Meer succes bij verandering
|
|
- Albert de Koning
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Trefwoorden Drivers of change Verandermanagement Leiderschap Auteurs Frank van Berkel Manu Busschots De zeven drivers of change Meer succes bij verandering Boeken over verandermanagement gaan vaak over mensen motiveren, leiderschap, weerstand en andere zachte aspecten. In de praktijk daarentegen richten (verander)projecten zich meestal op mijlpalen, systeemeisen, KPI s en andere harde zaken. In dit artikel presenteren wij een model voor succesvolle verandering, de zeven drivers of change. Het laat zien dat een goede veranderaanpak zowel harde als zachte aspecten bevat en uit verschillende fases bestaat. De leider speelt daarbij een cruciale rol. 29
2 De zeven drivers: succesfactoren bij verandering Figuur 1: De zeven drivers of change Goed verandermanagement zorgt ervoor dat mensen en de organisatie op de gewenste manier gaan werken en dat dit resultaat blijvend is. Het gepresenteerde verandermodel is een integrale aanpak met zeven drivers of change. Het model laat zien wat de zeven drivers of change zijn. Drie aspecten: Ik, Wij en Het De drie aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in ons model. Wij hebben ze ontleend aan het boek Het is niet te geloven (zie kader Ik, Wij en Het). De eerste driver of change is de Het-kant, de harde kant van veranderen. De Het-kant is het domein van managementtechnieken, planningen, mijlpalen, het systeem, de procedures, de rapportages en dergelijke. Bij de Het-kant van verandering hoort een logische, rationele manier van kijken en aanpakken; meten is weten. Hier horen vragen bij zoals: hoeveel, hoelang, hoe duur, welke oorzaken en gevolgen? Driver twee is de Wij-kant, de cultuurkant van veranderen. De Wij-kant omvat de organisatiecultuur, vaardigheden en teamwork. Een voorbeeld van een Wij-probleem is: wij zijn niet klantvriendelijk. De Wij-kant verklaart zaken vanuit groepsdynamiek en groepslogica. Sfeer en interactie zijn belangrijk. Bij de Wij-kant van naar problemen kijken, hoort luisteren als aanpak en vragen zoals: welke samenhang is er, hoe is het draagvlak, welke redenen en motiveringen hebben medewerkers? Driver drie is de Ik-kant, de individuele kant van veranderen. De Ik-kant benadrukt zelfontplooiing, persoonlijk initiatief, bewustwording, de individuele wil en de eigen verantwoordelijkheid. Het gaat om de eigen beleving en de Ik-kant is dus subjectief. Bij het zien van problemen als Ikproblemen hoort aanvoelen als benadering: je verplaatst je in hoe een ander denkt en voelt. De oplossing wordt veelal gezocht in het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Hoe wordt de eigen verantwoordelijkheid gezien en genomen? Maar ook: wat biedt de organisatie om het individu zich te laten ontwikkelen en ontplooien? Deze drie aspecten dienen bij organisatieverandering alledrie veranderd en gemanaged te worden en kunnen niet los van elkaar gezien worden. In minder dan 50 woorden - Een succesvol verandermodel is een integrale aanpak met zeven drivers of change. - De aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in het model. De volgende drie drivers zijn de fases van het veranderingsproces: Hoe, Doe en Benefits. - Leiderschap is de verbindende factor. Ik, Wij en Het In het boek Het is niet te geloven beschrijven Daniël Ofman en Guust Verpaalen hun ervaringen met een grootschalig verandertraject bij Philip Morris. Zij onderscheiden drie kernelementen van organisaties die ook bij verandertrajecten een hoofdrol moeten spelen: Ik, Wij en Het. Elk van deze aspecten zijn een aspect van de organisatie en bieden een manier van kijken naar problemen en oplossingen. Elk aspect afzonderlijk levert een waardevolle manier van kijken op, maar door problemen alléén als een Ik, Wij of Het probleem te zien doe je de werkelijkheid geweld aan. Geen enkel probleem is namelijk alléén een Ik-, Wijof Het-probleem. Als medewerkers bijvoorbeeld hun eigen verantwoordelijkheid niet nemen (Ik), dan wordt dit blijkbaar ook geaccepteerd door management en collega s (Wij). Als klantcontacten slecht opgevolgd worden door gebreken in het klantvolgsysteem (Het), dan is er blijkbaar niemand die de verantwoordelijkheid neemt om deze gebreken te compenseren (Ik). De kern van het boek is dat je de grootste successen boekt als je de drie aspecten Ik, Wij en Het met elkaar combineert. Ik, Wij en Het neem je mee in je manier van kijken en informatie verzamelen, de analyse, en in wat je verandert: zowel harde als zachte aspecten. 30
3 Drie fases: Hoe, Doe en Benefits De volgende drie drivers of change, zijn de fases waaruit een succesvol veranderingsproces bestaat. We hebben ze in het model als een schil rond de verandering geplaatst, omdat de andere vier drivers in elke fase voorkomen. De vierde driver is de Hoe-fase. Bij verandering start je altijd met de vraag wat je anders wilt, hoe dat anders kan, en hoe je dat gaat aanpakken. Vaak is dit in de vorm van een analyse van de huidige en de gewenste situatie. Een business case, haalbaarheidsonderzoek en projectplan zijn vaak het resultaat. Driver vijf is de Doe-fase, de uitvoering van de plannen. Na de Hoe-fase volgt de implementatie van de gewenste verandering. In de Doe-fase worden de knoppen omgezet, functies opgeheven, systemen geïmplementeerd, nieuwe procedures in werking gezet, enzovoort. Driver zes is de Benefits-fase. De Benefits fase komt na de implementatie. In deze fase gaat het om het realiseren van de voordelen van de verandering en het inbedden en blijvend maken ervan. De Hoe- en de Doe-fase zijn welbekend en krijgen vaak voldoende aandacht. We hebben ze daarom slechts kort toegelicht, maar ze zijn wel noodzakelijk voor het doorlopen van een succesvol veranderingsproces. De Benefits-fase krijgt meestal minder aandacht, daarom gaan we verderop dieper in op deze fase. Eén verbindende factor: Leiderschap De zevende en laatste driver of change is leiderschap. Leiderschap is de allesverbindende driver en staat in ons model daarom rond Ik, Wij en Het en raakt tegelijk de verschillende fases. Leiderschap is een kracht op zich die de andere aspecten van verandering samenbrengt. Waar het ons in dit artikel om gaat is de verhouding van leiderschap (door managers en projectmanagers) tot de andere zes drivers. In de praktijk onderschatten (project)managers soms belangrijke drivers of change, waardoor doelstellingen onvoldoende behaald worden. Daarom geven we nu aanbevelingen voor hoe je deze onderschatte succesfactoren kunt invullen en borgen. Onderschatting één: goed leiderschap Leiderschap is nodig om ervoor te zorgen dat de drie veranderfases (Hoe, Doe en Benefits) doorlopen worden en dat er gericht aandacht is voor Ik, Wij en Het, in samenhang met elkaar. Een goede leider realiseert zich dit als geen ander. In alle fases stimuleert en faciliteert de leider de medewerkers die de verandering ondergaan en de andere stakeholders (MT, projectteams, middelmanagement) om aandacht te geven aan alle drivers of change. Cruciaal is dat de leider zichzelf kent, zich kwetsbaar durft op te stellen en iets van zijn eigen drijfveren laat zien, maar ook zijn beperkingen of twijfels. In de Hoe-fase geeft de leider vorm aan de verandering. De leider loopt voorop bij het nadenken over de gewenste situatie en motiveert anderen dit ook te doen. In de Doe-fase toont de leider daadkracht en optimisme. Hij zet door waar anderen opgeven, hij toont voorbeeldgedrag en corrigeert waar nodig. In de Benefits-fase is de leider degene die niet tevreden achterover leunt na het behalen van de laatste mijlpaal. Hij grijpt terug op de doelstellingen en daagt mensen uit om kritisch te kijken of deze zijn behaald. Misschien kan de lat zelfs nog hoger gelegd worden met de nieuwe mogelijkheden en inzichten die zijn ontstaan. Onderschatting twee: het belang van een integrale aanpak De drie aspecten Ik, Wij en Het kunnen elkaar bij verandering versterken of tegenwerken. Specifieke leiderschapsvaardigheden voor de Ik- en Wij- en Het-kant In het Ik-perspectief gaat het om de beleving van mensen. Een goede leider kan zich hierin verplaatsen en voelt aan wat leeft bij zijn mensen. Hiervoor is oprechte interesse nodig. Naast aanvoelen als vaardigheid is het wezenlijk dat de leider het belang inziet van het ontwikkelen van medewerkers. Laat medewerkers nadenken over hun eigen rol, hun eigen toekomst en doordring ze van het besef dat zij hun eigen wereld mede creëren. Dit is echt belangrijk: medewerkers die hun activiteiten belangrijk vinden, die het gevoel hebben gewaardeerd te worden, zijn meer tevreden en voegen in veranderprocessen veel waarde toe. Voor de Wij-kant is het belangrijk dat de leider luistert. Het gaat hier om cultuur, om teamontwikkeling. Het gaat om een gemeenschappelijke dialoog: management en medewerkers praten over de wijze waarop ze met elkaar omgaan. Zoals Ofman zegt: Wij-managers praten MET medewerkers in een dialoog, Het-managers praten TEGEN menselijke objecten in een monoloog. Bij de Het-kant vaardigheden staan we niet uitgebreid stil. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat veelal juist daar de focus al ligt. Het gaat dan om formele beslisbevoegdheid, budgetten vrijmaken, voortgangssturing in stuurgroepen, enzovoort. 31
4 Integrale aanpak De CFO van een grote uitgeverij vroeg ons waarom de procedure (Het) voor de financiële sturing van projecten nauwelijks gevolgd werd. Uit de analyse bleek dat er inderdaad verbeteringen aan te brengen waren in het sturingsinstrument. Alle betrokkenen gaven echter aan dat dit niet het echte probleem was. De procedure was in de loop der jaren al een aantal keren herzien en steeds slecht gebruikt. Daardoor was de geloofwaardigheid verloren gegaan en het management stuurde er ook niet meer op. De cultuur rondom de procedure was trek je er niets van aan, je hoort er toch nooit meer wat van. Aan de Wij-kant was er dus behoorlijk wat mis. Ook aan de Ik-kant schortte er nog het een en ander aan. Het bijhouden van financiële sturingsgegevens voelde als een rotklus, als zinloos: we doen dit niet voor onszelf, maar voor de financiële stafafdeling. De eigen verantwoordelijkheid werd dus niet genomen. Als we ons in de analyse alleen hadden gericht op het aanscherpen van de procedure en meetinstrumenten, dan hadden we ongetwijfeld de cruciale Ik- en Wij-kanten over het hoofd gezien en was het verbeteren van de financiële sturing minder succesvol geweest. Onderschatting drie: een Benefits-fase In veel projecten zien wij dat nadat de laatste mijlpaal is opgeleverd, de projectorganisatie wordt opgeheven en iedereen overgaat tot de orde van de dag. Hierdoor is er onvoldoende aandacht voor het realiseren van de voordelen. Een voorbeeld. In de Hoe-fase komt een projectgroep tot de conclusie dat door stroomlijning van processen en de inzet van een WorkFlowManagement-tool een belangrijke kostenbesparing gerealiseerd kan worden. Vervolgens formuleert de organisatieleiding doelstellingen en laat een WFM-systeem inrichten. Als dat er eenmaal staat, dan moet je het project niet opheffen. Eigenlijk begint het werk pas: inregelen van de processen, kijken of de verandering beklijft, de PDCA-cyclus op gang brengen, het coachen van medewerkers zodat een gedragsverandering op gang komt, enzovoort. Al deze onderdelen verdienen aandacht en zorgen ervoor dat de verandering succesvol in de organisatie wordt ingebed en dat er uiteindelijk betere (financiële) resultaten behaald worden. Na oplevering van de (tastbare) resultaten volgt de belangrijkste fase: het bereiken van de doelstellingen. Dit gebeurt vrijwel nooit! Investeren doe je in de Hoe- en Doe-fase, verdienen doe je in de Benefits-fase. Valkuilen Wie bijvoorbeeld projectmatig werken wil invoeren in de organisatie, kan voortvarend Microsoft Projects op iedere werplek installeren. Daarna krijgt iedereen twee cursussen: één voor het gebruik van Microsoft Projects en een Prince2-certificering. De Het-kant is geregeld. Wat gebeurt er echter als mensen slecht zijn in timemanagement (Ik), waardoor planningen niet gehaald worden en daar vervolgens door collega s niet op aangesproken worden (Wij)? De drie aspecten werken elkaar dan tegen en de kans op succesvolle impact van alle Het-maatregelen is klein. Iedere ervaren projectmanager weet dat een Prince2-certificering niet voldoende is om projecten succesvol te leiden. Daarvoor moet je ook kunnen aanvoelen hoe de projectbetrokkenen en doelgroep aankijken tegen de doelen, ofwel Ik-vaardigheden toepassen. En je moet snappen binnen welke dynamiek en cultuur het project zich voltrekt. Zijn er bijvoorbeeld veel jazeggers en needoeners?. Dan gaat het dus om Wij-vaardigheden. Ik, Wij en Het dienen niet alleen in de uitvoering integraal opgenomen te zijn, maar ook in de analyse. Het zijn drie verschillende manieren van kijken naar een probleem, die opgeteld het juiste beeld geven. Wanneer dit niet gebeurt, is het resultaat vaak suboptimaal: er worden deeloplossingen bedacht, die ook niet duurzaam zijn. Zodra de aandacht van het project verdwijnt, zorgen de niet meegenomen krachten ervoor dat beoogde voordelen snel verloren gaan. 1. Oude gewoontes Management en medewerkers vervallen in oude gewoontes en ongewenst gedrag. Nieuwe mogelijkheden worden niet benut door oud gedrag. Bijvoorbeeld: de implementatie van een volledig digitale workflow, terwijl medewerkers blijven printen omdat ze gewend zijn het dossier erbij te pakken. Zo verdwijnt de beoogde efficiency, ondanks een geslaagde oplevering van het nieuwe systeem. 2. Orde van de dag Het project is voorbij, we kunnen weer aan de slag. Of het volgende project dient zich al weer aan. Bijvoorbeeld: het nieuwe kwaliteitshandboek met procedures is opgeleverd, maar belandt in de la. Ondanks dat iedereen het in de analyse eens was met de maatregelen voor meer kwaliteit, komt men niet toe aan de uitvoering. Men heeft het te druk met het onderhanden werk. Zo blijf je brandjes blussen, in plaats van voorkomen. 3. Het doel is achter ons : Een derde valkuil is dat in de loop van het project de nadruk steeds meer komt te liggen op het opleveren van de mijlpalen, zoals een nieuw systeem. Als dit is gebeurd, ontstaat er een gevoel van succes. Schijn bedriegt! Want opgeleverde mijlpalen zijn slechts middelen en geen doelen. Het is van belang om de vooraf opgestelde business case of doelstelling juist dan erbij te pakken en te evalueren. 32
5 In de Benefits-fase kan er daadwerkelijk een nieuwe wind gaan waaien. Juist direct na de oplevering is aandacht en focus noodzakelijk om de nieuwe mogelijkheden tot hun recht te laten komen. Laat mensen zien dat het werkt, zodat een positieve spiraal ontstaat. Er is tijd nodig om aan de nieuwe situatie te wennen, om elkaar te vinden. Mogelijke activiteiten in de Benefits-fase zijn: coaching & training; teamontwikkeling; communicatie: niet alleen over voortgang, maar ook over wat de verandering doet met mensen, cultuurwaarden, laten zien dat het werkt, wat de positieve kanten van de verandering zijn. Laat ook kritische geluiden toe. Laat zien dat je deze serieus neemt en ga ermee aan de slag; procesbegeleiding: daadwerkelijke uitvoering van nieuwe werkwijzen, ondersteuning van medewerkers én management; creatief kijken naar mogelijkheden van de nieuwe situatie en kritisch terugkijken op oorspronkelijke doelstellingen; performance management inregelen: bepalen van de verantwoordelijkheden, individuele en afdelingsdoelstellingen en dergelijke in de nieuwe situatie. En tenslotte: evalueer en leer. Niet om het volgende keer beter te doen, maar om alsnog de doelstellingen te behalen of overtreffen. Conclusie Wie wil zorgen voor meer succes bij verandering dient stil te staan bij de eigen leiderschapsrol, de verschillende aspecten die een rol spelen in de werkelijkheid van organisaties en bij het gegeven dat verandering altijd een gefaseerd proces is. Ons advies is om na een Hoe- en een Doe-fase de aandacht niet te laten verslappen, maar om juist dan de gedane investeringen terug te verdienen in een Benefits-fase. Zorg bovendien voor een integrale aanpak. Zowel in de analyse van problemen als in de daaropvolgende aanpak van de oplossingen is het van belang om de Ik- en de Wij-kant te combineren met de Het-kant. De voorgaande adviezen vragen om een leider die de balans in de fasering en de aspecten kan aanbrengen, die de zes drivers optimaal samenbrengt en die voorop gaat bij het aanpakken van de uitdagingen en zorgen. Als u deze aanpak volgt, dan vergroot u de kans dat u bij verandering de doelstellingen behaalt, tevreden medewerkers heeft, meer kwaliteit krijgt, de resultaten duurzaam zijn en dat het project (kosten)efficiënt is uitgevoerd. En dat u meer plezier heeft beleefd! Auteurs Frank van Berkel is managing partner van DOC Advies, drivers of change. Manu Busschots is consultant binnen hetzelfde bedrijf. DOC Advies begeleidt organisaties bij het doorvoeren van veranderingen ten aanzien van resultaatgericht werken, efficiency en klantgerichtheid. Voor meer informatie over verandermanagement en de werkwijze van DOC Advies: vanberkel@docadvies.nl Literatuur Ofman D. en G. Verpaalen. Het is niet te geloven. Servire 2006 Kotter J.P en D.S. Cohen. Het hart van de verandering. Academic Service 2002 Swieringa J. en J. Jansen. Gedoe komt er toch. Scriptum 2005 Advertentie 33
Resultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatie7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma
Trefwoorden 7 drivers of change Veranderaanpak Auteurs Cees Wouda Björn Henselmans 7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma Organisaties richten zich op het continu verbeteren van hun bedrijfsvoering
Nadere informatieVERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatiePROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE?
Trefwoorden Projectmanagement Projectoverdracht Projectimplementatie NAOMI RADEWALT EN MARK ELSTGEEST PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Hoe kan dat nu? We hebben toch een succesvol
Nadere informatieHoe krijg je ze mee? Managen van verandering
Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Incompany training voor programma-, projecten lijnmanagers Resultaten, doelstellingen en programma ir. Gerke Oosting MBA Hoe krijg je ze mee in de veranderingen?
Nadere informatieCOMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog?
In projectmanagement trainingen wordt ruimschoots aandacht besteed aan plannen, controleren, managen van verwachtingen etc. Maar kun je het dan ook toepassen? Zolang het over het projectmanagement instrumentarium
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieResultaat vanuit zingeving
Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee
Nadere informatieVERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen
VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over
Nadere informatieHet Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen
Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga
Nadere informatieHet stappenplan. Inleiding
Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieVan de macht van management naar de kracht van leiderschap
Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl
Nadere informatieopleiding Leergang Train de Trainer Trainers in
Trainers in opleiding Leergang Train de Trainer Het is niet de sterkste die overleeft, ook niet de slimste, maar degene die het meest openstaat voor verandering. Unieke insteek! De wereld om ons heen verandert
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieIntermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie
Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde
Nadere informatieIk ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieDé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Ontspannen. Handelen
Van wens naar doel Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Het combinatiemodel Ontspannen Doel bereiken Willen/wensen Verbeelden/ verheugen Geloven/
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieSamenvatting: Help, weer een verandering!?
Samenvatting: Help, weer een verandering!? Communicatie als integraal onderdeel van effectieve verandering Vanuit de eisen van de omgeving of ambities van de organisatie ontstaan vele veranderingen. Die
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieThe Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieHet White Box model:
Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en
Nadere informatieSuccesvol Veranderingen Realiseren
Training Succesvol Veranderingen Realiseren Effectief resultaten boeken door de kern aan te pakken. Training Succesvol veranderingen realiseren ph advies Organisaties kunnen niet bloeien zonder verandering,
Nadere informatieKlachtenmanagement als cruciale CRM-component
De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatieMasterclass Faciliterend Leiderschap
KLANTF CUS ORGANISATIE- & MENSONTWIKKELING Masterclass Faciliterend Leiderschap Voor organisaties die echt klantgericht willen zijn, is de keuze voor faciliterend leiderschap evident. De basis van deze
Nadere informatieToelichting bij de vragen uit de Veranderplanner. 1. Verkennen van het probleem
Toelichting bij de vragen uit de Veranderplanner Bij iedere vraag uit de veranderplanner is hier een korte toelichting gegeven. Dit kan helpen bij het invullen van de vragen van de Veranderplanner. 1.
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieWie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg
Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs
Nadere informatieTeamperformance volgens Drexler en Sibbet
Teamperformance volgens Drexler en Sibbet De Amerikanen Alan Drexler en David Sibbet hebben een even transparant als overzichtelijk model ontwikkeld over wat een groep tot een excellent team maakt. Het
Nadere informatieIBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP
IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,
Nadere informatieTeam Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com
Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieDEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl
DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement
Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie
Nadere informatieBeginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven
Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1 Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 2 Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 3 Beginnen met leidinggeven
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieTraining Projectmanagement
Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieWanneer wordt veranderen een succes?
Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner
Nadere informatieHoe motivatie werkt en draagvlak groeit
Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatieDE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM.
WHITEPAPER DE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM. MPROOF.NL 2 MPROOF.NL GEGARANDEERDE RESULTATEN VOOR UW SERVICEORGANISATIE. IT Service Management implementeren is een omvangrijke klus. Het geheim is een naadloze
Nadere informatieBusiness Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!
Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:
Nadere informatieNypels Speelt. 8 ingrediënten voor verbindend samenwerken
Nypels Speelt 8 ingrediënten voor verbindend samenwerken Inleiding Het Nypels wordt steeds leuker, doe jij ook mee? Nypels Speelt, onder die titel wordt op een nieuwe manier gewerkt aan de betrokkenheid
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieLeiderschapstrainingen
Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen
Nadere informatieEen Stap voorwaarts in Leiderschap.
5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u
Nadere informatieCommunicatieplan project Gaan!
Communicatieplan project Gaan! Team Communicatie, Tom Schooltink 11 januari 2012, versie 0.1 Inleiding Veranderen kan niet zonder communiceren. Daarom is er voor alle verandertrajecten een plan voor de
Nadere informatie360 Feedback Rapport Geloofwaardig Leiderschap
360 Feedback Rapport Geloofwaardig Leiderschap Rapport voor: Anoniem Rapport gegenereerd op Inhoudsopgave Inleiding Samenvatting Deelnemers Leidinggevende Medewerker Directe collega Opdrachtgever / Klant
Nadere informatieManifest onze manier van werken
6-11-2008 12:23 Manifest onze manier van werken De gemeente Lelystad ontwikkelt op dit moment de visie op haar toekomstige manier van werken. Hoe het stadhuis er na de renovatie uit komt te zien en ingedeeld
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieCommuniceren bij veranderingen de rol van de middelmanager
Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen
Nadere informatieHoe duurzaam leiderschap
PURPLE MANAGEMENT PROFIT PEOPLE MUTUAL BENEFITS COMMUNALITY Hoe duurzaam leiderschap PLANET/CONTEXT Samenspel tussen mens, organisatie én context PURPLE MANAGEMENT Leiderschap vindt steeds plaats in een
Nadere informatiehr Duurzaam succesvol
hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieImplementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon.
Implementeren van een zorginnovatie. Heel gewoon. zorgvannu.nl Innoveren in de zorg, dat is heel erg zorg van nu. Het kan zelfs zo zijn dat wat je collega innovatief vindt, jij als dagelijkse routine ziet,
Nadere informatieEen directeur wil geen coach?
auteur: Loes Bon MCM MScBA MS Een directeur heeft grote invloed op het bedrijf en krijgt in die functie vaak gebrekkig feedback. Steeds vaker bieden directeuren hun leidinggevenden een coach aan. Dat is
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieINHOUDSOPGAVE. pagina 1
INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies Vertrouwelijkheid ChangeKitchen
Nadere informatieCultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5
Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering
Nadere informatieRapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:
Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieZonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een groot
Nadere informatieCase study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact
Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire
Nadere informatiePerformance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.
Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance
Nadere informatieKiezen voor coaching als managementstijl
Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers
Nadere informatieTraining Klantbeleving
Training Klantbeleving Klantbeleving: voeg waarde toe en verwonder Betalen voor de verzending van je online bestelling? Een week wachten tot je de offerte in je mailbox vindt? Daar nemen klanten geen genoegen
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel
ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en
Nadere informatieASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf
ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij
Nadere informatieMOGELIJKMAKERS PASPOORT GEMEENTE HEUSDEN
MOGELIJKMAKERS PASPOORT GEMEENTE HEUSDEN GEMEENTE HEUSDEN MOGELIJKMAKERSPASPOORT GEMEENTE HEUSDEN MOGELIJKMAKERSPASPOORT Dit paspoort is van > Datum > GEMEENTE HEUSDEN MOGELIJKMAKERSPASPOORT GEMEENTE HEUSDEN
Nadere informatieMODULE #7 CORE PURPOSE
MODULE #7 CORE PURPOSE Welkom bij het 90 dagen mindset coachings programma. Dit programma heeft de potentie om jouw leven compleet te veranderen de komende 90 dagen. Daarin is het belangrijk dat je de
Nadere informatieGRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR
GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR Altijd al gezocht naar een trainingsconcept voor uw medewerkers waar je meteen van zegt: GewoonDoen! Nu is deze kans eindelijk aanwezig en wel voor een deelnameprijs van
Nadere informatie