issuegebieden zijn: aggregatie (optelsom) van de bedreiging van projecten; gebrek aan consensus in de stuurgroep of programme board; onduidelijkheid over verwachte benefits en draagvlak van stakeholders; complexiteit en complicaties als er over organisatiegrenzen heen gewerkt wordt; af hankelijkheden tussen het programma en haar projecten en tussen het pro-

60 MSP Compact gramma en haar omgeving; onzekerheid over de financiering; onrealistische tijdlijnen als gevolg van slechte planning; beschikbaarheid van resources. 3. Projectniveau De outputs van het project zijn belangrijke voorwaarden voor een programma om outcomes en benefits te realiseren. Risico- en issuemanagement in een programma houdt zich daarom in belangrijke mate bezig met de risico s vanuit een projectperspectief: onduidelijkheid over klanteisen; beschikbaarheid van resources; realistische tijdschalen; kwaliteitsverwachtingen; gebrek aan inzicht in de blauwdruk; inkoop en acquisitie; onopgemerkte uitbreiding van de scope; gebrek aan inzicht in programma risico s. 4. Operationeel niveau De transitie naar de nieuwe wijze van werken kan ook leiden tot risico s en issues vanuit een operationeel perspectief: de kwaliteit van de outputs van projecten; bedrijfscontinuïteit en overleving; overdracht en het vermogen om met de nieuwe werkwijze om te gaan; draagvlak vanuit de bedrijfsvoering; stakeholdersupport; relaties met andere bedrijven; de richting en omvang van de veranderingen; de beschikbaarheid van resources om de transitie te ondersteunen; ervaring met verandermanagement. 59

61 Hoofdstuk 3 De governance thema s 60 Aan welke principes moet risicomanagement voldoen? Om risicomanagement succesvol toe te passen is het belangrijk dat het voldoet aan een aantal principes. Deze principes zijn afkomstig van de best practice risicomanagementmethode Management of Risk (M_o_R ) en geven het programmamanagement richting om risicomanagement toe te passen. De principes voor risicomanagement zijn: is in lijn met de doelstellingen; past in de context; betrekt stakeholders; geeft heldere richtlijnen; faciliteert het nemen van beslissingen; faciliteert continue verbeteringen; creëert een ondersteunende cultuur; brengt meetbare waarden tot stand. Risicomanagementstrategie en risicoregister De risicomanagementstrategie wordt opgesteld in Definiëren van een Programma en beschrijft waarom en hoe het programma met risico s omgaat. Dit betreft dus zowel bedreigingen als kansen. De risicomanagementstrategie is gebaseerd op het risicobeleid en de risicomanagementstandaarden van de organisatie. Een belangrijk uitgangspunt voor de risicomanagementstrategie is de risicobereidheid ( risk appetite ) van de organisatie. De risicobereidheid is de hoeveelheid risico die een organisatie bereid is te accepteren. Deze risicobereidheid vertaalt u naar tolerantiedrempels voor zowel het programma als de projecten. De tolerantiedrempels geven aan hoe groot een risico moet zijn om te escaleren naar het eerstvolgende managementniveau. Het risicoregister bevat de risico s die relevant zijn voor het programma. Het wordt opgesteld in Definiëren van een Programma en onderhouden door het programmabureau. De opzet kan per organisatie en programma verschillen. Risicomanagement raamwerk Het risicomanagement raamwerk bestaat uit een cyclus van vier stappen: identificeren, beoordelen, plannen en implementeren. Daarnaast zijn er nog twee ondersteunende activiteiten: Communiceren: effectief risicomanagement is afhankelijk van participatie en participatie is afhankelijk van communicatie. Risico s dienen gerapporteerd te worden aan stakeholders.

62 MSP Compact Verankeren en reviewen: zeker stellen dat de risicomanagementstrategie juist en succesvol wordt toegepast. Implementeren Communiceren Identificeren Plannen Beoordelen Afbeelding 3.17 De risicomanagementcyclus Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office We beschrijven de verschillende stappen in de risicomanagementcyclus. 1. Identificeren Identificeren begint met het vaststellen van de programmacontext. Vervolgens onderkent u de individuele risico s en legt u ze vast in het risicoregister. Identificatie houdt in de oorzaak vinden (is reeds aanwezig binnen of buiten het programma), de onzekere gebeurtenis die kan optreden vaststellen en het effect op de programmadoelstellingen beschrijven. 2. Beoordelen Beoordelen bestaat uit twee onderdelen: inschatten van de waarschijnlijkheid, de impact en de nabijheid van zowel bedreigingen als kansen; evalueren van het geaggregeerde effect op programmaniveau. Individuele bedreigingen kunnen opgeteld tot een groot risico leiden. Geaggregeerde risico s op programmaniveau zijn samengestelde risico s van bijvoorbeeld projecten en operationele risico s. Onderstaande afbeelding geeft een risicoprofiel weer, waarin te zien is dat een risico van twee projecten geaggregeerd een veel 61

63 Hoofdstuk 3 De governance thema s hogere impact heeft. Een risicoprofiel laat de waarschijnlijkheid van een risico zien samen met de impact. Op deze wijze kan een samenvatting gepresenteerd worden van de belangrijkste risico s van het programma. Hoog Project A 1 Geaggregeerd programma risico 2 Waarschijnlijkheid Gemiddeld Project B Laag 4 Laag Gemiddeld Hoog Impact 7 Afbeelding 3.18 Voorbeeld van een risicoprofiel Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office Naast de impact en waarschijnlijkheid moet u ook de nabijheid (proximity) van een risico vaststellen. Kan het risico nu al optreden of pas volgend jaar? Dit helpt bij het vaststellen van de juiste maatregelen. 3. Plannen Tijdens het plannen stellen we geschikte maatregelen vast voor bedreigingen en kansen. In onderstaande tabel lichten we de verschillende maatregelen toe. 62

64 MSP Compact Bedreiging Vermijden (avoid) De bedreiging wordt verwijderd, meestal door de oorzaak te verwijderen. Kans Benutten/gebruik maken van (exploit) De kans wordt benut zodat de gebeurtenis zeker optreedt. Reduceren (reduce) De waarschijnlijkheid of impact wordt verkleind. Vergroten (enhance) De kans vergroten dat de gebeurtenis optreedt. Bedreiging en kans Overdragen (transfer) Kosten of benefits overdragen aan een andere partij (bijvoorbeeld afsluiten verzekering). Delen (share) Gezamenlijk de verantwoordelijkheid nemen voor een risico (partnership). Accepteren (accept) Geen actie ondernemen. Maak voorwaardelijke plannen (prepare contingent plans) Er wordt nu een plan gemaakt, maar er wordt pas actie ondernomen als het risico optreedt (bijvoorbeeld een fallback plan). 4. Implementeren Belangrijk bij het implementeren van maatregelen is verantwoordelijkheden vaststellen: de risico-eigenaar (risk owner) is verantwoordelijk voor het managen van alle aspecten van een risico; de risico-actiehouder (risk actionee) is verantwoordelijk voor de implementatie van risicomaatregelen onder aansturing van de risico-eigenaar. Issuemanagementstrategie en issueregister De issuemanagementstrategie beschrijft waarom en hoe issues gemanaged worden en is wat betreft de opzet gelijk aan de risicomanagementstrategie. De issuemanagementstrategie bevat richtlijnen voor het programma, de projecten en de 63

65 Hoofdstuk 3 De governance thema s bedrijfsvoering. Een belangrijk onderdeel van de issuemanagementstrategie is de wijzigingsprocedure. Issues komen meestal voort uit de volgende bronnen: beperkingen die bij het begin van het programma geïdentificeerd zijn; het programma zelf; de bedrijfsonderdelen die moeten veranderen; escalaties van de projecten; issues die aangedragen worden door stakeholders; andere externe bronnen (bedrijfsstrategie, conflicterende initiatieven). Er zijn drie soorten issues: 1. een voorheen geïdentificeerd risico dat optreedt; 2. een wijzigingsverzoek (request for change) voor een bepaald aspect van het programma, een project of de bedrijfsvoering; 3. een probleem dat het programma beïnvloedt. Het issueregister bevat de issues die relevant zijn voor het programma. Het wordt opgesteld in het Definiëren van een Programma en onderhouden door het programmabureau. De opzet is vergelijkbaar met het risicoregister en kan per organisatie en programma verschillen. Issuemanagement raamwerk Het issuemanagement raamwerk bestaat uit een cyclus van vijf stappen: verzamelen, beoordelen, maatregelen voorstellen, beslissen en implementeren. Daarnaast zijn er nog twee ondersteunende activiteiten: Bewaken en beheersen: acties op basis van issues moeten actief bewaakt en beheerst worden. Verankeren en reviewen: zekerstellen dat de issuemanagementstrategie juist en succesvol wordt toegepast. 64

66 MSP Compact Implementeren Verzamelen Beslissen Maatregelen voorstellen Beoordelen Afbeelding 3.19 De issuemanagementcyclus Based on Cabinet Office MSP material. Reproduced under licence from the Cabinet Office We beschrijven de verschillende stappen in de issuemanagementcyclus. 1. Verzamelen U legt issues vast in het issueregister, gecategoriseerd en toegewezen aan een individu of groep voor de impactanalyse. 2. Beoordelen Een impactanalyse moet uitsluitsel geven over de impact van het issue op ondermeer benefits, blauwdruk, risicoprofiel, projectendossier, stakeholders en de bedrijfsvoering. U moet zowel het organisatie-, programma-, project- als het operationele niveau in ogenschouw nemen. 3. Maatregelen voorstellen U onderzoekt hiervoor diverse opties. De gekozen maatregelen moeten een goede balans opleveren tussen de voordelen (benefits) en de impact op kosten, tijd en risico s. 4. Beslissen De issuemanagementstrategie bepaalt wie de autoriteit heeft om beslissingen te nemen over issues. Voor kleine issues kan de programmamanager beslissingsbevoegd zijn. Belangrijke issues moeten geëscaleerd worden naar de SRO. Betrek bij impact op de bedrijfsvoering de business change manager bij de beslissing. 65