Zelfanalyse: MSU-Bouwmodel

Transcriptie

1 pag.: 1 van 21 Zelfanalyse: MSU-Bouwmodel Bepaal van elk van de processen welke beschrijving het beste bij uw organisatie past. Omcirkel het cijfer voor de beschrijving. Achter de vragenlijst vindt u een leeg spindiagram waarin u uw scores grafisch kunt weergeven. Strategisch proces S1: Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (outsourcing) 1 Geen of weinig bewijs van de aanwezigheid van een gestructureerd besluitvormingsproces voor het in- of uitbesteden. Er wordt een ad hoc benadering gehanteerd. Er is sprake van specifieke crisisgerelateerde besluitvorming en implementatie, afhankelijk van bepaalde sleutelpersonen. Gedreven door capaciteitsoverwegingen. Weinig tot geen meetinstrumenten/prestatie-indicatoren (vooraf/achteraf). Inkoopdeskundigheid is niet betrokken of alleen bij de uitvoering. Er vindt weinig tot geen communicatie plaats met belanghebbenden. Geen aandacht besteed aan externe samenwerking. 2 Besluitvormingsproces gebaseerd op interne informatie, kosten/batenanalyses op basis van een beperkt aantal beoordelingscriteria en kortetermijndoelstellingen. Inkoop is betrokken in dit proces als informatiebron voor kennis omtrent het huidige leveranciersbestand. Er is alleen communicatie binnen het project. 3 Als 2, maar het besluitvormingsproces is ook gebaseerd op externe informatie. 4 Als 3, maar het besluitvormingsproces met betrekking tot kern-/niet-kerncompetenties is gebaseerd op huidige en toekomstige behoeften. Er vindt communicatie plaats over de afdelingen heen binnen de regio/bedrijf. Er is goed nagedacht over externe samenwerking. 5 Als 4, maar het besluitvormingsproces is systematisch en multidisciplinair gebaseerd op de regio of bedrijfsstrategie, eventueel aangevuld met benchmarkstudies. Kosten/batenanalyses worden gemaakt op basis van een integrale set van beoordelingscriteria. Er is weinig bewijs van een gestructureerd implementatieproces. 6 Als 5, en er bestaat een duidelijk beeld van alle kosten en er is een evaluatieproces van alle kostelementen voor en na in-/uitbesteden. De onderbouwing van deze objectieve analyse is vastgelegd. Er is bewijsbaar sprake van duidelijke doelstellingen. Op basis hiervan wordt gemeten. Er vindt formeel afgewogen besluitvorming plaats over het al dan niet samenwerken met geschikte externe partijen. 7 Als 6, en er is bewijs van een gestructureerd implementatieproces op regio/bedrijfsniveau. Duidelijke gedefinieerde uitbestedingsovereenkomsten zijn beschikbaar, die alle relevante onderwerpen afdekken. Enige taakstellingen zijn geformuleerd. Tevens wordt de besluitvorming over samenwerking met geschikte partijen op regio en bedrijfsniveau geëvalueerd, er is een aanzet tot concernstrategie. 8 Er bestaat een formeel in-/uitbesteden besluitvormingsproces en een formeel implementatieproces op regio-/bedrijfsniveau. De gevolgen voor de betreffende interne organisatie zijn helder. Er wordt uitgebreid gecommuniceerd met de verschillende interne belanghebbenden. 9 Als 8, echter met inbegrip van een formeel beoordelingsproces/evaluatieproces op hoog bestuursniveau van resultaten op basis van de doelstellingen (inclusief analyse van de acties en de eventuele corrigerende maatregelen). Expliciete vastlegging van de resultaten. Besluiten over in- of uitbesteden zijn niet alleen genomen op basis van kennis van de korte-/langetermijnstrategie van de huidige leveranciers en hun vaardigheden/kwaliteiten, maar ook van potentiële leveranciers. Potentiële leveranciers zijn geïdentificeerd door inkoopmarktonderzoek en leveranciersbeoordeling. Er is ook communicatie over in- en uitbesteden met de leveranciersmarkt. Inkoop wordt ook betrokken bij bedrijfseconomische afwegingen. 10 Multidisciplinair/bedrijfoverstijgend besluitvormingsproces. Beoordeling van de kerncompetenties op basis van grensoverschrijdend inzicht (intern, klanten, leveranciers en concurrenten).

2 pag.: 2 van 21 Hoog bestuursniveau (zie niveau 9) is afhankelijk van het type bedrijf waar we mee te maken hebben, maar kan bijvoorbeeld de raad van bestuur zijn. Multidisciplinair/bedrijfoverstijgend besluitvormingsproces (zie niveau 10): het besluitvormingsproces overstijgt het eigen bedrijf. Verantwoordelijkheden van andere bedrijven worden aangesproken waardoor besluitvorming pas kan plaatsvinden nadat alle betrokken bedrijven aan hun verplichtingen hebben voldaan. Het product: het besluit. Zal afkomstig zijn van verschillende bedrijfsonderdelen.

3 pag.: 3 van 21 Strategisch proces S2: Ontwikkelen van een strategie per productgroep 1 Geen proces voor de ontwikkeling van een projectoverstijgende strategie per productgroep aanwezig respectievelijk geen aantoonbaar bewijs van het bestaan van projectoverstijgende productgroepstrategieën binnen de inkoopafdeling. Geen gedocumenteerde strategie. Er vinden geen of ad hoc leveranciersmarktonderzoeken plaats. Geen communicatie met directe belanghebbenden en geen bewust gebruik van inkoopmodellen voor het samenstellen van een strategie. 2 Er zijn functionarissen aangesteld om de inkoopdoelstellingen binnen een bepaald marktsegment te formuleren. Het ontwikkelen van een projectoverstijgende strategie per productgroep is gebaseerd op intern gedefinieerde eisen aan het product. Deze informatie is onder andere verkregen op basis van reactief overleg met de interne klant. De focus ligt op de korte termijn en denkt na over marktwerking. Inkoopstromen en risico analyseert men op basis van prijs en volume. 3 Als 2, maar de projectoverstijgende strategie per productgroep is ook gebaseerd op een gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de locale leveranciersmarkt (gedocumenteerd), inclusief de specifieke bedrijfssituatie, vaardigheden, prestaties en resultaten van zowel huidige als potentiële leveranciers, en multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd om de projectoverstijgende strategie per productgroep te ontwikkelen voor de bedrijfseenheid. Deze teams komen aantoonbaar bij elkaar. Tevens maakt men gebruik van inkoopmodellen voor het onderscheiden van productgroepen. 4 Als 3, maar ook gebaseerd op eisen aan de productgroep die met de klant zijn geïdentificeerd en afgestemd. De focus van de strategie is op de lange termijn en dus over projecten heen. Tevens vinden er analyses plaats met betrekking tot kosten. 5 Formeel, gestructureerd en gedocumenteerd proces voor de ontwikkeling van een projectoverstijgende strategie per productgroep per marktsegment, gebaseerd op zowel de interne productie als externe (klanten) eisen inclusief een formeel evaluatieproces voor de prioriteitstelling van alle relevante eisen en ook gebaseerd op een gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de nationale leveranciersmarkt. Multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd om deze projectoverstijgende strategie te ontwikkelen voor het gehele concern. Voor het bepalen van de projectoverstijgende strategie gaat men proactief te werk richting de interne markt. Gedetailleerd plan van aanpak aanwezig, waarin taken verantwoordelijkheden en data zijn opgenomen. Het kritieke pad is expliciet zichtbaar gemaakt. Beperkt aantoonbaar dat communicatie met directe belanghebbenden plaatsvindt. Nauwelijks sprake van grensverleggende doelstellingen. 6 Als 5, de projectoverstijgende strategie is gebaseerd op binnen het eigen bedrijf en met leveranciersmarkt afgestemde en gebundelde technologieontwikkelingsplannen. Er wordt over de marktsegmenten samengewerkt en ook zijn verschillende innovatieve vormen van inkoopstrategieën formeel overwogen (contractvormen, selectiecriteria). 7 Als 6, maar inclusief specifieke, meetbare, tijdsgebonden (SMART) en grensverleggende doelstellingen, in lijn met bedrijfs- en inkoopbeleid, en de projectoverstijgende strategie per productgroep is ook gebaseerd op een gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de internationale leveranciersmarkt (gedocumenteerd). Tevens vinden er analyses plaats met betrekking tot het proces. Gestructureerde opvolging en evaluatie van resultaten (inclusief corrigerende acties). Expliciete vastlegging van bereikte en verbeterde resultaten. 8 Als 7, voor het opstellen van de projectoverstijgende strategie wordt er intensief samengewerkt met interne markten, dit zodat er commitment ontstaat. Met de belangrijkste interne en eventueel externe belanghebbenden vindt regelmatig marktsegment overstijgende terugkoppeling/afstemming van de strategie per productgroep plaats. Voor de aanbestedingsstrategie houdt men rekening met de onderlinge verhoudingen en mechanismen op de leveranciersmarkt. 9 Als 8, waarbij in het projectoverstijgende strategieontwikkelingsproces eveneens rekening wordt gehouden met benchmarkonderzoeken. 10 Als 9, waarbij formele risicobeoordeling van de leveranciersmarkt een integraal onderdeel van de productgroepstrategie is. Er vindt een continue evaluatie van de strategie plaats. Ook vindt er identificatie en opvolging van verbeteringen in ontwikkeling van strategieën plaats.

4 pag.: 4 van 21 Gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de leveranciersmarkt (niveau 3, 5 en 7): diepte en breedte van het marktonderzoek is afhankelijk van de productgroep en zou gedefinieerd moeten worden met behulp van de inkoopmodellen. Op de niveaus 2, 4 en 7 wordt gesproken over inkoopstromen en risicoanalyses. Hierbij kan men alleen naar de prijs en het volume van een productgroep kijken, naar totale kosten of naar het gehele proces. Met betrekking tot de kosten kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het rekening houden met het risico op falen en de daarbij horende faalkosten. Als men naar het gehele proces kijkt, kan men bijvoorbeeld ook rekening houden met service en ondersteuning van een leverancier.

5 pag.: 5 van 21 Strategisch proces S3: Optimaliseren van leveranciersbestand 1 Leveranciersselectie is gebaseerd op prijs en beschikbaarheid. Geen initiatieven voor optimalisatie van het leveranciersbestand, leveranciersbeoordeling gebaseerd op de kwalitatieve perceptie van de leveranciersprestatie en eenvoudige evaluatie van kosten en inkooprisico. Er zijn factoren op basis waarvan leveranciers gedifferentieerd worden. 2 Als 1, en er worden ad hoc (werk)instructies toegepast voor leveranciersselectie. In beperkte mate initiatieven voor optimalisatie van leveranciersbestand. Weinig tot geen bewijs van gedifferentieerd beleid op basis van differentiatie tussen strategische en nietstrategische leveranciers. Er vindt ad hoc leveranciersmarktonderzoek plaats met als doelstelling potentiële aanbieders te onderkennen. 3 Als 2, maar inclusief de aanwezigheid van een eenvoudig leveranciersmetingssysteem, waarin in ieder geval kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid van strategische leveranciers worden gemeten en er een multidisciplinaire betrokkenheid binnen een project is. Weinig bewijs van formele communicatie over dit onderwerp richting belanghebbenden. 4 Er bestaat een formeel en gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op huidige eisen en capaciteiten van het bedrijf met een leveranciersmetingssysteem, uitgebreid met een eenvoudig leverancierskwalificatiesysteem, dat optimalisatieplan van het leveranciersbestand ondersteunt. 5 Als 4, maar waarbij het leveranciersbestand uitgebreid is geanalyseerd op basis van inkoopomzet en inkooprisico. Documentatie is aanwezig in de vorm van analyses aan de hand van inkoopmodellen. Weinig bewijs dat op basis van deze analyse gedifferentieerde actie richting leveranciers plaatsvindt. 6 Als 5, maar duidelijk aantoonbaar dat er een gedifferentieerd managementproces van het leveranciersbestand plaats vindt op basis van analyses aan de hand van inkoopmodellen. Gedocumenteerde bewijsvoering van differentiatie strategieën/acties richting leveranciers. Tevens is een geavanceerd leveranciersmetingssysteem aanwezig; dit systeem dekt zowel de lopende producten af, als het waardecreatieproces, de criteria zijn gewogen in lijn met het bedrijfsbeleid, multidisciplinaire betrokkenheid binnen het bedrijf en objectieve metingen. Communicatie over de resultaten worden intern gebruikt voor het beoordelen over repeterende inzet van de leveranciers. Er is de mogelijkheid tijd en middelen te besteden aan structureel leveranciersmarktonderzoek. 7 Als 6, en bewijs aanwezig dat aanpak resultaat afwerpt en doelstellingen worden gerealiseerd. Deze informatie wordt gecommuniceerd richting leveranciers en met regelmaat worden verbeterprogramma s doorgesproken. De volgende informatie is beschikbaar voor alle strategische leveranciers en hoofdbetrokkenen op basis van de huidige eisen en vaardigheden: status leveranciersbestand, leveranciersprestaties en verbeteringsacties. 8 Als 7, en er bestaat een formeel gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op toekomstige behoeften. Tevens vinden er regelmatige beoordelingen plaats van alle strategische leveranciers met als doel een duidelijk begrip te krijgen en te houden van de leverancier en zijn huidige en toekomstige mogelijkheden en vaardigheden (in relatie met de huidige en toekomstige behoeften en eisen van het eigen bedrijf). 9 Als 8, maar inclusief de mogelijkheid tijd en middelen te besteden aan fundamenteel leveranciersmarktonderzoek, uitgaande van goed begrip van bedrijfseisen aan het leveranciersbestand. De planning en uitvoering van leveranciersmarktonderzoek zijn bewijsbaar gedocumenteerd. 10 Gedifferentieerde strategie per productgroep aanwezig (tenminste score 7 bij strategisch proces 2) teneinde het leveranciersbestand te kunnen optimaliseren en de prestaties van het juiste aantal/type leveranciers te maximaliseren.

6 pag.: 6 van 21 Een strategische leverancier (niveau 2) is een leverancier die in grote mate van belang is voor project, regio, divisie of concern. Dit is bijvoorbeeld een leverancier die van groot belang is voor het primaire proces van project, regio, divisie of concern of een leverancier die van groot financieel belang is voor project, regio, divisie of concern. Op de niveaus 6 en 9 wordt gesproken over structureel en fundamenteel leveranciersmarktonderzoek. Met structureel wordt regelmatig en volgens een bepaalde structuur bedoeld. Fundamenteel gaat hierop verder en zegt ook wat over de inhoud. Het onderzoek wordt tevens uitgebreid en goed uitgevoerd. Regelmatige beoordelingen (niveau 8) van alle strategische leveranciers is bijvoorbeeld de beoordeling van capaciteiten en de actualisatie van het leveranciersprofiel.

7 pag.: 7 van 21 Strategisch proces S4: Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie 1 In het inkoopbeleid is een formele definitie aanwezig met welke categorie leveranciers men een strategische relatie dient op te bouwen. Er is een proces aanwezig om de criteria en doelstellingen voor relaties binnen een project vast te stellen in overeenstemming met het project inkoopplan. Gedocumenteerd proces aanwezig om op projectniveau potentiële (strategische) leveranciers te identificeren, beoordelen en selecteren op basis van gedefinieerde criteria. 2 Als 1, en er is weinig bewijs voor het bestaan van gestructureerde communicatiekanalen en gemeenschappelijke projectoverstijgende formulering van doelstellingen. 3 Als 2, maar er is een gedocumenteerd en gestructureerd proces aanwezig om op concernniveau potentiële (strategische) leveranciers te identificeren, beoordelen en selecteren op basis van gedefinieerde criteria. 4 Als 3, waarbij er een formeel proces aanwezig is om de criteria en doelstellingen voor iedere relatie vast te stellen in overeenstemming met het projectoverstijgend inkoopplan en de bedrijfsdoelstellingen, en er (indien relevant) voor de meest strategische leveranciers overeenkomsten aanwezig zijn, inclusief documentatie dat er gewerkt wordt aan een leveranciersrelatieprogramma. Leveranciersrelaties vormen af en toe een agendapunt van het managementteam. Communicatie tussen de verschillende niveaus in het bedrijf is formeel georganiseerd. 5 Als 4, en senior management van beide zijden is betrokken bij het opzetten en managen van de relatie. 6 Als 5, waarbij (indien van toepassing) de strategische leveranciersrelatie is geïntegreerd in het waardecreatieproces, en gemeenschappelijke verbeteringsprogramma s (met leverancier) in de kinderschoenen staan. 7 Als 6, waarbij gemeenschappelijke projectoverstijgende taakstellingen zijn geformuleerd met de leveranciers. Er is sprake van gemeenschappelijke definiëring van doelstellingen en er is een gemeenschappelijk planningsproces. Geen bewijs dat toekomststrategieën zijn afgestemd. 8 Als 7, waarbij de integrale kosten en processen gemeenschappelijk zijn geanalyseerd. Openboekbeleid om kostenopbouw en -calculaties te delen over de projecten heen in de gehele waardeketen. 9 Als 8, en er is duidelijk aantoonbaar een gemeenschappelijke, ambitieuze verbeteringsagenda opgesteld (met leverancier) op basis van benchmarking. Continue beoordeling van de relatie in het licht van de beoogde doelen. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. 10 Als 9, waarbij er formeel sprake is van afstemming en wederzijdse toekomstplannen op het gebied van technologie, doelstellingen en strategieën. Informatie over toekomstige producten en technologiebeleid wordt openlijk gedeeld. Meer dan bij de overige processen is dit proces onlosmakelijk verbonden met het vorige proces en de scores van dit proces borduren dan ook voort op die van proces 3.

8 pag.: 8 van 21 Strategisch proces S5: Integratie van leveranciers in het waardecreatieproces 1 Geen of eerste aanzet tot waardecreatieprocesbeleid/-procedure, inclusief rol van inkoop en het bepalen van taken en verantwoordelijkheden voor inkoop en leveranciers bij elke mijlpaal. Geen of weinig tekenen van integratie van leverancier in waardecreatieproces. 2 Als bij 1, maar er is een waardecreatieprocesbeleid/-procedure en een formeel besluitvormingsproces is operationeel ter identificatie van projectbehoeften voor externe technologieën en capaciteiten. Bewijs van betrokkenheid van inkoop in het waardecreatieproces vanaf het begin. 3 Als bij 2, en selectie van leveranciers is gebaseerd op helder begrip van (ontwikkelingen proces)capaciteiten getoetst aan de in 2 geïdentificeerde behoeften. Verdere (proces)beoordelingen indien nodig. 4 Als bij 3, en formeel besluitvormingsproces ter bepaling van moment van betrekken van leverancier, gebaseerd op mate van ontwikkelingsverantwoordelijkheid en ontwikkelingsrisico. Enige tekenen van het stellen van targets en van contracteren (minstens geheimhoudings- en intellectuele eigendomovereenkomst). 5 Als bij 4, en projectdoelstellingen worden duidelijk bepaald (inclusief tijdpad, kwaliteit en kosten), en vertaald in inkoop- en leveranciersdoelstellingen. Ontwikkelingscontracten beschikbaar waarin leveranciersdoelstellingen worden gedefinieerd. 6 Als bij 5, en vergaderingen worden geregeld ingepland. Functieoverschrijdende communicatie op meerdere niveaus wordt opgezet om projectdoelstellingen aan te pakken (meer dan productfunctionaliteiten). 7 Als bij 6, en prestaties van leverancier worden gemeten en getoetst aan verwachtingen. Indien nodig worden corrigerende acties gepland en geïmplementeerd. Er is een formeel geavanceerd leveranciersbeoordelingssysteem voor de prestaties van leveranciers in het waardecreatieproces. Er zijn tekenen van verbeterende resultaten en bereikte targets. 8 Als bij 7, en een openheidbeleid betreffende het delen van geschikte technologietrajecten, kosten- en klanteninformatie wordt gevolgd. Tekenen van het betrekken van belangrijke leveranciers in fases van ontwikkeling. 9 Als bij 8, en door intern/extern gekoppelde informatiesystemen uitwisseling van informatie ter reductie van verwerkingstijd en ontwikkelingskosten. Er is een formeel evaluatieproces van ontwikkelingsprojecten met de leverancier en ter bepaling van toekomstige verbeterprogramma s. 10 Als bij 9, en voorkeurleverancierslijsten beschikbaar per productgroep ondersteund door wereldwijd onderzoek, continue sectorbewaking en gezamenlijke technologietrajectbesprekingen. Geadvanceerd leveranciersbeoordelingssysteem (niveau 7), zie leveranciersmetingsysteem in strategisch proces 3. Intern en extern gekoppelde informatiesystemen (niveau 9), dit zijn bijvoorbeeld extranet, EDI, CAD/CAM, databases, IBIS, BIM modellen of VISI-systematiek.

9 pag.: 9 van 21 Strategisch proces S6: Integratie van leveranciers in het operationele proces 1 Leveranciers integratie in het operationele proces is niet aantoonbaar. Er is nog geen sprake van een behoefteplanningsproces. Dit gebeurt nog grotendeels ad hoc en/of op gevoel. 2 Als 1, maar leveranciersintegratie in het operationele proces is nauwelijks/beperkt aantoonbaar. Er is sprake van een beperkt behoefteplanningsproces op projectniveau. 3 Als 2, waarbij er aantoonbaar taakstellingen zijn geformuleerd op het gebied van bijvoorbeeld doorlooptijdverkorting als onderdeel van het inkoopplan (alleen intern bediscussieerd). Er is sprake van interne optimalisatie van het behoefteplanningsproces op projectniveau. 4 Als 3, en er is een formele interne communicatiestructuur waarin interne multidisciplinaire teams betrokken zijn om de behoeftebepalende vraag af te stemmen met de leveranciers. Leveranciers worden ook betrokken bij het proces om operationele inkoop te optimaliseren. 5 Als 4, waarbij een actief proces bestaat om het aantal logistieke processtappen, het aantal facturen, voorraad, enzovoort te reduceren. Er is sprake van interne optimalisatie van het behoefteplanningsproces op regio/divisieniveau. 6 Als 5, waarbij er aantoonbaar teams met leden van de zijde van de opdrachtgever en de leverancier zijn samengesteld om bijvoorbeeld voorraadniveaus, besteltijden en doorlooptijden te verminderen en het intern administratief proces te optimaliseren. Er bestaan een actieplan, implementatieplan en een evaluatieproces van de resultaten. 7 Als 6, waarbij er een geautomatiseerd (productieplannings- en) coderingssysteem aanwezig is om de interne informatie-uitwisseling te optimaliseren. Tevens wordt het evaluatieproces gedocumenteerd. Er is sprake van interne optimalisatie van het behoefteplanningsproces op concernniveau. 8 Als 7, waarbij er bundeling en integratie over de gehele waardeketen heen (contractanten/klanten) plaatsvindt ter verbetering van planning, voorraadniveaus, facturering, enzovoort. (Strategische) leveranciers zijn aantoonbaar betrokken in het behoefteplanningsproces. Met deze leveranciers worden de (geautomatiseerde) onderbouwde voorspellingen uitgewisseld. 9 Als 8, waarbij duidelijk aantoonbaar is dat de kwaliteiten en vaardigheden in de totale waardeketen maximaal benut worden door een optimaal ontwerp van systemen en processen en het gebruik maken van onder andere e-tools en andere innovatieve vormen. 10 Als 9, waarbij een informatiesysteem aanwezig is, dat uitwisseling van informatie mogelijk maakt over de gehele waardeketen heen inclusief de klant. Benchmarking van de complete waardeketen, resulterend in permanent lopende verbeteringsprogramma s. Op niveau 10 wordt gesproken over een informatiesysteem, zie ondersteunend proces 5.

10 pag.: 10 van 21 Strategisch proces S7: Het verbeteren van de leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit 1 Geen aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma, ad hoc leveranciersverbeteringacties zonder gestructureerde opvolging van verbeteringsacties. Belangrijke leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering marginaal getoetst op wettelijk noodzakelijke aspecten. De verzamelde informatie wordt niet gedocumenteerd. 2 Als 1, waarbij er een beperkte aanwezigheid van leveranciersverbeteringsprogramma s is. En er is een eenvoudige checklist aanwezig voor eenvoudige meting van de leveranciersprestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien van analyse en gewenste correctieve actie naar de interne organisatie. Belangrijke leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering marginaal getoetst op wettelijk noodzakelijke en relevante aspecten. 3 Als 2, waarbij er ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit/te late leveringen) met leveranciers wordt gecommuniceerd: reactieve leveranciersverbetering. De manier van meten is afgestemd met de interne organisatie en er is een verdere ontwikkeling van verbeteringsprogrammma. Alle leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering marginaal getoetst op wettelijk noodzakelijke aspecten. 4 Als 3, waarbij er een formele klachtenprocedure is opgesteld om te helpen bij het zo efficiënt mogelijk communiceren van interne klachten naar leveranciers, de algehele prestaties van de leveranciers worden ook aantoonbaar gecommuniceerd aan de leveranciers. Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat de corrigerende maatregelen van de leverancier (op basis van de klachten en de leveranciersmeting) opvolgt. Alle leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering marginaal getoetst op wettelijk noodzakelijke en relevante aspecten. 5 Als 4, waarbij leveranciersbezoeken worden georganiseerd ter evaluatie van de leverancier en om op gestructureerde wijze inkoopdoelstellingen te communiceren. De strategische leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering getoetst op relevante aspecten. Voorts zijn er bij een aantal strategische leveranciers een aantal audits uitgevoerd. 6 Als 5, waarbij aantoonbaar bij merendeel van strategische leveranciers audits en processtudies zijn uitgevoerd door de opdrachtgever om de huidige en toekomstige bekwaamheden van deze leveranciers volledig te kunnen beoordelen. Deze informatie wordt regelmatig geactualiseerd, effectief gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen en is voor iedereen intern toegankelijk en/of deze worden intern gepubliceerd. 7 Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met een aantal strategische leveranciers. Er is bewijs van de stabiliteit/bekwaamheid van deze leveranciers of er is bewijs dat correctieve maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd. 8 Als 7, waarbij er met betrekking tot leveranciersontwikkeling proactief wordt geacteerd en er wordt met name veel energie gestoken in de belangrijkste productgroepen en leveranciers. Ter plekke (bij de leverancier) worden leveranciersbeoordelingen uitgevoerd. 9 Als 8, waarbij kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn. Zo worden kosten van fouten toelevering bouwplaats gemeten en zijn targets gedefinieerd en gecommuniceerd met betreffende leveranciers en belangrijkste betrokkenen. Er is sprake van een officieel zogenaamd nulfoutenprogramma voor kritische leveringen. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. 10 Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke/wederzijdse trainingen worden georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een gemeenschappelijk verbeteringsprogramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging). Er zijn specifiek voor leveranciersontwikkeling getrainde functionarissen in het bedrijf aanwezig.

11 pag.: 11 van 21 Eenvoudige leveranciersmetingen (niveau 2), zie leveranciersmetingsysteem in strategisch proces 3. Kwaliteit (algemeen) is in deze context breder dan alleen de technische productkwaliteit. Het is kwaliteit in de breedste zin van het woord. Leveranciersaudits (niveau 5 & 6) bekijken en beoordelen het kwaliteitssysteem van de leverancier (bijvoorbeeld ISO). Leverancierbeoordelingen (niveau 8) gaan verder en beoordelen de (technische, financiële, organisatorische, ) mogelijkheden van (toekomstige) leveranciers en proberen mogelijkheden te vinden die de prestaties in de toekomst verbeteren. Bijvoorbeeld: quick scans die ter plekke bij de leverancier worden uitgevoerd. Voorbeelden van procescontrolesystemen (niveau 7) zijn ISO-audits en procesborging. Voorbeelden van wettelijk noodzakelijke aspecten (niveau 1 t/m 4) zijn onder meer gedragscode, VGM, VCA en KOMO.

12 pag.: 12 van 21 Strategisch proces S8: Strategisch kostenmanagement 1 Geen kostenverbeteringsprogramma s of alleen eenvoudig inkoopprijsmanagement met focus op (prijs)onderhandeling en volume-effecten. De inkoopprijs volgt (aantoonbaar) minstens de marktconformiteit. Kostenevaluatie vindt plaats aan de hand van de verschillen tussen budget en inkoopprijs. 2 Als 1, waarbij de kosten worden geëvalueerd aan de hand van het meten en analyseren van de resultaten op projectniveau. 3 Als 2, tevens bestaat er een stimuleringsprogramma voor medewerkers en multidisciplinaire teams om kostenbesparingsideeën te genereren (interne programma s). Communicatie is intern gericht. 4 Als 3, waarbij indien mogelijk leverancierscontracten clausules bevatten waarin leveranciers worden gestimuleerd/geforceerd kostenreductie-ideeën en targets te genereren (bijvoorbeeld efficiency-targets). Er is beperkt bewijs van gemeenschappelijke (leverancier/inkopend bedrijf) brainstorming met als doel kostenreductie. 5 Als 4, waarbij er bij de evaluatie van de kosten een verfijning op productgroep niveau plaats vindt. Bij de inkoop zijn de costdrivers van strategische inkopen bekend en hier wordt op gestuurd. 6 Als 5, waarbij structureel gebruik wordt gemaakt van verschillende kostenmodellen om leveranciers te selecteren en kostenstructuren te verbeteren. 7 Als 6, waarbij evident is dat er gemeenschappelijke brainstormsessies worden georganiseerd (huidige leverancier/inkopend bedrijf) met als doel kostenreductie. 8 Als 7, waarbij er aantoonbaar een stimuleringsprogramma bestaat voor leveranciers om besparingsideeën te genereren. Het Total Cost of Ownership (TCO) principe wordt beperkt gehanteerd. Voorts wordt de TCO-procedure voor sommige inkopen gehanteerd. 9 Als 8, waarbij multidisciplinaire teams met betrokkenheid van leveranciers en (externe) klanten systematisch werken aan integrale kostenverlaging, waarbij het TCO-principe wordt gehanteerd. Voorts wordt de TCO-procedure formeel gehanteerd voor het merendeel van de inkopen. Een taakstelling-, meet- en opvolgingsmechanisme is aanwezig. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten. 10 Als 9, waarbij een formeel, gestructureerd en gedocumenteerd besluitvormingsproces met betrekking tot kostenverbeteringen aanwezig is, dat de gehele waardeketen afdekt. Marktconformiteit (niveau 1) houdt in dat bijvoorbeeld prijzen en condities in overeenstemming zijn met de markt. Dat wil zeggen dat ze in overeenstemming zijn met de prijzen en condities van andere aanbieders van vergelijkbare producten en diensten. Op niveau 4 wordt gesproken over clausules in leverancierscontracten die kostenreductieideeën en targets bevatten voor leveranciers. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een contract waarin staat dat een leverancier een product drie jaar levert en elk jaar de prijs moet laten dalen met x%. Total Cost of Ownership (TCO; niveau 8 en 9) is een filosofie waarbij de totale kosten van een product in kaart gebracht worden. Dus niet alleen de aanschaf van een product, maar ook het beheer over de volledige levenscyclus minus de waarde van een eventuele doorverkoop. Op niveau 8 wordt gesproken over een beperkte toepassing van TCO. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld het TCO-principe alleen toepassen bij leveranciersselectie. Bij sommige inkopen (ook niveau 8) kan gedacht worden aan bijvoorbeeld belangrijke producten en/of speciale inkopen of projecten.

13 pag.: 13 van 21 Ondersteunend proces O1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop 1 Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig. Wanneer het aanwezig is dan is het opgesteld exclusief door de project inkoper. Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er voor een project moeten worden uitgevoerd. Er wordt geen gebruik gemaakt van beleidsuitgangspunten. Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. 2 Inkoopplan is exclusief opgesteld door de inkoper van het project en gebaseerd op gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt en -bestand. Er is een goed begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige leveranciersmarkt. 3 Als 2, en de inkoopdoelstellingen van het project en van de productgroep zijn expliciet zichtbaar gemaakt in formele rapportages. 4 Als 3, en er is een systematiek om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. Realisatie van het projectinkoopplan is onderdeel van een formeel calculatie- en evaluatieproces. Inkoopevaluatie is onderdeel overall projectbeoordeling. Er worden productgroepdoelstellingen opgesteld. Doelstellingen worden actief gemonitord ten opzichte van de werkelijkheid en indien nodig bijgesteld door het management van het bedrijfsonderdeel. 5 Als 4, maar de inkoopdoelstellingen van het project zijn in lijn met de productgroepdoelstellingen, afwijkingen ten opzichte van de productgroepdoelstellingen worden gedaan in het project belang en worden expliciet verklaard. Inkoop is betrokken bij het opstellen van projectbudgetten. Het inkoopbeleid wordt gecommuniceerd aan de interne belanghebbenden. Er is weinig bewijs van communicatie met strategische leveranciers over (delen van) het inkoopbeleid. 6 Als 5, met bewijs dat (zelf)beoordelingen zijn gebruikt om productgroepdoelstellingen te formuleren en prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten. Sommige doelstellingen in de productgroepstrategie zijn ook gericht op interne efficiëntie van het inkoopproces, naast de aandacht voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier. Wel wordt er gebruik gemaakt van de systematiek om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan. 7 Als 6, het inkoopbeleid is leidend voor de individuele productgroepplannen en wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via multidisciplinaire sessies. De productgroepstrategie wordt integraal afgestemd met de bedrijfsdoelstellingen. Commitment (steun) voor het inkoopbeleid wordt actief verkregen van het laagst mogelijke bevoegde orgaan (het laagste niveau dat erover mag beslissen) en de belangrijkste belanghebbenden. Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid, er wordt gebruik gemaakt van formele rapportages. 8 Als 7, en relevante delen van het inkoopbeleid worden gecommuniceerd aan en overlegd met strategische leveranciers. Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid. 9 Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van het inkoopbeleid en de inkoopplannen. 10 Als 9, bij het opstellen van het inkoopplan wordt rekening gehouden met de uitkomsten van benchmarkanalyses. Hierbij wordt met alle efficiëntiedoelstellingen rekening gehouden. Deze doelstellingen hebben onder meer betrekking op het inkopen en op procesoptimalisatie. Het inkoopplan is onderdeel van het beleid van concernniveau en niet alleen van inkoop.

14 pag.: 14 van 21 Op niveau 3 en 7 wordt er gesproken over formele rapportages. Hieronder worden drie genoemd: De balanced scorecard geeft inzicht in de prestaties op en de relatie tussen vier voor een onderneming/bedrijf essentiële invalshoeken: financieel perspectief, klantenperspectief, interne processen en innovatie en leren. De nadruk bij de prestatiemeting ligt bij het kunnen achterhalen van het verband tussen oorzaak (het interne en innovatieve perspectief) en gevolg (het financiële en klantenperspectief) van de behaalde resultaten. Het INK-model is een model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit en biedt handvatten om gestructureerd integrale kwaliteitszorg in te voeren. Het model heeft twee aandachtsgebieden: organisatiegebieden (leiderschap, personeelsmanagement, beleid en strategie, middelenmanagement, procesmanagement) en resultaatgebieden (waardering door personeel, klanten en maatschappij en de ondernemingsresultaten). EFQM is een organisatieontwikkelingsmodel ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management. Het structureert informatie over organisaties aan de hand van de volgende negen dimensies: leadership, strategy and policy, people, partnerships and resources, processes, customer results, people results, society results, key performance results. Op niveau 4 wordt er gesproken over een calculatieproces. Hiermee wordt het proces om de kostprijs te berekenen bedoeld.

15 pag.: 15 van 21 Ondersteunend proces O2: Inrichting van de inkooporganisatie 1 Geen of weinig coördinatie en/of samenwerking tussen de functies van het bedrijfsonderdeel, de verschillende inkopende projecten van het bedrijfsonderdeel en de verschillende bedrijfsonderdelen. De inkopende rol is met name uitvoerend administratief. De verdeling van inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is (zeer) beperkt, verloopt ongecoördineerd en wordt niet gecommuniceerd. Er is geen beleid voor samenwerkingsverbanden. Er vindt geen evaluatie van prestaties en niveau van inkoop plaats. 2 Er is coördinatie en samenwerking tussen de verschillende inkopende projecten van het bedrijfsonderdeel. Inkoopdeskundigheid wordt tijdig betrokken bij alle tactische en operationele inkoopactiviteiten van de projecten. Tactische inkoop is geïmplementeerd als een separate groep activiteiten naast de operationele inkoop. Er is weinig bewijs van het bestaan van strategische inkoopactiviteiten. Er is nagedacht over de wijze waarop samenwerking met andere bedrijven (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, kan plaatsvinden. 3 Als 2, en inkoop vervult zowel een tactische als een beginnend strategische rol. Inkoop heeft lokaal aansluiting op strategisch niveau waarbij een lid van het managementteam eindverantwoordelijk is. Er is informeel overleg tussen de diverse inkopende bedrijfsonderdelen. Deel van de inkooporganisatie is in lijn met het beleid, doelstellingen en structuur van het bedrijf. Er is formeel beleid voor de wijze waarop samenwerking met andere bedrijven (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, plaatsvindt. Er vindt evaluatie van prestaties maar niet van niveau van inkoop plaats. 4 Als 3, er is coördinatie en samenwerking tussen de verschillende inkopende bedrijfsonderdelen. In lokale (bedrijfsonderdeel) teams vindt leveranciersevaluatie en -selectie plaats. De verdeling van inkooptaken vindt redelijk gecoördineerd plaats en wordt ook gecommuniceerd aan belanghebbenden. 5 Als 4, en verschillende teams zijn geïnstalleerd op bedrijfsniveau. Inkoop is op divisieniveau georganiseerd, waarbij ze vertegenwoordigd zijn/aansluiting hebben op het managementteam niveau. Er is een formele overlegstructuur op inkoopgebied op divisie- of concernniveau. Het huidige beleid ten aanzien van samenwerkingsverbanden wordt geëvalueerd. 6 Als 5, er is coördinatie en samenwerking tussen functies van het bedrijfsonderdeel, zodanig dat inkoop tijdig betrokken wordt om een bijdrage te kunnen leveren aan het leveranciers-, selectie- en contracteringsproces in de ontwerpfase waartoe ook calculatie behoort. Strategische inkoop wordt geïmplementeerd als een aparte set activiteiten naast de tactische en operationele inkoopactiviteiten. Typische strategische inkoopactiviteiten worden formeel en structureel uitgevoerd zoals het doen van fundamenteel markt-/technologieonderzoek en het ontwikkelen van een strategie per productgroep. De verdeling van de inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is volledig gecoördineerd. Er vindt evaluatie van prestaties en niveau van inkoop plaats. 7 Als 6, er is een stuurgroep aanwezig die over de productgroepmanagers heen de teams aanstuurt en de besluitvorming tussen de teams coördineert. Inkoop is vertegenwoordigd in beleidsbepalende gremia op concernniveau. 8 Als 7, waarbij de bijdrage van de coördinatie en samenwerking tussen functies van het bedrijfsonderdeel reeds in de ontwikkelingsfase wordt geleverd. De stuurgroep evalueert prestaties en niveau van inkoop en neemt besluiten over geschikte participanten voor de teams. Identificatie van mogelijke verbeteringen en realisatie verdere optimalisatie van het interne samenwerkingsbeleid. 9 Als 8, en er is identificatie van mogelijke verbeteringen en realisatie van verdere optimalisatie van het externe samenwerkingsbeleid. Inkooporganisatie maximaliseert strategische, tactische en operationele inkoop (hiertussen vindt functiescheiding plaats). Er vindt ook functiescheiding plaats tussen de verschillende disciplines. 10 Als 9, waarbij multidisciplinaire teams samenwerken met leverancier om tot verdere verbeteringen/innovaties te komen. Alle gevonden mogelijke verbeteringen worden toegepast en dragen bij aan de gestelde doelen. De huidige inkooporganisatie is volledig in lijn met beleid, doelstellingen en structuur van het bedrijf.

16 pag.: 16 van 21 Ondersteunend proces O3: Benutting van marktmogelijkheden 1 Inkoopinitiatieven zijn over het algemeen gericht op regioniveau, bekende leveranciers zijn vooral lokaal, en/of er is bewijs dat lokale inkoper mogelijkheden buiten eigen vestiging/lokale grenzen heeft onderzocht. Er is besef/kennis van regionale inkoopinitiatieven bij enkele vestigingen binnen het concern. 2 Zoals bij 1, en regionale inkopers in dezelfde divisie ondersteunen elkaar in hun inkoopactiviteiten. Zij hebben periodiek overleg met als doel om gecoördineerde samenwerking te inventariseren/evalueren/bevorderen. Er is bewijs van regionale inkoopondersteuning. 3 Zoals bij 2, en marktonderzoek en leveranciersselectieproces operationeel ter identificatie van lokale, regionale en nationale leveranciers 4 Zoals bij 3, en er zijn tekenen dat lokale organisatie regio-overstijgende contracten in de besluitvorming heeft meegenomen. 5 Zoals bij 4, en regio-inkopers worden betrokken bij regionale en nationale afstemming van geselecteerde productgroepen. Er wordt gebruik gemaakt van IS/IT-systemen op concernniveau die betrouwbare data leveren en voor het gehele concern beschikbaar zijn. Er is enig bewijs van het gebruik van IS/IT-systemen die regionaal en nationaal worden afgestemd. Organisatiestructuur en rapportageverhoudingen zijn afgestemd op regionale strategie waarbij op dat niveau meerdere vestigingen betrokken zijn. 6 Zoals bij 5, en er is/zijn concernbrede afstemming/procedures op nationaal niveau om het leerproces te vergemakkelijken en maximale voordelen te behalen. Er is voor bepaalde producten/groepen/modules een nationale inkooporganisatie opgezet. 7 Zoals bij 6, en er wordt intensief gebruik gemaakt van IS/IT-systemen die de nationale inkooporganisatie faciliteren, inclusief een nationale databank met leveranciersprofielen. 8 Zoals bij 7, en inkoopinitiatieven richten zich ook internationaal. Er is bewijs van een gestructureerde aanpak van internationale marktverkenning. Er wordt een internationale leveranciersdatabase ontwikkeld. 9 Zoals bij 8, en er is bewijs van ontwikkelingsinitiatieven voor geselecteerde/gekwalificeerde lokale leveranciers om concernleverancier te worden (waar van toepassing). 10 Zoals bij 9, en het inkoopbeleid is een belangrijke factor die de relatie met toeleveranciers bepaald. Ontwikkelingen in zowel de leveranciersmarkt als de klantenmarkt zijn meegenomen in de besluitvorming. Op niveau 1 wordt gesproken over inkoopinitiatieven. Hiermee wordt bedoeld dat er initiatieven ontplooid worden om op een bepaald niveau productgroepen gezamenlijk in te kopen.

17 pag.: 17 van 21 Ondersteunend proces O4: Prestatie-indicatoren voor inkoop 1 Geen leveranciersprestatie-indicatoren, om de prestaties van leveranciers te beoordelen of inkoopprestatie-indicatoren puur geënt op financiële projectdoelstellingen (= budget). De leveranciersprestatie-indicatoren worden niet gemeten. Er wordt een systematische indeling voor productgroepen toegepast. 2 Als 1, maar er is een basispakket van leveranciersprestatie-indicatoren, om prestaties van leveranciers te beoordelen en deze leveranciersprestatie-indicatoren worden gemeten, maar niet vergeleken met targets. 3 Als 2, en er zijn formele criteria en wellicht een systeem aanwezig om de prestaties van leveranciers te meten. De leveranciersprestatie-indicatoren worden gemeten en vergeleken met targets. Er is een frequente evaluatie van de prestaties van leveranciers. Er is bewijs van interne communicatiemiddelen waarin aangegeven wordt welke leveranciers gemeten worden en op welke aspecten en wat er verwacht wordt van de medewerkers in de interne organisatie. Er zijn documenten met daarin vermelde instructies, eisen, enzovoort waarmee de leveranciers geïnformeerd worden over het meten van hun prestaties. 4 Als 3, en de terugkoppeling over de werkelijke prestaties ten opzichte van overeengekomen prestaties wordt gecommuniceerd aan directe belanghebbenden. De meetwaarden worden gebruikt om samen met de leveranciers algemene verbeteringsplannen te kunnen opstellen. De inkoopprestatie-indicatoren zijn in lijn met het inkoopbeleid en de bedrijfsdoelstellingen en hier is schriftelijk bewijs van aanwezig. 5 Als 4, en er is een uitgebreid geïntegreerd pakket van prestatie-indicatoren op bedrijfsniveau aanwezig om de prestaties van de leveranciers te meten op het gebied van het operationele- en het verbeteringsproces. Deze indicatoren omvatten onder andere prijs, kwaliteit, afleverservice en kosten voor het niet-presteren van de leverancier op projectniveau. De prestatiemetingen worden gebruikt bij toekomstige inkooptrajecten. 6 Als 5, en er zijn prestatie-indicatoren aanwezig voor het meten van de efficiëntie van inkoopprocessen (voor optimalisatie van inkoopprocessen). De prestatie-indicatoren worden zichtbaar gemaakt voor, gecommuniceerd aan en begrepen door het gehele bedrijf. 7 Als 6, en regelmatig worden er zelfbeoordelingen georganiseerd om de volwassenheid van inkoop te meten. Tevens wordt benchmarking toegepast. 8 Als 7, en de prestatiemetingen worden gebruikt bij nieuwe ontwikkeltrajecten en continue verbeteringsactiviteiten. De resultaten verbeteren continue. 9 Als 8, en de inkoopprestatie-indicatoren zijn onderdeel van een integraal pakket van bedrijfprestatie-indicatoren. De indicatoren worden regelmatig (minimaal elk kwartaal) en formeel op managementniveau via formele managementrapportages geëvalueerd. 10 Meetwaarden worden gebruikt om samen met leveranciers en klanten de belangrijkste productkostendrijvers te identificeren, isoleren en analyseren in de gehele waardeketen. Prestatie-indicatoren voor de efficiëntie van inkoopprocessen (niveau 6) meten de efficiëntie van de tactische en operationele inkoopprocessen (bijvoorbeeld aantal leveranciers, inkoopomzet per inkoper, het aantal orders per inkoper, ). Leveranciersprestatie-indicatoren (niveau 1 en 2) zijn bijvoorbeeld kwaliteit, prijsgedrag, tijdigheid leveringen en aanwezigheid ondersteuning. Op niveau 3 wordt gesproken over interne communicatiemiddelen. Dit zijn bijvoorbeeld werkinstructies, memo s, enzovoort. Voorbeelden voor tools van formele managementrapportages zijn Business Balance Scorecard, EFQM of INK.

18 pag.: 18 van 21 Ondersteunend proces O5: Informatietechnologie voor inkoop 1 Geen inkoopinformatiesysteem aanwezig. 2 Stand alone inkoopinformatiesysteem aanwezig enkel gericht op het operationele inkoopproces. Dit is niet gelinkt aan de andere bedrijfsprocessen. 3 Stand alone inkoopinformatiesysteem is aanwezig ter ondersteuning van het tactische en operationele inkoopproces. 4 Er is een bedrijfsinformatiesysteem aanwezig, maar de inkoopmodule is niet gelinkt aan andere modules. Er is bewijs dat inkoopprestatie-indicatoren worden gemeten en gepresenteerd door het IS-systeem. Er is een begin gemaakt voor een formele en proactieve samenwerking met IS/IT-management om inkoopvereisten te identificeren en strategieën te implementeren. 5 Als 4, en het inkoopinformatiesysteem is gekoppeld met enkele centrale databestanden ter gemeenschappelijk gebruik. Er is een IS/IT-beleid voor inkoop aanwezig dat deels is afgestemd op het IS/IT-beleid van het hele bedrijf of er zijn aanwijsbare stappen hiertoe gezet. 6 Als 5, en er wordt uitgebreid gebruik gemaakt van internetmogelijkheden. 7 Als 6, en er zijn geïntegreerde informatiesystemen die de tactische en operationele inkoop ondersteunen. Er is bewijs van een formele en proactieve samenwerking met IS/IT-management ten einde inkoop in het bouwproces te integreren. 8 Als 7, en er zijn geïntegreerde informatiesystemen voor alle gegevens afkomstig van interne bronnen die van belang zijn voor het inkoopproces. 9 Als 8, en er zijn geïntegreerde informatiesystemen voor alle gegevens afkomstig van externe bronnen die van belang zijn voor het inkoopproces. 10 Als 9, en er worden 5D productmodelleringstools gebruikt, met als doel de samenwerking tussen partijen en uitwisseling van gegevens in digitale vorm te ondersteunen en te beheersen in tijd en geld, en informatiesystemen ondersteunen de strategische inkoop(functie) en besluitvormings- en analyseprocessen. Prestatie-indicatoren worden gebruikt om het bouwproces te beheersen. Er is een IS/IT-beleid voor inkoop aanwezig dat is afgestemd op het IS/IT-beleid van het hele bedrijf. Toelichting bij de tabel: Centrale databestanden (niveau 5) zijn grote databases met historiegegevens, periodiek gevuld vanuit doorgaans meerdere operationele databases. Ze zijn bedoeld voor het leveren van managementinformatie, het ondersteunen van besluitvorming, het analyseren van koopgedrag, het signaleren van trends, enzovoort. Deze leereenheid behandelt hun structuur en hun toepassingen. Voorbeelden van internetmogelijkheden (niveau 6) zijn e-commerce, leveranciersselectie, marktonderzoek, e-veilingen en e-factureren. Voorbeelden van geïntegreerde informatiesystemen die de tactische en operationele inkoop ondersteunen (niveau 7) zijn de factuurbetaling en afhandeling van claims. Als voorbeelden voor geïntegreerde informatiesystemen voor alle gegevens afkomstig van interne bronnen die van belang zijn voor het inkoopproces (niveau 8) kan gedacht worden aan gegevens die vanuit de calculatie en werkvoorbereidingsfase elektronisch worden doorgezet naar de inkoopsystemen. Als voorbeelden voor geïntegreerde informatiesystemen voor alle gegevens afkomstig van externe bronnen die van belang zijn voor het inkoopproces (niveau 9) kan gedacht worden aan gegevens van derden (bijvoorbeeld een externe architect) die elektronisch worden doorgezet naar de inkoopsystemen. 5D productmodelleringstools (niveau 10) is software waarmee een driedimensionaal object georiënteerde digitale representatie van het bouwproces wordt weergegeven samen met de dimensies tijd en geld.