7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma

Transcriptie

1 Trefwoorden 7 drivers of change Veranderaanpak Auteurs Cees Wouda Björn Henselmans 7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma Organisaties richten zich op het continu verbeteren van hun bedrijfsvoering om hun concurrentiepositie te verstevigen. Zij zetten daartoe verbeterprogramma s in zoals Lean Six Sigma. Om deze verbeterprogramma s succesvol uit te voeren, moet aan een aantal belangrijke randvoorwaarden worden voldaan op het gebied van leiderschap, projectmanagement en verandermanagement. De 7 drivers of change-veranderaanpak vult voor Lean Six Sigma deze randvoorwaarden met succes in. 26 SIGMA Nummer 1, februari 2009

2 Six Sigma en Lean zijn twee methodieken die organisaties inzetten om continue verbeteringen door te voeren. Six Sigma is vooral bekend geworden door de succesvolle toepassing bij General Electric (GE) onder leiding van Jack Welch. Jack Welch was ervan overtuigd dat niets effectiever was, om efficiency en productiviteit te verbeteren, kosten te verlagen, fouten te verminderen, klanttevredenheid te verhogen en grote leiders te ontwikkelen, dan Six Sigma. Lean Management is een verzameling succesvolle principes die de afgelopen vijftig jaar in Japan door Toyota is ontwikkeld en sindsdien bij vele andere organisaties is toegepast. Deze methodiek is gericht op het herkennen en reduceren van verspillingen in processen met als doel meer waarde te creëren voor de klant. Lean Six Sigma is de integratie van deze twee succesvolle benaderingen en biedt daarmee het beste van twee werelden. Risico s succesvol invoeren van Lean Six Sigma is niet eenvoudig. Vaak gaat het programmateam enthousiast en voortvarend van start met verbeterprojecten, maar is het doel en nut ervan voor de medewerkers op de werkvloer niet duidelijk. Een reëel gevaar is dat het verbeterprogramma na de eerste verbeterprojecten doodbloedt. Dit soort situaties zijn te herkennen doordat medewerkers niet de afgesproken tijd aan projecten besteden, sceptisch en cynisch zijn over het project en soms zelfs geheel afhaken. Andere signalen zijn het niet halen van planningen en mijlpalen, projecten die veel tijd en energie kosten zonder dat het voor iedereen duidelijk is dat er stappen worden gezet en voortgang is gerealiseerd. De negatieve verhalen in de wandelgangen en weerstand onder de direct en indirect betrokkenen, nemen hand over hand toe. In minder dan 50 woorden - 7 drivers of change-model is een gedegen veranderaanpak en praktische aanvulling op Lean Six Sigma. - Kenmerken zijn een duidelijke fasering, drie lenzen om de verandering te bekijken (ik - wij - het) en allesverbindend leiderschap. - Deze veranderaanpak verhoogt de kans van slagen van het verbeterprogramma. Succesfactoren van Lean Six Sigma De oorzaken van de genoemde risico s zijn te herleiden tot te weinig aandacht voor de volgende drie business-principes. 1. Effectief leiderschap Wanneer de managers of leidinggevenden niet laten zien dat zij Lean Six Sigma belangrijk vinden, vinden medewerkers dat ook niet. Managers en leidinggevenden creëren urgentiebesef door hun visie en bedoelingen achter het verbeterprogramma duidelijk te communiceren. Daarnaast is het van belang dat het leiderschap en de ondersteuning vanuit het management zichtbaar zijn door alle stadia van het programma heen en in woord en daad worden uitgedragen. 2. Heldere programma- en projectdoelstellingen Als niet duidelijk is welke doelen in welk stadium te behalen zijn en of en in welke mate deze daadwerkelijk zijn gerealiseerd, dan is ook niet duidelijk wanneer het programma of een deelproject is geslaagd. is belangrijk dat de doelen die je als organisatie met Lean Six Sigma wilt behalen in lijn zijn met je strategie en bovendien meet- Wat is Six Sigma? Six Sigma is een methodiek om meer grip te krijgen op processen, met als doel producten en diensten op te leveren die continu de verwachtingen van de klant overtreffen. De methodiek is ontwikkeld bij Motorola in de jaren zeventig van de vorige eeuw. In plaats van achteraf fouten ontdekken is Six Sigma gericht op het voorkómen van fouten: First time right. Processen en output van processen worden nauwkeurig gemeten en er wordt gestuurd op de variatie in de metingen. Wat is Lean Management? Lean Management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan het product voor de klant (waardestroom). Binnen de waardestroom zijn alle waardetoevoegende stappen aan elkaar verbonden en vindt er continue doorstroming van de waarde plaats. Minder gebruik van mensen, middelen en tijd resulteert in meer tevreden klanten en lagere kosten. Wat is Lean Six Sigma? Lean Six Sigma is de integratie van deze twee uiterst succesvolle benaderingen om processen te verbeteren. Lean Six Sigma combineert de snelheid van Lean met de kwaliteit van Six Sigma. heeft zich in de praktijk al bewezen bij bekende organisaties als Xerox, Siemens, Alcan, BMW en General Electric. Bekende Nederlandse organisaties die de Lean Six Sigma-methodiek hanteren zijn onder andere TNT Post, UVIT en het Openbaar Ministerie. SIGMA Nummer 1, februari

3 baar. Definieer vooraf duidelijk de benefits van het programma, maak duidelijk wanneer deze benefits zijn behaald en vier de successen. 3. Een gedegen veranderaanpak Zonder een duidelijke implementatiestrategie en -plan snappen medewerkers niet wat tijdens het traject van hen wordt verwacht om het beoogde resultaat te behalen. Definieer mijlpalen om de gestelde doelen en benefits te kunnen realiseren. En train medewerkers zodat ze klaar zijn voor hun nieuwe opdracht. Praktische veranderaanpak: 7 drivers of change 7 drivers of change-model is een praktische aanvulling op de Lean Six Sigma-methodiek. De belangrijkste kenmerken van het 7 drivers of change-model zijn: - een duidelijke fasering: de Hoe-fase voor het inrichten van de verbeterorganisatie en het vaststellen van de te behalen doelen en mijlpalen, de -fase voor het uitvoeren van de verbeterprojecten en de -fase voor het zekerstellen van de beoogde benefits en het borgen van de verandering; - drie lenzen om de verandering door te bekijken: de - of individuele aspecten, de - of groepsaspecten en de - of tastbare aspecten; - en één allesverbindende factor:. Door deze veranderaanpak te hanteren vult een organisatie de drie businessprincipes in en vergroot het de kans van slagen van het verbeterprogramma. We lichten een aantal belangrijke aspecten van het model eruit. Gedegen voorbereiding Belangrijk bij het inrichten van Lean Six Sigma is het neerzetten van een effectieve verbeterorganisatie. Om te beginnen is een gedegen voorbereiding met de volgende elementen van belang: - zorg voor een helder doel: bied het programmateam, de projectleiders en de deelnemers aan het project een aanlokkelijk perspectief; - maak een helder plan van aanpak met een realistische planning waarin ook duidelijk is wie je wanneer betrekt en informeert; - maak een analyse van het draagvlak: dit doe je door het maken van een omgevingsanalyse waarbij je goed kijkt naar hoe de verschillende personen en partijen tegenover de veranderingen kunnen staan; - maak een analyse van de omgeving: zorg dat je inzicht hebt in succes- en faalfactoren uit vorige trajecten en inzicht op lopende initiatieven die het programma kunnen beïnvloeden. Selecteer de juiste mensen Bij het inrichten van het programmateam en de projectteams is het van groot belang dat je de juiste mensen selecteert. Enerzijds zijn dit mensen die geloof hebben in het streven naar continue verbetering en voldoende leiderschap hebben om dit streven te verwezenlijken. Anderzijds is het van belang dat hun rol binnen het team past bij hun persoonlijke ontwikkelplan en dat je dit in individuele afspraken vastlegt. Dit doe je door met alle betrokkenen Figuur 1. De 7 drivers of change op een rij Hoe We starten een verandering met de Hoe-fase: wat willen we anders, hoe kan dat anders en hoe pakken we dit aan? In de -fase voeren we de plannen uit, oftewel implementeren we de gewenste verandering. In de -fase realiseren we de voordelen van de verandering. Deze fase is essentieel voor het inbedden en laten beklijven van de verandering. Hoe vormt de verbindende factor in het 7 drivers of change model. is de kracht die de andere aspecten van verandering samenbrengt. -aspect van veran-deren omvat de individuele kant. Dit perspectief benadrukt zelfontplooiing, persoonlijk initiatief, bewustwording, de individuele wil en eigen verantwoordelijkheid. staat voor de cultuurkant van veranderen. Dit omvat de organisatiecultuur, teamvaardigheden en teamwork. omvat de harde kant van veranderen. is het domein van management-technieken, planningen, mijlpalen, systemen, procedures en rapportages. 28 SIGMA Nummer 1, februari 2009

4 een intakegesprek te houden waarin je helder uitlegt wat je van hen verwacht en waarin je hun eigen verwachtingen peilt. Daarnaast is het van belang dat de individuen als één team gaan opereren. Een kickoff-bijeenkomst met teambuildingsonderdelen kan daar een goede boost aan geven. Selecteer de juiste projecten Belangrijk is verder de selectie en keuze van de pilotprojecten. Door pilotprojecten te kiezen waarmee snel en zichtbaar resultaat te behalen is, kun je sneller successen vieren en daarmee de organisatie een extra drive geven om te verbeteren. Start met kleine projecten en houdt het aantal beperkt. Bij een te groot aantal projecten verlies je het overzicht en is onduidelijk welk project tot welke resultaten leidt. Begin vooral daar in de organisatie waar de noodzaak en de wil om te verbeteren het grootst is. Zorg voor stimulerend en effectief leiderschap Effectief leiderschap begint bij het duidelijk communiceren van de boodschap door het management. In dit geval is dat het waarom en hoe van het invoeren van Lean Six Sigma in de organisatie. Elke manager communiceert deze boodschap op dezelfde consistente wijze, zowel verbaal als non-verbaal. De betrokkenheid van het management is pas duidelijk wanneer de afstand tussen henzelf en het programma en de projecten klein is. Dit bereik je door aanwezig te zijn bij kickoff-bijeenkomsten en door gedurende het traject regelmatig inloop-, ontbijt- en/of zeepkistsessies te houden waar medewerkers met hun vragen terecht kunnen. Daarnaast speelt het management een belangrijke rol in het beschikbaar stellen van middelen voor het programma en dan met name door voldoende goede mensen vrij te maken. Maak het verbeterproject leuk Wanneer mensen lol hebben in wat ze doen, zijn ze in staat om beter te presteren. Dit bereik je door Lean Six Sigma bijzonder te maken in je organisatie en wel op de volgende wijze: - communiceer door de gehele organisatie over de voortgang van lopende projecten. Organiseer hiervoor bijvoorbeeld klankbordsessies waarin het projectteam de resultaten met de (overige) afdelingen binnen de organisatie deelt om de inhoudelijke betrokkenheid te bevorderen; - maak gebruik van bijzondere projectlocaties. Wanneer je organisatie bijvoorbeeld een skybox heeft bij een Nederlandse voetbalclub, dan kan dat een leuke locatie zijn om projectteam-bijeenkomsten te organiseren; - vier de behaalde successen door bijvoorbeeld alle medewerkers te trakteren op passende versnaperingen of door een groot feest te organiseren; - zorg voor leuke en inspirerende werkvormen. Door werkvormen te kiezen waarin teamleden gezamenlijk opdrachten uitvoeren, bevorder je de onderlinge samenwerking. Geef daarnaast ook de individuele projectteamleden de vrijheid om hun benefits en concerns te uiten. Maak de voordelen zichtbaar Om Lean Six Sigma in de organisatie levendig te houden en niet terug te vallen in oude gewoontes is het van cruciaal belang de beoogde voordelen aan te tonen. Daarmee maak je inzichtelijk dat verbeteringen ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd en zorg je ervoor dat ze op het gewenste niveau blijven. Om te weten of de voordelen zijn gerealiseerd maak je de prestaties meetbaar. Zorg dat je het hele proces van meten en sturen het performance management proces goed in de organisatie belegt. Train afdelingen en teams, coach de teammanagers in het sturen op resultaten en vergroot door middel van teambuildingsessies de onderlinge verbondenheid. Op het moment dat alle medewerkers zich bewust zijn van wat Lean Six Sigma oplevert en weten wat hun rol daarin is, is het goed geborgd in de organisatie. Tot slot Lean Six Sigma is een verbetermethodiek waarmee elke organisatie haar bedrijfsvoering continu kan verbeteren om daarmee haar concurrenten voor te blijven. Om Lean Six Sigma een succes te laten zijn is het belangrijk om aan een aantal factoren te voldoen. Een gedegen maar vooral praktische veranderaanpak als het 7 drivers of change-model vult deze factoren in. zorgt voor een goede focus op effectief leiderschap en het daadwerkelijk behalen van beoogde benefits. Daarmee vormen Lean Six Sigma en het 7 drivers of change model een perfecte combinatie voor het succesvol invoeren van verbeteringen in uw organisatie. Uiteindelijk zijn de verbeteringen pas echt geborgd als de organisatie de nieuwe situatie omarmt en bereid is om er samen voor te gaan. Dit heb je bereikt wanneer alle medewerkers het belang van continu verbeteren zelf inzien. En wat is er mooier dan vervolgens je successen te vieren. vieren van successen maakt anderen enthousiast om ook verbeteringen op te zoeken en te realiseren. Auteurs Cees Wouda is principal consultant bij DOC Advies, drivers of change en een door GE gecertificeerde Six Sigma Black Belt. wouda@docadvies.nl Björn Henselmans is senior consultant en project manager bij DOC Advies, drivers of change. henselmans@docadvies.nl Literatuur Welch, Jack & Welch, Suzy, Winning, HarperCollins Publishers, April 2005 Five CPI Critical Success Factors, US Army Business Transformation Knowledge Center In de Sigma-base vindt u een diagram behorend bij dit artikel. Zie: Zoek op: 7 drivers of change. SIGMA Nummer 1, februari

5 Hoe Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Initieer project Beschrijf en meet huidige proces Analyseer knelpunten in huidige proces Operationaliseer verbeteringen Voer verbetercyclus uit Visie/boodschap waarom Lean Six Sigma helder en consistent communiceren Betrokkenheid tonen door deelname aan kick offs en organiseren van zeepkistbijeenkomsten lstellingen formuleren en afspraken maken over: Competenties Gedrag en houding Individuele coaching Eigenaarschap beleggen Werkvormen met ruimte voor individuele benefits & concerns Evaluatie individueel leertraject en acties voor continue verbetering afspreken Specifiek gewenst gedrag en competenties belonen Kick-off Draagvlak cre ëren lstellingen formuleren en afspraken maken over: Organisatiecultuur Teamwaarden Groepstraining en simulatie oefeningen Projectplan en idee ën toetsen bij andere afdelingen Werkplekbegeleiding Successen vieren Gewenste teamwaarden monitoren en belonen Team ontwikkeling Projectteam samenstellen Projectplan opstellen Probleemstelling formuleren Projectdoelstelling formuleren Klant en klanteisen defini ëren Werkelijke proces beschrijven en nulmeting maken Oorzaken verschil gewenste en huidige prestaties identificeren Verbeteridee ën ontwikkelen en prioriteren Quick wins realiseren en PvA structurele verbeteringen ontwikkelen Aansluiting tussen proces- en persoonlijke KPI s realiseren Medewerkers leren werken met periodieke performance reviews 30 SIGMA Nummer 1, februari 2009