Stichting Benjamin Britten Orkesten Strategisch beleidsplan

Transcriptie

1 Stichting Benjamin Britten Orkesten Strategisch beleidsplan Van belofte tot toptalent, smaakmaker voor een sterke en rijke strijkerscultuur in Oost-Nederland

2 Voorwoord De Stichting Benjamin Britten Orkesten, kortweg SBBO, heeft als ideaal de hoogwaardige ontwikkeling van strijkmuziektalenten in Oost Nederland door verdere professionalisering te schragen en uit te bouwen en maakt u graag deelgenoot van de inzet om dat waar te maken. Door de eigen gemeenschap te ondersteunen, alle denkbare hindernissen weg te nemen en te zorgen dat iedereen die bij het werk betrokken is, of het nu als professional is of als vrijwilliger, goed uit de voeten kan, staat het besturen van de Stichting volledig ten dienste van genoemd ideaal. Het voorliggende beleidsplan heeft geen ander doel dan met helderheid en bezieling richting en structuur te bieden om alle zaken zo soepel mogelijk te laten verlopen. Folke Meijer Voorzitter Stichting Benjamin Britten Orkesten Pagina 2 van 21

3 Inhoudsopgave Pag. 1. Samenvatting 4 2. Inleiding 5 3. Visie & Missie 6 4. Strategisch keuzen 9 A. Artistiek beleid 9 B. Doelgroepen 11 C. Organisatie 13 D. Public Relations Meerjarenplan 19 A. Inleiding 19 B. Plan 20 C. Financiële paragraaf 21 Pagina 3 van 21

4 Samenvatting Inleiding Dit beleidsplan beslaat de periode Het geldt als leidraad voor de activiteiten van de Stichting Benjamin Britten Orkesten gedurende deze periode. Missie en Visie: Onze missie is het creëren van een topklimaat in Oost Nederland waarin muzikaal strijktalent zich goed kan ontwikkelen door onder meer orkest- en ensemblespel, goede docenten en concoursen. Kernwoorden hiervoor zijn: liefde, passie, plezier, kwaliteit, individuele aandacht, fris, eigentijds, sociaal, gedreven en professioneel. Strategische keuzes Artistiek beleid We continueren het artistieke beleid van de afgelopen 9 jaar en focussen in de komende 5 jaar op verdere verbetering van de kwaliteit van de activiteiten. Ook zullen we onze rol als kenniscentrum voor muzikaal talentontwikkeling in de regio beter zichtbaar maken en uitbouwen. Doelgroepen o We richten ons voor de orkesten primair op muzikaal talent uit Oost- en Midden Nederland (een straal van 1 tot 1,5 uur reizen rond Zwolle) met een leeftijd van ca 6 tot 25 jaar. o Met het Britten concours richten we ons op landelijke deelname van jong strijktalent. o We willen klassieke muziek uit de elitaire hoek halen waar deze vaak geplaatst wordt en optreden voor een zo breed mogelijk publiek en met name de jongere concertbezoeker ook aanspreken. o Geografisch gezien willen we meer in Twente en Gelderland optreden. Organisatie We onderschrijven de code governance in de cultuursector. Onze organisatie moeten we daarvoor aanpassen en inrichten conform de code. We kiezen voor het bestuursmodel met directie. Financieel gezien betekent dit een toename van de beheerskosten. Voor de financiering daarvan gaan we onze inkomstenbronnen vergroten op diverse vlakken. De leidraad daarbij is: 1/3 inkomsten uit cultureel ondernemerschap, 1/3 ondersteuning door de overheid en 1/3 inkomsten uit donaties en sponsoren. Public Relations Om onze doelstellingen te realiseren is een goede PR van wezenlijk belang. We richten de PR daarom meer professioneel in en geven dit meer aandacht in de komende beleidsperiode. Meerjarenplan Er is een meerjarenplan op hoofdlijnen gemaakt dat nader uitgewerkt wordt in jaarplannen. Het plan bevat 5 hoofddoelstellingen: 1. Verder verbeteren van de kwaliteit van de artistieke activiteiten van de stichting 2. De keten voor talentontwikkeling beter laten functioneren in de regio 3. Sterker staan door samenwerken met andere culturele instellingen 4. Professionaliseren van de eigen organisatie 5. Meer structurele inkomstenbronnen realiseren De kosten voor het realiseren van dit plan zijn geraamd op ,- extra per jaar. Initieel zal dit bedrag voornamelijk van overheidssteun moeten komen, maar over de beleidsperiode zal de totale afhankelijkheid van subsidies afgebouwd worden naar het streefaandeel van 1/3. Pagina 4 van 21

5 1. Inleiding Voorgeschiedenis Het Britten Jeugd Strijkorkest is in 2007 opgericht door dirigent Loes Visser die de artistieke leiding met passie op zich nam. Al snel kwam daar het Benjamin Strijkorkest bij. De Stichting Benjamin Britten Orkesten werd opgericht om de belangen van de beide orkesten te behartigen en talentontwikkeling voor veelbelovende strijkers te bevorderen. In 2009 werd ook het Basis Strijkorkest gestart als voorloper op het Benjamin Strijkorkest. Daarmee was een doorlopende leerlijn voor ensemblespel voor strijkers geboren. In 2010 werd het eerste Britten Concours georganiseerd om jong talent naar Zwolle te halen. Een jaar daarvoor nam het Britten Jeugd Strijkorkest de 1 e CD op. Sinds 2010 wordt in deze opzet gewerkt met 3 strijkorkesten, het Britten Concours, de CD opname en vele concerten. De eerste orkestleden die de hele leerlijn hebben doorlopen zijn inmiddels afgezwaaid naar het muziekvakonderwijs. De ervaring opgedaan bij de Britten Orkesten en het Britten Concours wordt door hen zeer waardevol genoemd. Dat geldt echter ook voor de orkestleden die niet het muziekvakonderwijs ingaan. Stand van zaken Op dit moment zijn er drie strijkorkesten. Het Edward Jeugd Strijkorkest (voorheen Basis Strijkorkest) voor jonge strijkers vanaf ca. 6 jaar die de beginselen van het samenspel ervaren. Voor wat verder gevorderde orkestleden (leeftijd 9 t/m ca. 14 jaar) is er het Benjamin Jeugd Strijkorkest. Voor de gevorderde strijkers (van ca. 12 jaar t/m 22 jaar) is er het Britten Jeugd Strijkorkest. Zeker het Britten Jeugd Strijkorkest heeft een uitstekende naam opgebouwd door de kwaliteit van de concerten en de CD s die zijn uitgebracht. Het Edward Jeugd Strijkorkest en het Benjamin Jeugd Strijkorkest staan bekend als gedegen opleidingsorkesten waar jonge kinderen met veel liefde, plezier en bezieling worden opgeleid in het ensemblespel. Het Britten Jeugd Strijkorkest geeft 10 à 15 concerten per jaar in Nederland en 5 concerten tijdens de jaarlijkse tournee. Elk seizoen wordt afgesloten met een CD-opname. Deze CD s worden uitgebracht in Nederland en krijgen lovende kritieken van de landelijke (vak)pers. De samenwerking met ArtEZ is innig, gebaseerd op wederzijds belang. Er wordt op het conservatorium gerepeteerd en ca 70% van de orkestleden uit het Britten zitten in de jong talentenklas. Het jaarlijkse Britten Concours en de bijbehorende masterclasses worden gezamenlijk door het ArtEZ Conservatorium en de Stichting Benjamin Britten Orkesten georganiseerd. De gemeente Zwolle en de Provincie Overijssel erkennen de Stichting als een belangrijke pijler van muzikaal talentontwikkeling in de regio. Ook andere steden in Overijssel zoals Hardenberg en Deventer hebben het Britten Jeugd Strijkorkest in hun armen gesloten als een welkom onderdeel van het culturele aanbod. Het bestuur van de Stichting bestaat uit vrijwilligers. De artistieke leiding van de orkesten daarentegen, is in handen van professionals die als freelancer voor de Stichting werken. De diverse activiteiten van de Stichting zoals concerten in eigen beheer en het Britten Concours worden georganiseerd door speciaal ingestelde commissies met vrijwilligers, ArtEZ studenten, minimaal één bestuurslid en uiteraard de artistiek leider. Het bestuur is daarmee actief op zowel de korte als de lange termijn en nauw betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. Toekomst Vanaf 2007 is gebouwd aan een instituut voor ontwikkeling van jong strijktalent dat zich vooral toelegt op onderricht in ensemblespel. Artistiek gezien is er een solide fundament en beweegt de Stichting zich op het beoogde topniveau. Door de groeiende activiteiten is het daarnaast van belang dat de organisatie verder professionaliseert zodat beheer en ontwikkeling duurzaam verankerd zijn. Wat is opgebouwd moet geconsolideerd worden terwijl de ambitie leeft om organisatorisch verder te groeien ten behoeve van nog betere begeleiding en ontwikkeling van jong strijktalent in de regio. Dat is belangrijk om de terugval in het beoefenen van muziek in de regio als gevolg van veranderingen in de maatschappij tegen te gaan. Pagina 5 van 21

6 2. Visie & Missie MISSIE - Waar gaan wij voor 1. Het stimuleren van een klimaat in ons werkgebied (Oost-Nederland) waarin door jongeren veel muziek wordt gemaakt en er kwalitatief goede docenten zijn om jong talent te scouten en te begeleiden. 2. Muzikale talentontwikkeling op hoog niveau in Oost-Nederland en het inrichten en beheren van een (kennis)instituut waarvoor talentontwikkeling de kerntaak is. Belangrijke spin-off: Via de jonge talenten en hun muzikale uitingen de maatschappij inspireren met klassieke/wereld muziek zodat deze cultuurvorm kan winnen aan populariteit bij een groter publiek. De jonge musici zijn ook ambassadeurs in de samenleving voor het bespelen van een muziekinstrument. VISIE - Waar staan wij voor Plezier, hoog niveau, individuele aandacht, ensemblewerk, liefde, passie, kwaliteit (van ensemblewerk & docenten), fris, eigentijds, sociaal, gedreven, professioneel. Strategische doelen - Horizon Het Edward- en het Benjamin Jeugd Strijkorkest o leveren een belangrijke bijdrage aan het ensemble muziekonderwijs voor jonge kinderen waar strijktalent tot bloei kan komen. o groeien naar max 20 vast orkestleden per orkest - Het Britten Jeugd Strijkorkest o blijft behoren tot de top van jeugd strijkorkesten in Nederland o groeit naar max 25 vaste orkestleden o is landelijk bekend als een top strijkorkest uit Oost Nederland - De drie jeugdorkesten van de Stichting vormen in het eigen werkgebied hét instituut, behorend tot de top in Nederland, dat strijktalent in staat stelt tot bloei te komen ter voorbereiding op een mogelijke professionele muzikale carrière. - De concerten van de Britten orkesten leveren een wezenlijke bijdrage aan de cultuurevenementen in Oost-Nederland en aan de bekendheid van het publiek, regionaal, nationaal en internationaal, met klassieke/wereld muziek. - Het Brittenconcours + masterclass(es) blijven een belangrijk platform voor talentontwikkeling in Nederland. - De keten voor de ontwikkeling voor muzikaal talent in Oost Nederland is weer goed functionerend door samenwerking van de instanties die hierbij betroken zijn. Gezamenlijk zorgen deze instanties voor scouting, ondersteuning, opleiding en ontwikkeling van muzikaal strijktalent in de aanloop naar, en de start van, het muziekvakonderwijs. - De Stichting is een degelijke organisatie waarin continuïteit financieel en organisatorisch goed geborgd is en staat bekend als een kenniscentrum voor ontwikkeling van jong muzikaal talent in Oost-Nederland. Pagina 6 van 21

7 Situatieschets t.b.v. MISSIE EN VISIE Muziekonderwijs in (Oost-)Nederland In de afgelopen 2 decennia is het muziekonderwijs in het basisonderwijs sterk verminderd als gevolg van bezuinigingen. Muziek is verdwenen uit de formele leerdoelen van basisscholen en wordt bijgevolg ook nog nauwelijks onderwezen aan toekomstige docenten op PABO s. In de PABO opleiding van 4 jaar is voorzien in slechts een periode van 6 tot 9 weken waarin op muziekonderwijs aan kinderen wordt ingegaan. Op scholen van voortgezet onderwijs is de situatie niet veel beter. Het muziekonderwijs is een facultatieve leerdoelstelling die afhankelijk is van de passie van een school voor muziek. De stimulans voor jonge kinderen in Nederland om zelfstandig muziek te leren maken is daardoor drastisch afgenomen. Parallel aan deze ontwikkeling trok de lokale overheid zich ook terug als organisator van het aanbod van muziekonderwijs door de muziekscholen te sluiten. Muziekonderwijs wordt daarmee overgelaten aan de particuliere sector en is daardoor versnipperd in een woud van docenten collectieven en individuele muziekdocenten. Als reactie ontstaan dus wel nieuwe particuliere docenten collectieven die echter veel kleiner en beperkter zijn in hun aanbod dan de traditionele muziekscholen. De focus ligt op lesgeven. Ensemblespel moet elders gezocht worden. Jeugdorkesten vullen deze lacune met verve. Met het verdwijnen van de muziekscholen is ook een belangrijk startpunt voor ouders, om muzieklessen te vinden voor hun jonge kinderen verdwenen. Ze zijn aangewezen op mond op mond informatie en natuurlijk het internet om de muziekopleiding van hun kinderen vorm te geven. Binnen dit woud van mogelijkheden vinden ouders en jonge kinderen nauwelijks hun weg. Er is geen duidelijk expertisecentrum (de muziekschool) meer om raad te vragen over de beste aanpak. Nog groter is de uitdaging voor jong muzikaal talent om de juiste docenten te vinden. Kinderen die geboren worden in gezinnen met een rijke muziektraditie vinden meestal hun weg wel, maar een veel gehoorde klacht is dat ouders die deze achtergrond niet hebben, moeite hebben om de juiste docenten te vinden om jong talent op te leiden. Daarvoor zijn docenten nodig die het talent herkennen en kunnen opleiden in het tempo dat past bij deze jonge muzikanten. Daarmee wordt kostbare tijd gewonnen die jong talent helpt om zich op het juiste tempo te ontwikkelen in het beoefenen van muziek. Het binnenschoolse muziekonderwijs is de afgelopen decennia dusdanig uitgehold dat jonge kinderen als regel het plezier in muziekbeoefening alleen nog maar ervaren als ze daar van huis uit mee in aanraking komen. Zonder de op veel plaatsen verdwenen muziekscholen of ander buitenschools aanbod is de weg daarheen echter voor velen onvindbaar en vaak ook te kostbaar. De initiatieven om beide manco s weg te nemen, zowel vanuit de overheid als de particuliere sector, moeten volledig op elkaar worden afgestemd om opnieuw een effectieve keten van muzikale (talent)ontwikkeling tot stand te brengen. Hiervoor geldt in elk geval, hoe breder de basis, hoe hoger de top. Pagina 7 van 21

8 Talentontwikkeling Hoe jong muzikaal talent zich ook aandient, het is in alle gevallen van belang het door oefening tot ontwikkeling te brengen zodat de stem of het instrument steeds beter wordt beheerst. Daarnaast is ook het samen musiceren een wezenlijk onderdeel van de muzikale, sociale en intellectuele ontwikkeling van kinderen. Deze ontwikkeling wordt bevorderd in een omgeving waar het jonge talent wordt uitgedaagd en wordt aangesproken op zijn specifieke kwaliteiten. Individuele docenten en jong talentklassen van het conservatorium zijn er om de vaardigheid op het instrument te ontwikkelen. De Britten orkesten vormen de plek waar het samen musiceren zich kan ontwikkelen in een doorlopende lijn tot en soms parallel aan het conservatorium niveau. De drie orkesten van de Stichting hebben een duidelijke functie. Het Edward heeft een brede instroom en geen auditie-eisen. Hier kan het prille talent de eerste stappen zetten en zichtbaar worden. Doorstroming naar het Benjamin vraagt werkelijke aanleg en potentie om door te groeien. Hier wordt gewerkt aan het voorbereiden van de orkestleden om de stap naar het Britten te zetten. Het Britten is de plek waar talent en aanleg een vereiste zijn. De auditie-eisen zijn hierop afgestemd. Een substantieel deel van orkestleden zit in de jong talentenklas, in de vooropleiding of zelfs in de beginjaren van het conservatorium. Cultuuraanbod Het cultuuraanbod in het hele werkgebied van de Stichting is de laatste jaren sterk verbreed. Voor klassieke muziek is het zaak een vast publiek op te bouwen, te boeien en te binden. Dat lukt lang niet altijd zoals het Orkest van het Oosten heeft ervaren. Het publiek bij klassieke concerten heeft al gauw een hoge gemiddelde leeftijd hetgeen te maken heeft met opvoeding, middelen en tijd. Voor de toekomst van deze kunstvorm is het bijgevolg van belang om ook een ander publiek, vooral jonger publiek, te bereiken. Veel orkesten en ensembles zoeken vormen waarmee ze de jongere luisteraar naar concerten kan halen. Enig accent op amusement en lichte klassieke muziek kan daarbij helpen, maar is op zich niet voldoende om de klassieke muziek levend te houden. Gegeven de verschaling in het cultuuraanbod waaronder dat van klassieke muziek, is het een lichtpunt dat er meer ruimte ontstaat voor concerten die worden verzorgd door een semiprofessioneel orkest zoals het Britten, met als bijkomend voordeel dat jonge musici makkelijker jong(er) publiek trekken. Een instituut dat jong muzikaal talent opleidt en samen laat spelen in concerten voor een zo breed mogelijk publiek, vervult dan ook op uiteenlopende manieren een rol in onze samenleving. De Stichting Benjamin Britten Orkesten is vanuit dat ideaal opgericht en werkt energiek verder aan de verwezenlijking. Pagina 8 van 21

9 3. Strategische keuzes A. Artistiek beleid Focus De Stichting is gespecialiseerd in talentontwikkeling voor strijkers. Deze focus is goed te combineren met de wat kleinere ensemblevorm van een strijkorkest die zeer geschikt is voor jonge kinderen en intensieve opleiding in het ensemblespel op hoog niveau. Breedte De Stichting heeft 3 orkesten op verschillende niveaus om de hele lijn van ontwikkeling mogelijk te maken binnen het instituut. Dat maakt het tevens mogelijk jong talent vroeg te scouten en te begeleiden. Doorstroming naar het Britten is een belangrijke factor, maar zijinstroom is op alle niveaus mogelijk. Samenwerking met andere opleidingsorkesten en docenten in de regio is van belang voor optimale scouting van (top)talent. Niveau Samen met de strijkdocenten in Oost-Nederland is het streven het niveau van jonge strijkers steeds te verhogen, enerzijds door gedegen ensembleonderwijs en anderzijds door samen met de strijkdocenten en het ArtEZ Conservatorium een bloeiend klimaat te creëren waarin jonge strijkers gestimuleerd worden hun grenzen te verleggen. Solisten Om de jonge musici te inspireren wordt regelmatig samengewerkt met bijzondere zorgvuldig gekozen solisten. Doel is altijd dat de jonge musici geïnspireerd raken door deze solisten die als professionals in het muziek vak werkzaam zijn, maar soms ook zelf jong en aanstormend talent zijn. Om de jonge talenten uit het orkest zelf te laten wennen aan de rol van solist, worden diegenen die daar aan toe zijn ook in de gelegenheid gesteld om te soleren met de orkesten. Kamermuziek Naast het spelen in het een strijkersensemble vormt het maken van kamermuziek ook onderdeel van de opleiding. Het spelen in kleinere ensembles is een nog directere vorm van samen musiceren waarbij elke strijker een belangrijke rol speelt en zijn/haar muzikale kwaliteiten verder kan ontwikkelen. Hier leren de jonge musici om zelf te repeteren, waar nodig onder de begeleiding van ervaren musici. Podia Voor de concerten mikken we op goede concertlocaties binnen de regio met een straal van 100 km rond Zwolle. Dit zijn locaties met een adequate akoestiek en een publiek dat actief komt luisteren naar de concerten. Syllabus Op alle niveaus krijgen de orkestleden een brede opleiding in het musiceren in ensembles. De orkestleiders en dirigent/artistiek leider zorgen ervoor dat het aanbod aansluit bij de ervaring van en een uitdaging stelt aan de kunde van de musici. Aantal concerten per jaar Het Britten is de financiële motor van de Stichting. Het Britten streeft ernaar jaarlijks vanaf de maand november tenminste één concert per maand te geven. Dat is mede ingegeven door een verantwoorde werk- en opleidingsdruk van de Britten orkestleden. In overleg met het bestuur kan daarvan in sommige gevallen worden afgeweken. Per seizoen komt het orkest zodoende uit op 15 à 20 concerten, inclusief de concerten tijdens de jaarlijkse tournee. Pagina 9 van 21

10 Concerten met een specifiek doel Soms treedt het Britten op onder de daarvoor geldende kostprijs en vult het tevens zijn rol van maatschappelijk verantwoord ondernemen in. Het geeft dan feitelijk benefietconcerten. Het gaat dan om: - een bijdrage aan een (maatschappelijk) goed doel; - concerten met een educatief doel (jongeren inspireren een instrument te gaan bespelen of in aanraking brengen met het genre klassieke muziek); - concerten die veel publiciteit opleveren en zo kansen voor nieuwe concerten scheppen; - een combinatie van beide, zoals in het geval van concerten van bv. service clubs. Te bestrijken gebied Verdere geografische spreiding over het hele werkgebied (Oost Nederland) is het streven, zodra daarvoor een voldoende stevige basis is gelegd op plaatsen waar nu al concerten worden gegeven. Concours Het Britten Concours heeft inmiddels een vertrouwde opzet en vertoont jaar na jaar een stabiele groei. De reputatie is door de jaren heen steeds sterker geworden. Het jaarlijkse daaropvolgende concert, verzorgd door het Benjamin en het Britten, in Theater De Spiegel vormt een prachtige afsluiting. De eersteprijs winnaars van het concours zien het als een mooie prijs om tijdens dit concert en concerten in de regio te mogen soleren met deze orkesten. Zij krijgen bovendien een masterclass van een gereputeerde musicus. CD-opname De jaarlijkse CD is een essentieel element in het aanbod van het Britten omdat daarmee het bereikte niveau wordt getoond en als maatstaf vastgelegd. Bovendien geeft het orkest zo binnen de culturele wereld een visitekaartje af en is de muzikale kwaliteit te beoordelen aan de hand van recensies door de landelijke (vak)pers. Tournee Ieder jaar gaat het Britten op tournee. Het intensieve samenspel gedurende deze periode blijkt een bindende factor en vormt daarmee een wezenlijk onderdeel van de opleiding. Deelname aan concoursen in het buitenland en uitwisselingsprojecten kan een goede optie zijn. Artistieke producties Het Britten staat open voor het ontwikkelen van nieuwe (artistieke) producties al dan niet met partners uit een andere culturele sector. Edward Jeugd Strijkorkest en het Benjamin Jeugd Strijkorkest SBBO biedt een doorlopende leerlijn voor jonge strijkers die kunnen beginnen in het Edward Jeugd Strijkorkest en doorstromen via het Benjamin Jeugd Strijkorkest naar het Britten Jeugd Strijkorkest. Het Edward Jeugd Strijkorkest repeteert wekelijks vanaf september t/m juni. De nadruk ligt op het leren van samenspel tijdens de repetities. Er wordt gestreefd naar ca. drie concerten per jaar. In het begin van het seizoen is er een repetitieweekeinde om een goede start te maken met de nieuwe muziek en de groep, waarvan de samenstelling elke jaar wisselt, aan elkaar te laten wennen. De concerten zijn in een ontspannen omgeving meestal voor bekend publiek, zodat de jonge strijkers vertrouwd kunnen raken met het uitvoeren van muziek. Het Benjamin Jeugd Strijkorkest repeteert eveneens wekelijks van september t/m juni. De nadruk ligt op het door ontwikkelen van het muzikale talent. Ook hier is er In het begin van het seizoen een repetitieweekeinde om een goede start te maken met de nieuwe muziek en de in samenstelling gewijzigde groep. Concerten zijn belangrijk om het geleerde in de praktijk te brengen. Het streven is ca. vijf keer per jaar op te treden, bijvoorbeeld in bejaardencentra of verzorgingstehuizen. Pagina 10 van 21

11 B. Doelgroepen Jong Talent De activiteiten van de Stichting Benjamin Britten Orkesten zijn primair gericht op jong muzikaal strijktalent in een straal van ca 1 uur reistijd rond Zwolle. We vinden het belangrijk dat dit jonge talent ons weet te vinden en onze activiteiten waardeert en er aan deelneemt. Sociaal/cultureel Klassieke muziek is een genre dat vooral bij ouder publiek weerklank heeft. Dat is niet vreemd omdat het genieten van klassieke muziek enige training en (levens)ervaring vereist, in tegenstelling tot bijvoorbeeld populaire of volksmuziek. Dat betekent echter niet dat klassieke concerten alleen op een ouder publiek gericht zouden moeten zijn. Hoe jonger kinderen met klassieke muziek in aanraking komen des te groter de kans dat ze deze muziek ook op jongere leeftijd gaan waarderen. De drempel om in aanraking te komen met klassieke muziek moet dan ook zo laag mogelijk moet worden gemaakt zonder in te boeten aan het karakter. Het ontwikkelen van muzikale vaardigheden (luisteren, samen zingen, zelf een instrument bespelen) heeft bovendien een positief effect op het functioneren van de hersenen van jonge mensen. Om die redenen steekt de Stichting jaarlijks energie in het bereiken van een jong publiek door bijvoorbeeld schoolconcerten en het betrekken van scholen/jongeren bij de eigen evenementen. Naast jongeren in het algemeen zijn ook minder draagkrachtigen een bijzondere groep deelnemers aan onze orkesten/evenementen. De Stichting wil meehelpen aan het opzetten dan wel benutten van een voorziening om deze groep te ondersteunen bijvoorbeeld in de vorm een verlaagde contributie of tournee bijdrage. Het ultieme doel is financiële drempels geen belemmering te laten zijn voor talentontwikkeling. Geografisch Het werkgebied van de Stichting is in beginsel centraal Oost-Nederland, d.w.z. Overijssel, Drenthe, Gelderland en Oost- Flevoland. Steden waar we ons kunnen profileren zijn: Lelystad, Kampen, Steenwijk, Zwolle, Deventer, Zutphen, Arnhem, Meppel, Hoogeveen, Hardenberg, Assen, Emmen, Almelo, Hengelo, Enschede, Doetinchem. De Stichting profileert zich dan ook als een echte regionale speler waarvoor musici bereid zijn tot 1,5 uur (enkele reis) te reizen om de wekelijkse repetities bij te wonen. Collega strijkorkesten zitten veelal in meer homogene en/of dichter bevolkte gebieden waardoor zij een minder groot geografisch gebied hoeven te bestrijken. Om de regionale rol goed te spelen is het van belang dat de Stichting goed contact heeft met lokale docenten viool, altviool, cello en contrabas (via muziekscholen en privé), lokale theaters, en lokale muziekverenigingen (jeugd symfonie orkesten, strijkorkesten). Pagina 11 van 21

12 Beleidsplan Stichting Benjamin Britten Orkesten versie 3.03 In de eigen programmering streeft de Stichting ernaar het gehele gebied te bestrijken, bijgevolg af en toe ook concerten te organiseren in wat verder weg gelegen locaties, en uiteindelijk naar een evenwichtige verdeling over het gebied door de jaren heen. Een en ander hoeft niet te betekenen dat de Stichting zich volledig beperkt tot het eigen kerngebied. Concerten in bijvoorbeeld de Randstad zijn goed om het imago van het orkest in het hele land te koesteren en te versterken, onder andere voor de werving ten behoeve van het Britten Concours. Bovendien houdt dat de Stichting scherp op de kwaliteit elders. Door de jaarlijkse tournee profileert de Stichting zich ook buitenslands, als een bewijs van de muzikale kwaliteit die Nederland biedt en tevens om onze orkestleden internationale ervaring op te laten doen. Voor het Britten Concours richt de Stichting zich op landelijke deelname. Die reputatie heeft het concours inmiddels feitelijk opgebouwd. Om voldoende deelnemers te krijgen, is deze landelijke dekking bovendien noodzakelijk. Het verschaft eveneens een goede indruk van het niveau in de rest van Nederland waaraan het niveau van de eigen musici valt te toetsen. Britten Jeugd Strijkorkest treedt op voor het nieuwe Koningspaar in 2013 Klassiek en Rap: optreden in Zwolle tijdens Koningsdag 2016 met de Fakkelteit Pagina 12 van 21

13 C. Organisatorisch beleid Zakelijk perspectief Ambitie De Stichting Benjamin Britten Orkesten heeft de ambitie om een professionele bijdrage te leveren aan het creëren en in standhouden van een krachtige proeftuin in Oost Nederland voor jong strijktalent. Een stevig fundament, niet alleen in artistieke maar ook in financiële zin is daarvoor een absolute voorwaarde. Huidige situatie Het zakelijk perspectief moet daarvoor worden verlengd naar de vijf jaren die het voorliggende beleidsplan overspant. Daarvoor moeten randvoorwaarden worden gecreëerd. Randvoorwaarden die geen doel op zich zijn, maar het proces van groei en professionalisering faciliteren en daar ook weer onderdeel van zijn. Randvoorwaarden Een belangrijke randvoorwaarde voor continuïteit is financiële transparantie. Dat stelt eisen aan de eigen manier van denken en werken: de doelstelling is dat de stakeholders ervaren dat er zorgvuldig en verantwoord met de aan de Stichting toevertrouwde middelen wordt omgegaan. Beleidsuitgangspunten Waarborgen financiële continuïteit De focus voor het waarborgen van de continuïteit ligt op het creëren van een goede balans tussen de ambities en de middelen die daarvoor beschikbaar zijn. De inkomsten waren tot nu toe vaak onvoorspelbaar en bovendien te mager om een buffer voor eventualiteiten te kunnen opbouwen. Stevige, bij voorkeur meerjarige, inkomstenbronnen die de financiële huishouding volledig kunnen dragen, is dan ook het streven, mede ten behoeve van een dergelijke financiële reserve. De inkomstenbronnen zijn in drie hoofdgroepen te onderscheiden: 1. eigen inkomsten, uit opbrengsten van concerten en ouderbijdragen; 2. inkomsten uit de particuliere sector (sponsoring/fondsen); 3. inkomsten uit overheidsgelden (subsidies). De financiële continuïteit van de Stichting is gewaarborgd als elk van deze inkomstenbronnen structureel voor ongeveer een derde in het benodigde budget bijdraagt. Financiële transparantie Binnen het bestuur en de zakelijke leiding geldt een stringente werkwijze, met een duidelijke functiescheiding voor onder andere het aangaan van verplichtingen en de uitbetaling van facturen. In een periodieke rapportage wordt verantwoording afgelegd over het financiële reilen en zeilen en wordt eenduidig in beeld gebracht wat de stand is van liquide middelen, debiteuren/crediteuren en hoe het voortschrijdende budget inclusief de aangegane verplichtingen zich verhouden tot de begroting. Het bestuur legt de actuele financiële stand van zaken twee maal per jaar voor aan de Raad van Advies die adviseert over de te volgen koers en het bestuur laat reflecteren op deze koers en de beslissingen die daarmee samenhangen. Professionalisering Om de organisatie verder te versterken, is het de bedoeling de basis van de uitvoering meer in handen te leggen van professionals. Dit betekent dat de vaste beheerskosten van de SBBO toe zullen nemen. Een schil van vrijwilligers blijft van belang om een robuuste gemeenschap te vormen die het werk van de SBBO ondersteunt om zo de kosten binnen de perken te houden. Pagina 13 van 21

14 Tot slot Professionalisering en groei als hiervoor geschetst, kosten geld. Omdat de mogelijkheid tot groei van eigen inkomsten uit bv concerten beperkt is, zal de Stichting haar ambitie grotendeels uit particuliere bijdragen (sponsoren, particuliere fondsen, legaten, bijdragen van Vrienden van de Stichting en donaties) en overheidsfondsen moeten zien te financieren. Dat is het speerpunt van het financieel beleid de komende vijf jaar. Voor het opzetten van het daarvoor benodigde beleid en de acquisitie van middelen zal specifieke expertise worden ingeschakeld waar zinvol en nodig. SCL festival Wenen het Britten won de 1 e prijs Organisatorisch & bestuurlijk perspectief Voor het realiseren van de ambities, beschikt de Stichting over een organisatie die flexibel en slagvaardig inspringt op wisselende omstandigheden en tegelijkertijd voldoende aandacht heeft voor de doelstelling talentontwikkeling op lange termijn. Pagina 14 van 21

15 Structuur De artistiek leider ziet toe op de dagelijkse voortgang van de uitvoerende organisatie en legt daarover verantwoording af aan het bestuur. De inhoudelijke aansturing van de orkestleiders van de drie orkesten ligt eveneens in handen van de artistiek leider. De orkestleiders sturen op hun beurt de orkestouders aan. De zakelijk leider is verantwoordelijk voor het productiebureau (dat bestaat uit commissies) en geeft leiding aan de commissievoorzitters. De financiële eindverantwoordelijkheid ligt bij het bestuur. De artistiek leider en de zakelijk leider handelen binnen afgesproken budgetten die gezamenlijk met het bestuur worden vastgesteld. Algemeen bestuur Het Algemeen Bestuur (AB of bestuur) is verantwoordelijk voor het goed functioneren van alle activiteiten die de Stichting onderneemt en voor de continuïteit van de Stichting. De Stichting kent vijf bestuursleden: voorzitter, secretaris, penningmeester en twee leden. Uitgangspunten bestuursstructuur Goed afgebakende portefeuilles, zonder dubbelingen en lacunes. Evenwichtige portefeuilleverdeling. Portefeuilleverdeling passend bij competenties en interesses bestuursleden. Korte lijnen met de diverse commissies middels een zogeheten linking pin constructie. Portefeuilleverdeling (gewenst) Voorzitter: Secretaris: Penningmeester: Bestuurslid: Bestuurslid: DB, Governance, relatiebeheer overheid DB, Interne organisatie, human resource management Financieel beheer Sponsor & Fondsenwerving Talentontwikkeling Pagina 15 van 21

16 Uitgangspunten bestuurscultuur Dagelijks bestuur slagvaardig, flexibel besluitvorming bij algemene instemming zakelijk en met gevoel voor: o de ontwikkeling van jonge talenten o een artistieke omgeving o het werken in combinaties van professionals met vrijwilligers De voorzitter en de secretaris vormen samen het dagelijks bestuur (DB) van de Stichting als bestuurlijk bruggenhoofd naar de artistiek leider, de zakelijk leider, de commissies en andere interne en externe partijen in de dagelijkse gang van zaken. Het DB is tevens verantwoordelijk voor de uitvoering van het HR-beleid zoals het bewaken van het functioneren van de betaalde krachten, inclusief aanstelling en ontslag. Artistieke en zakelijke leiding De Stichting wordt in de dagelijkse uitvoering geleid door de artistiek leider. Deze heeft de algehele artistieke leiding van de drie Britten orkesten en geeft leiding aan de orkestleiders waarvan hij er een kan zijn. De artistiek leider legt verantwoording af aan het bestuur. De artistiek leider wordt in zijn taken ondersteund door een staffunctionaris, zijnde de zakelijk leider. Onderling stemmen zij alles af wat te maken heeft met de voortgang van de programmering, zoals deze vallen binnen de organisatorische en financiële kaders die met het Stichtingsbestuur zijn afgesproken. De zakelijk leider is o.a., verantwoordelijk voor de productie van de concerten van het Britten Jeugd Strijkorkest. Hij/zij wordt door de penningmeester van de Stichting gemandateerd de financiële consequenties van de hem toevertrouwde producties rechtstreeks met de voor de boekhouding ingehuurde professional af te wikkelen, zolang ze binnen de daarvoor vooraf met de penningmeester gemaakte kaders blijven. Verdeling van verantwoordelijkheden De organisatiestructuur van de Stichting is leidend voor de invulling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken en rollen van de bestuursleden en indicatief voor de verdeling van de bestuur portefeuilles. a. Het bestuur is eindverantwoordelijk voor het realiseren van de missie, visie, doelen en prestaties (betreffende de inhoud, de bedrijfsvoering en de governance), zoals opgenomen in het SBBO beleidsplan. b. Over het inhoudelijk beleid van de drie orkesten en verdere activiteiten op het gebied van talentontwikkeling wordt het bestuur ondersteund door de artistiek leider, die eindverantwoordelijk is voor: o o o o de prestaties c.q. het realiseren van de doelen van de drie orkesten; de samenwerking onderling van de orkestleiders; het invulling geven aan het artistieke beleid voor talentontwikkeling; de inhoudelijke samenwerking met de ketenpartners, zijnde de muziekdocenten, centra voor cultuureducatie, conservatoria productiehuizen, etc. Pagina 16 van 21

17 Raad van advies De Raad van Advies van de Stichting (RvA) reflecteert gevraagd en ongevraagd op het besturen van de Stichting in de ruimste zin des woord, teneinde het bestuur scherp te houden, te prikkelen, uit te dagen, te confronteren en te inspireren om de hoogst mogelijke waarde toe te voegen. Dit heeft extra betekenis in de huidige planperiode die wordt gekenmerkt door: een relatief snelle interne ontwikkeling naar professionalisering in precaire balans met menselijke betrokkenheid, in een kleinschalige ambiance die is gericht op het ontwikkelen van jeugdig strijktalent en mede drijft op vrijwilligers; een snel veranderende maatschappelijke context. De Raad van Advies is intrinsiek onderdeel van het governance model van de Stichting, dat duurzame continuïteit beoogt te garanderen. De Raad komt jaarlijks twee keer bijeen en vaker indien hij dat nodig en/of wenselijk acht. Rapportage gebeurt vanuit het eigen midden. Het bestuur van de Stichting zorgt dat de Raad over alle benodigde informatie beschikt. In het huishoudelijk reglement van de Stichting zijn de taken van de RvA en het functieprofiel van het RvA lid opgenomen, evenals de aandachtsgebieden en de daarop afgestemde samenstelling van de RvA. Comité van Aanbeveling Het Comité van Aanbeveling (CvA) verleent dankzij de samenstelling het nodige gewicht aan de reputatie en het werk van de Stichting en heeft overigens geen formele functie. Het comité bestaat bij aanvang van de planperiode uit: Drs. Ank Bijleveld-Schouten Drs. Henk Jan Meijer Yke Toepoel Wim Fiselier Gijsje van Honk Sylvia van der Grinten Governance Commissaris van de Koning Provincie Overijssel Burgemeester Gemeente Zwolle Adviseur van de Raad van Cultuur Nederland directielid ArtEZ Conservatorium directeur (a.i.) Musis Sacrum & Schouwburg Arnhem hoofdvakdocent viool ArtEZ Conservatorium Het beleidsplan is richtinggevend voor de governance en de planning- en controlecyclus van de Stichting. De Raad van Advies (RvA adviseert het Stichtingsbestuur over de uitvoering van de governance), als ware het de toezichthouder. Het bestuur legt minimaal twee maal per jaar de gevoerde governance voor advies voor aan de RvA. Op basis van het beleidsplan wordt een meerjarige begroting gemaakt en vervolgens daarvan afgeleide jaarschijven met daarin opgenomen de begroting en de wijze waarop monitoring daarvan gedurende het jaar plaats heeft. Elke jaarschijf kent een door het Stichtingsbestuur, in afstemming met de artistiek leider, bepaald thema dat een herkenbaar accent geeft aan het handelen van de Stichting in dat jaar. Edward Jeugd Strijkorkest in foyer theater de Spiegel Pagina 17 van 21

18 D. Public Relations Promotie verdient een extra gerichte en structurele aanpak nu, door afgenomen bemoeienis van de lokale overheid met de culturele sector en het mede als gevolg daarvan verdwijnen van muziekscholen, de instroom van jongeren met belangstelling voor het spelen van (klassieke) muziek aanzienlijk is bemoeilijkt. Gelukkig is de belangstelling voor talentontwikkeling in het algemeen en voor cultuureducatie in het bijzonder toegenomen en heeft vooral de Provincie Overijssel zich daarin een rol als aanjager en fondsverschaffer toegedacht. Identiteit, cultuur De merkpersoonlijkheid slaat een brug tussen de neerslag van het verleden (reële feiten en bestaande percepties) en de ambities als neergelegd in missie, visie en strategie. Van de merkpersoonlijkheid worden afgeleid de brand, de (ook wel: corporate) story en de brand identity (huisstijl). Een aandachtspunt is te voorkomen dat het spelen en luisteren van klassieke muziek als een strikt elitaire bezigheid wordt neergezet. We streven naar een breed publiek en talent is doorslaggevend bij deelname aan het orkest. Kerneigenschappen van elke activiteit zijn: - (top)kwaliteit - fris en vernieuwend - individuele aandacht - eigentijds - liefde - sociaal - passie - degelijk (financieel / organisatorisch) - warmte - vrijwilligers onder professionele leiding - plezier - teamgeest Pers & publiciteit Met de belangrijkste media worden persoonlijke contacten onderhouden, zowel incidenteel als structureel. Voor nuttige feedback van de media wordt periodiek met een beperkte doch representatieve groep daaruit een bijeenkomst georganiseerd. Waar mogelijk worden in alle uitingen de subsidie- en fondsverschaffers en sponsoren in beeld gebracht. Relatiebeheer De Stichting zorgt dat de primaire doelgroepen, zijnde de orkestleden en het concertpubliek, in elk opzicht aan hun trekken komen. Dat is zonder meer een absolute vereiste om de continuïteit van de Stichting te waarborgen maar niet de enige. Zoals in het zakelijk perspectief is weergegeven is een solide financieel fundament onder de Stichting sterk afhankelijk van derden, te weten specifieke publieke en private partijen. De inspanningen om meer financiële steun van private partijen als donateurs, sponsoren, culturele fondsen en uit nalatenschappen te verwerven, zullen met nog meer energie ter hand worden genomen. Hetzelfde geldt zeker ook voor het verwerven van overheidsmiddelen. De activiteiten voor het verwerven van overheidsmiddelen zullen worden gericht op: - het bepleiten van meer aandacht voor cultuureducatie gericht op muzikale vorming; - het bepleiten van meer aandacht voor talentontwikkeling voorin de muzikale keten; - het bepleiten voor goede ondersteuning van de provincie ( Cultuur aan de basis ) voor continuïteit van kleinere cultuurorganisaties als SBBO; - betere c.q. verrassende samenwerking tussen culturele aanbieders; Het resultaat van deze inspanningen moet zijn het besef dat cultuureducatie een conditio sine qua non is voor de geestelijke gezondheid en even vanzelfsprekend is als het feit dat sportbeoefening in een of andere vorm noodzakelijk is voor de lichamelijke gezondheid. Het staat vast dat cultuureducatie, zelfexpressie en -ontplooiing, en (samen)spel van onvervangbare waarde zijn voor creativiteit en innovatie en daaraan zeker zo veel bijdragen als uiteenlopende kennis en (hand)vaardigheden. Pagina 18 van 21

19 4. Meerjarenplan A. Inleiding In de kleine tien jaar van zijn bestaan heeft het Britten Jeugd Strijkorkest bewezen hét topinstituut voor strijktalent te zijn in de aanloop naar een mogelijke loopbaan in de muziek. De beide andere orkesten onder beheer van de Stichting Benjamin Britten Orkesten (SBBO), het Edward Jeugd Strijkorkest en het Benjamin Jeugd Strijkorkest, vormen achtereenvolgens belangrijke schakels in de aanwas naar het Britten, ze garanderen evenwel geen voldoende instroom. Integraal ketenbeheer, van muziekonderwijs aan alle leerlingen in het basisonderwijs tot een met een hoogwaardige opleiding, uitmondend in een professionele arbeidsplek in de muziek met de kans daarmee in het levensonderhoud te voorzien, is daarvoor een conditio sine qua non. SBBO houdt zich bezig met talentontwikkeling aan de voorzijde, in de aanloop naar en t/m de eerste jaren van het muziek vakonderwijs. Alle activiteiten, van ensembles tot het jaarlijks concours dat SBBO organiseert worden samengevat onder de noemer: de Britten Academie. De vijf belangrijkste thema s van SBBO voor de komende 5 jaar: De Britten Academie is een topinstituut voor talentontwikkeling Talentontwikkeling vereist ketenbeheer Partnerschap - samenwerken Professionalisering met een kleine wendbare staf Meer structurele inkomstenbronnen Pagina 19 van 21

20 B. Plan a. De Britten Academie is een topinstituut voor talentontwikkeling - We continueren de huidige activiteiten van SBBO met oog voor kwaliteitsverbetering, een groter bereik van publiek, en meer activiteit en bekendheid in de hele regio. - We gaan onze rol als kenniscentrum voor talentontwikkeling van strijkers nadrukkelijker uitvoeren en meer zichtbaar maken b. Talentontwikkeling vereist ketenbeheer - We gaan meer samenwerken met aanbieders van cultuureducatie. Onze rol daarbij is ondersteunend voor instrument en ensemble presentaties - We gaan stimuleren dat er meer goede docenten en strijkorkesten voor jonge musici komen in de regio. Onze kwaliteit uitgangspunten zullen we waar mogelijk overbrengen c. Partnerschap samenwerken - We gaan op zoek naar meer partners die samen met ons talentontwikkeling aan het begin van de keten tot aan het muziekvakonderwijs sterker op de kaart willen zetten. Met deze zgn. Talent Partners vormen we een netwerk waarmee we talent-ontwikkeling vertalen naar concrete mogelijkheden (jeugdorkesten, projecten, etc.) d. Professionalisering met een kleine wendbare staf Om dit plan te realiseren en de continuïteit van onze Stichting meer te borgen zullen we overschakelen naar een kleine staf in dienst van SBBO bestaande uit een Artistiek leider en een Zakelijk manager. Daaromheen staat een schil van vrijwilligers. Het bestuur komt hierdoor meer op afstand te staan en zal zich meer richten op de continuïteit en de lange termijn. De zakelijk manager zal zich, naast de operationele taken, ook bezig houden met acquisitie van sponsoren, en andere inkomstenbronnen. De Artistiek leider zal, naast het artistieke en didactische beleid, de verantwoordelijkheid voor de verdere ontwikkeling van het kenniscentrum voor talentontwikkeling op zich nemen. Verdere professionalisering bestaat uit: - Governance inrichten conform beleidsplan - Interne organisatie (HRM) professionaliseren - PR professionaliseren, samenhangende huisstijl voor alle activiteiten maken - IT hulpmiddelen verbeteren - Donatiewerving en beheer professionaliseren - Sponsorwerving en beheer professionaliseren e. Meer structurele inkomstenbronnen In de komende 4 jaar is het streven meer inkomstenbronnen te vinden voor talentontwikkeling. Dat vergt ontwikkeling van particuliere geldschieters, sponsoring, cultureel ondernemerschap en overheidssubsidies. Het is nadrukkelijk de bedoeling om overheidssubsidies te beperken tot een bijdrage in de basiskosten van de Stichting. Daarmee zijn overheidssubsidies voorwaardenscheppend. Aanvulling van structurele inkomsten uit donateurs en sponsoren is nodig om de begroting sluitend te maken. Cultureel ondernemerschap, evenement sponsoring en fondsen worden vooral gebruikt voor incidentele inkomsten voor concerten en projecten. Dit is een plan op hoofdlijnen. Voor de professionaliseren is tot Euro extra nodig t.o.v. het seizoen 2015/16. Afhankelijk van de haalbaarheid zal het ambitieniveau bijgesteld worden om de balans te bewaren. De strategische doelen worden daarbij niet uit het oog verloren en blijven ons punt op de horizon. Pagina 20 van 21

21 C. Financiele paragraaf Met de ambitie om te professionaliseren ontstaat ook een andere uitgavenverdeling met de bijbehorende verdeling voor inkomsten. De belangrijkste verandering aan de uitgavenkant is het instellen van de vaste staf (max 1,4 fte) die de kwaliteit van de activiteiten van de Stichting BBO beter gaat borgen en meer ruimte creëert voor het verdiepen van de invulling van de doelstellingen van de stichting. Aan de inkomstenkant is de doelstelling om de financieringsmix evenredig te verdelen over de drie pijlers. Bij aanvang wordt ingezet op extra overheidssteun om het profesionaliseringsproces te helpen op gang te brengen. Over de beleidsperiode is de doelstelling de afhankelijkheid van overheidssubsidie deels, maar niet geheel, af te bouwen. Het concrete plan voor uitbreiding van de inkomstenbronnen wordt nader uitgewerkt en geïmplementeerd in het seizoen 2016/2017. Lasten 2015/16 (K ) Lasten 2019/20 (K ) Personele kosten Marketing kosten Concertkosten Overige kosten Projecten K 201 K 94 K 201 K 201 K Pagina 21 van 21