Niet alleen burgers en bedrijven, maar ook publieke- en semipublieke. Sterke controlmentaliteit. regeldruk op TPC 24
|
|
- Fanny Meyer
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 TPC 24 Sterke controlmentaliteit drijft Drs. DirkOan Schoneveld CPC is werkzaam bij adviesbureau Berenschot. regeldruk op Publieke organisaties worden geconfronteerd met een overmaat aan regeldruk, die afbreuk doet aan het werkplezier en de arbeidsproductiviteit drukt. Terwijl minder regeldruk meer werkplezier kan opleveren en een stijging van de arbeidsproductiviteit kan teweegbrengen. Vooral de sterke controlmentaliteit is in belangrijke mate debet aan de regeldruk. In dit artikel gaat de auteur verder in op de oorzaken en kijkt hij of het tij nog te keren valt. Door Dirk-Jan Schoneveld Samenvatting Publieke organisaties worden geconfronteerd met een overmaat aan regeldruk. De sterke controlmentaliteit is hier in belangrijke mate debet aan en heeft geleid tot een zwaar opgezette informatiecyclus. Oorzaken zijn terug te voeren op de verzorgingsstaat, de 'wet van de beleidsaccumulatie'. het New Public Management en de risicoreflex. Het tij valt nog te keren. Minder regeldruk bij publieke organisaties valt te bereiken met een meer gezonde mix aan Controls; minder harde en meer softe Controls. Ook is de verticale besturingsfilosofie tussen beleid en uitvoering aan onderhoud toe. Deze past niet meer goed bij deze tijd en draagt nu juist bij aan meer regeldruk. Niet alleen burgers en bedrijven, maar ook publieke- en semipublieke organisaties (hierna: publieke organisaties) hebben te maken met een overmaat aan regeldruk. Het kabinet onderkent deze problematiek. Met tal van initiatieven probeert ze de regeldruk te verminderen, bijvoorbeeld in de zorg, bij de politie en in het onderwijs. Forse regeldruk Ondanks alle initiatieven is de regeldruk afgelopen jaren niet aantoonbaar verminderd bij publieke organisaties. Integendeel. Hoewel exacte cijfers ontbreken, is de beleving eerder dat de regeldruk juist is toegenomen. Publieke organisaties ervaren forse regeldruk bij de uitvoering van hun maatschappelijke taak. De controle- en verantwoordingsrapportages trekken een stevige wissel op bestuurders, managers en de mensen op de werkvloer. Een overmaat aan regeldruk doet afbreuk aan het werkplezier en drukt de arbeidsproductiviteit. Het staat ook het streven van publieke organisaties om de overhead beperkt te houden in de weg. Omgekeerd kan minder regeldruk bijdragen aan verbetering van het werkplezier en een stijging van de arbeidsproductiviteit. Er is dus veel aan gelegen de regeldruk in toom te houden, maar daarvoor is allereerst inzicht in de oorzaken nodig. Verschillende oorzaken In de afgelopen tientallen jaren is het aantal regels flink gestegen en ook de daarmee gepaard gaande regeldruk voor publieke organisaties. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen.
2 25 flmmmmhn Succes van de verzorgingsstaat Allereerst is er de periode na de Tweede Wereldoorlog. Nederland werd opnieuw opgebouwd. De rechtsstaat werd hersteld en daarop volgde de verzorgingsstaat, die tevens aan alle burgers gelijk geluk beloofde. Om dat in goede banen te leiden en willekeur te voorkomen waren regels nodig, heel veel regels (Frissen, 2013). De rol van de staat werd groter en groter, niet in de laatste plaats vanwege het succes van de verzorgingsstaat. Er is beleid en regelgeving gemaakt op tal van vlakken. Was het aandeel van westerse overheden begin jaren dertig nog zo n twintig procent van de economie, tegenwoordig ligt dat op ongeveer de helft. de naleving van prestatieafspraken. Tevens is er de aanzwellende roep om verantwoording af te leggen over de wijze waarop de ruimte is benut. Bovens en 't Hart (2005) geven dan ook aan dat in het publieke domein allerlei controle- en verantwoordingsmechanismen zijn ontstaan onder invloed van het NPM. Deze mechanismen hebben zo hun voordelen, maar een keerzijde is de regeldruk die ermee gepaard gaat. Met name op deze oorzaak zal hierna nader worden ingegaan. Regels veroorzaken zelf nieuwe regels Voor de opbouw van Nederland na WO 2 waren regels nodig, heel veel regels Afname van beleidseffectiviteit Een tweede oorzaak is te vinden in de afname van beleidseffectiviteit. Hoewel aan beleid goede bedoelingen ten grondslag liggen, gaat dat wel gepaard met een almaar uitdijende hoeveelheid regelgeving. Dat komt doordat beleid zich na verloop van tijd altijd in de richting van toenemende detaillering begeeft omdat de effectiviteit ervan afneemt. Beleid en regelgeving leiden in de praktijk ook tot ongewenste effecten en onvoorziene omstandigheden, waardoor er altijd weer meer regels bijkomen. Regels veroorzaken zo zelf nieuwe regels. De neiging om ineffectief beleid te verhelpen met beleidsverdichting en beleidsverfijning, noemt In 't Veld (1982) de 'wet van de beleidsaccumulatie. New Public Management Een derde belangrijke oorzaak is te vinden in het 'New Public Management' (NPM). In de jaren negentig maakte NPM in verschillende landen, waaronder Nederland, een opmars door. Vanuit NPM werd gepleit voor meer resultaatgericht overheidshandelen en bedrijfsmatig werken. Begrippen als contractmanagement, prestatieafspraken en verzelfstandiging kwamen centraal te staan. Het heeft geleid tot een ontvlechting van overheden (Vosselman, 2012). Beleid en uitvoering zijn meer en meer gescheiden. Die ontvlechting heeft uitvoerders meer zelfstandigheid en ruimte geboden. Tegelijkertijd heeft het geleid tot meer toezicht en controle op Risicoregelreflex De vierde oorzaak is de risicoregelreflex. Dit is de neiging om het voortdurend verminderen van risico's, al dan niet naar aanleiding van een incident, als vanzelfsprekende overheidsopgave aan te merken. Er is, mede vanwege misstanden en affaires, een toenemende behoefte om grip te houden op de uitvoering om zo de risico's te beheersen. Een hardnekkig probleem, want de risicoregelreflex leidt tot overregulering en onevenredig veel aandacht voor risico's. Een incident leidt bijvoorbeeld al snel tot de belofte van een minister om strengere regels op te stellen. Het bijeffect is niet moeilijk te voorspellen: een uitdijende bureaucratie. Sterke controlmentaliteit Bovenstaande laat zien dat het aantal regels de afgelopen decennia is gestegen, maar de regeldruk - zoals deze in de dagelijkse praktijk ervaren wordt- is vooral gestegen door het soort regels dat erbij is gekomen. Ofwel, niet zozeer het aantal regels, maar het soort regels bepaalt de beleefde regeldruk. Niet alle regels leiden tot administratieve rompslomp. Onder invloed van het NPM is er echter een sterke controlmentaliteit ontstaan en zijn er voor publieke organisaties vooral regels van dien aard bijgekomen. Het heeft geresulteerd in meer regels op het gebied van controle, verantwoording en risicomanagement. De sterke controlmentaliteit heeft geleid tot een zwaar opgezette informatiecyclus die veel regeldruk veroorzaakt voor publieke organisaties. De controlmentaliteit laat zich nader verklaren met de principaal-agenttheorie. Deze theorie gaat over het economisch gedrag van actoren en in het bijzonder over de relatie tussen de principaal (beleid) en agent (uitvoering). De theorie
3 TPC 26 Bge/M&maaÊtËmtaK*xsgataxmtfmBMBMBmes8tit*tÊiH**B*HaÊÊÊÊmÊBaÊmÊÊtÊtÊÊÊÊtamtËKBmMUÊÊmmiMmBMiÊÊÊmMBmmuiimÊtmimiÊiBBÊta heeft als basis twee veronderstellingen. De eerste veronderstelling is dat er in de relatie tussen principaal en agent een belangentegenstelling is, waarbij de agent andere belangen nastreeft dan de principaal, en de agent opportunistisch gedrag zal vertonen. De tweede veronderstelling is dat de principaal niet altijd de mogelijkheid heeft om na te gaan of de agent wel de belangen van de principaal nastreeft. De agent heeft een informatievoorsprong op de principaal; er is sprake van informatieasymmetrie. Volgens de theorie zullen de principaal en agent contractuele afspraken maken over te bereiken doelen en resultaten als oplossing voor het gevaar van opportunisme. In zijn hoedanigheid als agent zal zijn gedrag vervolgens ook moeten worden gecontroleerd en hiervoor wordt een controlinstrumentarium ingericht. 60AÏy (\l\ ^UeMS1- specific Beheersing kan niet zonder vertrouwen en vertrouwen kan niet zonder beheersing Een punt van kritiek is dat de principaal-agenttheorie tot op zekere hoogte contraproductief is, omdat de theorie is gebaseerd op wantrouwen en uitgaat van belangentegenstellingen. Bij weinig of geen vertrouwen zal de principaal zoveel mogelijk reguleren en controleren vanuit een formele besturingsstructuur. De principaal vertrouwt daarbij op harde Controls, dat wil zeggen de meer formele, tastbare en instrumentele beheersingsmaatregelen. Dergelijke Controls leiden bij uitstek tot regeldruk. Te denken valt aan contracten, procedures, regels, protocollen, registraties en verantwoordingsrapportages. Een ander nadeel is dat een overdaad aan harde Controls resulteert in afnemend vertrouwen en opportunistisch gedrag juist in de hand werkt (Schillemans, 2010). Hierop zal de principaal vervolgens weer anticiperen met aanvullende Controls. Het resultaat is een neerwaartse spiraal, met alle regeldruk van dien. Oplossingsrichting Kan het ook anders? De stewardshiptheorie (rentmeesterschaptheorie) biedt aanknopingspunten. Deze theorie kan recht tegenover de principaal-agenttheorie worden geplaatst (Corbey, 2010). De theorie gaat ervan uit dat zowel de principaal als agent hetzelfde belang nastreven en de agent niet opportunistisch zal handelen. Er is sprake van een gemeenschappelijk belang en beiden zullen in het belang van de organisatie handelen. De theorie veronderstelt dat de agent hierbij intrinsiek gemotiveerd is, terwijl de principaal-agenttheorie ervan uitgaat dat de agent wordt gemotiveerd door extrinsieke beloningen. De stewardshiptheorie gaat uit van vertrouwen in de onderlinge relaties. En als partijen onderling vertrouwen hebben in elkaar, dan zijn er ook minder harde Controls nodig. De stewardshiptheorie zet dan ook vooral in op softe Controls, dat wil zeggen maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers (de Heus en Stremmelaar, 2000). Beide theorieën bieden waardevolle aanknopingspunten. Onderzoek toont aan dat zowel contractuele afspraken (principaal-agent) als vertrouwen (stewardship) belangrijke controle- en verantwoordingsmechanismen zijn om risico's te beheersen (Lui en Ngo, 2004). Anders geformuleerd: beheersing kan niet zonder vertrouwen en vertrouwen kan niet zonder beheersing. Dat vraagt om zowel harde als softe Controls. In het vervolg licht ik dat verder toe. Het accent ligt van oudsher op harde Controls. Deze Controls hebben als neveneffect dat ze leidën tot extra regeldruk, maar ook zijn ze onvolmaakt. Onderzoek heeft bijvoorbeeld aangetoond dat er een optimum is als het gaat om het aantal regels; vanaf een zeker punt leiden meer regels niet tot meer effectiviteit (Katz-Navon et al., 2005). Ook zijn in elk instrumentarium van harde Controls wel mazen te vinden. De weerbarstige praktijk is namelijk niet volledig te vangen in regels, procedures en protocollen. Het is onmogelijk een complete set met afdoende controlemechanismen in stelling te brengen (van der Meer-Kooistra et al., 2009). De gedachte wint dan ook steeds meer terrein dat alleen harde Controls niet volstaan. Er is een gezonde mix van Controls nodig. Dat betekent meestal minder harde en meer softe Controls. Hiervoor kunnen publieke organisaties eerst kijken naar de noodzakelijke softe Controls om op basis daarvan de risico's te bepalen, waarop vervolgens de benodigde harde Controls worden ingezet waar de softe Controls tekortschieten (Kaptein, 2008). Zo kan ervoor worden gewaakt dat de softe Controls niet simpelweg leiden tot een aanvulling op het bestaande pakket aan Controls, want dat zou de regeldruk alleen maar verhogen. Een mix van Controls kan leiden tot minder regeldruk bij de uitvoering, maar ook bij de contractering die daaraan vooraf gaat is winst te boeken. Binnen de huidige verticale besturingsfilosofie bepalen beleidsmakers (en politiek) nu vaak de doelen en beschikbare middelen. De uitvoering is vervolgens aan zet om de doelen binnen de gestelde kaders te realiseren. Dat is het gevolg van de ontvlechting van overheden, maar een probleem is dat beleid en uitvoering niet volledig zijn te scheiden (Meurs, 2014). Het gevolg is dat de uitvoering zich geconfronteerd kan zien met niet haalbare doelen, maar hier vervolgens wel verantwoordelijk voor wordt gehouden. Dat werkt weer opportunistisch
4 27 gedrag in de hand. Gevolg is dat de uitvoering niet volgens plan verloopt, wat voor beleidsmakers weer aanleiding kan zijn het control-instrumentarium uit te breiden. De regeldruk zal met deze neerwaartse spiraal almaar verder oplopen. De vigerende verticale besturingsfilosofie is dan ook aan onderhoud toe. Beter is het als beleid en uitvoering meer in samenspraak optrekken in horizontaal verband, waarbij de uitvoering aan de bel trekt als ambities onuitvoerbaar zijn. Dat is niet eenvoudig, maar niet onmogelijk (zo luidde de staatssecretaris van Financiën in 2014 de alarmklok over het groeiende aantal fiscale regelingen dat onuitvoerbaar dreigt te worden vanwege de hoge eisen die de politiek stelt). Door meer samen doelstellingen te formuleren die realistisch en haalbaar zijn, ontstaat een gemeenschappelijke ambitie die is gebaseerd op vertrouwen. Dit voorkomt belangentegenstellingen en opportunistisch gedrag bij de contractuitvoering, waardoor er ook minder noodzaak is tot stringente Controls. Overheden moeten experimenteren met het control instrumentarium De voorgestelde oplossingen kunnen niet van de een op andere dag ingevoerd worden. Klein beginnen is het devies. Er is eerst en vooral breder vertrouwen nodig in de effectiviteit van een alternatief control-instrumentarium en aan alternatieve besturingsfilosofie. In dat licht verdient het aanbeveling dat de overheid hiermee gaat experimenteren. Door praktijkervaring op te doen kan worden aangetoond dat het ook anders kan. Met experimenteerruimte kunnen aangewezen overheden gedurende een vastgestelde periode in de gelegenheid worden gesteld om in afwijking van bestaande regelgeving te experimenteren. Bij een positieve uitkomst kan dat vervolgens stap voor stap een structurele basis krijgen. Slotconclusie Regels en regeldruk horen er tot op zekere hoogte bij, ook voor publieke organisaties. Niemand die dat zal ontkennen, maar de regeldruk kan best een tandje minder. Dat kan door de sterke controlmentaliteit een halt toe te roepen, want vooral deze mentaliteit is bepalend voor de beleefde regeldruk. Deze controlmentaliteit heeft afgelopen jaren geleid tot een zwaar opgezette informatiecyclus die veel regeldruk voor publieke organisaties veroorzaakt. Door deze regeldruk komt het werkplezier in het gedrang, maar ook de arbeidsproductiviteit. Dit staat in feite haaks op het NPM-gédachtengoed dat juist meer efficiency nastreeft. De overmaat aan regeldruk is een halt toe te roepen. Dat begint allereerst met het besef dat men beter af is met een gezonde mix aan Controls. Dat betekent voor de meeste publieke organisaties minder harde Controls en meer softe Controls. Softe Controls gaan veel minder gepaard met regeldruk en meer harde Controls leiden over het algemeen niet tot beter controle, verantwoording en risicobeheersing. Harde en softe Controls kunnen niet zonder elkaar en deze gedachte wint ook steeds meer terrein, hetgeen positief stemt over de toekomst van de regeldruk. Ten tweede is de vigerende verticale besturingsfilosofie tussen beleid en uitvoering aan onderhoud toe. De verticale besturingsfilosofie tussen beleid en uitvoering past niet meer goed bij deze tijd en draagt juist bij aan een stijging van de regeldruk. Een meer horizontaal georiënteerde besturingsfilosofie daarentegen helpt juist de regeldruk te beperken. Het verdient aanbeveling dat overheden gaan experimenteren met aan alternatief controlinstrumentarium en een alternatieve besturingsfilosofie. Literatuur Bovens M. A P. & Hart. P. 't (2005), Publieke verantwoording: Zegen en vloek. Amsterdam: Boom. Corbey, M. (2010), Agent of steward?, Management accounting. Frissen. P.H A (2013). 'Vermindering van regeldruk vraagt aanvaarding van tragiek', Actal: Merkbaar minder regeldruk. Heus. R.S. de & Stremmelaar. M.T.L. (2000), Auditen van soft Controls. Deventer: Wolters Kluwer. Kaptein, M. (2008). 'Soft Controls is een kwestie van vertrouwen'. Audit magazine. Katz-Navon. T Naveh E. & Stern. Z. (2005). 'Safety climate in health care organizations: a multidimensional approach'. Academy of Management Journal. Lui. L.S.S. & Ngo. H.Y. (2004), 'The role of trust and contractual safeguards on cooperation in nonequity alliances', Journal of Management. Meer-Kooistra. 3. van der & Vosselman. E.G.3. (2009). 'Accounting, beheersing en de opbouw van vertrouwen in uitbestedingsrelaties', Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie. Meurs. P. (2014). 'Van regeldruk naar passende regels: vertrouwen, veerkracht, verantwoordelijkheid, vrijheid'. Essay. Schillemans T. (2010), 'De belangentegenstelling voorbij: theoretische inzichten en praktische aanbevelingen voor het organiseren van vertrouwen tussen beleid en uitvoering'. Beschouwing in opdracht van BZK, Den Haag. Veld. R.3. in 't (1982). Een pleidooi voor een bescheiden bestuurskunde'. Katholieke Universiteit Nijmegen. Vosselman, E.C. 3. (2012). 'Control in de moderne overheidsorganisatie: van opportunistische agenten naar betrouwbare "stewards'". Tijdschrift voor Public Controlling.
5 JAARGANG 15. FEBRUARI 2017 i NR. 1 Taakvo!wassen intern toezicht Het Wijzigingsbesluit BBV Controlmentaliteit drijft regeldruk op Zoektocht naar de juiste kengetallen Blinde vlekken in de financiële positie van gemeenten
Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem
Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieManagement accounting en stewardship
Management accounting en stewardship Naar dynamisch performance management Prof. Dr. Ed Vosselman 11 04 2017 Ontwikkelingen in governance en management Twee belangrijke aan elkaar gerelateerde ontwikkelingen:
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur. Veluwonen
Toezichtvisie Raad van Commissarissen en bestuur Veluwonen Versie 2017-01 - januari 2017 Als we iets van de afgelopen jaren hebben geleerd is het wel dat goed besturen niet gaat zonder goed toezicht. Dat
Nadere informatieKWALITEIT EN TOEZICHT
KWALITEIT EN TOEZICHT Hij gaat in zijn bijdrage in op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de vraag hoe je als gemeente vanuit die verantwoordelijkheid stuurt op kwaliteit. Dit in een context waarin
Nadere informatieAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 29 juni 2018 Onderwerp Wettelijke experimenteerruimte
1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/jenv
Nadere informatieBijlage I. Ervaren regeldruk rond kwaliteitszorg in het hoger onderwijs
Bijlage I Ervaren regeldruk rond kwaliteitszorg in het hoger onderwijs Uit het onderzoek naar de ervaren regeldruk rondom kwaliteitszorg komt naar voren dat regeldruk niet zozeer in specifieke regels zit,
Nadere informatieeen theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren.
Samenvatting Inleiding In deze studie wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een toetsbare en bruikbare theorie over wetgeving, in het bijzonder over de werking van wetgeving. Wij weten weliswaar
Nadere informatieWATERS; NO. 2014.21733 1 8 SEP 2014 I N ( Ä
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties > Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Dijkgraaf Datum 15 september 2014 fc WATERS; NO. I N ( Ä Betreft monitor Openbaar Bestuur 2014
Nadere informatieAgenten schrijven bonnen en dienders zorgen voor veiligheid. Dr. Pieter M. Veen CPC
Agenten schrijven bonnen en dienders zorgen voor veiligheid Dr. Pieter M. Veen CPC p.m.veen@vu.nl Utrecht, 18 november 2013 Agenda A. Principaal-agent sturing B. Uw praktijk C. Stewardship theorie D. Verschil
Nadere informatieAan de minister van Economische Zaken De heer H.G.J. Kamp Postbus EK DEN HAAG. Geachte heer Kamp,
Aan de minister van Economische Zaken De heer H.G.J. Kamp Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG Datum 17-03-2014 Onderwerp Regeldruk door verandering van weten regelgeving Uw kenmerk Ons kenmerk JtH/RvZ/JT/TZ/2014/018
Nadere informatieEen betrouwbare overheid. Gemeentelijke samenwerking en financiën
Een betrouwbare overheid Gemeentelijke samenwerking en financiën 1 Een betrouwbare overheid Bij de ChristenUnie staat de samenleving centraal. Een samenleving die niet het werk is van de overheid maar
Nadere informatieEen nieuwe dimensie voor security management: sturen op integer gedrag.
Een nieuwe dimensie voor security management: sturen op integer gedrag. Inleiding Security management heeft in het afgelopen decennia te maken gehad met grote veranderingen. Was er in de begin jaren 2000
Nadere informatie< L SEP. 2014. Stuknummer: AI14.06832. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties > Retouradres Postbus 200 2500 EA Den Haag Aan de burgemeester Stuknummer: AI4.06832 Datum 5 september 204 Betreft Monitor Openbaar Bestuur 204
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands
Nadere informatieCommitment without understanding is a liability
Commitment without understanding is a liability Accent Organisatie Advies Risicocultuur tastbaar maken Propositie van Accent Organisatie Advies Frank van Egeraat Januari 2017 Nederlandse Corporate Governance
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieSamenvatting afstudeeronderzoek
Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING
Nadere informatieSchuldhulpverlening met drie bruikbare casussen
Schuldhulpverlening met drie bruikbare casussen Nadja Jungmann Tamara Madern Over de auteurs Dr. Nadja Jungmann is lector Schulden en incasso aan Hogeschool Utrecht, verkozen tot de lector van het jaar
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieHET PROBLEEM SAMENWERKEN PIANOo-congres, Den Haag, 6 juni Duco Bannink, Vrije Universiteit Amsterdam
HET PROBLEEM SAMENWERKEN PIANOo-congres, Den Haag, 6 juni 2019 Duco Bannink, HET PROBLEEM SAMENWERKEN transformeren, innoveren, aansluiten bij de burger en alles integraal! maar werelden van verschil in
Nadere informatieMINISTERIE VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN WETENSCHAP
MINISTERIE VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN WETENSCHAP Nr. WJZ/2005/30013 (3764) (Hoofd) Afdeling DIRECTIE WETGEVING EN JURIDISCHE ZAKEN Nader rapport inzake het voorstel van wet houdende wijziging van de Wet
Nadere informatieAls rode draad komt naar voren dat de commerciële belangen prevaleren boven risicobeheersing.
Confidentieel Datum 11 november 2013 Ons kenmerk Behandeld door mw. C.L. Elsinga-Berwald E-mail toezichtenquete@dnb.nl Bijlage(n) 3 Onderwerp Onderzoek risicobeheersing volmachtportefeuille Geachte directie,
Nadere informatieDuiden, verbinden en vakmanschap
Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale
Nadere informatieWat is Actal (vervolg) Kleine en platte organisatie: College: 3 leden Secretariaat: ca. 10 fte
Wat is Actal? Tijdelijk en onafhankelijk adviescollege toetsing regeldruk Geeft gevraagd en ongevraagd advies aan Kabinet en Eerste en Tweede Kamer der Staten-Generaal om de regeldruk voor bedrijven, burgers,
Nadere informatieGEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA
Management control: GEBRUIK VAN VERANTWOORDELIJKHEIDS- CENTRA RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 34 Jake Foster: beeld Verantwoordelijkheidscentra vormen binnen veel organisaties een essentieel onderdeel
Nadere informatieVoor de Raad van State als adviseur en bestuursrechter is het van. belang zicht te hebben op wat er leeft in de werelden van recht,
Inleiding Vice-President Raad van State tijdens de bijeenkomst van een delegatie van de Raad met de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling donderdag 12 februari 2009 Dames en heren, Voor de Raad van State
Nadere informatie' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis
IDENTITEITS- BEWIJS ' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis 2 Onderwijs draait om mensen Als wij in onze onderwijsinstelling iets willen bereiken, dan
Nadere informatieToetsingskader. Aan de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Mevrouw drs. E.I. Schippers Postbus EJ DEN HAAG
Aan de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Mevrouw drs. E.I. Schippers Postbus 20350 2500 EJ DEN HAAG Datum 13 mei 2015 Onderwerp Reactie op consultatie-versie Wijziging Wet Marktordening Gezondheidszorg
Nadere informatieSafety 2 en regulering van veilige zorg. Roland Bal
Safety 2 en regulering van veilige zorg Roland Bal Het ongemak van kwaliteit van zorg Ondanks succes, veel kritiek: Te veel regels, te gedetailleerd Te veel focus op standaardisatie Te veel controle van
Nadere informatieTrouwen en scheiden in tijden van voor- en tegenspoed
dem s Jaargang 8 Mei ISSN 69-47 Een uitgave van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut Bulletin over Bevolking en Samenleving inhoud Trouwen en scheiden in tijden van voor- en tegenspoed
Nadere informatieArgumentenkaart Deeltijdwerken 3. Samenleving. Wat zijn de voor- en nadelen voor de samenleving als vrouwen meer gaan werken?
Argumenten Deeltijdwerken Wat zijn de - en nadelen de samenleving als meer gaan werken? Argumenten Deeltijdwerken Wat zijn de - en nadelen de samenleving als meer gaan werken? Argumenten Deeltijdwerken
Nadere informatieNota risicomanagement 2014
Nota risicomanagement 2014 Opgesteld door: Afdeling concerncontrol D.d.: Februari 2014 2 Inhoud 1 Inleiding... 5 2 Wettelijk kader en doelstellingen... 6 2.1 BBV... 6 2.2 Doelstellingen... 6 3 Risicomanagement...
Nadere informatieInhoud I Begrippen. Probleem Aanpak stock Aanpak flow
Regeldruk Inhoud I Begrippen II III IV Probleem Aanpak stock Aanpak flow I - Begrippen Bij de bakker I - Begrippen Afspraak maken Last van de bakker? En de lasten van de bakker? Formulier invullen Wachten
Nadere informatieVeiligheidsmanagement in Rivierduinen
Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Op zoek naar een balans tussen beheersen en toevertrouwen Bart Bruins, klinisch psycholoog/bestuursadviseur Kennisdag risicoanalyse in de GGZ/ 20 juni 2011 Utrecht,
Nadere informatieLeren via organisaties: de lerende overheid. Kennis en Leren in Organisaties College 9 16 april 2015
Leren via organisaties: de lerende overheid Kennis en Leren in Organisaties College 9 16 april 2015 Conceptueel model KLinO Strategisch relevante kennis = kennis als basis voor producten / diensten, hun
Nadere informatieSlimmer Werken in zorg en welzijn
Slimmer Werken in zorg en welzijn Slimmer Werken in zorg en welzijn Veel organisaties in de zorg zijn op zoek naar handvatten om het werkplezier van medewerkers te vergroten en om een professionele en
Nadere informatie' Zijn wie je bent. Dat is geluk.'
identiteitsbewijs ' Zijn wie je bent. Dat is geluk.' Erasmus 4 Onderwijs draait om mensen Onderwijs draait om mensen. Als we met elkaar in het onderwijs iets willen bereiken, dan draait alles om passie,
Nadere informatieWet Bestuur en toezicht rechtspersonen hindert goed bestuur Op zoek naar oplossingen voor publiek domein
Wet Bestuur en toezicht rechtspersonen hindert goed bestuur Op zoek naar oplossingen voor publiek domein Auteurs: Geert van Dijk, Henry Potman, Piet van Zijl 1 Inhoudsopgave InleidingInhoud 1. Aanleiding
Nadere informatieCOLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008
Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieOndanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt
Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt In 2014 bleek 82% van de professionals open te staan voor een carrièrestap in
Nadere informatieFout van CPB bij berekening remgeldeffect eigen risico
Fout van CPB bij berekening remgeldeffect eigen risico Wynand van de Ven en Erik Schut Wederreactie op Douven en Mannaerts In ons artikel in TPEdigitaal (Van de Ven en Schut 2010) hebben wij uiteengezet
Nadere informatieMasterclass Controlling FAMO
Masterclass Controlling FAMO Een programma voor Controlling bij de lokale overheid Het Zijlstra Center van de Vrije Universiteit heeft in samenwerking met de FAMO een praktijkprogramma voor Controlling
Nadere informatiePublic business- en financial controller, klaar voor de opgaven van vandaag en morgen
Public business- en financial controller, klaar voor de opgaven van vandaag en morgen dr. Tjerk Budding Opleidingsdirecteur Public Controllersopleidingen VU Het Zijlstra Center for Public Control, Governance
Nadere informatieBetere Performance met soft controls
Betere Performance met soft controls 11 juni 2015 Agenda ü ü ü ü ü ü ü ü Welkom Introductie Stellingen Theorie Dilemma s Discussie / presentatie Evaluatie Afsluiting Introductie Coen van der Kruijs Martijn
Nadere informatieEconomische effecten van een verlaging van de administratieve lasten
CPB Notitie Datum : 7 april 2004 Aan : Projectdirectie Administratieve Lasten Economische effecten van een verlaging van de administratieve lasten 1 Inleiding Het kabinet heeft in het regeerakkoord het
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Docenten
Nadere informatieWhitepaper Verbonden Partijen
Whitepaper Verbonden Partijen Om meer aandacht te kunnen besteden aan hun kernactiviteiten zijn steeds meer lokale overheden geneigd om organisatieonderdelen te verzelfstandigen al dan niet in samenwerking
Nadere informatieLCOZ M2 Monitoring & handhaving. Cora Wielenga, 8 februari 2018
LCOZ M2 Monitoring & handhaving Cora Wielenga, 8 februari 2018 Programma Compliancecyclus: terugblik op CRM Compliancecyclus: Monitoring Compliancecyclus :Handhaving Casuïstiek Compliancecyclus Regels
Nadere informatieBeleid en Management in de Publieke Sector
Beleid en Management in de Publieke Sector Course information C OURSE FSWBMNBMPS AC ADEMIC YEAR 2017-2018 EC 15 LANGUAGES Nederlands PROGRAMME Bestuurskunde / Minor Pre-master dagprogramma / Bestuurskunde
Nadere informatieDatum 11 maart 2011 Betreft: Beperking van de aansprakelijkheid van de financiële toezichthouders
> Retouradres Postbus 20201 2500 EE Den Haag Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA 'S-GRAVENHAGE Korte Voorhout 7 2511 CW Den Haag Postbus 20201 2500 EE Den Haag www.minfin.nl
Nadere informatieTweede Kamer der Staten-Generaal
Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2014 2015 33 977 Evaluatie Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) Nr. 3 BRIEF VAN DE ALGEMENE REKENKAMER Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Nadere informatieREGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN
REGLEMENT RISK- EN AUDITCOMMISSIE N.V. NEDERLANDSE SPOORWEGEN 24 november 2017 INHOUD HOOFDSTUK 1: Rol en status van het Reglement 1 HOOFDSTUK 2: Samenstelling RAC 1 HOOFDSTUK 3: Taken RAC 2 HOOFDSTUK
Nadere informatieBeleid & regelgeving. Innovatie Kwaliteit Motivatie
Beleid & regelgeving => Innovatie Kwaliteit Motivatie Disclaimer En nog wat verwarring: Zorguitgaven volgens VWS: circa 74 mld Zorguitgaven volgens CBS: circa 94 mld Achtergrond Edwin Brugman directeur
Nadere informatieGrip op uw bedrijfscontinuïteit
Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.
Nadere informatieReactie internetconsultatie Besluit verlaging bijdrage Wlz-zorg en maatschappelijke ondersteuning
Besluit verlaging bijdrage Wlz-zorg en maatschappelijke ondersteuning Inhoud Reactie internetconsultatie Besluit verlaging bijdrage Wlz-zorg en maatschappelijke ondersteuning. 1 Inhoud... 2 Inleiding...
Nadere informatieBeveiligen is coördineren van verantwoordelijk heden
Beveiligen is coördineren van verantwoordelijk heden Met een kleine 25.000 studenten, waarvan bijna 1200 internationaal, en zo n vijfduizend medewerkers, behoort de Vrije Universiteit in Amsterdam tot
Nadere informatieGewoon leven. Samenvatting Contourennotitie Raamwerk
Gewoon leven Samenvatting Contourennotitie Raamwerk 2016-2018 April 2016 lnleiding In 2015 heeft Raamwerk ervaring opgedaan met het nieuwe stelsel voor de langdurige zorg (Wlz) en de Wmo en Jeugdwet. Het
Nadere informatieDrie decentralisaties voor gemeenten
Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten
Nadere informatieMacrodoelmatigheidsdossier BSc Business Analytics AANVRAAGFORMULIER NIEUWE OPLEIDING. 1. Basisgegevens. Tongersestraat LM Maastricht
AANVRAAGFORMULIER NIEUWE OPLEIDING 1. Basisgegevens Naam instelling(en) Contactgegevens Universiteit Maastricht School of Business and Economics Tongersestraat 53 6211 LM Maastricht 1 Naam Internationale
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieDe Code Banken. Het zelfreguleringsinstrument om het vertrouwen in de bancaire sector te herstellen of blijft overheidsingrijpen onvermijdelijk?
De Code Banken Het zelfreguleringsinstrument om het vertrouwen in de bancaire sector te herstellen of blijft overheidsingrijpen onvermijdelijk? Een onderzoek naar de naleving van de Code Banken in het
Nadere informatieBOUWLOGISTIEK GOED GEREGELD?
BOUWLOGISTIEK GOED GEREGELD? ROLLEN VERANDEREN 20 jaar geleden had een bouwbedrijf veel meer in eigen hand: veel expertise, mensen en ook materieel. Anno 2017 koopt een bouwbedrijf vooral in en delegeert
Nadere informatieKritische reflectie op de rol van de adviseur in het publieke domein. Bijdrage aan AEF live op donderdag 15 september 2016
Kritische reflectie op de rol van de adviseur in het publieke domein. Bijdrage aan AEF live op donderdag 15 september 2016 H. D.Tjeenk Willink 1. AnderssonElffersFelix voelt zich betrokken bij en wil bijdragen
Nadere informatieProgramma voor Commissarissen en Toezichthouders
www.esaa.nl/governance Erasmus Governance Institute Erasmus School of Accounting & Assurance Programma voor Commissarissen en Toezichthouders Erasmus University Rotterdam Make it happen. Raad en daad Bestuurders
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART 2015 13.30-15.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Corporate governance Maandag 2 MAART 2015 B / 7 2015 Stichting ENS B / 7 Opgave
Nadere informatieConvenant horizontaal toezicht. tussen het Productschap Akkerbouw (systeemeigenaar RiskPlaza) en de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit
Nederlandse VoedseI- en WareniDltmiteil: ~iuilemidafiisdlfltltrn, lji:ndfloui.r mhmlll'llri! RISK PLA ZA Convenant horizontaal toezicht tussen het Productschap Akkerbouw (systeemeigenaar RiskPlaza) en
Nadere informatieNOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG
NOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG Opgesteld door: G.Z-H In opdracht van: Recreatieschap Voorne-Putten-Rozenburg Postbus 341 3100 AH Schiedam Tel.: 010-2981010 Fax: 010-2981020
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieSamenvatting (in Dutch)
Summary Samenvatting (in Dutch) Motivatie is een veelgebruikte term, ook in het dagelijks leven. Iedereen heeft een bepaald beeld bij het concept motivatie, maar vaak loopt de perceptie hiervan uiteen.
Nadere informatieArnold Maassen Holding BV. Verslag energieaudit. Verslag over het jaar 2014. G.R.M. Maassen
Arnold Maassen Holding BV Verslag energieaudit Verslag over het jaar 2014 G.R.M. Maassen Inhoud 1 Inleiding... 3 2 Inventarisatie van energieverbruik en emissiebronnen... 3 3 Energieverbruik en CO 2 Footprint...
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieSamenwerking OR met de preventiemedewerker is meer dan een wettelijk voorschrift.
Samenwerking OR met de preventiemedewerker is meer dan een wettelijk voorschrift. Vrijwel alle organisaties hebben een preventiemedewerker, ook wel arbo-coordinator, manager Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM),
Nadere informatieMVO in de portefeuille van de Compliance Officer
MVO in de portefeuille van de Compliance Officer Prof dr André Nijhof Nyenrode Business Universiteit Finance in Transitie Nyenrode executive programma voor bestuurders van banken, verzekeraars en pensioenfondsen
Nadere informatieHET GOEDE NIEUWS OVER PESTEN
HET GOEDE NIEUWS OVER PESTEN Eindelijk Ontdek grip hoe op tientallen het ongrijpbare scholen deel in Nederland van pestgedrag grip hebben Pesten gekregen is binnen het onderwijs op het een hot ongrijpbare
Nadere informatieOverheidsparticipatie. Verwachtingen van bewoners.
Overheidsparticipatie. Verwachtingen van. Burgers nemen veel initiatieven. Het wordt óók van hen verwacht dat ze zich steeds meer inzetten voor hun eigen buurt. Ieder initiatief, of het nu van onderop
Nadere informatiepraktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek
praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek SBO maatschappelijke finaliteit Prof. Dr. Ann Jorissen (UA) IWT, 11 januari 2010 1 Effective Governance of Private Enterprises: the influence
Nadere informatieAan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus EA Den Haag
> Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500EA Den Haag Ministerie van Binnenlandse Turfmarkt 147 Den Haag Postbus 20011 2500
Nadere informatieGedragseffecten in de (internal) audit-professie. 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018
Gedragseffecten in de (internal) audit-professie 25-jarig jubileum Internal Auditing & Advisory 29 juni 2018 1 Introductie John Bendermacher RA CIA 57 jaar Chief Audit Executive ABN AMRO Voorheen SNS REAAL,
Nadere informatieHierbij zend ik u de antwoorden op de vragen van het lid Çelik over de groeiende afstand tussen de schoolbesturen en de werkvloer in het onderwijs.
a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Tweede kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA 'S GRAVENHAGE Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl Uw brief
Nadere informatieDeze examenopgave bestaat uit x pagina s, inclusief het voorblad. Controleer of alle pagina s aanwezig zijn.
SPD Bedrijfsadministratie Examenopgave CORPORATE GOVERNANCE MAANDAG 2 MAART 2015 13.30-15.00 UUR Belangrijke informatie Deze examenopgave bestaat uit x pagina s, inclusief het voorblad. Controleer of alle
Nadere informatieEXAMENPROGRAMMA. Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Examen Accounting Information Systems niveau 6 Niveau
EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Financieel-Administratief Diploma('s) Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Eamen Accounting Information Systems niveau 6 Niveau Vergelijkbaar met hbo
Nadere informatieHybride werken bij diagnose en advies. Inleiding
Hybride werken bij diagnose en advies Inleiding Hybride werken is het combineren van 2 krachtbronnen. Al eerder werd aangegeven dat dit bij de reclassering gaat over het combineren van risicobeheersing
Nadere informatieMeer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid
Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer
Nadere informatieAllianties en speltheorie
Allianties en speltheorie Presentatie Zeist Annelies de Ridder Agenda 1. Inleiding 2. Een ander perspectief: de Speltheorie 3. Inzoomen op opportunistisch gedrag 4. Vragen 2 1: Inleiding: profilering Promotieonderzoek:
Nadere informatieZorgbrede Governancecode 2017
Utrecht 9 november 2016 Zorgbrede Governancecode 2017 wat betekent de code? hoe maken wij ons de code eigen? Introductie Waar staan wij in het proces? Waarom zo n grondige herijking? Wat is nieuw / anders?
Nadere informatieDe enquête is door 41 collega s ingevuld vorig jaar waren er 25 respondenten.
VMBO PRO De enquête is door 41 collega s ingevuld vorig jaar waren er 25 respondenten. Alle aspecten zijn t.o.v. vorig jaar fors verbeterd. Met 5,62 scoort organisatie het laagst. Er zijn dus geen onvoldoende
Nadere informatieRisico A: De samenwerkingsdoelen worden niet / onvoldoende bereikt
Risico-inventarisatie Samenwerking Haarlem Zandvoort Deze risico-inventarisatie heeft betrekking op de voorgenomen ambtelijke samenwerking tussen de gemeenten Haarlem en Zandvoort vanaf 1 januari 2018.
Nadere informatieTo t d e p u z z e l p a s t
To t d e p u z z e l p a s t > De stukken liggen voor u op tafel... U vraagt zich af: Zou ik wel alle stukken van de puzzel hebben? En hoe maak ik er één geheel van? Onmogelijk? Misschien reikt een helpende
Nadere informatieWORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan
1 WORKSHOPHANDLEIDING Het Verbeterplan Doorstroomtraject BBL/BOL-PW4 Kerntaak: 3 Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken Werkprocessen: 3.1 Werkt aan deskundigheidsbevordering en professionalisering
Nadere informatieUitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO
Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is
Nadere informatieDOCENTENDAG MAATSCHAPPIJLEER
DOCENTENDAG MAATSCHAPPIJLEER 2018 The Spirit Level Een authentieke toetstaak in de praktijk Niels Hoendervanger Stedelijk Gymnasium Nijmegen The Spirit Level Wat gaan we doen? Korte introductie op de taak
Nadere informatieInformatiesessie Session d information Organisatie van bedrijfsrevisorenkantoren L organisation des cabinets de révision
Informatiesessie Session d information Organisatie van bedrijfsrevisorenkantoren L organisation des cabinets de révision 25.09.2008 Informatiesessie Session d information Organisatie van bedrijfsrevisorenkantoren
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieLeiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten
Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten Bij ons leer je de wereld kennen Leiden Leadership Programme Voor wie? In het Leiden Leadership Programme ontwikkel je als
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatie2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?
Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie
Nadere informatieDecentralisaties als machtsvraagstuk
Decentralisaties als machtsvraagstuk Jos van der Lans Van der Wielen-lezing 2016 Opsterland 8 april 2016 @josvanderlans Wanneer zijn we in Nederland gaan praten over decentraliseren? Was dat: a. In 2012
Nadere informatieOns kenmerk L110/05.23786. Aantal bijlagen
Aan de gemeenteraad van Nijmegen Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 90 00 Telefax (024) 329 29 81 E-mail gemeente@nijmegen.nl Postadres Postbus 9105 6500 HG Nijmegen Datum 6-9-05 Datum
Nadere informatie