Beleidsplan Januari 2012 Vastgesteld in B&DO (Bestuur & Deelnemende Organisaties) vergadering

Transcriptie

1 Stichting Facilitair Bureau Patiëntenorganisaties Nederland Stationsweg 6 B 3862 CG Nijkerk Telefoon: (033) info@fbpn.nl Website: KvK Gooi en Eemland nr. : Beleidsplan Januari 2012 Vastgesteld in B&DO (Bestuur & Deelnemende Organisaties) vergadering Inleiding Stichting FBPN is opgericht door twee patiëntenorganisaties, de Stichting Voedselallergie en de Nederlandse Coeliakie vereniging. Aanleiding van de oprichting was om de backoffice gezamenlijk te organiseren, zodat er meer tijd beschikbaar is om de kerndoelen van de patiëntenorganisaties (hierna te noemen PO s) te realiseren. Hierbij speelde het delen van de kosten en verbetering van de continuïteit ook een belangrijke rol. Personeel kwam in dienst en een bureauhoofd werd aangesteld. Al gauw traden meer PO s toe en is er op het secretariaatsbureau flink ingezet op professionalisering. Het stichtingsbestuur kon op hoofdlijnen sturen. Bij de start bestond dit bestuur uit vertegenwoordigers van de aangesloten organisaties, vanaf 2007 is er een onafhankelijk bestuur. Ook werd in dit jaar een Raad van Toezicht ingesteld, noodzakelijk voor de vereiste bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid in verband met de BTW vrijstelling (koepelconstructie). De Raad van Toezicht, bestaande uit vertegenwoordigers van de PO s, had als taken: het goedkeuren van begroting, jaarrekening en het 4 jarig beleidsplan en de benoeming van bestuursleden. Om tot een eenduidiger aansturing te komen is in 2011 besloten de Raad van Toezicht op te heffen. Hiervoor in de plaats is een gemeenschappelijke vergadering van Bestuur en DO s (Deelnemende Organisaties) ingesteld. De voorzitter van het bestuur zit deze vergadering voor. De taken van de DO s zijn ongewijzigd gebleven. DO s kunnen een andere organisatie machtigen om hen te vertegenwoordigen. Hiermee lijkt de professionaliseringsslag voltooid. Missie, visie en doelen DO s zijn er om de belangen van de patiënten te behartigen. Mensen die zelf of in hun directe omgeving te maken hebben met een bepaalde ziekte of aandoening willen daar graag veel van weten en inzichten en ervaringen kunnen delen. Veelal heeft een PO daarnaast ook een belangrijke rol als belangenbehartiger bij de medische wereld, de farmacie en de overheid. Om deze werkzaamheden zo optimaal mogelijk te kunnen doen, hebben de DO s graag zoveel mogelijk tijd hiervoor beschikbaar. Door een deel van de werkzaamheden uit te besteden aan een professioneel bureau komt hiervoor meer tijd vrij en is er meer waarborg van continuïteit. DO s die bij FBPN zijn aangesloten vinden het belangrijk dat deze diensten tegen zo laag mogelijke kosten en zo groot mogelijke kwaliteit geleverd worden. Op basis van dit gegeven is een volgende missie voor FBPN te formuleren. Missie: FPBN maakt DO s succesvoller in het realiseren van hun doelen. Veel DO s beschikken niet over een flink vermogen. Dit is vaak alleen weggelegd voor grote DO s, die naast inkomsten door contributies ook bijvoorbeeld volop kunnen profiteren van sponsoren of ondersteuning vanuit de medische wereld. Dergelijke DO s kunnen zelfstandig met enkele professionele medewerkers hun organisatie goed laten functioneren. De DO s die bij FBPN zijn aangesloten hebben over het algemeen niet deze luxe positie en beschikken over bescheiden middelen. Toch willen zij de kerntaken waaronder belangenbehartiging zo goed mogelijk opzetten en uitvoeren. Door zich aan te sluiten bij FBPN kan gebruik gemaakt worden van goede ondersteuning en faciliteiten tegen een laag tarief omdat door de koepelconstructie DO s kunnen profiteren van de BTW vrijstelling. In de visie van FBPN gaat het er dus niet om zo groot mogelijk te worden, of winsten te maken. In de visie van FBPN gaat het er juist om zoveel mogelijk ondersteuning te kunnen bieden tegen zo laag mogelijke kosten zodat de po s zelf optimaal kunnen functioneren. Visie: Het is belangrijk dat DO s zo goed mogelijk kunnen functioneren. Zij zijn daarin geheel zelfstandig en voeren hun werkzaamheden uit naar eigen inzicht. FBPN ondersteunt de DO s op die diensten die zij graag uitbesteden aan FBPN tegen een zo laag mogelijk tarief.

2 Om dit alles te kunnen realiseren is een bureauorganisatie nodig, die eveneens professioneel opereert en zo efficiënt en effectief mogelijk de werkzaamheden ten behoeve van de DO s uitvoert. FBPN doet dit o.a. door nauw samen te werken met de DO s en goed te luisteren naar hun wensen in de dienstverlening. Om de efficiency te waarborgen zijn een aantal centrale instrumenten ingezet. Denk aan de ledenadministratie, financiële administratie en ict ondersteuning. Tevens streeft FBPN naar synergie tussen de DO s. Daar waar mogelijk kan gebruik gemaakt worden van elkaars kennis en kunde. Via gezamenlijke bijeenkomsten zorgt FBPN voor uitwisseling van ervaringen. Ook is het mogelijk om voordelen te behalen door soms gezamenlijk in te kopen. Denk bijvoorbeeld aan drukwerk, websitebouw e.d. Om alle werkzaamheden goed te kunnen doen, is een zeker volume noodzakelijk. Een te kleine organisatie wordt snel kwetsbaar, maar ook de hoeveelheid diensten die wordt afgenomen is van invloed. Op basis van deze uitgangspunten kunnen de volgende doelen worden genoemd. Doelen - Zo goed mogelijk aansluiten bij de behoefte van de DO - Alleen die diensten uitvoeren die de DO wenselijk acht - Onderlinge samenwerking op praktische zaken bevorderen - Effectief en efficiënt werken door zo veel mogelijk te werken met centrale systemen en methoden Voorwaarden Wil FBPN optimaal functioneren, zijn missie waar kunnen maken moet voldaan worden aan enkele voorwaarden. We hebben gezien dat een balans tussen grotere en kleinere DO s belangrijk is. Een enkele grote en veel kleine DO s versnipperen de werkzaamheden, waardoor minder efficiency behaald kan worden. Bovendien maakt het FBPN mogelijk kwetsbaar en ook de zeggenschapsverdeling van de DO s kan gemakkelijker tot discussies leiden. Een evenwicht in grotere en kleinere, veel diensten versus minder diensten is van groot belang. - Deelname van middelgrote en kleinere organisaties moet in goede verhouding staan tot het volume van dienstenafname Om zo goedkoop mogelijk te kunnen werken is een zodanige constructie nodig dat geen BTW betaald hoeft te worden. De verantwoording naar de Belastingdienst, maar ook de volledige transparantie die de DO wil, zorgen voor veel administratieve werkzaamheden. De keuze voor de laagst mogelijke prijs zonder BTW maakt ook dat FBPN een zeer aantrekkelijke partner is voor DO s. De systematiek die een lage prijs mogelijk maakt, betekent dat strak op uren gestuurd dient te worden. Het betekent ook dat geen vermogen opgebouwd kan worden. Jaarlijks wordt op het uur nauwkeurig met de DO afgerekend - Werken voor het laagst mogelijke tarief betekent extra administratieve werkzaamheden. Deze werkzaamheden leveren zoveel voordeel op voor de DO, dat hiervoor toch wordt gekozen. - Begrotingen en eindafrekeningen moeten op urenbasis worden opgesteld en verrekend. Per jaar wordt het uurtarief vastgesteld op basis van urenafname versus kosten. - Er wordt geen eigen vermogen opgebouwd. Investeringen in nieuwe systemen of methoden kan alleen als de DO s gezamenlijk bereid zijn dit te financieren. FBPN is er voor de DO en niet andersom. Het betekent dat de werkorganisatie gebaat is bij stabiliteit en continuïteit. Alleen dan kunnen alle aangesloten DO s optimaal profiteren van de mogelijkheden. Onzekerheden moeten zoveel mogelijk geminimaliseerd worden. Subsidieregelingen voor DO s vanuit de overheid bijvoorbeeld zouden hierop geen wezenlijk effect mogen hebben. - Continuïteit en stabiliteit van de dienstverlening is essentieel voor het bestaan van de DO (en FBPN). Urenafname en beschikbare fte zijn communicerende vaten. 2

3 Sterkte zwakte analyse Kijken we naar het functioneren van FBPN op dit moment kunnen we een aantal zaken noemen, die passen in het kwadrant van de zogenoemde SWOT. Sterkte - doen wat DO wil - urenberekeningen tot op detail - grote loyaliteit medewerkers - betrokken bestuur - optimaal tarief - back office diensten Kansen - inzet op nieuw informatiesysteem - opheffen RvT maakt strategieontwikkeling door bestuur/directie beter mogelijk, onduidelijkheid bevoegdheden weggenomen - grotere organisaties=meer urenafname en hogere efficiency - geleidelijke groei = stabiliteitsborg - eenheid in verscheidenheid (één systeem voor allemaal) - weinig concurrentie van andere bureaus (door BTW vrijstelling.) - samenwerking Zwakte - DO weinig vragend/beperkte strategieontwikkeling - urensystematiek = veel administratie - beschikbare kennis/kunde niet optimaal benut - beleidsondersteunende diensten weinig ontwikkeld/geen toegevoegde waarde voor DO - Sturingsmogelijkheden DO - Weinig marketingkennis in eigen huis/huizen Bedreigingen - sterke vermindering DO subsidie, krimp urenafname - professionalisering DO blijft achter - meer concurrentie op laag tarief bij subsidie aan PGO Support - te veel kleinere DO s bij FBPN - DO pakt geen synergiekansen - daling ledentallen = minder uren FBPN Beleid De eerste jaren van het bestaan van FBPN waren pioniersjaren. Er moest ervaring worden opgedaan met urenbestedingen, opbouw van goede administratiesystemen en vormgeven van de dienstverlening. De afgelopen jaren is er sprake geweest van consolidatie van de manier van werken. Ook is de organisatie in haar relatief korte bestaan flink gegroeid. Van aanvankelijk 2 DO s naar 7 om vervolgens weer een groeispurt te maken naar het huidige aantal van 14 DO s in De aanstelling van een bureauhoofd heeft zijn meerwaarde bewezen en de bureauorganisatie kan met professionele krachten zich verder ontwikkelen. De volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie is ervoor te zorgen dat er continuïteit gewaarborgd blijft en dat wordt aangesloten bij de maatschappelijke ontwikkelingen waar de DO mee te maken heeft. De onderwerpen die hieronder staan uitgewerkt vormen het beleid voor de komende jaren. Hiermee denkt FBPN toekomstbestendig te worden en haar dienstverlening aan de DO s optimaal te kunnen uitvoeren. Rekening is gehouden met de sterkte-zwakte analyse. Met onderstaand beleid worden de zwaktes omgebogen en bedreigingen het hoofd geboden. De sterke kanten worden extra versterkt en uitgebreid. De kansen kunnen beter worden benut. 1. Optimalisatie interne kwaliteit a. Informatiebeleid Het huidige informatiesysteem is verouderd en sluit niet meer goed aan bij de huidige standaarden van gebruikte soft- en hardware. Een stagiaire heeft onderzocht welke problemen zich voordoen en heeft voorstellen gedaan ter verbetering van het systeem. In 2012 zal een keuze gemaakt worden om het huidige systeem aan te passen of te vervangen door een nieuw systeem dat zorgvuldig geïmplementeerd moet worden. Diverse opties zijn 3

4 gepresenteerd. Alle opties hebben zo hun voor- en nadelen. Zo is cloud computing misschien het meest op de toekomst gericht, maar is de beveiliging nog een punt van zorg en sommige diensten zijn niet flexibel. Een virtueel kantoor maakt een koppeling met andere cloud diensten mogelijk en is overal bereikbaar. Nadeel is dat gewerkt moet worden met een standaard pakket. Ook de kosten zijn laag. Open source software heeft een korte update cyclus en geeft een lange periode van ondersteuning. Nadeel is evenwel dat er geen duidelijke eigenaar is en ook de gebruiksvriendelijkheid is niet optimaal. Op basis van de gegeven analyse in het Informatiebeleidsplan (Sven Monshouwer, 19 dec. 2011), lijkt er een voorkeur voor het virtuele kantoor. In verband met de veroudering van het systeem en de wensen van de DO s heeft dit onderwerp de eerste prioriteit. Het is daarnaast van belang om een goede uitgangspositie te houden in vergelijking met andere aanbieders. b. Concentratie op back office Bij FBPN worden voornamelijk de back office activiteiten afgenomen, Daarnaast vinden enkele front office diensten plaats zoals directe, eenvoudige communicatie met leden van DO s en het verwerken van informatieve vragen. In zeer beperkte mate wordt ook bestuursondersteuning afgenomen vooral door de grotere organisaties. Zij overwegen echter dit deels weer in eigen beheer te doen. Volledige concentratie op een optimale dienstverlening kan ook pas echt goed als het informatiebeleid is geïmplementeerd. Een plan van aanpak maakt onderdeel uit van het informatiebeleidsplan. Vervolgens kan gekeken worden waar verdere optimalisatie mogelijk is. In 2011 is al meer gebruik gemaakt van vrijwilligers. Dit kan voortgezet worden, mits de kwaliteit en snelheid van de werkzaamheden passen in het geheel en de continuïteit niet in gevaar komt. c. Stroomlijnen systemen Een nieuw informatiesysteem dat geheel voldoet aan de mogelijkheden van de komende jaren zorgt voor een grote verbeteringsslag. Als toelatingseis voor DO s is, dat men bereid moet zijn de eigen systemen onder te brengen in die van FBPN. Eenzelfde werkwijze voor alle DO s verhoogt de efficiency. Voor een aantal DO s vullen nieuwe leden zelf de gegevens in via de website en worden via een upload na een check door FBPN medewerkers ingevoerd in het systeem. Leden voeren geen mutaties zelf door, hiervoor kan in de toekomst wellicht nog gekozen worden. 2. Optimalisatie samenwerking met DO a. Scherper sturen op uren FBPN werkt voor het merendeel van de diensten op basis van een urenbegroting. Voor de uren die een DO wil afnemen worden diverse diensten afgenomen. Landelijk aanspreekpunt (post, , telefoon), bijhouden ledenadministratie, verzorgen financiële administratie, mailings, bestuursondersteuning, ondersteuning bij de organisatie van evenementen, enzovoort. Het komt nogal eens voor dat hierbij meer of minder wordt afgeweken van de begrootte uren Dit kan gebeuren bijvoorbeeld omdat sommige activiteiten die de DO had gepland geen doorgang kunnen vinden o.a.. door gebrek aan vrijwilligers of financiën. Dit heeft gevolgen voor alle andere DO s, omdat daarmee de uiteindelijke tarieven kunnen afwijken van hetgeen begroot was. Ook kunnen meer uren worden afgenomen door onvoorziene projecten of groei van de organisatie waardoor een te hoge werkdruk kan ontstaan. Vanaf 2013 wordt voorgesteld te gaan werken met een verfijnder systeem, zodat beter inzicht mogelijk is in de planning van de DO. Voor de standaarddiensten kunnen zogenoemde lumpsum uren worden vastgesteld. Daarnaast worden aanvullende activiteiten apart begroot. Door een Service Level Agreement (SLA) met elke DO op te stellen, wordt de DO ook meer eigenaar van zijn eigen begroting. De standaard diensten kunnen vooraf betaald worden. De aanvullende uren worden eveneens vooraf betaald (eventueel tot een bepaald percentage). De eindafrekening op daadwerkelijk afgenomen uren volgt aan het eind van het jaar. DO s moeten tijdig melden of begrote uren al of niet afgenomen gaan worden. Blijft men in gebreke zal een deel van de begrote uren toch in rekening worden gebracht. FBPN zal rekening houden met een standaardmarge van + of 10%. b. Andersoortige diensten in SLA Het gebruik van een werkplek of vergaderruimte of andersoortige diensten zal opgenomen worden in de SLA en één op één toegerekend worden aan de DO. Hiermee ontstaat een eerlijker verdeling van de kosten, waarbij het 4

5 uitgangspunt is de gebruiker betaalt Het tarief van deze diensten moet (opnieuw) worden vastgesteld. c. Verbetering aanbod De DO s nemen nu vooral back office diensten af. De grotere organisaties die tevens bestuurlijke of beleidsondersteuning afnamen verkleinen deze inzet. DO s zijn in het algemeen niet erg genegen om ondersteuning te vragen bij FBPN voor andere diensten of mogelijkheden. Wel is de voorzitter een aantal keren ingeschakeld om juridisch advies te geven. Ook voor de toekomstige positie is het zaak ook dit type diensten te blijven aanbieden. Het bestuur vertegenwoordigt een grote hoeveelheid kennis op verschillend gebied. Incidenteel kunnen zij hun kennis tegen een uurtarief inzetten. Tevens zou gekeken kunnen worden of er derden zijn, die bereid zijn op afroep hun expertise in te zetten tegen een bescheiden tarief. Kennis die nu al beschikbaar is bij het bestuur is o.a. financiële kennis, juridische en fiscale kennis, beleids- en strategische kennis, e.d. Marketing, ICT en PR/PA zou door derden aangeboden kunnen worden. Jaarlijks kan bij het opstellen van de SLA deze mogelijkheid onder de aandacht gebracht worden van de DO. 3. Continuïteit en stabiliteit Het uitvoeren van werkzaamheden voor flink wat DO s schept verplichtingen ten aanzien van continuïteit en stabiliteit. De PO wil zo weinig mogelijk hoeven nadenken over wat bij FBPN gebeurt, maar wil vooral zo goed mogelijk bediend worden. Alleen als er voldoende DO s aangesloten blijven die ook een behoorlijk dienstenpakket afnemen, is dat te realiseren. a.evenwicht We hebben gemerkt dat het belangrijk is om een goed evenwicht te realiseren tussen grote, middelgrote en kleine organisaties. De inzet om bij de kleine DO s een zo groot mogelijk dienstenpakket af te kunnen spreken, blijft van groot belang voor nieuwe DO s die willen aansluiten. 4. Inzet op toekomstbestendigheid Een goede organisatie is op haar toekomst voorbereid. Dit geldt ook voor FBPN. Het lijkt erop dat er meer concurrentiekracht komt. Een aantal DO s worstelt met terugloop van leden. De individualisering lijkt ook zijn beslag te krijgen bij DO s en het wordt moeilijker om het werk gedaan te krijgen en leden vast te houden. De professionaliteit zal daaronder lijden. FBPN wil continuïteit voor de DO s, maar wil dit ook graag voor de medewerkers die nu in dienst zijn. Daarom zijn inspanningen nodig om dit vast te houden. Hierbij zou de inzet moeten zijn om de concurrentie om te buigen naar samenwerking. a. Samenwerking Er zal gesproken gaan worden met diverse organisaties om te bekijken welke ontwikkelingen men ziet en of er samenwerkingsmogelijkheden zijn die voor alle partijen tot voordelen leiden b. Jaarlijkse evaluatie Jaarlijks moet geëvalueerd worden welke resultaten behaald zijn en welke beleids- en strategieaanpassingen nodig zijn. c. Geleide groei Geleide groei is goed om vele redenen. Hierboven is hier al e.e.a. over gezegd. Het is echter ook van groot belang om te hoge werkdruk te vermijden. Maar bovenal is het nodig om eventuele terugloop in uren van zittende DO s op te kunnen vangen en werkgelegenheid zo goed mogelijk vast te houden. De beleidspunten zijn in volgorde van prioriteit opgevoerd. Bijstellingen, aanpassingen en wijzigingen voorbehouden Januari 2012 Namens bestuur FBPN, Jos van Straten 5