Iedereen Hoofdstuk 2 Delen versterkt de gemeenschapszin

Transcriptie

1 Iedereen Hoofdstuk 2 Delen versterkt de gemeenschapszin Groepsvorming is een complex proces, het is moeilijk te initiëren en te sturen. Maar nieuwe sociale gereedschappen nemen een deel van de problemen weg, waardoor groepsvorming op een andere manier to stand kan komen, informatie delen is bijvoorbeeld al een eenvoudige manier om een groep-inoprichting bij elkaar te houden. De complexiteit van een groep stijgt sneller dan de grootte. Naar mate de groep groter wordt, is het lastiger om samen te communiceren. Waar erbij twee mensen direct contact is, is het bij vier mensen al lastiger, en bij 6, 10 nog moeilijker. De complexiteit van groepen mensen wordt echter versterkt door iets anders: de meningen van mensen. Naarmate een gezelschap groeit, zelfs bij kleine aantallen, dan is het eerst moeilijk en al snel onmogelijk om tot volledige overeenstemming te komen. Wat je dan moet gaan doen is stemmen. Of een persoon maakt gewoon een keuze zonder nog met andere voorkeuren rekening te houden, en stem je in dan doe je mee en anders niet. Dit zijn oplossingen voor de harde waarheid van groepscomplexiteit. Als een gezelschap groeit, wordt het voor een groepslid onmogelijk om rechtstreeks met elk ander lid te communiceren. Zo makkelijk als dat is met z n tweeën, zo moeilijk wordt het als een groep een bepaalde omvang heeft bereikt. Een vergelijkbaar voorbeeld is wanneer er meer mensen op een project zitten, dit er alleen maar toe leidt dat het werk later afkomt. De extra medewerkers maken dat er meer tijd in coördinatie van de groep moet worden gestoken. Deze beperking is zo fundamenteel dat hij alleen beheerst kan worden, niet opgelost, en elke grote groep moet ermee zien om te gaan. Het standaard antwoord erop, is mensen in organisaties samenbrengen. Het woord organisatie wordt zowel gebruikt voor het proces als voor de groep die het proces uitvoert. Een typische organisatie is hiërarchisch, deze vereenvoudigt de communicatie tussen medewerkers enorm. Een organisatie draaiende te houden is niet eenvoudig. Elke transactie vereist het gebruik van beperkte bronnen: tijd, aandacht of geld. De problemen die hierbij ontstaan behoren tot de belangrijkste beperkingen van allerlei instituties. Grote groepen kunnen vastlopen door te veel overhead, en waar de transactiekosten te hoog worden om door één bedrijf gedragen te worden, presteert een open markt beter dan bedrijven.

2 Hoe komen al die foto s daar terecht? Vroeger als mensen foto s maakten van bijvoorbeeld een groot evenement, zag je een paar van die foto s terug in kranten, maar het overgrote deel werd alleen door familie en vrienden gezien. Sinds 2005 is hier verandering in gekomen. De foto s kwamen bij elkaar doordat ze geüpload konden worden naar de site Flickr en kregen een tag. Flickr leverde het platform om de foto s te kunnen delen met andere, maar het besloot niet welke gebeurtenissen er categorieën foto s er geplaatst mochten worden. Dit stelde de gebruikers instaat hun eigen onderwerpen te bepalen en als twee of meer uploaders dezelfde beschrijvingen hadden, werden de foto s automatisch gelinkt. De uploaders zelf worden ook gelinkt. Doordat de gebruikers instaat zijn de foto s te coördineren, kan Flickr de kosten laag houden. Als dit niet het geval was, dan had Flickr iemand moeten inhuren om dit te doen. Deze moet dan alle foto s bekijken om ze kunnen labelen. Ook moet hij op de hoogte zijn van belangrijke evenementen om zo een tag te verzinnen en moet deze tenslotte bekend gemaakt worden aan alle deelnemende fotograven, wat erg moeilijk is om direct mee in contact te komen. Flickr is ook de plek waar maarschappelijke relevantie terechtkomen en is zo het traditionele media te snel af. Middelen als Flickr draaien de oude volgorde van groepsactiviteit op z n kop: het was eerst samenkomen, dan delen en nu is het eerst delen, dan samenkomen. Flickr was instaat de transactiekosten laag te houden, niet door de managementcontrole over de fotografen te versterken, maar juist om deze wens van controle geheel en al los te laten en latente groepen de middelen in handen te geven om zichzelf te organiseren. Zorgen dat de treinen op tijd rijden. De managementstructuur van bedrijven wordt vaak vormgegeven in een organigram, waarin de lagen van een hiërarchie goed te zien zijn. Het is de helderste presentatie van wie er aan wie verantwoording moet afleggen. Vergeleken met de chaos van de markt trekt het organigram duidelijke, evidente lijnen van verantwoordelijkheid, en het is precies die duidelijkheid die maakt dat een organisatie beter presteert dan een pure arbeidsmarkt. Deze methode is opgezet dat het informatie zou opleveren verkregen door een systeem van dagelijkse rapportage en controle, die van dien aard is dat zij noch directeuren in verlegenheid brengt, noch hun invloed op hun ondergeschikten vermindert. Toch komt veel van deze kennis van de medewerkers niet aan bij de directie. Dit komt omdat het idee van beperkte communicatie die slechts vaan één laag doorvloeit naar de volgende, een onderdeel is van het ontwerp. Postmanagement-organisatie Projecten die minder opleveren dan de managementkosten worden niet uitgevoerd. Hierdoor worden onze verlangens en talenten voor allerlei vormen van groepsactiviteiten belemmerd door de complexiteit van groepsvorming. De organisatie, coördinatie en communicatie in een groep worden lastiger

3 naarmate die groep groeit. Als het echt om grote organisaties gaat, werkt een hiërarchische structuur in lagen het beste. De nieuwe sociale techniek beidt een manier om groepen bijeen te brengen zonder een hiërarchie in te richten (kijk naar Flickr). De sociale techniek brengt een derde weg: activiteiten door een los gestructureerde groep die zonder manager en zonder winstbelang opereert.

4 Van informatie delen, via samenwerken, naar collectieve actie De laatste honderd jaar was de grote vraag op organisatiegebied of een bepaalde taak het best door de staat uitgevoerd kon worden, op een geplande manier, of door competitieve bedrijven. Deze keuze beruste op de universele, onuitgesproken vooronderstelling dat mensen zichzelf niet zullen organiseren: het is de markt of het management. Er is geen derde weg. Nu wel. Het internet en andere media maken nieuwe vormen van organisatie mogelijk. Van groter en verder verspreide groepen mensen dan ooit tevoren. Dit is een belangrijke verandering van de status-quo. Het is vanwege de daling in de transactiekosten dat deze groepen zich kunnen organiseren, en het is de daling in de transactiekosten die ten grondslag ligt aan alle fenomenen. Waarom was groepsactiviteit zo lang beperkt tot formele organisaties? en Waarom is dat nu aan het veranderen? We hebben nu communicatiemiddelen (en in toenemende mate de sociale patronen die erop ingesteld zijn) die beter passen bij onze aangeboren talenten en wens om met anderen samen te werken. De resultaten die hieruit voorkomen zijn heel verschillend. En naarmate we beter omgaan met die middelen zullen ze nog verder uiteenlopen. De variatie hangt samen met hoe sterk de leden van een groep met elkaar verbonden zijn. Je kunt het zien als een ladder van activiteiten, die mogelijk worden of verbeterd worden door sociale techniek. De treden zijn, in oplopende graad van moeilijkheid: delen samenwerking collectieve actie. Delen Delen doet de minste aanspraak op een individu. Veel platforms zoals Flickr hanteren het take it or leave it- principe waarbij gebruikers maximale vrijheid van deelname hebben en die complicaties van groepsvorming of handhaving minimaal zijn. Samenwerking Bij samenwerking is er sprake van echte groepsidentiteit: je weet met wie je samenwerkt. Het simpelste, alomtegenwoordige voorbeeld is conversatie. Conversatie geeft een sterker gevoel van gemeenschap dan informatie delen maar levert ook weer nieuwe problemen. Het is bekend dat veel onlineconversaties verzanden in gewauwel of ordinaire scheldpartijen. Voor de meeste groepen met een gedeelde motivatie moet dan een of andere vorm van sturing bestaan om goed te kunnen communiceren. Een veeleisender vorm van samenwerking is gezamenlijke productie. De mogelijke spanning tussen individuele wensen en groepsdoelen wordt erdoor vergroot. Het verschil tussen gezamenlijke productie en informatie delen is, structureel gezien, dat voor het eerste althans een aantal gemeenschappelijke beslissingen moet worden genomen. Collectieve actie De derde trede is de collectieve actie. Dit is de lastigste vorm van samenwerking, want ze vereist dat de deelnemers zich verbinden aan het

5 gestelde doel, en zich dus ondergeschikt maken aan groepsbeslissingen. De cohesie van de groep is van cruciaal belang voor het welslagen van de onderneming. Waar informatie delen leidt tot gedeelde kennis en gezamenlijke productie afhangt van gedeelde creatie, is gedeelde verantwoordelijkheid vereist bij collectieve actie, doordat de identiteit van een gebruiker verbonden wordt aan de groepsidentiteit. Het zijn activiteiten die uitgevoerd worden uit naam van de groepsleden met het doel iets te veranderen in de wereld vaak als reactie op wat andere groepen proberen te bereiken. Het bekendste probleem met collectieve acties is de bekende tragedy of the commons. Een voorbeeld. Herders, die een gezamenlijk veld moeten delen, hebben de overeenstemming gemaakt om hun schapen een bepaalde tijd te laten eten en niet meer voor het behoud van het gras. Dit zorgt ervoor dat iedereen op langere termijn meer profiteert. Als echter één persoon besluit zijn schapen langer te laten eten om op kortere termijn meer te profiteren, dan hebben de rest van de herders minder. Zo beschouwd is de keuze om je schapen in te perken ervan afhankelijk dat alle anderen dat ook doen een risicovolle keuze. En dat is de tragedy of commons: al kan iedereen ermee akkoord gaan dat alleen beter worden van inperking, de persoonlijke motivatie gaat daar dwars door heen. Mensen die gebruik maken van een dienst of middel zonder daarvoor iets terug te doen zijn profiteurs. De maatschappij gaat over het algemeen op twee manieren met die mensen om. De eerste is de gemeenschappelijke goederen, de commons te verdelen. De tweede manier is overheidscontrole of, in termen van Hardin, wederzijdse druk, met wederzijdse instemming. (Misbruik van gemeenschappelijke goederen wordt bestraft met een beperking van individuele vrijheid of eigendom.) Collectieve actie vereist een vorm van sturing of, anders gezegd, regels en limieten. In elke groep die iets wil bereiken, zullen er verschillen van mening zijn, wil collectieve actie slagen, dan moet de gedeelde visie sterk genoeg zijn om de groep te binden, ondanks dat sommigen onvermijdelijk ontevreden zullen zijn over een enkele beslissingen. Daarom is collectieve actie de moeilijkste van de drie vormen van samenwerking.