Besturen van Succesvolle Programma s

Transcriptie

1 Besturen van Succesvolle Programma s Een organisatie die werkt Conform uw Visie Oppidum versie 1110a

2 De bestuurder als succesfactor Veranderen gebeurt bij sommige ondernemingen door een manager te vervangen. De nieuwe manager moet het dan maar beter doen. En na enige tijd herhaalt het proces zich. Met wisselend succes. De grote succesvolle ondernemingen hebben daarentegen vaak management dat langer op zijn plaats blijft en intern opgeklommen is. Deze ondernemingen hebben een bedrijfscultuur die kan omgaan met veranderingen. Niet de daden van één man bepalen het succes van een onderneming. Wel de gedragen Visie van een organisatie die professioneel met veranderingen om kan gaan. Oorzaken van verandering Elke organisatie is onderhevig aan veranderingen. De oorzaken kunnen van buiten komen of zelf geïnitieerd zijn. Het doorvoeren van deze veranderingen vraagt aandacht van het topmanagement. U wilt de veranderingen benutten om waarde te creëren in het bedrijf, zonder dat u zelf alles moet gaan organiseren. Kortom kansen creëren door in te spelen op de omgeving of door zelf een nieuwe strategie te ontwikkelen. kwaliteits verbetering - fusies internationaal opereren intern concurrentie verandering extern economische omgeving industrie standaarden veranderende markten Waar grijpt het in? Veranderingen grijpen in op uw hele organisatie en haar omgeving. Het goed nieuwe verkoopkanalen besturen van al deze veranderingen is van levensbelang voor uw organisatie. Programmamanagement maakt dit mogelijk. Oppidum heeft op basis van de best- practice Managing Successful Programmes (MSP) 1 en de eigen ervaringen, de aanpak uitgewerkt. Programma Management is een tijdelijke, flexibele organisatie gecreëerd om de een set gerelateerde en en transformatie-activiteiten te coördineren, richting te geven en te implementeren om daarmee effecten en benefits op te leveren die passen bij de strategische doelen van de organisatie technologische ontwikkelingen nieuwe wetgeving 1 Ontwikkeld door het Cabinet Office in Engeland MSP is a registered trade mark of the Cabinet Office. The Swirl logo is a trade mark of the Cabinet Office. 2

3 Visie implementeren ordenen Visie Uw strategie ligt vast in uw Visie. Daarin staat welk toekomstbeeld u op hoofdlijnen heeft van Uw organisatie, gezien vanuit de klant. Wordt u de goedkoopste producent, levert u de beste customer service of wordt u niche player op basis van uw huidige voorsprong in technologie. verandering nodig op cultuur processen verantwoordelijkheden structuren systemen leveranciersrelaties klantrelaties supply chain stakeholders Deze principiële keuze heeft invloed op een groot aantal zaken, van de interne cultuur tot en met de supply chain waar u onderdeel van uitmaakt. Kortom op alle delen van uw Business model. Het programma realiseert het toekomstige Business model, de Blueprint genoemd. De realisatie van uw Visie gebeurt door een aantal en en activiteiten, die uiteindelijk de veranderingen mogelijk maken. Een goede keuze van de en bepaalt het succes van uw Visie. De Visie werkend krijgen De vertaling van uw Visie naar de praktijk gaat stapsgewijs. Eerst wordt de Visie door het management vertaald naar strategische doelstellingen, die concreet aangeven welke vaardigheden de organisatie moet ontwikkelen, de zogenaamde Benefits. Waar is uw organisatie straks goed in. Dit roept direct om voorwaarden die nodig zijn om de Benefits te behalen. Het lijnmanagement zal aangeven dat het huidige business model niet toereikend is. Een nieuw toekomstig business model moet opgesteld worden. Dit is de Blauwdruk voor de toekomst. Vanzelfsprekend niet in beton gegoten, want de toekomst is niet volledig voorspelbaar. Vervolgens bepaalt de organisatie welke en nodig zijn om deze vaardigheden te kunnen ontwikkelen. In onderstaande figuur is dat schematisch weergegeven. Verbeteren van de service aan de klanten verandering nodig op cultuur processen verantwoordelijkheden structuren systemen leveranciersrelaties klantrelaties supply chain stakeholders Vermindering documenten met 40% over 2 jaar Telefonische wachttijd < 10 sec Juiste persoon binnen 2x doorverbinden activiteit strategische doelstelling strategische doelstelling Documenten logisitek Call center Service gericht denken 3

4 In de praktijk zal niet alleen de linker pijl, het implementeren van de Visie, gebeuren, maar zal tegelijkertijd ordening van bestaande en plaatsvinden. Alle lopende en worden tegen het te ontwikkelen business model aangelegd, om na te gaan of ze nodig zijn en/of wellicht aanpassing behoeven. Hierdoor worden alle acties gericht op de Visie en wordt versnippering van daadkracht voorkomen. 4

5 Rollen De rollen worden helder verdeeld, en de verantwoordelijkheden duidelijk neergezet, om goed te kunnen sturen. De keuzes zijn zo gemaakt, dat de deskundigheden van de spelers zo goed mogelijk worden benut: Strategische visie Bedrijf Sponsoring Group bestuurt de bedrijfsstrategie Strategische visie Programma Senior Responsible Owner eindverantwoordelijk voor het programma strategische doelstelling Business Change Manager bestuurt de benefits Programma Manager bestuurt het Projectendossier De Sponsoring Group is verantwoordelijk voor de bedrijfsstrategie en zorgt voor het selecteren van een Programma dat de bedrijfsstrategie ondersteunt. Vervolgens wijzen zij de Senior Responsible Owner (ook wel Programma Directeur genoemd) aan die het Programma verder bestuurt. De Sponsoring Group blijft verantwoordelijk voor een goede match tussen Programma en de zich ontwikkelende bedrijfsstrategie. De Senior Responsible Owner, een van de hoogste leidinggevenden in de organisatie, gaat na of de strategie nog steeds relevant is en wellicht aanpassingen behoeft. Hierbij is zijn afstemming met de Sponsoring Group essentieel. De Business Change Managers, managers uit de lijn, realiseren de - meetbare - strategische doelstellingen (Benefits). Dit proces gaat voort, nadat alle en zijn opgeleverd. Immers implementeren van veranderingen is niet alleen het opleveren van een nieuwe organisatie, maar ook het leren werken van de mensen in de nieuwe setting. Dit is een natuurlijke verlenging van hun lijnmanagement taak. De Programma Manager, vaak afkomstig uit het management, zorgt ervoor dat alle en goed op elkaar passen en tijdig en correct worden uitgevoerd. Hij heeft dan ook een goede kennis van management. Zijn einddoel is het opleveren van alle vaardigheden aan de Business Change Managers. 5

6 Besturende processen Elk van bovenstaande spelers draagt zorg voor het juist aansluiten van zijn acties bij het eerst hogere niveau.: Strategische visie Benefits Management strategische doelstelling Capability Management Project management 6

7 Benefits Management Benefits Management zorgt voor het maken van de juiste keuzes van de strategische doelstellingen, om de Visie te bereiken. Daarnaast zorg de Business Change Manager dat de verandering ook werkelijk gaat werken. Sleutelwoorden hierbij zijn: Timing: Is de prioriteit van de en goed voor het snel bereiken van eerste successen Veranderprocessen: Het aansturen van de menselijke processen, zorgen dat er ook werkelijk anders gewerkt gaat worden Meten: Strakke besturing van organisatorische performance door meting vooraf, monitoring, optimaliseren en bijsturen wanneer dit noodzakelijk is Post-Programma: De Business Change Manager realiseert een groot deel van zijn doelstellingen nadat de en afgerond zijn en heeft dus een langere tijdshorizon dan de Programma Manager Portfolio Management zorgt voor een juiste keuze van de en om de doelstellingen te kunnen bereiken. De Programma Manager hanteert hierbij de sleutelwoorden: Tempo: Het nagaan welke en kunnen zorgen voor een hoge snelheid van het veranderingsproces, om de kans op terugval in oude gewoonten te voorkomen Haalbaarheid:Worden niet te grote stappen genomen en wordt voldoende rekening gehouden met de bestaande organisatie Efficiency: Wegen de kosten van de en op tegen de uiteindelijk te realiseren baten Flexibiliteit: In hoeverre kan tijdens de rit makkelijk bijgestuurd worden, als capaciteitsproblemen ontstaan of toch de resultaten achterblijven Doelgerichtheid: Zijn de activiteiten scherp genoeg gericht op het bereiken van de doelstellingen en wordt niet teveel ballast meegesleept. Worden de en niet gebruikt om andere doelstellingen te realiseren Daaronder speelt zich voor de uitvoering van de en het Project Management af. 7

8 Uitvoering op basis van Strategieën De spelers besturen het programma op basis van uitgangspunten, die in het begin worden afgesproken in een aantal strategieën: Programme organization Defining Programm e Closing a Programme Realizing the Benefits Managing the Tranches De strategieën zijn leidend voor de verdere besturing van het Programma. Zij worden opgesteld onder verantwoordelijkheid van de Senior Responsible Owner. Voor verschillende programma s kunnen de strategieën voor een groot deel gelijk zijn. De strategieën worden gekozen om zo effectief mogelijk de verandering te besturen. Een belangrijk element is de standaard aanpak voor alle en binnen het programma. Het Programma biedt daarnaast de mogelijkheid om snel van de andere en te leren, waardoor een optimale aanpak kan worden gerealiseerd. Hieronder ziet u een aantal elementen van deze strategieën met voorbeelden van een praktische invulling. 8

9 Vision en Blueprint design and delivery Company Strategy Programme Vision passen bestaande en erin? Realised Benefit 1 Benefit 1 Benefit 2 Benefit 3 Benefit 4 Benefit 5 Business Change Delivered Capability 1 Capability 1 Capability 2 Blueprint Capability 3 Capability 4 Capability 5 Project Output 1 activity activity Welke en heb ik nodig? Het programma start met het in kaart brengen van de Visie, afgeleid van de bedrijfsstrategie. De visie geeft het einddoel van het programma weer. Geformuleerd vanuit de klant, wat mag die verwachten. Vanuit de visie wordt het programma opgebouwd als volgt: eerst wordt gekeken welke benefits noodzakelijk zijn om de programma visie te realiseren; vervolgens wordt nagegaan welke capabilities opgeleverd moeten worden om het lijnmanagement in staat stellen om deze benefits te behalen. Al deze capabilities bij elkaar vormen het target operating model van de organisatie, wat in MSP de Blueprint of Blauwdruk heet als laatste stap worden de en en activiteiten bepaald die noodzakelijk zijn om de capabilities op te leveren. In de meeste organisaties lopen al en en is het noodzakelijk om te kijken of deze en binnen dit model passen, dan wel aanpassing behoeven. Dit is het moment om en die minder noodzakelijk zijn om zeep te brengen. Dit proces gaat door tijdens de uitvoering van het programma. De Blauwdruk heeft ook de tussentijdse stappen aan, de "stepchanges in capability". Bovenstaand model wordt in principe uitgewerkt door het lijnmanagement. Wanneer het model is uitgewerkt gaat de verantwoordelijkheid verschuiven naar het programmamanagement voor het leveren van de capability. Vervolgens komt het lijnmanagement weer aan bod om de benefits te realiseren. 9

10 Programme Organization De organisatie van een Programma ziet er als volgt uit, mogelijke dubbelrollen zijn gestippeld aangegeven: Programme Office sponsorgroep Senior Responsible Owner senior management programmamanagement Programme manager Business Change Manager management stuurgroep senior leverancier Bus. Exec. senior gebruiker Project Support Office manager De rolverdeling is als volgt: De Sponsoring Group, bestaand uit het senior management van de organisatie(delen) die door het Programma geraakt worden, zorgt voor aansluiting van het Programma op de bedrijfsstrategie. De Senior Responsible Owner is eindverantwoordelijk voor de realisatie van het Programma. De Programma Manager zorgt voor de oplevering van het toekomstige Business model, de Blueprint. Dit doet hij door het managen van Projectendossier (alle Proejcten). De Business Change Managers zorgen ervoor dat de delen van het Business Model die de en opleveren ook daadwerkelijk gebruikt gaan worden en de Benefits opleveren. Het Programme Office is het knooppunt voor alle informatie over het verloop van de en en het behalen van de Benefits. De Opdrachtgever van een is verantwoordelijk voor de oplevering van het. Het kan een dubbelrol zijn van de Programma Manager. De Senior User vertegenwoordigt de belangen van het lijnmanagement binnen het. Dit kan een dubbelrol zijn van een Business Change Manager, die daarmee de aan hem op te leveren vaardigheden zeker kan stellen. De Senior Leverancier bewaakt de technische haalbaarheid en wenselijkheid. 10

11 Benefits Management Benefits Management houdt zich bezig met het definiëren van de Benefits die nodig zijn om de Visie te realiseren. Vervolgens bestuurt Benefits Management het proces van realisatie. Een belangrijk onderdeel is het optimaliseren van de Benefits gedurende de looptijd van het Programma. Het definiëren van de Benefits vraagt de nodige aandacht. De Benefits moeten: Helder omschreven worden Goed meetbaar zijn Door het Programma aanwijsbaar veranderen Toe te schrijven zijn aan de prestaties van een specifieke Business Change Manager Project: 1.Efficiency facturering nieuw factureer systeem Omschrijving Reductie van kosten per factuur door besparing op menskracht, voor zelfde of grotere hoeveelheid facturen Financiële waarde salarissen voor 1400 mensen. incl. overhead veranderingen 1. Minder medewerkers 2. minder kantoorruimte 3. nieuw IT systeem Afhankelijkheden goedkeuring van P&O op afslankplan Risico s Opstappen sleutelpersoneel en slechte performance door lage motivatie Oplevering vaardigheid Februari 2000 Realisatie Februari 2000 tot Februari 2001 Verantwoordelijke Zakelijke markt Francoise De Caupin Key performance indicators Unit cost per factuur Achterstand facturering % fout facturen Metingen Automatische telling van facturen per week t.o.v. aanwezig aantal medewerkers Specifieke aandacht vragen de verslechteringen, de zogenaamde Disbenefits. Ook deze vragen besturing. De Benefits worden vastgelegd in een Benefits Profiel, waarin meetbare afspraken worden gemaakt. De Benefits worden vervolgens gepland in het Benefits Realisation Plan, wat de road map is voor de Business Change Managers. Het realiseren van de Benefits stopt niet aan het eind van het Programma, maar moet ingebed worden in de dagelijkse bedrijfsvoering. Een specifieke transitie-planning is hiervoor noodzakelijk. Deze geeft aan welke acties genomen moeten worden om de maximale Benefits te bereiken en te borgen. waarde Benefits rapportage programma einde kosten benefit verslechtering Regelmatig worden de Benefits gecheckt in een review meeting onder verantwoordelijkheid van de Senior Responsible Owner. totaal effect tijd 11

12 interessegebieden klantenservice aandeelhouders waarde kostenreductie verbetering prestaties reputatie vergrote capaciteit Leadership and stakeholder engagement Een programma raakt vele betrokkenen, zowel intern als extern. Denk bijvoorbeeld aan de impact op de klanten. Al deze partijen moeten goed geïnformeerd worden, om daarmee draagvlak voor de veranderingen te garanderen. Dit gebeurt systematisch door eerst alle stakeholders te identificeren. Per stakeholder wordt nagegaan wat zijn interessegebied is. Een en ander wordt vastgelegd in een stakeholder map: stakeholders Directie vakbonden klanten aandeelhouders werknemers Door goede afweging van de belangen kan nu per stakeholder een gerichte communicatie opgezet worden in het communicatieplan. Hierbij wordt per stakeholder bepaald: wie communiceert wanneer op welke wijze via welk medium hoe omgegaan wordt met feedback de essentie van de boodschap Hiermee kan een van de belangrijke succesfactoren van een veranderingstraject, consistente informatie, beheerst worden. De Programma-manager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het communicatieplan. Hij zal daarvoor vaak een Communicatiemanager inschakelen. 12

13 Risk and Issue management Een Programma is bedoeld om veranderingen teweeg te brengen. Dat betekent, dat alles niet volstrekt voorspelbaar is. Daarom is het managen van de Risico s van groot belang, om te voorkomen dat het Programma uiteindelijk niet oplevert wat ervan verwacht wordt. Gebruikelijke Risicomanagement methodieken kunnen worden toegepast. De indeling in soorten risico s in een Programma vraag echter specifieke aandacht. Elke rol is verantwoordelijk voor een specifieke set Risico s. Hierboven zijn enige voorbeelden van risico s gegeven. Daarnaast dienen aandachtspunten goed afgehandeld te worden en waar nodig geëscaleerd naar hogere management niveaus. Dit wordt vastgelegd in een aantal afspraken. Het Programme Office speelt een belangrijke rol in het volgen en zonodig rappelleren van deze afspraken. Een specifiek onderdeel van de Issues zijn de wijzigingen. Hier is een stringente wijzigingsprocedure van kracht. Van groot belang is de escalatie tussen Project- en Programmaniveau. Zaken die meerdere en betreffen worden op Programmaniveau afgehandeld. De rest blijft binnen het. Daarmee wordt de belasting van de Programme Manager en de Senior Responsible Owner binnen de perken gehouden. De Programma Manager zorgt ervoor dat de en goed op de hoogte blijven van de risico s en leerpunten uit andere en. 13

14 Planning and Control Het plannen van een Programma is niet de optelsom van een aantal plannen. Deze zijn bedoeld als spoorboekje voor de managers. De planning voor een Programma valt uiteen in twee delen: de planning over de en heen, het Programma Plan de planning van de Benefits, het Benefits Realisation Plan Deze verdeling benadrukt dat niet alleen de en van belang zijn, maar met name het implementeren van de en om de benefits te bereiken. Pas als alle Benefits behaald zijn, is de Visie gerealiseerd. Bij het plannen wordt gewerkt in Tranches, logische clusters van en die een stapsgewijze verandering in de organisatie realiseren. Elke Tranche wordt afgesloten met een review onder leiding van de Programma Directeur, op basis waarvan het Programma zonodig bijgesteld kan worden. Voor de bewaking van het totale programma worden de afhankelijkheden van de en gepland in het afhankelijkheidsnetwerk. Dit gebeurt daar waar de en: producten aan elkaar leveren dezelfde kritische resources gebruiken gebruik maken van dezelfde infrastructuur Producten Project 1 Infrastructuur Project 2 Middelen Project 3 Project 4 Project 5 Werkstroom De Programma Manager stuurt op een optimale afstemming tussen de en op deze aspecten. Hij kan clusteren in werkstromen voor betere beheersing. Werkstromen zijn en die zeer veel met elkaar gemeen hebben Project 6 Project 7 MSP foundation v

15 The Business Case De Business Case van een Programma is een combinatie van: de kosten van alle en de Benefits die het nieuwe businessmodel oplevert de verslechteringen (disbenefits) die optreden De Business case ontstaat na het opstellen van de Programme Brief, waarin de eerste uitgangspunten voor het Programma (de Visie en de eerste ruwe Benefits) zijn vastgelegd. Een goede basis wordt gelegd in de fase Defining a Programme, waarin het Programma Plan en het Benefits Realisation Plan worden opgesteld. De Programma Directeur neemt de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de Business Case. De Programma Manager controleert de Business Case tijdens de uitvoering en signaleert afwijkingen. Door te sturen op het vroegtijdig realiseren van Benefits, kan de Business Case aanzienlijk verbeterd worden. Dit betreft met name het beperken van de hoogste investering. Dit is het grootste dal in de Benefits rapportage. Tijdens de uitvoering wordt de Business Case steeds harder, omdat meer inzicht ontstaat in de planning van de en en de Benefits. De Programma Manager heeft de vrijheid om tussen en budgetten heen en weer te schuiven, zolang het totaal maar blijft binnen de totale kostenraming in de Business Case. Reviewen van de Business Case moet in ieder geval gebeuren: Bij elke Tranche review Bij elke grote wijziging in het Programma Bij een essentiële wijziging van de strategie van het Programma en/of het bedrijf. Herziening Strategie Einde tranche Programme Plan Tijd & Kosten Business Case Review Wijzigingen Post Programma Review Benefits Realisation Plan Tijd en Benefits Risico's Business Case Checkpoints 15

16 Quality and assurance management Kwaliteit van het eindproduct wordt veelal gezien als het belangrijkste bij een. De Programme Manager moet zorgen dat dit voor alle en geregeld is. Bij een programma is dat niet genoeg. Niet alleen moet de juiste Blueprint opgeleverd worden, maar ook moet de nieuwe wijze van werken optimaal zijn en geborgd. Dit is de verantwoordelijkheid van de Business Change Manager(s). Om dit te realiseren zijn de volgende aandachtsvelden van belang: 1. Communications Management bevredig/overtref behoeften en verwachtingen optimaliseren van kennis en vaardigheden 8 People management lever behoeften en verwachtingen 2 Supply chain management optimaliseer het gebruik van resources 7 Programme leadership kwaliteit van genomen besluiten Scope van kwaliteit in een programma voldoen aan 3 Standards management zorgen dat ze gebruikt worden kwaliteit van de genomen beslissingen Via configuratie management 6 Asset Management ondersteunen van geïnformeerde besluitvorming 5 Information management 4 Process management helpen goed onderbouwde beslissingen te nemen systematisch gebruiken van Kortom, kwaliteit moet je overal in je programma managen. Specifieke onderwerpen bij kwaliteit en boring zijn hierna aangegeven. Configuratiemanagement en wijzigingenbeheer Met name voor de sleuteldocumenten en de eindproducten van het programma is het van belang dat: wijzigingen helder zijn, een bewuste goedkeuringsprocedure kennen en goed gecommuniceerd worden Quality reviews Minimaal bij elke tranche review wordt naar de kwaliteit van de producten gekeken. Dit eindigt niet bij de kwaliteit van de producten, maar kijkt ook naar de kwaliteit van de nieuwe werkwijze. Zijn de processen goed geborgd en is het verbetertraject voor de Benefits goed georganiseerd? 16

17 Wanneer de reviews laten zien dat bepaalde processen niet goed werken in een, wordt direct de les gebruikt voor verbetering van de uitvoering van nog lopende en aan te vangen en. Daarmee wordt de uitvoering van het programma tijdens de rit steeds verder verbeterd. Audits Stakeholders willen in een aantal gevallen kunnen aantonen dat hun belangen goed zijn behartigd tijdens het programma. Dit kan door middel van Audits. De Programma manager zorgt voor een inventarisatie van te verwachten Audits. Op basis daarvan stelt hij vast of specifieke audit-trails bewaakt moeten worden. Bij de inrichting van het archief houdt hij hier rekening mee. 17

18 De Processen en verantwoordelijkheden De besturende processen met bijbehorende verantwoordelijken zijn: Programme Mandate Sponsoring Group review benefits van het programma Identifying a programme Programme Directeur Programme Brief Defining a programme Vision en Blueprint Programme Plan Benefits Realisation Plan Communication Plan Managing the Tranches Closing a programme opleveren Blueprint Running a programme Delivering the Capability Realizing the Benefits Projecten Programme Manager Business Change Manager Sponsoring Group Verschaffen van het Programme Mandate (verzoek tot uitwerking) Review van de uiteindelijke Benefits om te bepalen of het programma de Visie heeft opgeleverd (werkt het business model?) Programma Directeur (ook wel Senior Responsible Owner genoemd) Identifying a Programme: opstellen van de Programme Brief (Programma Voorstel) Defining a Programme: Uitwerken tot gedetailleerde plannen Closing a Programme: Afsluiten nadat het business model is opgeleverd Programma Manager Managing the Tranches: Opzetten en operationeel houden van de programmasturing, in samenwerking met het Programme Office Delivering the Capability: Aansturen van de Projecten in de Portfolio en organiseren van reviews, communicatie etc. Business Change Manager Realizing the Benefits: Realiseren en optimaliseren van de Benefits en maatregelen nemen om continue verbetering te realiseren. 18

19 Uw aantekeningen 19

20 Dit overzicht van Programmamanagement is opgesteld door Oppidum BV. Het is gebaseerd op de best-practice Managing Successful Programmes (MSP) van het Cabinet Office, een eenheid van de Britse overheid die zich speciaal bezig houdt met het ontwikkelen en onderhouden van best-practices. Daarnaast is gebruik gemaakt van de ervaring die Oppidum heeft opgedaan bij het uitvoeren van Programma s. Oppidum is geaccrediteerd voor de methodiek en heeft diverse implementaties uitgevoerd, sommige in combinatie met implementatie van de PRINCE2 management methodiek. In dit kader leveren wij geaccrediteerde opleidingen MSP en PRINCE2, Agile Project Management, Portfolio, Programme and Project Offices, Management of Portfolio s, Managment of Value alsmede maatwerktrainingen en coaching voor organisaties. Onder de naam Best Practice Academy leveren wij e-learning producten voor de Best Practices. Voor verdere informatie kunt u contact met ons opnemen. Vraag dan ook naar onze mantelcontracten, die u voordeel opleveren bij elke training. Oppidum Postbus AB Blaricum tel fax office@oppidum.nl Verdere informatie over de methodieken kunt u vinden via 20