HANDLEIDING PUBLIEKE SECTOR COMPARATOR

Transcriptie

1 HANDLEIDING PUBLIEKE SECTOR COMPARATOR

2 INHOUDSOPGAVE INLEIDING.3 MODULE 1: STARTNOTITIE MODULE 2: RUWE PSC MODULE 3: DE RISICOANALYSE.. 30 MODULE 4: AANVULLENDE POSTEN..36 MODULE 5: DE EINDRAPPORTAGE..46 BIJLAGE 1: BEGRIPPENLIJST..54 BIJLAGE 2: RISICOANALYSE..57 BIJLAGE 3: CHECHLIST RISICO S...70 BIJLAGE 4: AANPASSINGSPROTOCOL..74 BIJLAGE 5: VERSCHILLEN OUDE EN NIEUWE HANDLEIDING...75 BIJLAGE 6: VOORBEELD SHEETS PSC

3 INLEIDING Dit is de nieuwe handleiding voor de Publieke Sector Comparator (PSC). De PSC is een nieuw instrument dat naar verwachting de komende jaren verder uit ontwikkeld zal worden. Deze handleiding is een verdere verfijning van de handleiding uit 1999, waarin nieuwe inzichten en projectervaring verwerkt zijn. In de bijgevoegde losse bladeren zijn de verschillen tussen de oude en nieuwe handleiding nog eens op een rij gezet. Het Kenniscentrum PPS heeft, naast de PSC handleiding ook een Publiek Private Comparator () handleiding gemaakt. Deze handleidingen voor toepassing van deze twee financiële vergelijkingsinstrumenten zijn onderdeel van een serie documenten die tot doel hebben inzicht te geven in de PPS-aanbesteding en betrokkenen te laten delen in de ervaringen op dit gebied. De en PSC zijn de eerste instrumenten die je inzicht geven in de mogelijke financiële meerwaarde van een PPS-aanbesteding door de PPS-uitvoering te vergelijken met een publieke aanpak. Bovendien geeft de PSC je een beeld van de totale kosten van het project gedurende de hele levenscyclus. De handleiding is in eerste instantie bedoeld voor de leden van een PSC-team binnen een projectorganisatie (zie ook module 1). Een PSC-team is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de PSC. Anderen die meer indirect betrokken zijn bij het opstellen van de PSC, beslissers en controleurs, kunnen door deze handleiding inzicht krijgen in de methodiek en het proces van de PSC. De PSC heeft een tweeledige doelstelling: 1. Het geeft inzicht in de totale kosten over de levenscyclus van een project. De uitkomst kun je gebruiken als benchmark bij een openbare aanbesteding. 2. Je kunt deze benchmark gebruiken om een vergelijking met de private bieding te maken. De uitkomst van de vergelijking laat zien of de private biedingen in een PPS-aanbesteding wel of niet financieel voordeliger zijn dan de publieke uitvoering. Voordat je de PSC benchmark opstelt ga je eerst langs of aan alle voorbereiding voor het uitvoeren van de PSC is voldaan. Hierbij houd je rekening met de volgende startvoorwaarden: a. Is de scope van het project duidelijk gedefinieerd? b. Is er een risicoanalyse uitgevoerd en zijn alle risico s daarna duidelijk gealloceerd? c. Is er een outputspecificatie opgesteld? 3 PSC

4 d. Is aan de hand van ervaring en capaciteiten van de publieke opdrachtgever een publieke uitvoeringsvariant gedefinieerd die varieert van een traditioneel bestek tot een Ontwerp en Bouw (DB) contract? e. Is er een gemaakt? Zonder scope, risicoallocatie, outputspecificatie en de definiëring van de publieke uitvoeringsvariant is het onmogelijk om aan de PSC te beginnen. Ook helpt het als er al een is. Er is dan al veel informatie over het project beschikbaar en je hebt dan al een groep mensen die snel met een instrument als de PSC aan de slag kunnen. Meestal is de aanbesteding al begonnen en heb je een uiterlijke datum waarop de PSC af moet zijn. Nadat je de PSC opgesteld hebt ( de benchmark ), zul je de PSC gedurende het aanbestedingsproces (zie onderstaand schema) verder verfijnen of aanpassen als je betere informatie krijgt of wanneer de risicoallocatie of de outputspecificatie verandert. Aan het einde van de evaluatie van de private biedingen kun je de definitieve PSC benchmark vaststellen. Dan kun je ook de vergelijking tussen de private bieding en de benchmark maken en bepalen of PPS tot financiële meerwaarde leidt. Juridische relevantie van de PSC Een verstandige opdrachtgever zal zich het recht voorbehouden om de aanbestedingsprocedure te beëindigen en de opdracht niet te gunnen indien de biedingen boven de PSC liggen. In dit verband is het van belang dat de opdrachtgever de inschrijvers hiervan vooraf op de hoogte stelt en dat de opdrachtgever instemming hiermee van de inschrijvers verlangt als voorwaarde voor deelname aan de aanbestedingsprocedure. Dit is echter niet voldoende. De opdrachtgever zal de inschrijvers ook inzicht moeten geven in de methodiek van de PSC. In de consultatiefase is hiervoor gelegenheid. Op het moment dat de opdrachtgever overweegt de aanbestedingsprocedure af te breken zal hij bovendien een dialoog moeten aangaan ten einde uit te leggen waarom hij een dergelijk besluit overweegt. Ten slotte dient niet uit het oog te worden verloren dat in de praktijk de arbiter of de rechter een lichtvaardig afbreken van de aanbestedingsprocedure niet zal toestaan. Schema 1 geeft chronologisch het aanbestedingsproces met de consultatieronde weer. Schema 1: Het aanbestedingsproces A. (Voor)aankondiging EU-aanbesteding Selectie van de aanbestedingsvorm Publiceren in Publicatieblad EG (=PbEG) Sturen prekwalificatiedocument B. Selectie Prekwalificeren kandidaten Eventuele aanpassen specificaties Opstellen van de PSC benchmark 4 PSC

5 Consultatieronde met de geprekwalificeerde bieders. C. Biedingen Uitbrengen bieding Onderhandelen contractvoorwaarden Selectie van bieders/biedingen die een finale bieding mogen doen Uitbrengen finale biedingen Selectie van eerste en tweede keuze bod. Aanpassen PSC benchmark en vergelijken met eerste keuze bod D. Contractafsluiting Commercial Close Financial Close Publiceren gunning in PbEG De handleiding spreekt altijd over financiële meerwaarde. Dit betekent dat Één van de uitvoeringen voordeliger is ten opzichte van de andere. De PSC is een financieel vergelijkingsinstrument en houdt geen rekening met niet-financiële zaken. De uiteindelijke beslissers houden hier wel rekening mee. Niet financiële zaken kunnen zowel een kwalitatief als en kwantitatief karakter hebben. Zo is bij sommige projecten, zoals wegen, het bruto economisch effect van een eerdere oplevering te schatten. Typische kwalitatieve argumenten die bij de vergelijking spelen zijn bijvoorbeeld: De strikte scheiding tussen uitvoerder en controleur die je bij PPS hebt; Het beleid dat je wilt voeren t.a.v. de veranderende rol van de overheid; Hoeveel je als opdrachtgever in het project wilt kunnen ingrijpen; Het belang dat je hecht aan de mogelijkheid om prikkels in het contract in te bouwen, etc. De uiteindelijke keuze tussen publieke en PPS-uitvoering van een project wordt door de beslissers op basis van alle beschikbare argumenten, financiële en nietfinanciële, gemaakt. De handleiding bestaat uit vijf modules die je in stappen helpt bij het opstellen van de PSC: Module 1: Startnotitie: Hier wordt beschreven hoe je het PSC proces begint, wie je daarbij betrekt en waar je vanaf het begin rekening mee moet houden om tot een goed eindresultaat te komen. Module 2: Ruwe PSC: 5 PSC

6 Hier geef je een overzicht van het soort kosten en opbrengsten van het project. Daarna zet je de kosten en opbrengsten uit in de tijd en waardeer je de kosten en opbrengsten op basis van ramingen. Module 3: Risicoanalyse: Hier geef je een overzicht van de risico s van het project. Daarna zet je de risico s uit in de tijd en waardeer je ze. Module 4: Aanvullende kosten- en opbrengstenposten en de gevoeligheidsanalyse: Hier inventariseer en voor zo ver mogelijk, waardeer je de aanvullende posten en maak je een gevoeligheidsanalyse. Module 5: Opsomming en eindrapportage: Hier bepaal je de PSC benchmark. Aan het einde van de aanbesteding en nadat de PSC aangepast is aan een mogelijk veranderde risicoallocatie en outputspecificatie maak je de vergelijken met de private bieding. De Handleiding PSC in vogelvlucht: 5 modules Module 1: De Startnotitie Acties: Basisdeel: product, planning & partijen Het aanpassingsprotocol Het communicatieplan Module 2: Ruwe PSC Acties: Opstellen van een kostenoverzicht; Opstellen van een overzicht van opbrengsten; Berekening van de ruwe PSC. 6 PSC

7 Module 3. Risico-analyse Acties: Het vaststellen van een risico-inventarisatie Het waarderen van de pure risico s Het waarderen van de spreidingsrisico s Module 4. Aanvullende financiële overwegingen Acties: Identificatie en analyse van aanvullende kosten- en opbrengstenposten; Identificatie en analyse impact op aannames en fluctuaties (gevoeligheidsanalyse);. Module 5. Eindrapportage Acties: Berekening van de contante waarde van de PSC Beschrijven van de uitkomsten Vertrouwelijkheid van de PSC De vergelijking met de private bieding Management samenvatting & besluitvorming Daarnaast heeft de handleiding een aantal bijlagen. Hierin worden begrippen gedefinieerd, de theorie van de risicoanalyse uitgelegd, een standaard aanpassingsprotocol gegeven en spreadsheets ter verduidelijking van de voorbeelden getoond. Als je de bij het opstellen van de PSC ondersteuning nodig hebt, heeft het Kenniscentrum PPS een aantal manieren om je te helpen. In de handleiding wordt steeds aangegeven waar we je advies kunnen geven. Bovendien kun je via onze website ( naar de interactieve -PSC gebruikers pagina van de handleiding waar je met ons en met de andere gebruikers kunt discussiëren over de handleiding en specifieke vragen kunt stellen. We hopen dat je zo in staat zult zijn om een goede PSC voor je project op te stellen. Succes. Den Haag, januari PSC

8 8 PSC

9 MODULE 1: DE STARTNOTITIE ACTIE 1A: BASIS: PRODUCT, PLANNING, PARTIJEN & KOSTEN ACTIE 1B: HET AANPASSINGSPROTOCOL ACTIE 1C: HET COMMUNICATIEPLAN Module 1 Startnotitie. Module 2 Ruwe PSC Module 3 Risicoanalyse. Module 4 Aanvullende posten en gevoeligheidsanalyse. Module 5 Eindrapportage. In de inleiding heb je de voorbereidende acties voor de PSC nog eens doorgenomen. Nu je werkelijk begint aan de startnotitie van de PSC heb je een project waarvan: De eerste PPS-meerwaardetest via de afgerond is; De scope, risico-allocatie en outputspecificatie bepaald zijn; De publieke uitvoeringsvariant gedefinieerd is; De eerste stappen in de PPS-aanbesteding waarschijnlijk zijn gezet. In deze module wordt uitgelegd hoe je het PSC-proces begint, wie je daarbij betrekt en waar je vanaf het begin rekening mee moet houden om uiteindelijk het in module vijf beschreven eindresultaat te krijgen. Doel: Het structureren van het PSC-proces en beslissers en de leden van het PSC team inzicht geven waarom en hoe je de PSC maakt, inclusief de planning, kosten, 9 PSC

10 spelregels, veranderingsprotocol, aannames en een communicatieplan. Basisopzet: In deze module wordt eerst uitgelegd waarom je een startnotitie moet maken en hoe je dit moet doen. Daarna wordt beschreven waarom en hoe je in de startnotitie een communicatieplan en een veranderingsprotocol maakt. Als je dit gedaan hebt ben je klaar voor het echte rekenwerk in de volgende modules. De voorbereiding: Het maken van de PSC vereist inzicht in de scope, risico-allocatie en outputspecificaties van het project. Het -document, dat je eerder gemaakt hebt, gebruik je nu om je inzicht scherper te krijgen en om ideeën op te doen: a. Wie moet je bij de PSC betrekken; b. Waar liggen bottlenecks in het proces waar je de tijd- en capaciteitsplanning op aanpast. Om een beeld te vormen kun je ook gebruik maken van startnotities, communicatieplannen en veranderingsprotocollen van andere PSC s. Het Kenniscentrum PPS kan je bij het bovenstaande helpen. De output: Je kunt de startnotitie, inclusief het communicatieplan en het veranderingsprotocol in twee weken tijd samenstellen. Het is vooral de PSC-teamleider die de notitie maakt, eventueel geholpen door leden van het -team. Voor het opzetten van het communicatieplan kun je gebruik maken van een externe adviseur of iemand van je afdeling Voorlichting. De PSC-teamleider presenteert de uitkomsten van de startnotitie. 10 PSC

11 ACTIE 1A: BASIS: PRODUCT, PLANNING, PARTIJEN & KOSTEN Het basisdeel van de startnotitie schrijf je om het PSC-proces te structureren en om de beslissers en de leden van het PSC-team inzicht te geven in het proces en het waarom van de PSC. Het belangrijkste criterium om te zien of je deze notitie goed hebt opgesteld, is als beslissers en leden van het PSC-team geen wie, wat, waarom en hoeveel-vragen meer stellen. Aan het einde van deze module is een uitgebreid voorbeeld opgenomen. Zoals eerder beschreven, is het vooral een taak van de PSC-teamleider om het basisdeel te schrijven. Je geeft in dit deel van de notitie antwoord op de volgende vragen: 1. Waarom maak ik een PSC (doelstelling)? 2. Welke aannames en veronderstellingen zijn nodig? 3. Wie betrek ik bij het maken van de PSC? 4. Wat zijn de afspraken die ik moet maken? 5. Hoeveel tijd en geld gaat de PSC kosten? Ad 1. Waarom maak ik een PSC? Voordat je veel tijd en kosten in het opstellen van de PSC gaat stoppen, vraag je jezelf af: Waarom doe ik dit, is het nodig en is er geen eenvoudigere manier om gegevens te verkrijgen? Deze informatie zal jou en de andere leden motiveren bij het werk dat jullie te wachten staat. Bovendien zijn het vragen die je baas, controleurs en mogelijk ook anderen zullen stellen. De startnotitie is de aangewezen plek om al diegenen die zich met de waarom-vraag bezighouden inzicht te geven in de keuzes die je maakt. De PSC-projectleider kan besluiten deze vraag alleen te beantwoorden, maar je kunt het beantwoorden van deze vraag (en andere vragen) ook gebruiken om het draagvlak, nodig voor het uitvoeren van de PSC, te vergroten. In dat geval betrek je de projectleiders van al uitgevoerde PSC s of beslissers, controleurs en leden van het -team erbij. Ad 2. Welke aannames en veronderstellingen zijn nodig? Het antwoord op deze vraag levert een lijst met aannames en veronderstellingen op die: De PSC inzichtelijk maakt; Zorgt dat de inhoudelijke specialisten die in de volgende modules bedragen toekennen aan de verschillende onderdelen van de PSC, dit doen op basis van dezelfde uitgangspunten. 11 PSC

12 De lijst bestaat uit twee delen: a. Bestaande projectaannames en veronderstellingen; b. Specifiek voor de PSC ontwikkelde aannames en veronderstellingen. Ad a. Zoals eerder beschreven heb je al een project met een scope, risico-allocatie, outputspecificaties en een voordat je aan de PSC begint. Waarschijnlijk heb je ook al een Programma van Eisen voor de private biedingen klaar, waarin je beschrijft hoe je de biedingen zult evalueren en welke aannames en veronderstellingen de private partijen in hun bieding moeten maken. De PSC bouwt hierop voort en de meeste aannames en veronderstellingen haal je uit deze informatie. Ad b. Voor de PSC zul je waarschijnlijk nog een aantal aannames en veronderstellingen maken, bijvoorbeeld over de risicoperceptie van de opdrachtgever. Bestaande PSC s en het Kenniscentrum PPS kunnen je helpen bij het formuleren van deze nieuwe aannames en veronderstellingen. Ad 3. Wie betrek ik bij de PSC? Het belangrijkste onderdeel van deze module is het vinden van de juiste mensen die bijdragen aan het opstellen van de PSC. Er zijn twee soorten bijdragen te onderscheiden: a. Inhoudelijke expertise; dit kan zowel technische, financiële of procesmatige kennis zijn. b. Informatievoorziening aan en feedback van de beslissers en beïnvloeders, zodat besluitvorming kan plaatsvinden en informatievoorziening van de beslissers en beïnvloeders, zodat het project blijft passen in hun overallstrategie. Een indirecte doelstelling is hier om draagvlak voor het project te creëren en te behouden. Ad a. De meest voor de handliggende experts die mee kunnen helpen aan het opstellen van de PSC zijn diegenen die in een eerder stadium betrokken waren bij het opstellen van de project scope, de risico-allocatie, outputspecificaties en de. Zijn er in de organisatie eerder PSC s uitgevoerd, dan kun je besluiten de mensen die daaraan deelnamen ook bij deze PSC betrekken. Op rijks-projectenniveau zijn er een aantal Directoraten Generaal met eigen PPS-experts die het PSC-team inhoudelijk kennis kunnen leveren. Meestal is het ook nodig om experts van buiten de organisatie bij het proces te betrekken, zeker als het de eerste keer is dat er in de organisatie een PSC wordt opgesteld. De PSC verschilt zowel procesmatig als inhoudelijk erg van de eerdere werkzaamheden: 12 PSC

13 In tegenstelling tot de is de PSC een levend document. De eerste PSC die je samenstelt voordat de biedingen binnen zijn (zie Inleiding) zal waarschijnlijk verschillen van de PSC die je gebruikt voor de uiteindelijke vergelijking met de beste private bieding; In tegenstelling tot de bereken je in detail alle kosten, opbrengsten en risico s gedurende de looptijd van het project. De PSC houdt geen rekening met de voorbereidende kosten en risico s, dat wil zeggen kosten die gemaakt worden voor de start van de aanbesteding van de verschillende te leveren diensten. De PSC is de laatste check tijdens de PPS-aanbesteding of PPS-uitvoering meerwaarde levert of niet. Dit kan politiek erg gevoelig liggen. Externe adviseurs hebben vaak de gespecialiseerde kennis in huis die afwezig is in de interne organisatie. Externe experts kunnen ook voor zorgen voor verificatie van de uitkomsten of een second opinion geven. Dit laatste is aan te bevelen om het draagvlak voor de PSC te vergroten. Ad b. Een goed team houdt feeling met de achterliggende organisatie, externe beslissers en beïnvloeders. Daarom is het goed om naast experts ook vertegenwoordigers van de organisatie, beslissers en beïnvloeders in het PSCteam op te nemen. Als je ze nu betrekt bij het proces, begrijpen ze de uitkomsten beter en zullen ze zich daaraan gemakkelijker committeren. Dit is belangrijk voor besluitvorming. Vertegenwoordigers van de beslissers vind je op beleidsmedewerker- en lager managementniveau in de organisatie; mensen die zich rechtstreeks met het project bezighouden. Vertegenwoordigers van beïnvloeders vind je meestal wat verder weg in en buiten de organisatie. Bij rijksprojecten zijn de directie Financieel Economische Zaken (FEZ) van het Departement waar het project uitgevoerd wordt en de Inspectie Rijks Financiën (Ministerie van Financiën) voorbeelden van belangrijke beïnvloeders. Ad 4. Wat zijn de afspraken die ik moet maken? De PSC-teamleider stelt een aantal regels op voor samenwerking in het team en tussen het team en derden. Daarnaast stelt hij/zij regels op voor aanpassing van de PSC in de tijd. Dit deel wordt later in deze module apart beschreven. De regels voor samenwerking hebben onder andere betrekking op: De in te zetten hulpmiddelen, zoals een expert workshop; Het uitvoeren van een second opinion bij twijfel over de geldigheid van de uitkomsten; De tijdsinzet en kostenverdeling; De verplichting tot het overnemen van de uitkomsten van de PSC door alle leden van het team. 13 PSC

14 Afspraken over de vertrouwelijkheid van het werk. Dit aspect wordt verder uitgewerkt in het communicatieplan (contacten met derden) en in module vijf, actie C. (vertrouwelijkheid van de PSC) Ad 5. Hoeveel tijd en geld gaat de PSC kosten? De teamleider zet de verwachte tijdsinspanning en alle verwachte kosten nog eens op een rijtje. Je kunt hierbij gebruik maken van ervaringen opgedaan in eerder uitgevoerde PSC s. Het samenstellen van een PSC zal tussen de vijf en acht maanden tijd kosten. Dit kun je onderverdelen naar de vijf modules: Startnotitie Ruwe PSC Risicoanalyse Aanvullende posten Eindrapportage 1-2 weken 4-8 weken 4-8 weken 4-6 weken 4-6 weken Deze grove planning kun je verder detailleren. Daarin geef je aan wie in welke fase welke inbreng levert en plan je de bijeenkomsten van het projectteam. Het is moeilijk om van tevoren te bepalen hoeveel tijd de teamleider en de leden van het PSC- team aan het opstellen zullen besteden. Dit is mede afhankelijk van het soort project en de complexiteit van het project. De ervaring leert dat het voor de teamleider soms een fulltime inspanning is, terwijl de leden niet meer dan één dag per week aan de PSC zullen besteden. De kosten voor het opstellen van de PSC en de latere vergelijking met de private bieding, zijn hoofdzakelijk gerelateerd aan de besteedde tijd van leden van het PSC-team en hun adviseurs. ACTIE 1B. HET AANPASSINGSPROTOCOL Zoals eerder beschreven, is het erg waarschijnlijk dat de PSC die je aan het begin van de aanbesteding opstelt, zal veranderen als na onderhandelingen met de bieders een aantal uitgangsposities wijzigt. Ook kan het zo zijn dat je een aantal posten vergeten hebt op te nemen en dat je hier pas op wordt geattendeerd als de private biedingen binnen komen. Het aanpassingsprotocol gebruik je onder andere in bovenstaande gevallen. Het doel van het protocol is een transparante besluitvorming en voorkoming van de beschuldiging dat de PSC wordt herschreven aan de hand van de private biedingen die je op dat moment kent. In het protocol schrijf je op onder welke 14 PSC

15 omstandigheden je gerechtigd bent om de PSC aan te passen. Bovendien beschrijf je wie de aanpassingen kan voorstellen, wie ze moet autoriseren en wie het daarna verwerkt. Tenslotte kun je besluiten om de PSC met het aanpassingsprotocol bij de notaris in bewaring te geven. Hiermee kun je het laatste wantrouwen van partijen wegnemen omdat de notaris het origineel bewaart en is er bovendien een onafhankelijke instantie die de latere aanpassingen kan beoordelen op conformiteit van het protocol. Het aanpassingsprotocol moet door het voltallige PSC-team goedgekeurd worden. Ook de beslissers dienen hun goedkeuring te geven. Het aanpassingsprotocol is een standaardonderdeel van de PSC. Je kunt het beste het in bijlage 4 als voorbeeld bijgevoegde protocol gebruiken en dit aanpassen aan projectspecifieke omstandigheden. ACTIE 1C: HET COMMUNICATIEPLAN Het communicatieplan gebruik je bij zowel het opstellen van de PSC als bij het vergelijken van de PSC met de private bieding. Daarom bestaat deze paragraaf uit twee delen. In het eerste deel wordt beschreven hoe je het communicatieplan maakt voor het opstellen van de PSC. Het tweede deel beschrijft de communicatie over de vergelijking met de private biedingen. DEEL 1. Bij het opstellen van de PSC-benchmark. Bij de totstandkoming van de PSC informeer je de betrokkenen over alle te zetten stappen en alle te maken c.q. gemaakte afspraken. Je wilt hiermee bereiken dat hun bijdragen gedurende het proces zo groot mogelijk wordt. Ervaring met de PSC leert dat je voor de acceptatie van dit vergelijkingsinstrument veel meer personen dan alleen de directe beslissers en de directe beïnvloeders op een bepaalde manier bij het proces moet betrekken. In het HSL-Zuid Infra Provider project bijvoorbeeld, is door de project-organisatie niet alleen veel aandacht besteed aan het tijdig en regelmatig informeren van de volksvertegenwoordiging, maar ook aan de bieders. Dit betekent overigens niet dat de bieders ook inzage krijgen in de hoogte van de PSC. Het is raadzaam dat de opsteller van de startnotitie voor een aantal acties een communicatieplan ontwikkelt dat: A. de betrokkenheid van de leden van het PSC-team zal versterken; B. de acceptatie van de PSC ook bij anderen dan de direct betrokkenen bij het opstellen kan vergroten. 15 PSC

16 Dit communicatieplan is bestemd voor drie te onderscheiden groepen: 1. De beslissers die uiteindelijk besluiten hoe het project aanbesteed zal worden; 2. Een actieve communicatiegroep die daadwerkelijk betrokken wordt bij het opstellen van de PSC; 3. Een passieve communicatiegroep die alleen informatie ontvangt over de voortgang van het proces. De eerste stap voor het maken van een communicatieplan is het onderzoeken welke partijen in welke groep horen. Daarna werk je voor de drie groepen een Plan van Aanpak uit. Ad 1. De beslissers zijn niet zozeer geïnteresseerd in de technische details van de PSC, maar meer in de implicaties die het heeft voor hun besluitvorming. Je informeert ze op drie verschillende manieren: i. Direct of indirect, via hun vertegenwoordigers, houd je ze op de hoogte van de voortgang van de PSC. ii. Je legt ze intussen een aantal basisprincipes van PPS uit die relevant zijn voor de PSC. Een voorbeeld is de bij de vragen in het basisdeel genoemde life cycle costing -benadering die voor hun besluitvorming van belang is. Ad 2. De leden van de actieve communicatiegroep hebben zitting in het PSC-team of laten zich door anderen vertegenwoordigen. Betrokkenheid van de teamleden kan alleen tot stand komen als ze het gevoel hebben goed geïnformeerd te worden en bemerken dat hun expertise daadwerkelijk een rol speelt bij het opstellen van de PSC. Het Plan van Aanpak is gericht op het versterken van hun bijdragen in het proces. Het Plan van Aanpak behelst minimaal de volgende richtlijnen: A. Maak een overzicht van alle leden van het PSC-team met hun functie, expertise en verantwoordelijkheden bij het opstellen van de PSC. B. Maak schriftelijke afspraken over wie waarbij betrokken wordt. Dit is vooral van belang voor de externe adviseurs die soms maar bij een enkel onderdeel van de PSC betrokken zijn. C. Maak afspraken over hoe vaak en wanneer je werkt aan de PSC. D. Stel regels op voor het verspreiden van informatie en spreek met de leden van het team af dat alleen de teamleider verantwoordelijk is voor het contact met derden. E. Maak afspraken over de besluitvorming in het team: gebeurt dit op basis van meerderheid, unanimiteit of anders. F. Maak afspraken over de vertrouwelijkheid van de informatie. (zie ook de eerdere opmerkingen over te maken afspraken) 16 PSC

17 Ad 3. Passieve communicatiegroepen worden via communiqués, die de teamleider op belangrijke momenten bij het opstellen van de PSC (zogenaamde mile stones ) samenstelt, op de hoogte gebracht van de voortgang. Ze kunnen hierop reageren, maar deze partijen hebben geen directe invloed op de voortgang van het proces. DEEL 2. Bij de vergelijking met de private bieding. Na de vergelijking van de PSC met de beste private bieding kun je oordelen of PPS in het project meerwaarde biedt of niet. De projectorganisatie besluit daarna of het zinvol is het aanbestedingsproces voort te zetten danwel te heroverwegen. Besluitvormers willen graag een besparingspercentage door PPS-uitvoering presenteren. Echter, dit percentage geeft alleen het financiële deel van de mogelijke meerwaarde door PPS weer en is vaak een punt van discussie. De opstellers van de PSC beschrijven in het communicatieplan hoe je hier mee omgaat en welke keuze je wilt maken. Dit deel van het communicatieplan bestaat minimaal uit het volgende: a. Het tijdstip van presentatie. Verschillende fases in de aanbesteding bieden hiervoor mogelijkheden, bijvoorbeeld bij Preferred Bidder, Commercial Close en Financial Close. b. Het vastleggen van afspraken over wat je wel en niet uit de PSC naar buiten brengt. Dit is vooral afhankelijk van het type project en de maatschappelijke context. c. Het aanstellen van een woordvoerder. 17 PSC

18 VOORBEELD ACTIE 1A: BASISDEEL: PRODUCT, PLANNING & PARTIJEN Voor de aanleg van een verbindingsweg tussen de A101 en de A18 is besloten tot een PPS-aanbestedingsvorm. Taske Streefman is aangesteld als projectleider. In overleg met de bestuurlijke eindverantwoordelijken heeft zij besloten een PSC op te stellen. In de startnotitie legt zij de uitgangspunten voor het project zo goed mogelijk vast. Na bespreking van de startnotitie in het projectteam vraagt zij alle betrokkenen in te stemmen met de startnotitie. 1. Waarom deze PSC: Door het maken van een PSC komt Taske er achter of PPS voor haar project financieel voordeliger is. De PSC helpt de besluitvormers een definitieve uitvoeringskeuze te maken. Bovendien geeft de PSC inzicht in de integrale kosten en opbrengsten van het project en de waardering van alle risico s. 2. Relevante aannames en veronderstellingen: Taske Streefman geeft een korte beschrijving van het project. Het project A101/A18 betreft het ontwerp, de aanleg, het onderhoud & beheer en de financiering van een vierbaansweg. Deze verbindt de snelweg A18 met de A101. De lengte van de weg bedraagt 20 kilometer. De weg kent één omvangrijk kunstwerk: een tunnel van 3,2 kilometer onder een belangrijke scheepvaartroute door. In de omgeving van de tunnel is tevens behoefte aan een kantoor voor de regionale verkeerscontrolediensten met veel ICT-toepassingen. De aanleg van de weg en de tunnel behoren tot de projectscope. De bouw van het kantoor voor de verkeerscontrolediensten niet. Een deel van de gronden nabij het tracé en ruimten in de tunnel kunnen commercieel worden benut. Taske beschrijft, op basis van de outputspecificaties, de belangrijkste projectaannames: - De afmetingen van de weg en de tunnel; - Geluidsniveau overal onder de 55 db(a); - Vereiste beschikbaarheid van 95% van de weg tussen 6.00 en uur; - Voldoen aan alle landelijk geldende bouwnormen; - Vluchtwegen in de tunnel binnen 150 meter vanaf elke willekeurige plek; Daarnaast formuleert Taske een aantal specifiek voor de PSC ontwikkelde aannames: - De weg is in elk geval beschikbaar per ; - Het contract loopt tot De opdrachtgever wenst alle risico s over te dragen die private partijen beter kunnen beheersen of die ze beter kunnen dragen. 18 PSC

19 3. Wie te betrekken: Taske is projectleider voor de aanleg van de A101/A18. Zij benadert, na overleg met de bestuurlijke (eind) verantwoordelijken, een aantal mensen die inhoudelijke expertise bezitten en mensen die naar haar inschatting een goede informatievoorziening richting de besluitvormers garanderen. Primair maakt Taske daarbij gebruik van de leden van het projectteam dat de eerder opgestelde heeft uitgevoerd, aangevuld met kennis van andere deskundigen. Taske beschouwt zichzelf als eindverantwoordelijke voor de PSC. Het team bestaat uit: Taske Streefman - projectleider Dhr. A - voormalig lid projectteam (technisch deskundige). Mevr. B - voormalig lid projectteam (procesdeskundige). Mevr. C. - voormalig lid projectteam (financieel deskundige). Dhr. D - namens de afdeling FEZ van het ministerie van V&W. Dhr E. - namens Inspectie Rijksfinanciën. Mevr. F - namens Kenniscentrum PPS. Dhr G - lid projectorganisatie spoor (heeft ervaring met PSC). Mevr H - adviseur bureau X (ervaring met risicowaardering). Daarnaast heeft Taske een groep van deskundigen op juridisch, communicatief en kostentechnische gebied die op afroep inzetbaar zijn. 4. De te maken afspraken: De deelnemers in het PSC-projectteam spreken af dat zij zich ieder gedurende tenminste vijf tot zes maanden wekelijks minimaal een hele dag vrijmaken voor het opstellen van de PSC. Voor Taske is echter het belangrijkste dat alle teamleden, net als zijzelf, de ambitie hebben een goed doordachte en onderbouwde benchmark op te stellen. Het gaat haar om meer dan alleen participatie in het project-team. Een ieder moet niet anders willen dan het aanleveren van de best mogelijke gegevens. Taske gebruikt bewust het begrip best mogelijk. Zij beseft op voorhand dat over veel gegevens onzekerheden zullen bestaan. Ter bevordering van de zorgvuldigheid spreken de deelnemers in het PSCprojectteam af om één of meer expertworkshops over risicowaarderingsmethodiek te organiseren. Taske spreekt met de teamleden af de uitkomsten van de PSC vertrouwelijk te behandelen. Het doel is dat alle teamleden zich aan de uitkomsten committeren. De afspraak hierbij is dat het team bij onvoldoende consensus een validatiemethode activeert. Een onafhankelijke expert zal dan een second opinion opstellen. 19 PSC

20 5. Tijdsplanning en kosten: Tijdens de eerste bijeenkomst van het projectteam legt Taske een voorstel op tafel met de belangrijkste acties, verantwoordelijkheden van de teamleden en streefdata. Binnen zes maanden wil Taske een goed onderbouwde PSC opleveren. In het voorstel wordt ook een kostenraming opgenomen. VOORBEELD ACTIE 1B: HET AANPASSINGSPROTOCOL Zie bijlage 4. VOORBEELD ACTIE 1C: HET COMMUNICATIEPLAN Taske wil de teamleden en de potentiële gebruikers van de PSC informeren over het opstellen van de PSC-benchmark die ze nu maakt, en de vergelijking met de private bieding die ze aan het einde van de aanbesteding zal maken. Voor de PSC-benchmark besluit ze een aparte communicatiestrategie uit te werken gericht op: - De beslissers; - De actieve communicatiegroep; - De passieve communicatiegroep.. De meest intensieve communicatie wenst zij met de teamleden (=actieve communicatiegroep). Daarbij maakt ze een onderscheid tussen de meer formele communicatie (over de verwachte bijdragen en verantwoordelijkheden van alle teamleden en zaken als notulen van vergaderingen) en informele communicatie. Daarbij gaat het om het onderlinge overleg, afstemming en creatieve gedachtenvorming. Het uitwisselen van -adressen en mobiele telefoonnummers speelt daarbij een rol, maar Taske wil ook de teamsamenwerking verhogen door hard werken en gezelligheid te combineren. Taske wil de beslissers twee-wekelijks op basis van een korte op de hoogte brengen van de werkzaamheden van het PSC-team. Daarnaast wordt een korte nieuwsbrief opgesteld door twee leden van het projectteam (eens per twee maanden) die veel breder wordt verspreid. Taske neemt zelf de verantwoordelijkheid op zich de - berichten te schrijven. De beslissers kunnen daarnaast rekenen op periodiek bezoek van Taske, omdat een gesproken toelichting toch vaak beter blijft hangen. 20 PSC

21 De passieve communicatiegroep komt in aanmerking voor de korte nieuwsbrief en daarnaast zijn er nog de officiële persberichten die, op afroep, door de voorlichter van RWS worden geschreven. Voor de vergelijking van de PSC met de private bieding spreekt Taske met het projectteam en de bestuurlijk verantwoordelijke af dat zij de woordvoerder is. De voorlichtingsdienst van RWS zal haar daarbij ondersteunen. In een speciaal schema zijn tenslotte de momenten vastgelegd van communicatie met de private bieders en de pers. 21 PSC

22 MODULE 2: RUWE PSC ACTIE 2A: OPSTELLEN VAN EEN KOSTENOVERZICHT. ACTIE 2B: OPSTELLEN VAN EEN OVERZICHT VAN OPBRENGSTEN. ACTIE 2C: BEREKENING VAN DE RUWE PSC Module 1 Startnotitie. Module 2 Ruwe PSC Module 3 Risicoanalyse. Module 4 Aanvullende posten en gevoeligheidsanalyse. Module 5 Eindrapportage. Plaatsbepaling: Zoals in de inleiding is aangegeven, wordt in deze handleiding de PSC opgebouwd uit drie onderdelen: 1. De ruwe PSC (beschreven in deze module) 2. De risico s (beschreven in module 3) 3. De aanvullende kosten- en opbrengsten posten (module 4) In formule ziet de PSC er zo uit: PSC = ruwe PSC + Risico s + aanvullende kosten- en opbrengstenposten. Doel: Weergave van alle harde kosten en opbrengsten in een kasstromenoverzicht voor de hele looptijd van het project. 22 PSC

23 Basisopzet: In deze module wordt eerst een overzicht gegeven van de kosten en opbrengsten die bij de ruwe PSC van het project horen. Daarna wordt uitgelegd hoe je deze kosten- en opbrengstenposten kunt groeperen. In het laatste deel wordt beschreven hoe je de totale waarde van de ruwe PSC kunt berekenen. De voorbereiding Bij het opstellen van de ruwe PSC maak je gebruik van informatie uit de. Verder heb je kosten- en opbrengstendeskundigen nodig. Deze kunnen afkomstig zijn uit je eigen organisatie of anders huur je ze extern in. Het Kenniscentrum PPS kan je hierbij helpen. Maak van tevoren een plan hoe je de kosten- en opbrengstenbedragen verifieert en de bronnen van deze bedragen in het rapport opneemt. De output De doorlooptijd van het opstellen van de ruwe PSC is doorgaans 4 tot 8 weken en resulteert in: Een kasstromen overzicht van kosten en opbrengsten (exclusief risico s) Een berekening van de totale waarde van de ruwe PSC Bij het opstellen van de ruwe PSC maak je gebruik van het projectvoorbeeld in de sheets (bijlage 6). Dit voorbeeld geeft een cijfermatige uitwerking van het project van Taske s Project voor de A101/A18. Bij de uitwerking van dit voorbeeld gekozen voor een exploitatieperiode tot Bij sommige onderdelen van de analyse zijn ook voorbeelden in de lopende tekst opgenomen. Om de ruwe PSC op te stellen zul je eerst de kosten en opbrengsten van het project moeten identificeren. Dit wordt in actie A en B gedaan. In deze acties worden ook de kosten- en opbrengstenposten gegroepeerd. Dezelfde groepering in fases van het project (transactie, realisatie en exploitatie) zal weer terug komen in de volgende module voor de waardering van risico. Tenslotte zal in actie C uitgelegd worden hoe de totale ruwe PSC berekend kan worden. 23 PSC

24 ACTIE 2A: OPSTELLEN VAN EEN KOSTENOVERZICHT In de ruwe PSC begin je met een overzicht te maken van alle kosten die je maakt bij een publieke uitvoering van het project. Voordat je met het overzicht begint bepaal je, mede op basis van de, het startmoment vanaf waarop je de kosten gaat tellen. Meestal kies je ervoor om het moment van publieke aanbesteding te kiezen als startmoment. Dit betekent dat alle voorgaande kosten of voorbereidingskosten, die wel in de zijn opgenomen, nu te beschouwen zijn als sunk costs. Dit zijn reeds gemaakte kosten die niet relevant zijn voor de specifieke publieke aanbesteding, zoals die in de PSC-benchmark berekend wordt. Bij het kosten- (en ook opbrengsten-zie actie B-) overzicht maak je een bijlage waarin het kostenoverzicht wordt onderbouwd. Daarin wordt opgenomen: a. De timing van de uitgaven en inkomsten; b. Wat onder de kosten- opbrengstenpost valt; c. Welke bronnen je gebruikt hebt. De bijlage maakt het makkelijker om later veranderingen te maken, zonder dat deze ten koste gaan van de nauwkeurigheid van de PSC. Bovendien is het gemakkelijker de posten te verifiëren. Let op! Een belangrijke complicatie bij het opstellen van het overzicht van kosten is de mogelijke vervlechting van kostenraming en risicotoeslagen. In de PRIramingssystematiek van Rijkswaterstaat zijn bijvoorbeeld al diverse risico s meegenomen. De PSC gaat uit van een aparte risico-inventarisatie- en waardering die is bedoeld om alle relevante risico s te inventariseren en te voorkomen dat er sprake is van dubbeltellingen. Als je werkt met een PRI-raming dan zul je deze dus moeten schonen! Output: Overzicht van alle kosten onderverdeeld in: - Transactiekosten; - Realisatiekosten; - Exploitatiekosten. Bijlage ter onderbouwing van de kostenramingen 2.A.1. TRANSACTIEKOSTEN Transactiekosten zijn kosten die gemaakt worden tijdens het aanbestedingsproces. Het zijn meestal kosten voor juridische, technische en financiële ondersteuning door externe en interne adviseurs. Je kunt een onderscheid maken tussen kosten die door de biedende private partijen gemaakt worden en die door de opdrachtgevende publieke partij worden gemaakt. 24 PSC

25 i. Opdrachtgevende publieke partij: Dit zijn de kosten bij een publieke aanbesteding, die rechtstreeks voor rekening van de opdrachtgever komen. Voorbeelden zijn: - Kosten van de contracten die gemaakt moeten worden om duidelijkheid te krijgen wie verantwoordelijk is bij zaken die de apart aanbestede onderdelen overlappen; - Een deel van de kosten voor documentatie en contractmanagement tijdens de aanbesteding en bouw. ii. Biedende private partijen: Dit zijn de kosten die (onder)aannemers bij een publieke uitvoering maken tijdens het aanbestedingsproces. Deze kosten worden in hun bieding opgenomen. Op basis van ervaring bij publieke aanbesteding kan door specialisten een schatting worden gemaakt van deze kosten. Voorbeeld: Taske Streefman verwacht dat niet alleen de biedende partijen in de publieke aanpak transactiekosten maken, maar dat zij als opdrachtgever ook kosten zal moeten maken. Dit zijn bijvoorbeeld juridische kosten voor het contract met de bouwer die voortkomen uit het eerder opgestelde ontwerp waar de bouwer geen invloed op heeft gehad. Taske maakt een inschatting van de transactiekosten in dit geval en neemt dit bedrag op op sheet 1 van de PSC. Taske onderbouwt dit deze inschatting zo gedetailleerd mogelijk en bespreekt de inschatting met het PSC projectteam. 2.A.2. REALISATIEKOSTEN Nadat je de transactiekosten geïnventariseerd hebt, maak je een overzicht van de kosten van de aanleg van het project. Deze kosten worden ook wel initiële investeringskosten genoemd. Bij deze kosten horen niet alleen de ontwerp- en bouwkosten, maar ook kosten om bestaande middelen aan te passen en zogenaamde opportunity kosten van het gebruik van bestaande middelen voor het project. NB: Opportunity kosten geven de waarde aan van de gemiste mogelijkheden, als de bestaande middelen in plaats van aan dit project aan een ander project waren besteed. Onderstaande lijst geeft een idee van de kosten: a. Ontwerpkosten b. Kosten voor de aankoop/lease, ontwikkeling van land. c. Kosten om kennis voor het project op te doen d. Arbeidskosten nodig voor de bouw. e. Ruwe materialen nodig voor de bouw. f. Betalingen aan leveranciers. g. Machines nodig voor de bouw. h. Verzekeringskosten voor de bouw periode. i. Managementkosten bij het ontwerp en de bouw. 25 PSC

26 Bij het schatten van de bouwkosten kijk je naar de gedefinieerde publieke uitvoeringsvariant en houd je rekening met het gebruik van bouwtechnieken zoals die normaliter voor projecten bij een publieke aanpak gelden. Aannames en bronnen worden opgenomen in de bijlage. Voorbeeld: In sheet 2 zijn de realisatiekosten weergegeven die Taske Streefman en het projectteam uiteindelijk hebben gevonden. Daarbij hebben zij gebruik gemaakt van diverse bronnen. Er is gebruik gemaakt van deskundigen uit de organisatie van RWS, van informatie uit de die is opgesteld en van de voorlopige projectramingen die zijn opgesteld voordat werd besloten het project A101/A18 als PPS-project aan te besteden. Ook zijn gesprekken gevoerd met externe deskundigen en met leden van een projectteam wat recentelijk een vergelijkbaar project heeft uitgevoerd. Mede op basis van al deze bronnen hebben de leden van het projectteam allen het gevoel dat het kostenoverzicht op sheet 2 een goede prognose is van de realisatiekosten in geval van publieke uitvoering. Uiteraard zorgt Taske voor een goed dossier ter onderbouwing van deze prognose. 2.A.3. EXPLOITATIEKOSTEN Exploitatiekosten zijn alle kosten van het project na ingebruikname. Op basis van ervaring en door een indexatie van de kosten, zoals ook bij de private biedingen gebruikelijk is, maak je de schatting. Neem alle aannames die je daar voor maakt op in de toelichtende bijlage. Zo kun je later snel zien waarom je op een bepaald bedrag bent gekomen en hoe je de posten kunt aanpassen. Exploitatiekosten zijn onder te verdelen in operationele kosten en instandhoudingskosten. De instandhoudingskosten zijn alle investeringen en oplapkosten (onderhoud) gedurende de gehele looptijd van het project. Voorbeelden van instandhoudingskosten zijn: - Her-investeringen; - Vervangingsinvesteringen; - Onderhoudskosten; Zoals je uit het lijstje kunt opmaken, is het belangrijkste onderscheid tussen realisatiekosten en exploitatiekosten de timing van de kosten. Operationele kosten maak je gedurende de looptijd van het project om de dienst te kunnen leveren. De aard van deze kosten is erg afhankelijk van het project. Voorbeelden van operationele kosten zijn: - Arbeidskosten na ingebruikname, inclusief sociale lasten, pensioenvoorzieningen en andere directe personeelskosten; - Recruitering, opleiding en trainingskosten. - Ruwe materialen en consumptiegoederen; 26 PSC

27 - Management en controlekosten na ingebruikname; - Administratieve overhead gerelateerd aan het projectmanagement en het beheer van de kapitaalgoederen over de volledige looptijd van het project; - Verzekeringskosten na ingebruikname. Soms is het niet nodig de kosten afzonderlijk te bepalen. Vaak krijg je een all-in tarief voor schoonmaak en onderhoud van het project. Het is ook mogelijk dat de operationele kosten deels overlappen met de instandhoudingskosten. In dat geval worden de overzichten van instandhoudings- en operationele kosten geïntegreerd. Voorbeeld: Sheet 3 laat zien welke exploitatiekosten Taske Streefman en het projectteam uiteindelijk hebben gevonden. Daarbij hebben zij, naast de eerder genoemde bronnen, ook diverse projectleiders uit het buitenland gesproken. Omdat er echter nog weinig ervaring was over het beheersen van de exploitatiekosten over een lange planningsperiode, heeft Taske (telefonisch en per ) gesprekken gevoerd met deskundigen van buitenlandse publieke partijen en bedrijven die in onder meer Australië en Engeland ervaring met PPS-projecten hebben opgedaan. Mede op basis van al deze bronnen hebben de leden van het projectteam allen het gevoel dat het kostenoverzicht op sheet 3 een goede prognose is van de exploitatiekosten in geval van publieke uitvoering. De prognoses in sheet 3 in een aparte bijlage onderbouwd opdat de inschattingen verifieerbaar zijn. ACTIE 2B: OPSTELLEN VAN EEN OVERZICHT VAN OPBRENGSTEN Tegelijkertijd met het schatten van kosten, begin je een overzicht te maken van alle opbrengsten die je hebt bij een publieke uitvoering van het project. De handleiding maakt bij deze opbrengsten onderscheid tussen opbrengsten uit verkoop of verhuur, of opbrengsten omdat het project een restwaarde heeft. Net als bij de kosten maak je volgens drie stappen (zie actie A) een toelichting bij het overzicht. Output: Overzicht van alle opbrengsten: - opbrengsten uit verkoop of verhuur; - opbrengsten op basis van restwaarde. Bijlage ter onderbouwing van de opbrengstenprognoses In het overzicht van mogelijke opbrengsten neem je alleen die opbrengsten op die normaliter bij publieke uitvoering ontstaan. Het gaat dus niet om potentieel denkbare opbrengsten. In de PSC-berekening neem je uitsluitend opbrengsten mee op basis van de vooraf opgestelde output-specificaties. Bovendien neem je alleen de opbrengsten uit 27 PSC

28 verkoop dan wel verhuur in de PSC op als deze van tevoren zijn te voorzien en waarschijnlijk zijn bij een publieke uitvoering. Bijvoorbeeld doordat je de omvang kunt baseren op vergelijkbare opbrengsten bij soortgelijke projecten in publiek beheer. 2.B.1. OPBRENGSTEN UIT VERKOOP OF VERHUUR Het is mogelijk dat er bij een publieke uitvoering overtollige activa - grond of gebouwen verkocht of verhuurd worden aan derden. De inkomsten neem je op in het opbrengstenoverzicht. Als er sprake is van een onroerend goedproject (bijvoorbeeld een school, een ziekenhuis of een gevangenis) is dit zelfs de belangrijkste bron van opbrengsten. Voorbeeld: Taske Streefman wint advies in van twee (externe) makelaars en deskundigen van RWS en de Rijksgebouwendienst. Mede dankzij hun adviezen berekent zij dat er ca. 1,2 miljoen aan opbrengsten uit de verkoop van overtollige grond mogelijk is. De grond is tijdens de bouw noodzakelijk als tijdelijke opslag, maar kan vervolgens goed gebruikt worden voor bedrijfsbebouwing. Daarnaast becijfert de projectgroep dat er vanaf het moment van realisatie ca jaarlijks aan huur zal binnenkomen voor de 1200 m2 ruimte die de verkeersleiding huurt in de nieuw te bouwen tunnel. In sheet 4 zijn deze opbrengsten zichtbaar gemaakt. 2.B.2. OPBRENGSTEN OP BASIS VAN RESTWAARDE Restwaarde is alleen interessant als de waarde daarvan bij een PPS-project verschilt van de waarde bij publieke uitvoering. In alle andere gevallen nemen we restwaarde niet op in de PSC. Voorbeeld: In het projectteam is uitgebreid gesproken over de restwaarde van weg en de veiligheidssystemen. In de outputspecificaties staat aangegeven dat de weg, inclusief alle bijbehorende systemen, aan het einde van het contract op basis van een zorgvuldig omschreven kwaliteitsniveau om niet aan de publieke partij worden overgedragen Taske Streefman concludeert dat er daarom geen sprake kan zijn van een relevant verschil in restwaarde. De restwaarde is daarom door Taske niet in de PSC opgenomen. ACTIE 2C: BEREKENING VAN DE RUWE PSC In de voorafgaande acties zijn alle kosten en opbrengsten voor de ruwe PSC opgesteld. De ruwe PSC is nu te berekenen als: Ruwe PSC = Transactiekosten + Realisatiekosten + Exploitatiekosten 28 PSC

29 Opbrengsten Voorbeeld: Door alle voorgaande sheets samen te vatten in sheet 5 verkrijgt Taske een geaggregeerd kasstromenoverzicht van het project (exclusief de waardering van risico s). Taske heeft de ruwe PSC opgesteld. 29 PSC

30 MODULE 3: RISICOANALYSE ACTIE 3A: HET VASTSTELLEN VAN EEN RISICO-INVENTARISATIE. ACTIE 3B: WAARDEREN VAN PURE RISICO S. ACTIE 3C: WAARDEREN VAN SPREIDINGSRISICO S, ONDERVERDEELD IN: - TECHNISCHE SPREIDINGSRISICO S. - MARKTGERELATEERDE SPREIDINGSRISICO S. Module 1 Startnotitie. Module 2 Ruwe PSC Module 3 Risicoanalyse. Module 4 Aanvullende posten en gevoeligheidsanalyse. Module 5 Eindrapportage. In de vorige module heb je de kosten en opbrengsten van het project geïdentificeerd en gewaardeerd. Je hebt de kosten toen onderverdeeld in drie chronologische delen van het project: 1. transactie 2. realisatie 3. exploitatie In deze module wordt de bovenstaande onderverdeling ook aangehouden bij het identificeren en waarderen van de risico s in de risicoanalyse. Wel is er een extra complicatie, omdat we twee soorten risico s onderscheiden. In Bijlage 2 kun je de theorie achter de in deze handleiding gebruikte risicoanalyse lezen. Deze module helpt je met het overzicht houden op wat gedaan moet worden bij het vastleggen van de risicoanalyse, in hoeverre het PSC team gespecialiseerde kennis moet aanwenden en waar het Kenniscentrum PPS je kan helpen. 30 PSC

31 Doel: Weergave van alle risico s in een kasstromenoverzicht en in de disconteringsvoet van het project. Basisopzet: Deze module geeft je inzicht in de soorten risico s die gedurende het project voorkomen. Bovendien geeft het je inzicht in en kennis van de methodes die je moet gebruiken om deze risico s te waarderen. De voorbereiding: Bij deze module maak je gebruik van de eerder gemaakte: risicoanalyse die je gebruikt hebt om de risico s te alloceren; ; Het gedetailleerde kostenoverzicht uit de vorige module. Net als bij de ruwe PSC maak je van tevoren een plan. Hierin vermeld je hoe je de risico s verifieert en neem je de bronnen van deze bedragen op. De output Het maken of aanpassen van de risicoanalyse zal je tussen de vier en acht weken kosten. Deze periode is vooral afhankelijk van de complexiteit van het project en de kwaliteit van de al eerder gemaakte analyses. De PSC-risicoanalyse output bestaat uit drie delen: Het vastleggen van een risico-inventarisatie; Het waarderen van de pure risico s; Het waarderen van de spreidingsrisico s. 31 PSC