Meer orde in de projecten chaos MoP een Best Practice voor Portfoliomanagement

Transcriptie

1 Meer orde in de projecten chaos MoP een Best Practice voor Portfoliomanagement Ruysdael, even voorstellen.. Ruysdael is een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in dienstverlening op het gebied van Verandermanagement. Binnen complexe veranderingen richten wij ons op de inhoud van de verandering, het managementproces om de verandering gecontroleerd te laten verlopen (project-, programma- en portfoliomanagement) en de samenwerking (tussen mensen en (project)teams binnen/buiten de organisatie) bij een verandering. Wij leveren ervaren managers, trainers en/of adviseurs die voor onze klanten projecten en programma s (bege)leiden. Daarnaast verzorgen wij een compleet pakket van opleidingen voor deze expertisegebieden, waaronder PRINCE2 (foundation en practitioner), IPMA-training (incl. begeleiding bij certificering) en Management of Portfolio's (MoP), waarbij de opgedane kennis en vaardigheden, ons inziens significant kunnen bijdragen aan het vergroten van het succes van veranderingen. Onze dienstverlening kent dus talloze verschijningsvormen, maar slechts één focus:... samenwerking gericht op resultaat en rendement. De relaties van Ruysdael behoren tot de grotere ondernemingen van Nederland en zijn nationale en internationale organisaties in zowel de profit (o.a. NPL, ING Groep, Casema, Rabobank, Unive Verzekeringen, KLM, NUON) als in de non-profit sector (o.a. de ministeries van Buitenlandse Zaken, LNV en Financiën, IBG, VtsPN, Onderzoeksraad Voor Veiligheid, Agentschap Telecom). Speciale aandacht krijgen de marktsegmenten Zorg en Energie. Ruysdael is sinds 1998 PRINCE2 gecertificeerd. Als Approved Training Organisation (ATO) behoort Ruysdael in Nederland op PRINCE2-gebied tot een van de grootste opleiders. Naast diverse trainingen op dit gebied implementeren wij ook de PRINCE2 methodiek binnen projectorganisaties. In 2011 is Ruysdael ook gecertificeerd als ATO voor MoP, Management of Portfolio s. Ron Bouwman ron.bouwman@ruysdael.nl Managing Consultant/Trainer(o.a PRINCE2, IPMA en MoP) Pagina 1 1

2 In het onderstaande artikel gaan we in op de Best Practice: Management of Portfolio o s. Een practice die alles te maken heeft met het Thema Zuivere Speeltijd. Portfoliomanagement beoogd een management- Portfoliomanagement zorgt voor een omgeving waarin de juiste projecten en programma s op de juiste omgeving te creëren die aansluit op de bestaande managementomgeving van uw organisatie, manier kunnen worden uitgevoerd. In onze ogen zorgt Portfoliomanagement mits goed ingericht en uitgevoerd voor de ideale wedstrijdcondities voor projecten en programma s, waarin zij de gewenste topprestaties kunnen neerzetten. Meer orde in de projectenchaos Daar waar een (te) groot aantal projecten en programma s tegelijkertijd opgepakt worden, dreigt projectenchaos. Afstemming van deze projecten en programma s vragen van de organisaties waarin zij uitgevoerd worden veel managementattentie en capaciteit. Wanneer dat te hoog oploopt vormt dit een bedreiging voor de reguliere bedrijfsactiviteiten, maar ook voor het tijdig behalen van de gewenste projectresultaten en het realiseren van de geplande benefits. Er ontstaat een oplopende overhead om alle initiatieven af te stemmen en de beschikbare capaciteit zo te verdelen dat er voldoende voortgangg geboekt wordt. Kosten van projecten lopen op en de resultaten blijven uit of worden met ernstige vertragingg opgeleverd. Ontstaat deze situatie in uw organisatie is dan is het tijd om portfoliomanagement in te richten. De Best Practice MoP helpt door structuur, rollen en aspecten van het portfoliomanagement in te brengen. Management of Portfolio s MoP staat voor Management of Portfolio s en is afkomstig van OGC, het engelse standaardisatie instituut dat verantwoordelijk is voor onder meer de methode PRINCE2 en Management of Successful Programmes (MSP). Waar PRINCE2 en MSP zich richten op het juist uitvoeren van projecten en programma s, richt MoP zich op de keuze voor de juiste programma s en projecten, d.w.z. die initiatievenn die de grootste bijdrage leveren aan het realiseren van de strategische doelen van de organisatie. MoP is gebaseerd op een vijftal principes: Senior Management Commitment, Governance Alignment, Strategy alignment, Portfolio office en de energized change culture. MoP bestaat uit 2 besturingscycli: Portfolio definition (vaststellen van de gewenste portfolio) en portfolio delivery (uitvoeren van de vastgestelde portfolio en realisatie van de gewenste baten). De portfolio definition cyclus bestaat uit 5 opeenvolgende stappen, practices: Understand, Categorize, Prioritize, Balance en Plan. De portfolio delivery cyclus bestaat uit 7 practices, die anders dan in de definitie cyclus min of meer gelijktijdig uitgevoerd worden en de mate van control bepalen op de uitvoering van de projecten en programma s die onderdeel uitmaken van de portfolio. Het zijn de volgende 7 practices: management control, benefits management, financial management, risk management, stakeholder engagement, organizational governance en resource management. Pagina 2 2

3 MoP Context voor implementatie MoP gaat uit van een implementatiee van de portfoliomanagement practices aansluitend op de reeds bestaande managementstructuur en processen van een organisatie. Dit garandeert een verbeterd keuzeproces afgestemd op de strategische doelen en afgestemd op de mogelijkheden van de organisatie. Dat betekent dat de inrichting van MoP aan moet sluiten op de volgende 6 kernfuncties van de organisatie: Business as usual (BAU) BAU bestaat uit de reguliere activiteiten die samenhangen met de levering van de producten en diensten van de organisatie. Portfoliomanagement richt zich op het veranderen van bedrijfsprocessen terwijl BAU zich richt op het zo goed mogelijk uitvoeren van de dagelijkse processen van de organisatie. De interactie tussen portfoliomanagement en BAU richt zich op de succesvolle integratie van veranderingen in het dagelijks werk. Veranderingen die bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie. Strategic/Businessplanning Strategische planning bepaalt de context voor Portfoliomanagement. Portfoliomanagement is gericht op het zekerstellen dat geplandee veranderingen bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Strategische planning bepaalt met andere woorden de scope voor het portfoliomanagement. Of nieuwee projecten en programma s binnen de scope passen wordt bepaald aan de hand van de beantwoording van vier vragen: 1. Zijn de programma s en projecten noodzakelijk voor het realiseren van de strategische doelstellingen? 2. Is de combinatie van het portfolio en BAU activiteiten toereikend om de strategische doelen te behalen? 3. Is het gezamenlijke risiconiveau van de portfolio acceptabel? En is de succesvolle uitvoering van het portfolio haalbaar? 4. Kan de organisatie zich de uitvoering van het totale portfolio veroorloven? Zo niet, welke initiatieven dienen te worden gestopt? Naast de scope wordt vanuit de strategisch planning ook de KPI s bepaald waarmee het succes van portfoliomanagement gemeten wordt. Succes van portfoliomanagement wordt afgemeten aan de bijdrage die de projecten en programma s hebben geleverd aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Budgettering en alloceren van resources Portfoliomanagement vormt de link tussen het voornemen (strategie) en de daadwerkelijke uitvoering van projecten en programma s. Door bedrijfsresources toe te kennen aan de projecten en programma s worden deze concreet en uitvoerbaar. De wijze waarop dat uitgevoerd kan worden is uitgewerkt in de MoP practices Resourcemanagement en Financial Management. Pagina 3 3

4 Programma- en Projectmanagement Programma- en Projectmanagement zijn gericht op het leveren van gewenste veranderingen dan wel producten/resultaten. Portfoliomanagement is primair gericht te zorgen dat de organisatie in staat is deze initiatieven uit te voeren. Portfoliomanagement realiseert dit door het vaststellen en implementeren van organisatiebrede standaarden en processen en het beschikbaar zijn van deskundig personeel. Daarnaast zorgt portfoliomanagement voor het overall management van de beschikbare resources, risico s en de afhankelijkheden van programma s en projecten. Performancemanagement Portfoliomanagement maakt gebruik van bestaande processen op het gebied van performancemanagement. De expertise op dit gebied wordt ingezet bij het ontwerp en implementatie van het portfolio framework, zoveel mogelijk gebruik makend van bestaande management informatiesystemen. Daarnaast zal performancemanagement een rol spelen bij de beoordeling en vaststelling van Businesscases, met name bij het bepalen van de impact van projecten en programma s op de staande organisatie. Corporate Governance Portfoliomanagement levert een bijdrage aan de besturing (corporate governance) van de organisatie door een duidelijke link te leggen tussen de veranderinitiatieven en de strategische doelstellingen van de organisatie. Portfoliomanagement zorgt verder voor een eenduidige managementomgeving voor de besturing van de projecten en programma s binnen de organisatie (monitoren van de voortgang, integrale bewaking van resources, risico s en kwaliteit, heldere vastlegging van verantwoordelijkheden voor programma s en projecten en een heldere audit trail t.a.v. investeringsbeslissingen). MoP de implementatiestrategie Inrichten van Portfoliomanagement levert de organisatie belangrijke voordelen op. Primair zorgt Portfoliomanagement ervoor dat het mogelijk wordt onderbouwde keuzes te maken voor het opnemen van projecten en programma s in het portfolio van de organisatie. Alleen projecten en programma s met een voldoende (financiële) bijdrage aan de strategische doelstellingen worden uitgevoerd. Tevens maakt een goed inzicht in de projecten en programma s in de portfolio het mogelijk overlappende initiatieven te onderkennen en indien nodig te stoppen. Tijdens de uitvoering van het Portfolio zorgt Portfoliomanagement voor het instrumentarium om projecten en programma s op hoofdlijnen te monitoren. Het verbeterde inzicht dat op deze manier ontstaat maakt het onder meer mogelijk de afhankelijkheden tussen projecten en programma s, te bewaken waardoor er tijdig bijgestuurd kan worden. Niet meer renderende projecten en programma s worden zelfs gestopt. Organisaties die overwegen portfoliomanagement in te voeren kunnen daar grofweg drie benaderingen voor kiezen: 1. Big Bang aanpak De implementatie wordt benaderd als een veranderprogramma en wordt als zodanig gepland. Gebaseerd op een Business Case en een toekomstvisie van het senior management wordt een Blauwdruk van de toekomstigee organisatie ontwikkeld. In één implementatieplan wordt de invoering van alle portfolio definition en delivery practices gepland. Pagina 4 4

5 2. Evolutie Wanneer voor een meer evolutionaire aanpak wordt gekozen kiest een organisatie voor een stapsgewijze implementatie waarbij men eerst kiest voor quick wins of voor de gebieden waar de grootste behoefte aan sturing bestaat. De implementatie wordt nog steeds planmatig aangepakt en men werkt in de richting van een gewenste toekomst situatie (masterplan). 3. Ad Hoc De Ad Hoc benadering komt overeen met de evolutionaire benadering echter is puur probleemgericht. Men werkt met andere woorden niet op basis van een masterplan. In het algemeen zal de big bang benadering gekozen worden door organisaties die al over een sterk ontwikkeld strategisch planningsproces beschikken en/of opereren in min of meer stabiele markten. De evolutionaire benadering wordt aanbevolen voor organisaties die opereren in minder stabiele markten en/of waarvan het strategisch planningsproces nog sterk in ontwikkeling is. Planmatige invoering van Portfoliomanagement is noodzakelijk, maar een flexibel implementatieplan moet het mogelijk maken in te spelen op korte termijn ontwikkelingen. De Ad Hoc benadering, tot slot, is te verkiezen voor organisaties waar het volwassenheidsniveau van de managementprocessen nog laag is. In het algemeen zal in dit type organisatie nog weinig draagvlak zijn voor Portfoliomanagement. De Ad Hoc aanpak kan in zo n setting de enige mogelijkee benadering zijn. Is het implementeren MoP pas zinvol als het projectmatig en programmamatig werken in de organisatie van een voldoende hoog volwassenheidsniveau is? Nee! het is in alle volwassenheidsstadia van projectmatig en programmamatig werken zinvol om met MoP aan de slag te gaan. Zeker als uw organisatie zich herkent in de schets van projectenchaos aan het begin van dit blog. MoP zal in alle gevallen een bijdrage kunnen leveren aan het kiezen voor de juiste initiatieven en de uitvoering daarvan. Het is natuurlijk wel zo dat wanneer het volwassenheidsniveau verder ontwikkeld is, de resultaten van de invoering van MoP ook beter zullen zijn. Is MoP weer een extra papieren tijger bovenop de papierwinkel die PRINCE2 en MSP al vormt? Vooropgesteld dat ik van mening ben dat wanneer PRINCE2 en MSP in een organisatie als een papierwinkel worden ervaren (met weinig toegevoegde waarde op de project en programma uitvoering) er vermoedelijk sprake is een niet volledig uitgevoerde implementatie van deze best practices (opleiding en inrichting van het project en programma-framework). MoP vormt bepaald geen extra papieren tijger: de oplopende projectoverhead bij een overload van projecten en programma s is in de praktijk veel hoger dan het werk dat gemoeid is met het uitvoeren van adequaat portfoliomanagement. Bovendien betaalt de inspanning voor Portfoliomanagement zich terug door onder meer: verbeterde coördinatie, effectievere uitvoering van de gekozen initiatieven, efficiënter management van de beschikbare resources en de verbeterde realisatie van de gewenste baten. Pagina 5 5