Gemeente Waddinxveen. Nota. Risicomanagement en. Weerstandsvermogen 2012

Transcriptie

1 Gemeente Waddinxveen Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen

2 2

3 Inhoudsopgave blz 1. Inleiding 5 2. Doelen Wet- en regelgeving Bestuurlijk draagvlak 8 3. Risicomanagement Begripsbepaling Waarom risicomanagement Traditioneel versus integraal risicomanagement Integraal risicomanagement en de ISO norm Risicomanagement proces Verantwoordelijkheden Ambtelijke organisatie Bestuurlijke organisatie Uitwerking stappen risicomanagement Identificatie van risico s Analyse, beoordelen en rangschikken van risico s Analyse, beoordelen en rangschikken van risico s bij de algemene dienst Analyse, beoordelen en rangschikken van risico s bij het grondbedrijf Beheersing van de risico s Weerstandsvermogen Beschikbare weerstandscapaciteit Benodigde weerstandscapaciteit Bepaling weerstandsvermogen 26 3

4 4

5 1. Inleiding Volgens art. 15 lid 2 en 3 van de Verordening art. 212 Gemeentewet (Financiële verordening) biedt het college van B&W minimaal één keer per raadsperiode een Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen aan ter behandeling en vaststelling door de gemeenteraad. Volgens de verordening wordt in deze nota ingegaan op het risicomanagement, het opvangen van risico s door verzekeringen, voorzieningen, weerstandsvermogen of anderszins. In de nota wordt tevens de gewenste weerstandscapaciteit bepaald. In de raadsvergadering van 14 december 2011 is de Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2011 vastgesteld. Deze nota heeft betrekking op alle taken van de gemeente exclusief het grondbedrijf 1. Motivering hiervoor was dat de beleidskaders met betrekking tot het risicomanagement en weerstandsvermogen van het grondbedrijf opgenomen zijn in de Nota Grondbeleid Waddinxveen 2009, vastgesteld door de raad op 25 februari Daarnaast en in aanvulling op deze nota stelt de raad jaarlijks een Meerjarenprogramma Grondbedrijfsfunctie (MPG) vast. De rekenkamercommissie heeft in 2011 een rapport gepresenteerd met als titel Onderzoek Risicomanagement, Met speciale aandacht voor grote projecten. Er is gekeken naar vier aspecten rondom risicomanagement en weerstandsvermogen met de volgende aanbevelingen voor met name het grondbedrijf: 1. Beleid: Zorg voor het eenduidig vastleggen van het begrip weerstandsvermogen in alle beleidsdocumenten en maak de relatie tussen risico s en weerstandsvermogen inzichtelijk. 2. Inrichting: De inbedding van risicomanagement en de financiële gevolgen van de risico s verdient extra aandacht. 3. Uitvoering: Door het onvoldoende inzichtelijk maken van alle risico s is de relatie tussen de risico s en het weerstandsvermogen niet goed te leggen. De onderliggende tools, waaronder een uniform model en een checklist ontbreken nog met als mogelijk gevolg dat risico s over het hoofd worden gezien. 4. Controle & rapportage: De vastlegging van de risico s in het MPG kan transparanter en duidelijker. Ook wijzigingen in de risico s zouden onderdeel moeten uitmaken van de rapportages. Zorg voor een interne kwaliteitscontrole op de risicoanalyses. Bij de vaststelling van de Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2011 heeft de raad het college van B&W tevens verzocht de beleidskaders voor het risicomanagement en weerstandvermogen van de algemene dienst en grondbedrijf onder te brengen in één nota. Deze Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen 2012 is van de aanbevelingen van de rekenkamercommissie en het verzoek van de raad het resultaat. 1 Er is in formele zin geen sprake van een aparte organisatie en administratie van het grondbedrijf. Daarom is de aanduiding grondbedrijf aangevuld met functie. Voor de leesbaarheid zal voor grondbedrijfsfunctie de aanduiding grondbedrijf worden aangehouden. 5

6 6

7 2. Doelen Met de Nota Risicomanagement en Weerstandsvermogen worden de volgende doelen beoogd: 1. Kaderstelling raad en formuleren van beleidsuitgangspunten De raad is verantwoordelijk voor een sluitende begroting. Een exact sluitende begroting zonder weerstandsvermogen betekent dat iedere tegenvaller een probleem gaat opleveren. In dat geval staan de programma s en daarmee het beleid van de gemeente onder druk. Daarom heeft een gemeente weerstandsvermogen nodig. In het dualistische stelsel heeft de raad de kaderstellende, budgetterende en controlerende taken. Vanuit deze rollen geeft de raad met deze nota de kaders met betrekking tot het weerstandsvermogen en het risicomanagement aan en stelt de raad hiervoor het beleid vast waarbinnen de gemeente Waddinxveen dient te opereren. De kaders, inclusief de bijbehorende beleidsuitgangspunten, zullen ervoor moeten zorgen dat weerstandsvermogen en risicomanagement een structureel onderdeel gaan vormen van de Planning & Control cyclus, incl. MPG en projectrapportages (geïntegreerd in de Burap s), en dat de gemeente Waddinxveen voldoende weerstandsvermogen heeft. 2. Voldoen aan wet- en regelgeving Beleid over weerstandsvermogen en risicomanagement wordt via wet- en regelgeving (BBV, Gemeentewet en Financiële verordening) verplicht gesteld. Door het vaststellen van deze nota en een actualisatie hiervan één keer per raadsperiode voldoet de gemeente Waddinxveen aan wet- en regelgeving. 3. Verhogen van het risicobewustzijn Het belangrijkste doel van deze nota is het verhogen van het risicobewustzijn. Dit is zowel van belang op het niveau van het bestuur als het management. Voor het bestuur geldt dit vooral bij het stellen van kaders en het nemen van belangrijke besluiten. Het management, zijnde directie en budgethouders, is hierbij verantwoordelijk voor een goede informatieverstrekking over risico s richting bestuur ten behoeve van de besluitvorming. Daarnaast is het management verantwoordelijk voor het beheersen van de risico s. Dit betekent dat bij de dagelijkse uitvoering van zijn taak het management, hierbij ondersteund door de beleidsverantwoordelijke medewerkers (BVM ers) en de projectleiders, te allen tijde zijn antenne heeft aanstaan ten aanzien van risico s. Voorts dient de organisatie bewust te worden gemaakt dat het risicomanagement een belangrijke plek heeft in de Planning & Control cyclus Wet- en regelgeving Art. 11 van de BBV bevat de wetgeving over het weerstandsvermogen. De gemeente Waddinxveen gaat in de Financiële verordening, zoveel als mogelijk, uit van één specifieke nota voor het terrein van één specifieke paragraaf. Een dergelijke nota geeft dan bijvoorbeeld ontwikkelingen die van belang zijn zoals, de uitgangspunten, een visie, een lange termijn aanpak en prioriteiten aan. De nota is vervolgens leidend bij het opstellen van de paragraaf. Voor deze nota wordt van deze aanpak afgeweken omdat deze nota van invloed is op de paragrafen weerstandvermogen (incl. risicoparagraaf) en grondbeleid. In de Financiële verordening wordt in art. 10 lid 1 gesproken over een Nota reserves, voorzieningen en weerstandsvermogen. In art. 15 lid. 1 wordt gesproken over een Nota weerstandsvermogen en risicomanagement. In beide voorgeschreven nota s is de term weerstandsvermogen terug te vinden. In de Nota reserves en voorzieningen 2012 (incl. rentebeleid), die door de raad op 27 juni 2012 is vastgesteld, is de term weerstandsvermogen reeds vervallen, omdat deze nota uitsluitend betrekking heeft op de beschikbare incidentele weerstandscapaciteit en het rentebeleid. Bij de eerstvolgende actualisatie van de Financiële verordening zal dit worden aangepast. 7

8 2.2. Bestuurlijk draagvlak Zonder mandaat en draagvlak van het bestuur, zijnde raad en college, is het onmogelijk om risicomanagement te implementeren. Belangrijk is dat het bestuur: het risicomanagement beleid omarmt en uitdraagt; de toegevoegde waarde benadrukt en uitdraagt naar belanghebbenden; het risicomanagement laat aansluiten bij de programmadoelstellingen; het management in de organisatie verantwoordelijk maakt en een aanjager is zodat het een continu proces blijft, mede in relatie tot de Planning & Control cyclus. In dit kader is in het Coalitieakkoord vastgelegd dat het voor de coalitiepartijen een vast gegeven is dat er een sluitende meerjarenbegroting dient te liggen. Daarbij dient ook gestreefd te worden naar voldoende weerstandsvermogen om risico s op te vangen. 8

9 3. Risicomanagement In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de begrippen bij, de noodzaak en vormen van en het proces van risicomanagement 3.1. Begripsbepaling In het kader van deze nota is het van belang om het begrip risico duidelijk te definiëren. Een risico kan worden ervaren als een fenomeen dat latent aanwezig is en dat met een bepaalde kans tot gevolgen voor ons dagelijks functioneren kan leiden. Voor een gemeente omvat dit meer dan voor bedrijven, die de risicoobjecten tot de zakelijke waarden beperken die bijdragen tot het bereiken van de doelstelling van de organisatie. Een gemeente zal onder alle omstandigheden een basisstructuur en voorzieningen voor de lokale samenleving in stand moeten houden. In deze nota wordt de volgende definitie voor een risico gehanteerd: Een risico is de kans van het optreden van een gebeurtenis met een gevolg voor de gemeente. Deze definitie bevat drie elementen: een risicofactor (gebeurtenis), een risico-object en de gevolgen van de risicofactor. Wanneer als gevolg van het binnendringen van een virus (gebeurtenis), de programmatuur faalt (risico-object), kan dit leiden tot onbetrouwbaarheid of onbruikbare systemen (schade). De risico s die relevant zijn voor het weerstandsvermogen kunnen een financieel gevolg hebben en zijn niet op een andere manier te ondervangen, bijvoorbeeld door beheersmaatregelen. Doen deze risico s zich voor dan moeten ze kunnen worden ondervangen via de weerstandscapaciteit, bijvoorbeeld structurele ruimte binnen de begroting of incidentele niet bestemde reserves. Reguliere risico s zijn niet relevant voor het weerstandsvermogen. Deze risico s doen zich regelmatig voor en zijn veelal vrij goed meetbaar. Hiervoor kunnen immers verzekeringen worden afgesloten of voorzieningen gevormd. Bij de methode die het grondbedrijf gebruikt wordt onderscheid gemaakt tussen bijzondere gebeurtenissen en normale onzekerheden. Bijzondere gebeurtenissen: gebeurtenissen met een kans van optreden en met aanzienlijke gevolgen voor de projectkosten of de planning, als zij optreden. Normale onzekerheden: de onzekerheid in de geraamde kosten in de raming of geplande tijdsduren in de planning als gevolg van gebruikelijke variatie in bijvoorbeeld eenheidsprijzen, hoeveelheden, werkbare dagen. De normale onzekerheden vallen binnen de grondexploitatieraming zelf en worden niet als risico bestempeld en blijven daarom buiten beschouwing bij de risicoanalyse. Bij de definitie van risico is ook de definitie van risicomanagement relevant: Het risicomanagement is een systematisch en cyclisch proces om risico s te identificeren, te analyseren en te beoordelen en op basis hiervan maatregelen te nemen en te evalueren. De definitie is goed vergelijkbaar met de keten: plan-do-check-act, zoals deze in de kwaliteitsliteratuur is ontwikkeld. 9

10 Het risicomanagement richt zich niet alleen op negatieve risico s, maar ook op het benutten van kansen. In het Coalitieakkoord is vastgelegd dat in de begroting alleen die inkomsten worden ingeboekt, waarvan vaststaat dat deze ook gerealiseerd worden. Bij de uitgaven worden ook de bedragen meegenomen waarvan verwacht wordt dat we die moeten betalen. Dit heeft tot gevolg dat het risicomanagement van de algemene dienst, exclusief het grondbedrijf, zich met name richt op de financiële kwantificering van de negatieve risico s. Het grondbedrijf wijkt hiervan af in de zin dat bij de kwantificering zowel de positieve als negatieve risico s worden beschouwd. Het benutten van kansen en het inventariseren van positieve risico s maken een integraal onderdeel uit van het risicomanagement binnen de projecten (grondexploitaties) van het grondbedrijf. Het doel hiervan is een beter inzicht in de bandbreedte van kosten- en opbrengsten ramingen en impliciet een controle of de aannames in de projecten niet te optimistisch zijn. Risico s en kansen horen in principe in balans te zijn Waarom risicomanagement Een goed risicomanagement zorgt ervoor dat de burgers vertrouwen hebben in de gemeente en haar bestuurders, want zij hechten belang aan een goedwerkende gemeente. Het biedt kansen om de doeltreffendheid van de gemeente te vergroten en de organisatiedoelen te halen. Daarnaast is risicomanagement een integraal onderdeel van de besluitvormingsprocessen en vormt daarmee ook een integraal onderdeel bij het maken van beleidskeuzes. De toegevoegde waarde van risicomanagement zit in de communicatie over risico s en hoe deze het beste kunnen worden beheerst. Een neveneffect kan zijn dat kansen eerder worden opgemerkt Traditioneel versus integraal risicomanagement In onderstaande tabel worden de voornaamste verschillen tussen traditioneel en integraal risicomanagement weergegeven: Traditioneel risicomanagement Gefragmenteerd Afdelingen en functies beheersen de diverse soorten risico s separaat en onafhankelijk van elkaar. Ad hoc en reactief Het risicomanagement krijgt de aandacht wanneer het bestuur daar aanleiding toe ziet, bijvoorbeeld in het vervolg op crisissituaties. Eng aandachtgebied Het risicomanagement is vooral gericht op verzekerbare en financiële c.q. begrotingsrisico s. Integraal risicomanagement Geïntegreerd Het risicomanagement wordt gecoördineerd vanuit het bestuur/de directie en is volledig geïntegreerd in de organisatie en de hierbij behorende lijn- en stafafdelingen. Continu en proactief Het risicomanagement is een activiteit die zich permanent ontwikkelt. Er vindt een actieve identificatie plaats van nieuwe risico s (bijvoorbeeld in beleidsadviezen). Breed aandachtsgebied Alle soorten van risico s worden in het proces betrokken. Met ingang van de Programmabegroting wordt in de gemeente Waddinxveen de integrale vorm van risicomanagement gehanteerd. Deze nota is gebaseerd op integraal risicomanagement waarbij het managen van risico s op basis van de bijdrage aan de realisatie van de organisatiedoelen is geïntegreerd en wordt gecoördineerd over de gehele organisatie. Hierbij is de ISO norm als uitgangspunt gehanteerd. 10

11 3.4. Integraal risicomanagement en de ISO norm Op 15 november 2009 heeft de International Organization voor Standardization (ISO) een nieuwe internationale norm gepubliceerd. De ISO norm is bestemd voor bestuurders, directieleden, risicomanagers, toezichthouders, accountants en adviseurs die te maken hebben met risicomanagement als basis voor succesvol opereren en 'good governance'. De term good governance heeft betrekking op sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. De ISO norm komt tegemoet aan de wens om meer handvatten te bieden voor structurele verankering van risicomanagement in een organisatie. Om dit te bewerkstelligen is het noodzakelijk dat de gehele organisatie zich bewust is van haar handelen en vroegtijdig signalen opvangt en afgeeft als er risico s ontstaan die een bedreiging kunnen zijn voor de doelstellingen van de organisatie. Naast dit risicomanagement proces heeft de ISO-norm ook veel aandacht voor de principes die hierbij moeten gelden. Deze principes kunnen als volgt worden samengevat: het risicomanagement voegt waarde toe en draagt bij aan de verbetering van de organisatie; het is een integraal onderdeel van de (besluit)vormingsprocessen en vormt daarmee een basis voor keuzes; het past bij de context van de organisatie en volgt veranderingen; het is systematisch, structureel en vindt periodiek plaats en het is transparant en houdt rekening met menselijke en culturele factoren. Verder maakt de norm een duidelijk onderscheid tussen het proces en het raamwerk waarbinnen risicomanagement handen en voeten krijgt. Dit raamwerk kan men ook beschouwen als kader voor de minimale randvoorwaarden waar de organisatie aan moet voldoen, wil men risicomanagement succesvol implementeren. De vijf belangrijkste onderdelen van het raamwerk zijn: zonder mandaat en draagvlak van de hoogste managementlaag (bestuur) is het onmogelijk om risicomanagement te implementeren; voor het managen van risico s moet een goed begrip van de interne en externe omgeving van de organisatie bestaan; de implementatie van het risicomanagement proces; het proces moet dynamisch en effectief zijn, hetgeen betekent aandacht voor de aansluiting bij de veranderingen in de doelstellingen van de organisatie, de structuur, de interne en externe omgeving en het monitoren van het raamwerk zelf om aansluiting te houden bij de ontwikkelingen in de organisatie. De norm gaat vooral uit van formeel opgezette rapportagelijnen. De ervaring leert echter dat er in het risicomanagement proces ook een communicatie moet zijn buiten de reguliere hiërarchische lijnen om. Hiermee wordt een proactieve wijze van risicobeheersing gestimuleerd. Risicomanagement gaat niet over het voorspellen van de toekomst, maar over beheersing van risico s door te kijken naar de toekomst Risicomanagement proces Risicomanagement is een hulpmiddel om op een gestructureerde en expliciete manier risico s in kaart te brengen, te evalueren en door er pro-actief mee om te gaan, ze beter te beheersen. Risico s worden geïnventariseerd, voor zover mogelijk worden er financiële gevolgen aan de risico s toegekend en, als dat nodig blijkt, worden er (beheers)maatregelen aan verbonden. Door al in een vroeg stadium van beleidsvorming na te denken over de mogelijke risico s van bepaald beleid, zijn deze nog te voorkomen, of eventuele ernstige gevolgen ervan te beperken. 11

12 Een eenmalige risicoanalyse is niet voldoende. Pas wanneer de risicoanalyse regelmatig wordt herhaald en geactualiseerd en de eruit voortvloeiende maatregelen een integraal onderdeel van de activiteiten worden, is er sprake van risicomanagement. Risicomanagement kent de volgende cyclus: Communiceren en raadplegen Vaststellen context Risico identificatie Risico analyse Risico evaluatie Risico beheersing Monitoren en beoordelen Het risicomanagementproces (Bron: Van Marle en Haisma, 2008) Het proces start met het benadrukken van een goede communicatie over het risicomanagement proces en consultatie van de juiste belanghebbenden. Dit is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat iedereen eenduidig en uniform tegen de risico s aankijkt. Het proces dient er voor te zorgen dat de risico s zo objectief mogelijk worden benaderd. Enige mate van subjectiviteit blijft echter altijd bestaan. Bij integraal risicomanagement is de organisatie betrokken bij alle bovenstaande stappen van de cyclus van risicomanagement. Uit bovenstaande figuur vallen de drie stappen zoals opgenomen in de eerder gegeven definitie van risicomanagement te herleiden: identificatie van risico s; analyse, beoordelen en rangschikken van risico s en beheersing van risico s. Van Marle en Haisma voegen daarbij de aandacht voor: communicatie & raadplegen en monitoren & beoordelen. Deze aanvullende elementen zorgen voor de link met het raamwerk voor risicomanagement (ISO-norm). Hiermee bevat risicomanagement alle aspecten en bepalingen die nodig zijn om risico s op een gedegen en gestructureerde wijze in kaart te brengen. Een verbijzondering van het risicomanagementproces specifiek voor (grote) projecten ontwikkeld is de RISMAN methode. Een afgeleide hiervan wordt door het grondbedrijf gebruikt voor risicomanagement bij projecten vallend onder het grondbedrijf (projecten grondbedrijf). De RISMAN methode is een instrument voor het uitvoeren van een risicoanalyse. Met behulp van deze methode worden risico s op een systematische wijze, continu en vanuit verschillende invalshoeken inzichtelijk gemaakt en worden voor deze risico s beheersmaatregelen benoemd. Het past goed bij de integrale risicomanagement methode die de gemeente Waddinxveen na streeft. De RISMAN methode bestaat uit vier stappen: 1. Vaststellen doel. 2. In kaart brengen van risico s; 3. Vaststellen belangrijkste risico s en 4. In kaart brengen van beheersmaatregelen. Stap 1 sluit daarbij aan bij de doelen beschreven in 3.2 en 3.5, stap 2 t/m 4 sluit daarbij aan bij de drie basis stappen in het risicomanagementproces: identificatie, analyse en beheersing van risico s. 12

13 4. Verantwoordelijkheden In dit hoofdstuk wordt ingegaan om de ambtelijke en bestuurlijke verantwoordelijkheden risicomanagement. bij 4.1. Ambtelijke organisatie Bij gemeenten wordt nog steeds de insteek aangetroffen dat de inventarisatie van risico s en de bijbehorende kwantificering een taak is van de (staf)afdeling Financiën. Hoewel integraal management zeker nog niet bij alle gemeenten in de volle omvang is doorgevoerd valt het managen van risico s gewoon onder de verantwoordelijkheid van het management, zijnde in de gemeente Waddinxveen de directie en de afdelingshoofden. Nadrukkelijke aandacht verdienen hierbij ook de projecten van het grondbedrijf. Bij de gemeente Waddinxveen is de adjunct directeur, vanuit de overall rol van controller en omdat het bij risicomanagement gaat om meer dan alleen het managen van financiële risico s, verantwoordelijk voor de implementatie en het structureel inbedden van het integraal risicomanagement. Het stimuleren van risicobewustzijn en communicatie over risico s maken hiervan een integraal onderdeel uit. De adjunct directeur wordt bij het coördineren van de werkzaamheden op het gebied van risicomanagement, het bewaken van de kwaliteit, het maken van risicosimulaties en de rapportages in het kader van de Planning & Control cyclus ondersteund door de cluster Beleid van de stafafdeling Financiën en de grondbedrijfsfunctie die is ondergebracht bij de afdeling Strategie en Beleids Ontwikkeling (SBO). Voor het software programma NARIS van het Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement (NAR), dat wordt gebruikt ter ondersteuning van het integraal risicomanagement van de algemene dienst excl. het grondbedrijf, is een applicatiebeheerder aangewezen. Deze beheerder is kwaliteitsbewaker en consultant/informatieverschaffer bij het continue proces van risicomanagement van de algemene dienst excl. het grondbedrijf en is verantwoordelijk voor het in beeld brengen van de financiële gevolgen van de bijbehorende risico s. Deze beheerder is aangewezen binnen de cluster Beleid van de stafafdeling Financiën, waarbij deze specifieke taken zijn ondergebracht bij één van de consulenten. Controle op de volledigheid van de risico-inventarisatie is de verantwoordelijkheid van de directie en de afdelingshoofden. De directie en de afdelingshoofden staan aan de basis van het bedenken en uitvoeren van beleid en opzet en uitvoering van projecten. Zij komen in de dagelijkse praktijk de situaties tegen, die risico s in zich dragen. De verantwoordelijkheid voor de eerste signalering ligt in deze laag van de organisatie, waarbij de beleidsverantwoordelijke medewerkers (BVM ers) en de projectleiders een belangrijke rol vervullen ten behoeve van deze signalering. De directie en de afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor de inschatting van de indeling van de risico s in de klassen van kans, tijd en geld. Het maken van de risico-inventarisatie en de bijbehorende beheersmaatregelen voor projecten grondbedrijf vallen onder de verantwoordelijkheid van de projectleider. De planeconoom als financieel deskundige en de grondbedrijfsfunctie ondersteunen hierin. Om de volledigheid van de inventarisatie te borgen wordt gebruik gemaakt van een uitgebreide risicochecklist. Controle op de volledigheid van de risico-inventarisatie vindt plaats door de controller van het Grondbedrijf. Het hoofd van de afdeling SBO, is in de rol van hoofd grondbedrijf, verantwoordelijk voor de financiële gevolgen van de risico s en het bepalen van het weerstandsvermogen van het grondbedrijf. Evenals bij de algemene dienst, zie voorgaand, maakt een interne kwaliteitscontrole onderdeel uit van het proces van risicoanalyse en risicomanagement. Vanuit het integraal risicomanagement moet er continue aandacht bestaan voor het ontwerpen en implementeren van maatregelen die risico s kunnen reduceren. In adviezen en nota s moet, bijvoorbeeld met gebruik van een checklist, rekening worden gehouden met de risico s die aan het voorgestelde nieuw beleid of een wijziging in beleid, aan een grote investering of aan een nieuw project verbonden zijn en de hiermee samenhangende beheersmaatregelen. In de competentieprofielen van en prestatieafspraken tussen afdelingshoofd en directie en tussen directie en college zal aandacht geschonken moeten worden aan activiteiten van risicomanagement. De documenten van de Planning & Control cyclus zullen moeten worden doorontwikkeld zodat ook wordt gerapporteerd over risicobeheersing. 13

14 4.2. Bestuurlijke organisatie Het college is primair de eigenaar van de risico s. Besturen gaat niet zonder risico s en het college zal zich daarvan bij al haar besluiten bewust moeten zijn. Het tussentijdse vertrek van bestuurders (wethouders) wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door risico s die daadwerkelijk zijn opgetreden. De geloofwaardigheid van het bestuur en het vertrouwen van de burger hangen samen met het vermogen om de risico s te managen. De raad draagt de eindverantwoordelijkheid voor de risico s in een gemeente. In zijn kaderstellende en controlerende taken heeft de raad oog voor gemeentelijk beleid en beheer. Daarnaast geeft de raad ruimte voor maatregelen die risico s reduceren. Tot slot controleert de raad het college in haar rol als dagelijks bestuur. Het bestuur is verantwoordelijk voor een adequaat risicomanagement. Het bestuur wordt gevraagd zich permanent bezig te houden met risico s: er wordt een risicobewustzijn gevraagd bij al haar bestuurlijke besluiten en handelingen. Beheersmaatregelen moeten er voor zorgen dat er voldoende structurele en incidentele weerstandcapaciteit is en blijft in relatie tot het risicoprofiel. 14

15 5. Uitwerking stappen risicomanagement De drie stappen zoals opgenomen in de eerder gegeven definitie van risicomanagement zijnde identificatie van risico s; analyse, beoordelen en rangschikken van risico s en beheersing van risico s. worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Met nadruk wordt erop gewezen dat dit een stelselmatig en cyclisch proces is waarbij consequent dezelfde stappen in dezelfde volgorde worden doorlopen Identificatie van risico s In deze fase worden alle potentiële risico s geïnventariseerd, per risico een omschrijving gegeven en een verantwoordelijke benoemd. Risico s zijn op vele verschillende manieren in te delen. Bij de algemene dienst en het grondbedrijf zijn, als gevolg van de eigenheid van het grondbedrijf, de categorisering van de risico s verschillend. Onder risicocategorie wordt het type risico verstaan. De bij de algemene dienst gehanteerde categorisering is afgeleid uit het reeds eerder aangehaalde integraal risicomanagement informatiesysteem NARIS. Er worden tien soorten categorieën te onderscheiden: 1. Informatie / strategie: Schade door onvoldoende of niet juiste informatie, waardoor geen of niet juiste besluiten worden genomen; 2. Imago / politiek: Aantasting van het vertrouwen in de organisatie als gevolg van negatieve publiciteit; 3. Financieel: Directe aantasting van de vermogenspositie van de organisatie; 4. Bedrijfsproces: Aantasting van de productiecapaciteit vanwege gehele of gedeeltelijke bedrijfsstilstand en de daaruit voortvloeiende planningsproblemen; 5. Juridisch / aansprakelijkheid: Aantasting van de vermogenspositie van de organisatie door claims van derden als gevolg van wettelijke- of contractuele aansprakelijkheid (materiële schade, letselschade enz.); 6. Letsel / veiligheid: Het oproepen van gevoelens van (sociale) onveiligheid eventueel gevolgd door bedreiging of lichamelijke schade aan personen; 7. Materieel: Beschadiging of verlies van gebouwen, bedrijfsinventaris, transportmiddelen, goederen enz.; 8. Milieu: Aantasting van lucht, bodem, water of leefomgeving; 9. Personele / Arbo: Schade door aantasting van de arbeidscapaciteit en kwaliteit van arbeid en 10. Product: Aantasting van de afzetcapaciteit, doordat producten en diensten niet aan de door de afnemer gestelde kwaliteitseisen voldoen. Voor een risico wordt naast de categorie ook het risicogebied benoemd. Risicogebieden zijn clusters van samenhangende activiteiten waarbinnen de risico s zich kunnen voordoen. Deze risicogebieden hebben een relatie naar de programma s in de gemeentelijke begroting maar ook naar de bedrijfsvoering (kostenverdeling). De inventarisatie van risico s, de samenstelling van de omschrijving, de koppeling met de verantwoordelijken, de indeling naar categorieën en risicogebieden gebeurd door gesprekken met de directie, afdelingshoofden, beleidsverantwoordelijke medewerkers (BVM ers) en projectleiders. Een omschrijving van een risico moet van een dusdanige kwaliteit zijn, dat goed duidelijk is c.q. wordt wat het risico inhoudt en wat er binnen de organisatie mee wordt bedoeld. Voor het grondbedrijf sluit dit aan bij stap 2 van de Risman-methode. In deze stap worden de risico's in kaart gebracht en gestructureerd. De essentie hierbij is dat vanuit verschillende invalshoeken naar het project wordt gekeken om tot een zo compleet mogelijke identificatie van de risico's te komen. Hiervoor wordt de raming (incl indexen) en de planning doorgelopen op de volgende punten: volledigheid en actualiteit en gehanteerde uitgangspunten. Het doel is zo volledig mogelijk risico's voor het project in beeld te brengen. Hiervoor kan het best worden uitgegaan van de indeling van het project zoals deze bestaat en waar de raming of planning op is gebaseerd. Daarbij kan gekeken worden naar verschillende onderdelen van een project. 15

16 Het Grondbedrijf richt zich bij de analyse op de elementen geld en tijd en kijkt bij het project naar de activiteiten gekoppeld aan ramingsposten op hoofdniveau (zowel van kosten en opbrengsten), de fasering en de indexen. Het project wordt daarbij beschouwd vanuit de volgende invalshoeken of oorzaakgebieden, zodat een integraal beeld wordt verkregen: technisch; organisatorisch; ruimtelijk/planologisch; politiek/bestuurlijk; juridisch/wettelijk; financieel/economisch en sociaal/maatschappelijk. De inventarisatie van risico s wordt vastgelegd op een Risico-inventarisatielijst per project. Zie onderstaand voorbeeld van een deel van zo n lijst Analyse, beoordelen en rangschikken van risico s Bij de algemene dienst en het grondbedrijf wordt, als gevolg van de eigenheid van het grondbedrijf, op verschillende manieren omgegaan met de analyse, het beoordelen en rangschikken van risico s. Hierop wordt in het vervolg nader ingegaan. Hierbij wordt de volgende definitie voor kans gehanteerd: Een kans is de waarschijnlijkheid dat een risico zich gaat voordoen. Voor het geldgevolg wordt de volgende definitie gehanteerd: Het geldgevolg is het waarschijnlijk structureel en/of incidenteel financieel gevolg dat samenhangt met het risico. Bij het tot uitdrukking brengen van gevolgen van de risico s wordt bij het grondbedrijf de risico s in gevolgcategorieën gegroepeerd. Daarbij wordt gewerkt met de volgende categorisering: 1. Boekwaarderisico: Het risico dat de gemeente loopt dat de boekwaarde (gerealiseerde kosten) hoger zijn dan de bijdrage van een ontwikkelaar of uit de ontwikkeling te verwachten is. Dit type risico komt voor bij grondexploitaties in voorbereiding en bij facilitair grondbeleid waarbij de ontwikkelaar het risico neemt; 2. Planeconomisch risico: Een risico gericht op concrete benoembare risico s en kansen in het project. Aan de ene kant geven planeconomisch risico s inzicht in de bandbreedte van positieve en negatieve risico s en aan de andere kant inzicht in de robuustheid van de berekeningen. De kans op tegenvallers zou in ieder geval gelijk moeten zijn aan de kans op meevallers, de uitgangspunten in een grondexploitatie horen in balans te zijn. De planeconomische risico s zijn gekoppeld aan beheersmaatregelen en meestal actiegericht; 3. Conjunctureel risico: Het verschil tussen een in de grondexploitatie opgenomen uitgangspunt voor de marktverwachting en een redelijkerwijs te verwachten negatieve afwijking hierop. Hiermee worden macro-economische effecten bedoeld, die hun invloed hebben op de grondexploitaties. Deze effecten zijn vooral een langere looptijd, lagere opbrengststijging en later startmoment. Deze conjuncturele risico s worden alleen berekend voor de projecten actief grondbeleid in uitvoering. 16

17 Analyse, beoordelen en rangschikken van risico s bij de algemene dienst In deze fase worden risico s eerst geanalyseerd, beoordeeld en gerangschikt. Hierbij worden de volgende variabelen onderscheiden: Kans (incl. tijdsaspect) en Geldgevolg (effect). De bepaling van de variabelen per risico zijn bepalend voor de weging in de risicomatrix. Te onderscheiden klassen naar kans (incl. tijdsaspect): Categorie Kansklasse Omschrijving 1 Zeer klein (1 20%) Wordt gehanteerd voor de risico s waarvan het onwaarschijnlijk is dat deze zich in het komende jaar voordoen (1 x per 10 jaar of >). 2 Klein (21 40%) Wordt gehanteerd voor de risico s waarvan het niet waarschijnlijk is dat ze zich in het komende jaar voordoen (1 x per 5-10 jaar). 3 Gemiddeld (41 60%) Wordt gehanteerd voor risico s die zich het komende jaar wel maar ook niet kunnen voordoen (1 x per 2-5 jaar). 4 Groot (61 80%) Wordt gehanteerd voor risico s waarvan het waarschijnlijk is dat ze zich in het komende jaar zullen voordoen (1 x per 1-2 jaar). 5 Zeer groot (81 99%) Wordt gehanteerd voor risico s waarvan het zeer waarschijnlijk is dat ze zich in het komende jaar gaan voordoen (1 x per jaar of <). Te onderscheiden klassen naar geldgevolg (effect): Categorie Financiële bandbreedte 1 X = < X = > of gelijk aan en < X = > of gelijk aan en < X = > of gelijk aan en < X = > of gelijk aan Per risico wordt bepaald het minimum, het maximum en zo mogelijk de verwachtingswaarde. De verwachtingswaarde is de meest waarschijnlijke financiële omvang van het gevolg als een risico zich voordoet. Het gaat bij de bepaling van de financiële omvang om het niet op een andere wijze afgedekte deel van een risico. Een andere wijze kan zijn een verzekering en/of een voorziening. Dus bij een risico dat bijvoorbeeld voor 80% is afgedekt door een verzekering telt alleen de resterende 20% mee bij de bepaling van de mogelijke gevolgschade. Risicomatrix: Op basis van het indelen van de risico s in bovenvermelde klassen wordt een risicomatrix opgesteld. Hierbij worden de uitkomsten van voorgaande indelingen met elkaar vermenigvuldigd. De uitkomsten hiervan geven in de risicomatrix een indicatie van de potentiële impact van het risico. Hierbij geldt dat hoe hoger de risicoscore hoe hoger de prioriteit van aanpak van het risico is. Zeer groot (81 100%) Groot (61 80%) Gemiddeld (41 60%) Klein (21 40%) Zeer klein (1 20%) X = < X = > of gelijk aan en < X = > of gelijk aan en < X = > of gelijk aan en < X = > of gelijk aan

18 Na het analyseren, beoordelen en rangschikken worden de scores in de risicomatrix in vier risicoklassen ingedeeld volgens onderstaande tabel. Uit de tabel kan eenvoudig worden afgeleid met welke intensiteit de gemeente Waddinxveen binnen de algemene dienst met elke risicoklasse omgaat en wie hierbij verantwoordelijk is. Risicoklasse Risicoscores Intensiteit Verantwoordelijk Minimaal < of gelijk aan 2 Geen directe actie Beleids Verantwoordelijk Medewerker Laag > 2 en < of gelijk aan 5 Periodiek monitoren Afdelingshoofd (Budgethouder) Gemiddeld > 5 en < of gelijk aan 9 Intensief monitoren Directie Hoog > 9 Direct en specifiek College aandacht De kolom verantwoordelijk geeft het niveau aan van waaruit de beheersing van het betreffende risico wordt aangestuurd. Dit borgt dat elk risico op het vereiste niveau wordt gebracht, zonder dat de hogere niveaus worden overspoeld met waslijsten van minder relevante risico s. De kolom intensiteit geeft aan op welke wijze en met welke frequentie de risico s aangepakt worden. Direct en specifiek aandacht geeft bijvoorbeeld aan dat vanuit het college actief en continu op dit risico wordt gestuurd en dat elke belangrijke verandering wordt gevolgd door het college. Periodiek monitoren zal meer moeten aansluiten bij de documenten uit de Planning & Control cyclus. De verantwoordelijken voor de risicoklassen laag, gemiddeld en hoog hebben tot taak voor de risico s oplossingen te definiëren om de geïdentificeerde risico s te beheersen, de zogenaamde beheersmaatregelen. Het is namelijk essentieel dat er ook iets met de onderkende risico s gebeurt. Vanuit integraal risicomanagement is het cruciaal en daarmee ieders verantwoordelijkheid om te communiceren over mogelijke risico s bij de verantwoordelijken, zodat deze risico s in een zo vroeg mogelijk stadium kunnen worden beheerst Analyse, beoordelen en rangschikken van risico s bij het grondbedrijf Dit onderdeel van het risicomanagement proces sluit aan bij stap 3 van de Risman-methode. In deze stap worden de risico's (bijzondere gebeurtenis) beoordeeld die bij stap 2 (identificatie) in kaart zijn gebracht, zodat vastgesteld kan worden welke risico's het belangrijkst zijn en die uit te drukken zijn in een financieel effect. Dit zijn de risico's waarvoor in stap 4 beheersmaatregelen in kaart kunnen worden gebracht. Binnen het grondbedrijf worden de risico s waar mogelijk gekwantificeerd. De kwantificeerbare risico s zijn relevant voor het weerstandsvermogen. Er wordt een inschatting gemaakt van het ongewogen risico en een gewogen risico. Bij de kwantificering worden de volgende variabelen onderscheiden: Direct geldgevolg (effect). Kans en Gewogen geldgevolg (impact) Bij RISMAN-analyses wordt het financieel effect meestal ingeschat als de verwachtingswaarde van de financiële schade die zich voordoet als de bijzondere gebeurtenis (risico) optreedt. Het ongewogen financieel effect wordt berekend door te berekenen wat het financiële effect is in de hele looptijd van het project. Er wordt vervolgens een inschatting gemaakt van de kans dat de bijzondere gebeurtenis optreedt. Voor de kans inschatting wordt gebruik gemaakt van een indeling in categorieën die veel binnen RISMAN-analyses gehanteerd wordt. Deze staat in onderstaande tabel. Bij grote infrastructurele projecten wordt gebruik gemaakt van een verfijnde tabel. Deze is voor de grondbedrijf projecten te verfijnd en daarom wordt gewerkt met een samenvoeging. Risico s met een kans van 87,5% of meer worden beschouwd als zodanig zeker dat ze niet meer als risico worden beschouwd. Deze worden direct verwerkt in de grondexploitatie en daarmee in het resultaat van het project. 18

19 Risico s met een kans van 12,5% of daaronder worden niet meegenomen. Dit wordt gedaan omdat de beheersmaatregelen zich vooral moeten richten op het beheersen van de belangrijkste risico's. Het is praktisch gezien niet werkbaar om alle risico's tegelijkertijd te beheersen. Door de combinatie van kans van optreden en financieel effect wordt het gewogen geldgevolg berekend (effect x kans = impact). Het berekende bedrag wordt vervolgens teruggerekend naar de financiële netto contante waarde. Door de optelling van de gewogen risico's wordt het totale projectrisico berekend. Onderstaand is weergegeven hoe dit in tabel vorm tot uitdrukking komt. Omschrijving Kansklasse kans rekenkans categoriecluster Categorie (%) Zeker 100% 100,0% 9 Vrijwel zeker 95% -100% 95,0% 100% 5 8 Zeer waarschijnlijk 80-95% 87,5% 7 Waarschijnlijk 65%-80% 75,0% 75% 4 6 Even waarschijnlijk wel als niet 35%-65% 50,0% 50% 3 5 Waarschijnlijk niet 20%-35% 25,0% 25% 2 4 Zeer waarschijnlijk niet 5%-20% 12,5% 3 Onwaarschijnlijk 0%-5% 5,0% 0% 1 2 Zeker niet 0% 0,0% 1 Risicoomschrijving 1 2 Oorzaak Positief effect ( ) of Negatief effect ( ) Kans (%) Impact NCW ( ) projecttotaal De resultaten van de risicoberekening kunnen voor de projectmanager en zijn opdrachtgever een instrument zijn om de huidige raming of planning te evalueren en eventueel bij te stellen. Het daadwerkelijke besluit hierover wordt genomen in de stap 4 Keuze beheersmaatregelen in het RISMAN-proces Beheersing van de risico s In de voorgaande stappen van het proces van risicomanagement zijn de belangrijkste risico's die een risicogebied of project kunnen bedreigen in beeld gebracht. Bij het laatste onderdeel van dit proces (bij het grondbedrijf stap 4 in de RISMAN methode) worden de beheersmaatregelen voor deze risico's in kaart gebracht. Het toepassen van beheersmaatregelen draagt bij aan het reduceren van de risico's en draagt aldus bij aan de beheersing van het risicogebied of het project. De activiteiten die worden verricht zijn: Identificeren van beheersmaatregelen. Er zijn allerlei typen van beheersmaatregelen te verzinnen voor risicobeheersing; ze kunnen in essentie worden teruggebracht naar twee hoofdvormen: 1. maatregelen waarbij de risico's worden overgedragen aan een andere partij en 2. maatregelen waarbij risico's zelf worden gedragen. (zie toelichting typen maatregelen verderop in tekst) Weergeven effect van beheersmaatregelen. In kaart wordt gebracht wat de kosten/inspanningen zijn voor het uitvoeren van een bepaalde beheersmaatregelen en wat de verwachte effecten of opbrengsten zijn. Dit kan zowel op een kwalitatieve als kwantitatieve manier. Het resultaat van deze stap kan worden vastgelegd in een (kwalitatieve of kwantitatieve) maatregelentabel, waarin per risico is aangegeven welke maatregelen mogelijk kunnen worden toegepast om het betreffende risico te beheersen. Voorts kan in de maatregelentabel worden aangegeven wat het verwachte effect van een beheersmaatregel zal zijn. Het grondbedrijf maakt reeds gebruik van een kwalitatieve maatregelentabel. Bij het op een kwalitatieve wijze in kaart brengt wordt een inschatting gemaakt van: de te verwachten inspanning of kosten van de maatregel in termen als, groot, klein, laag, hoog en het te verwachten effect van de maatregel in termen van groot of klein. Daarbij is het mogelijk dat meerdere beheermaatregelen bij een risico worden vermeld. 19

20 De kwalitatieve maatregeltabel (met fictief voorbeeld) die resulteert ziet er als volgt uit: Risico 1 aanwezigheid niet gesprongen explosieven (NGE) etc. Mogelijke Inspanning Effect beheersmaatregelen (groot, middel, klein) Explosieven middel tot hoog groot onderzoek en waar nodig ruimen Planaanpassing hoog klein Andere heimethode hoog middel Opgemerkt moet worden dat het nooit mogelijk is om risico s door middel van beheersmaatregelen volledig te elimineren. Ook zal het niet mogelijk zijn alle risico s te voorzien: er zal altijd een restrisico blijven bestaan. Zodra de beheersmaatregelen voor risico s gekozen zijn en per maatregel een verantwoordelijke persoon is aangewezen, kunnen de maatregelen in uitvoering worden genomen. Vanaf dit moment kan een beheersmaatregel worden beschouwd alsof het deel uitmaakt van het normale werkproces of projectmanagement. Er is immers sprake van een (aantal) activiteit(en), zo mogelijk een budget en een verantwoordelijke. Zoals eerder aangegeven zijn beheersmaatregelen onder te verdelen in twee categorieën, die hieronder verder worden toegelicht: 1. Overdragen van het risico. Overdragen van risico's leidt niet direct tot het wegnemen van de oorzaken voor risico's, maar wel tot een risicovermindering omdat verwacht wordt dat een andere partij in staat zal zijn het risico te managen of te dragen. Overdragen kan op meerdere manieren plaats vinden. Mogelijkheden zijn: overdragen aan een verzekeraar; overdragen aan de opdrachtnemer en overdragen aan de opdrachtgever of partner. De eventuele schade die ontstaat door het optreden van het risico wordt dan vergoed, hoewel overige nadelige consequenties (zoals vertraging) natuurlijk wel blijven bestaan. Deze maatregel wordt vastgesteld en uitgevoerd voor het optreden van het risico, maar treedt in werking nadat het risico is opgetreden. 2. Zelf dragen van het risico Hierbij worden drie maatregelen onderscheiden: Vermijden. Hierbij wordt het totale risico voor het project vermeden. Besloten wordt om bepaalde activiteiten niet uit te voeren of op een andere wijze uit te voeren. Dit kan door randvoorwaarden voor het optreden van een risico weg te halen, bijvoorbeeld bij 'vertraging door vorst' de planning herfaseren zodat de daarvoor gevoelige werkzaamheden in de zomer uitgevoerd worden. Ook kan gedacht worden aan het kiezen van een ander tracé, een ander ontwerp of een andere uitvoeringsmethode. Vermijden is echter niet altijd een relevante categorie van maatregelen. Vermijden kan namelijk tot gevolg hebben dat doelstellingen die met bepaalde activiteiten werden beoogd niet kunnen worden gerealiseerd of dat nieuwe risico's ontstaan die mogelijk groter zijn. Deze maatregel wordt vastgesteld en genomen voordat het risico is opgetreden. Verminderen. Hierbij zijn oorzaakgerichte en gevolggerichte maatregelen te onderscheiden: risico is immers het product van kans x gevolg, zodat het beïnvloeden van een van deze factoren direct de grootte van het risico beïnvloedt. Oorzaakgericht: Maatregelen die de kans van optreden van een risico reduceren. Dit kan bijvoorbeeld door een tegeneffect te introduceren, bijvoorbeeld bij het risico 'wegvallen draagvlak publiek' zorgdragen voor een goede communicatie naar de omwonenden of het regelen van inspraak. Gevolggericht: Maatregelen die gevolgen van een risico reduceren. Meestal is dit een vorm van schade beperken - door bijvoorbeeld reservematerieel in te zetten - hoewel de kans op een defect in dit geval onveranderd blijft, heeft het defect nauwelijks gevolgen voor de planning doordat direct reservematerieel ingezet kan worden. 20

21 Bij een gevolggerichte maatregel kan het voorkomen dat nu nagedacht wordt over de maatregelen en eventuele voorbereidingen worden getroffen, maar dat de daadwerkelijke maatregel pas in werking treedt op het moment dat het risico optreedt. De organisatie weet wat te doen wanneer het risico optreedt, bijvoorbeeld het uitvoeren van een in een eerder stadium gemaakt plan wanneer wateroverlast dreigt op te treden. Accepteren. Het risico wordt geaccepteerd, maar er wordt niets concreets aan gedaan, behalve dan dat je je er van bewust bent. Deze categorie van beheersmaatregelen wordt gekozen als: de andere categorieën beheersmaatregelen niet mogelijk of te duur zijn en als de kans of het gevolg verwaarloosbaar klein zijn. Bij het accepteren van risico s is het uitgangspunt bij de algemene dienst dat bij risico s met financieel gevolg de financiële impact op de benodigde weerstandscapaciteit wordt begrensd op maximaal 2 jaar, zijnde de kansklasse categorie 4 en 5 (zie eerste tabel in onderdeel van deze nota). Dit is gebaseerd op de veronderstelling dat, na het doorlopen van voorgaand keuzeproces, in de eerste 2 jaren niet of nauwelijks verder maatregelen zijn te nemen om deze risico s te beperken. Bij het grondbedrijf wordt gekeken naar de looptijd van het project. Evalueren beheersmaatregelen. Het beheersen van risico s betekent ook een afweging tussen de kosten/inspanning en de effectiviteit van de beheersmaatregel. Staat de beheersmaatregel op zichzelf, of worden hiermee meerdere risico s beheerst. Dit laatste komt de effectiviteit ten goede. Is de beheersing niet effectief of faalt zij, dan kan risicobeheersing zelf ook een risico vormen. De stand van zaken van de beheersmaatregelen moet regelmatig worden bekeken. Zijn of worden de maatregelen uitgevoerd en hebben zij het gewenste effect? Het gaat dan om het monitoren van de beheersmaatregelen. Monitoring dient dan ook een integraal onderdeel te zijn van het beheersing. Actualiseren risicoanalyse Na evaluatie van de beheersmaatregelen is de cyclus in feite weer rond en wordt de risicoanalyse geactualiseerd. Gekeken wordt wat mogelijke nieuwe risico s zijn. Voor deze nieuwe risico s worden wederom mogelijke beheersmaatregelen in kaart gebracht en wordt dus het proces opnieuw doorlopen. 21

22 22

23 6. Weerstandsvermogen In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de te hanteren methodiek voor de bepaling en beoordeling van het weerstandsvermogen. Voor het weerstandsvermogen kan de volgende definitie worden gegeven: Het weerstandsvermogen bestaat uit de relatie tussen: - de weerstandscapaciteit, zijnde de middelen en mogelijkheden waarover de gemeente beschikt of kan beschikken om niet begrote kosten de dekken en - alle risico s waarvoor geen maatregelen zijn getroffen en die van materiële betekenis kunnen zijn in relatie tot de financiële positie. De risico s zijn voorgaand in deze nota behandeld. De weerstandscapaciteit wordt in het vervolg van deze nota eerst behandeld. Daarna volgt het weerstandsvermogen Beschikbare weerstandscapaciteit In het BBV is niet bepaald welke bestanddelen behoren tot de weerstandscapaciteit. Wel is hierover in de toelichting op artikel 11 BBV het volgende geschreven: De weerstandscapaciteit bestaat uit de middelen en mogelijkheden waarover een gemeente beschikt om niet begrote kosten, die onverwachts en substantieel, zijn te dekken. Deze kosten zijn dus niet opgenomen in de exploitatie, in voorzieningen en/of afgedekt door verzekeringen. Het gaat bij de weerstandscapaciteit dus om die elementen waarmee tegenvallers eventueel bekostigd kunnen worden, zoals de algemene reserve, maar ook de onbenutte belastingcapaciteit en de stille reserves. Onderscheid kan worden gemaakt in incidentele en structurele weerstandscapaciteit. Met de incidentele weerstandscapaciteit wordt bedoeld het vermogen om calamiteiten en andere eenmalige tegenvallers op te kunnen vangen zonder dat dit invloed heeft op de voortzetting van taken op het geldende niveau. Met de structurele weerstandscapaciteit worden de middelen bedoeld die permanent ingezet kunnen worden om tegenvallers in de lopende exploitatie op te vangen, zonder dat dit ten koste gaat van de uitvoering van de bestaande taken. De gemeente Waddinxveen zal in eerste instantie de elementen van de incidentele weerstandscapaciteit gebruiken om zowel incidentele als structurele tegenvallers te dekken. Indien zich gedurende een jaar structurele tegenvallers voordoen, zonder dat daar meevallers tegenover staan, dan worden deze eerst incidenteel afgedekt vanuit de incidentele weerstandscapaciteit. Vervolgens wordt hiervoor bij de samenstelling van de eerstvolgende begroting structurele dekking gezocht binnen de structurele begrotingsruimte. Indien dit niet lukt dan kan de structurele weerstandscapaciteit ingezet worden als dekkingsmiddel. De beschreven methode is voor onze gemeente het meest geschikt omdat de structurele weerstandscapaciteit namelijk niet van de een op de andere dag is om te zetten in daadwerkelijke bedragen. 23