Leren via organisaties: de lerende overheid. Kennis en Leren in Organisaties College 9 16 april 2015

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Leren via organisaties: de lerende overheid. Kennis en Leren in Organisaties College 9 16 april 2015"

Rudolf van den Pol
4 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Leren via organisaties: de lerende overheid Kennis en Leren in Organisaties College 9 16 april 2015

2 Conceptueel model KLinO Strategisch relevante kennis = kennis als basis voor producten / diensten, hun betekenis voor klanten en impact op maatschappij

3 Agenda Markt, staat en organisaties NPM en sturing binnen publieke organisaties Casus: sturing in de reclassering Condities voor een lerende overheid Terugblik, evaluatie & afsluiting

4 Governance en coördinatie Twee soorten coördinatiemechanismen ( modes of governance ) binnen samenlevingen: markt (prijsmechanisme) organisaties (gezagsmechanisme) Waarom niet alleen markt? prijsmechanisme brengt contract kosten met zich mee Waarom niet alleen organisatie? organisatie brengt eveneens kosten met zich mee Coase & Williamson: keuze tussen de twee op basis van transactiekosten

5 Hybride governance vormen Naast organisatie en markt, governance door: clan of community, waarin vertrouwen een grote rol speelt markt staat in werkelijkheid niet tegenover organisaties binnen organisaties treffen we ook marktachtige beheersingssystemen aan (NPM) binnen organisaties treffen we clans aan (vaak bestaand uit leden van een professie) op markten treffen we ook bureaucratische beheerssystemen aan (toezichthouders) sommige markten kennen ook wederzijdse afstemming door clans (kartels, prijsafspraken)

6 Overheid & publieke organisaties Hoe grootschaliger maatschappelijke problemen, hoe meer de overheid in beeld komt als sturende partij Overheden lossen problemen slechts matig effectief op Bestaande overheidssturing: bureaucratisch, direct & gedetailleerd Gewenste overheidssturing: flexibel, op afstand & globaal Twee ontwikkelingen in gewenste richting: van onder af: interactieve beleidsvorming van boven af: New Public Management (NPM) NPM is momenteel gangbaar in Nederland

7 Beleid & sturing volgens NPM Meer bedrijfsmatige beheersing & introductie van marktelementen binnen overheidsbeleid Flat : uitvoerende & dienstverlenende organisaties worden op afstand geplaatst van centrale overheid & politiek Accountable : uitvoerders & dienstverleners worden verantwoordelijk gesteld voor behalen publieke doelen & oplossing sociaal-maatschappelijke problemen Doelen worden via prestatiecontracten vertaald in gedetailleerde & nauwkeurig afgebakende administratieve targets Behalen van targets wordt beoordeeld o.b.v. streefcijfers & indicatoren, vaak gekoppeld aan incentives

8 Nadelen NPM benadering Radicale scheiding beleidsvoorbereiding en uitvoering leidt tot gebrekkige terugkoppeling van uitvoering naar voorbereiding Focus op targets bemoeilijkt coördinatie bij wicked of ongetemde problemen Oplossingen daarvoor (oprichting overkoepelend orgaan of aanvullende targets ) leiden tot vermindering van flatness en accountability

9 Kennis, leren & management control (MC) Leren: proces van ontwikkelen, delen, behouden en toepassen van kennis Strategisch relevante kennis in dienst van primaire proces, organizational performance & doelbereiking MC: proces waarin managers er voor zorgen dat organisatorische hulpbronnen effectief en efficient worden ingezet ter bereiking van de doelen van de organisatie Kennis als onderdeel van machtsprocessen verandert van aard, cf. Goodhart s wet: any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed on it for control purposes

10 Organisatieactiviteiten & sturing: vier vragen Zijn de doelstellingen van de activiteiten helder (ondubbelzinnig) of niet helder (dubbelzinnig)? Is de output van de activiteiten meetbaar of niet meetbaar? Zijn de effecten van management interventies in de activiteiten bekend of onbekend? Herhalen de activiteiten zich of niet?

12 Typologie management control Doelen Output Effecten interventie Aard activiteit Type MC 1 helder meetbaar bekend herhalend routine 2 helder meetbaar bekend niet herhalend expert/professioneel 3 helder meetbaar onbekend herhalend trial & error 4 helder meetbaar onbekend niet herhalend intuitief 5 helder niet meetbaar - - subjectief 6 niet helder politiek

13 Typen MC Routine MC: toepasbaar op routinematige industriële productieprocessen (bijv. fietsenfabriek) Expert of professionele MC: herhaling wordt extern ingekocht (bijv. automatiseringsproject) Trial & error MC: analyse achteraf van fouten & successen (bijv. NPD) Intuïtieve MC: control als kunst (bijv. voetbaltrainer) Subjectieve MC: planwaarden van boven af opgesteld (bijv. fundamenteel wetenschappelijk onderzoek) Politieke MC: doelen bepaald door onderhandelingen aan top (bijv. politie)

14 Type II mismatch Toepassen van routine MC op activiteiten die daarvoor niet geschikt zijn, dus waarvan of doelen en/of output en/of effecten van interventies niet bekend zijn Indien wel toegepast, kans op kortsluiting of gaming door: aanpassing doelen aan output verandering van metingen plegen ongewenste / onbedoelde interventies onttrekking aan het control systeem vervanging doelen door metingen ( goal displacement ) Leidend tot pseudo control : illusie van controle En daarmee tot afnemend organisatieleren

15 Twee soorten accountability Instrumenteel Verticaal & hierarchisch Werknemers zijn calculerend & extrinsiek gemotiveerd Aanname van gelegimeerd wantrouwen Nadruk op hard controls : disciplinering d.m.v bestraffing & beloning Leidt tot defensief, model I verantwoordings- en leerklimaat Relationeel Horizontaal & lateraal Werknemers zijn sociaal & intrinsiek gemotiveerd Aannames van vertrouwen & betrokkenheid Nadruk op soft controls : socialisering d.m.v dialoog & reflectie Leidt tot productief, model II verantwoordings- en leerklimaat, reflective trust

16 Casus: sturing binnen de reclassering Casus niet alleen beschouwen als kennisvraagstuk, maar ook als control & sturingsvraagstuk Vier vragen: welk type MC werd vóór het pilotproject binnen de reclassering N-B toegepast volgens Hofstede s typologie? tot welke effecten leidt dat type MC in de uitvoering van het primaire proces binnen de reclassering N-B? welk type MC werd na het pilotproject binnen de reclassering N- B toegepast volgens Hofstede s typologie? tot welke effecten leidt dat type MC in de uitvoering van het primaire proces binnen de reclassering N-B?

Condities voor een lerende overheid (I) Fundamenteel principal-agent probleem: weet de principal de oplossing voor alle problemen en weet de principal de agent altijd

17 Condities voor een lerende overheid (I) Fundamenteel principal-agent probleem: weet de principal de oplossing voor alle problemen en weet de principal de agent altijd precies aan te sturen? Oplossing principal-agent probleem ligt in verschuiving van hiërarchische silo s naar experimenterende netwerk organisaties in een deliberative democracy

18 Condities voor een lerende overheid (II) Centrale overheid & politiek richten zich op hoofdlijnen van beleid: brede beleidsmissies, Auftragstaktik op nationale schaal Uitvoerende & dienstverlenende organisaties vullen beleidsmissies in op experimenterende & lerende wijze, in samenspraak met betrokkenen (participatiesamenleving?) Verhoging kwaliteit & verantwoordelijkheid van uitvoerders & dienstverleners door interne democratie & betrokkenheid, empowerment, open leerklimaat, kennisdeling & adequaat HRM-beleid

19 Afsluiting Namens allen, veel dank en tot ziens!

Vergelijkbare documenten

Public Value Een introductie

Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd