Meer succes bij verandering

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Meer succes bij verandering"

Transcriptie

1 Trefwoorden Drivers of change Verandermanagement Leiderschap Auteurs Frank van Berkel Manu Busschots De zeven drivers of change Meer succes bij verandering Boeken over verandermanagement gaan vaak over mensen motiveren, leiderschap, weerstand en andere zachte aspecten. In de praktijk daarentegen richten (verander)projecten zich meestal op mijlpalen, systeemeisen, KPI s en andere harde zaken. In dit artikel presenteren wij een model voor succesvolle verandering, de zeven drivers of change. Het laat zien dat een goede veranderaanpak zowel harde als zachte aspecten bevat en uit verschillende fases bestaat. De leider speelt daarbij een cruciale rol. 29

2 De zeven drivers: succesfactoren bij verandering Figuur 1: De zeven drivers of change Goed verandermanagement zorgt ervoor dat mensen en de organisatie op de gewenste manier gaan werken en dat dit resultaat blijvend is. Het gepresenteerde verandermodel is een integrale aanpak met zeven drivers of change. Het model laat zien wat de zeven drivers of change zijn. Drie aspecten: Ik, Wij en Het De drie aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in ons model. Wij hebben ze ontleend aan het boek Het is niet te geloven (zie kader Ik, Wij en Het). De eerste driver of change is de Het-kant, de harde kant van veranderen. De Het-kant is het domein van managementtechnieken, planningen, mijlpalen, het systeem, de procedures, de rapportages en dergelijke. Bij de Het-kant van verandering hoort een logische, rationele manier van kijken en aanpakken; meten is weten. Hier horen vragen bij zoals: hoeveel, hoelang, hoe duur, welke oorzaken en gevolgen? Driver twee is de Wij-kant, de cultuurkant van veranderen. De Wij-kant omvat de organisatiecultuur, vaardigheden en teamwork. Een voorbeeld van een Wij-probleem is: wij zijn niet klantvriendelijk. De Wij-kant verklaart zaken vanuit groepsdynamiek en groepslogica. Sfeer en interactie zijn belangrijk. Bij de Wij-kant van naar problemen kijken, hoort luisteren als aanpak en vragen zoals: welke samenhang is er, hoe is het draagvlak, welke redenen en motiveringen hebben medewerkers? Driver drie is de Ik-kant, de individuele kant van veranderen. De Ik-kant benadrukt zelfontplooiing, persoonlijk initiatief, bewustwording, de individuele wil en de eigen verantwoordelijkheid. Het gaat om de eigen beleving en de Ik-kant is dus subjectief. Bij het zien van problemen als Ikproblemen hoort aanvoelen als benadering: je verplaatst je in hoe een ander denkt en voelt. De oplossing wordt veelal gezocht in het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Hoe wordt de eigen verantwoordelijkheid gezien en genomen? Maar ook: wat biedt de organisatie om het individu zich te laten ontwikkelen en ontplooien? Deze drie aspecten dienen bij organisatieverandering alledrie veranderd en gemanaged te worden en kunnen niet los van elkaar gezien worden. In minder dan 50 woorden - Een succesvol verandermodel is een integrale aanpak met zeven drivers of change. - De aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in het model. De volgende drie drivers zijn de fases van het veranderingsproces: Hoe, Doe en Benefits. - Leiderschap is de verbindende factor. Ik, Wij en Het In het boek Het is niet te geloven beschrijven Daniël Ofman en Guust Verpaalen hun ervaringen met een grootschalig verandertraject bij Philip Morris. Zij onderscheiden drie kernelementen van organisaties die ook bij verandertrajecten een hoofdrol moeten spelen: Ik, Wij en Het. Elk van deze aspecten zijn een aspect van de organisatie en bieden een manier van kijken naar problemen en oplossingen. Elk aspect afzonderlijk levert een waardevolle manier van kijken op, maar door problemen alléén als een Ik, Wij of Het probleem te zien doe je de werkelijkheid geweld aan. Geen enkel probleem is namelijk alléén een Ik-, Wijof Het-probleem. Als medewerkers bijvoorbeeld hun eigen verantwoordelijkheid niet nemen (Ik), dan wordt dit blijkbaar ook geaccepteerd door management en collega s (Wij). Als klantcontacten slecht opgevolgd worden door gebreken in het klantvolgsysteem (Het), dan is er blijkbaar niemand die de verantwoordelijkheid neemt om deze gebreken te compenseren (Ik). De kern van het boek is dat je de grootste successen boekt als je de drie aspecten Ik, Wij en Het met elkaar combineert. Ik, Wij en Het neem je mee in je manier van kijken en informatie verzamelen, de analyse, en in wat je verandert: zowel harde als zachte aspecten. 30

3 Drie fases: Hoe, Doe en Benefits De volgende drie drivers of change, zijn de fases waaruit een succesvol veranderingsproces bestaat. We hebben ze in het model als een schil rond de verandering geplaatst, omdat de andere vier drivers in elke fase voorkomen. De vierde driver is de Hoe-fase. Bij verandering start je altijd met de vraag wat je anders wilt, hoe dat anders kan, en hoe je dat gaat aanpakken. Vaak is dit in de vorm van een analyse van de huidige en de gewenste situatie. Een business case, haalbaarheidsonderzoek en projectplan zijn vaak het resultaat. Driver vijf is de Doe-fase, de uitvoering van de plannen. Na de Hoe-fase volgt de implementatie van de gewenste verandering. In de Doe-fase worden de knoppen omgezet, functies opgeheven, systemen geïmplementeerd, nieuwe procedures in werking gezet, enzovoort. Driver zes is de Benefits-fase. De Benefits fase komt na de implementatie. In deze fase gaat het om het realiseren van de voordelen van de verandering en het inbedden en blijvend maken ervan. De Hoe- en de Doe-fase zijn welbekend en krijgen vaak voldoende aandacht. We hebben ze daarom slechts kort toegelicht, maar ze zijn wel noodzakelijk voor het doorlopen van een succesvol veranderingsproces. De Benefits-fase krijgt meestal minder aandacht, daarom gaan we verderop dieper in op deze fase. Eén verbindende factor: Leiderschap De zevende en laatste driver of change is leiderschap. Leiderschap is de allesverbindende driver en staat in ons model daarom rond Ik, Wij en Het en raakt tegelijk de verschillende fases. Leiderschap is een kracht op zich die de andere aspecten van verandering samenbrengt. Waar het ons in dit artikel om gaat is de verhouding van leiderschap (door managers en projectmanagers) tot de andere zes drivers. In de praktijk onderschatten (project)managers soms belangrijke drivers of change, waardoor doelstellingen onvoldoende behaald worden. Daarom geven we nu aanbevelingen voor hoe je deze onderschatte succesfactoren kunt invullen en borgen. Onderschatting één: goed leiderschap Leiderschap is nodig om ervoor te zorgen dat de drie veranderfases (Hoe, Doe en Benefits) doorlopen worden en dat er gericht aandacht is voor Ik, Wij en Het, in samenhang met elkaar. Een goede leider realiseert zich dit als geen ander. In alle fases stimuleert en faciliteert de leider de medewerkers die de verandering ondergaan en de andere stakeholders (MT, projectteams, middelmanagement) om aandacht te geven aan alle drivers of change. Cruciaal is dat de leider zichzelf kent, zich kwetsbaar durft op te stellen en iets van zijn eigen drijfveren laat zien, maar ook zijn beperkingen of twijfels. In de Hoe-fase geeft de leider vorm aan de verandering. De leider loopt voorop bij het nadenken over de gewenste situatie en motiveert anderen dit ook te doen. In de Doe-fase toont de leider daadkracht en optimisme. Hij zet door waar anderen opgeven, hij toont voorbeeldgedrag en corrigeert waar nodig. In de Benefits-fase is de leider degene die niet tevreden achterover leunt na het behalen van de laatste mijlpaal. Hij grijpt terug op de doelstellingen en daagt mensen uit om kritisch te kijken of deze zijn behaald. Misschien kan de lat zelfs nog hoger gelegd worden met de nieuwe mogelijkheden en inzichten die zijn ontstaan. Onderschatting twee: het belang van een integrale aanpak De drie aspecten Ik, Wij en Het kunnen elkaar bij verandering versterken of tegenwerken. Specifieke leiderschapsvaardigheden voor de Ik- en Wij- en Het-kant In het Ik-perspectief gaat het om de beleving van mensen. Een goede leider kan zich hierin verplaatsen en voelt aan wat leeft bij zijn mensen. Hiervoor is oprechte interesse nodig. Naast aanvoelen als vaardigheid is het wezenlijk dat de leider het belang inziet van het ontwikkelen van medewerkers. Laat medewerkers nadenken over hun eigen rol, hun eigen toekomst en doordring ze van het besef dat zij hun eigen wereld mede creëren. Dit is echt belangrijk: medewerkers die hun activiteiten belangrijk vinden, die het gevoel hebben gewaardeerd te worden, zijn meer tevreden en voegen in veranderprocessen veel waarde toe. Voor de Wij-kant is het belangrijk dat de leider luistert. Het gaat hier om cultuur, om teamontwikkeling. Het gaat om een gemeenschappelijke dialoog: management en medewerkers praten over de wijze waarop ze met elkaar omgaan. Zoals Ofman zegt: Wij-managers praten MET medewerkers in een dialoog, Het-managers praten TEGEN menselijke objecten in een monoloog. Bij de Het-kant vaardigheden staan we niet uitgebreid stil. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat veelal juist daar de focus al ligt. Het gaat dan om formele beslisbevoegdheid, budgetten vrijmaken, voortgangssturing in stuurgroepen, enzovoort. 31

4 Integrale aanpak De CFO van een grote uitgeverij vroeg ons waarom de procedure (Het) voor de financiële sturing van projecten nauwelijks gevolgd werd. Uit de analyse bleek dat er inderdaad verbeteringen aan te brengen waren in het sturingsinstrument. Alle betrokkenen gaven echter aan dat dit niet het echte probleem was. De procedure was in de loop der jaren al een aantal keren herzien en steeds slecht gebruikt. Daardoor was de geloofwaardigheid verloren gegaan en het management stuurde er ook niet meer op. De cultuur rondom de procedure was trek je er niets van aan, je hoort er toch nooit meer wat van. Aan de Wij-kant was er dus behoorlijk wat mis. Ook aan de Ik-kant schortte er nog het een en ander aan. Het bijhouden van financiële sturingsgegevens voelde als een rotklus, als zinloos: we doen dit niet voor onszelf, maar voor de financiële stafafdeling. De eigen verantwoordelijkheid werd dus niet genomen. Als we ons in de analyse alleen hadden gericht op het aanscherpen van de procedure en meetinstrumenten, dan hadden we ongetwijfeld de cruciale Ik- en Wij-kanten over het hoofd gezien en was het verbeteren van de financiële sturing minder succesvol geweest. Onderschatting drie: een Benefits-fase In veel projecten zien wij dat nadat de laatste mijlpaal is opgeleverd, de projectorganisatie wordt opgeheven en iedereen overgaat tot de orde van de dag. Hierdoor is er onvoldoende aandacht voor het realiseren van de voordelen. Een voorbeeld. In de Hoe-fase komt een projectgroep tot de conclusie dat door stroomlijning van processen en de inzet van een WorkFlowManagement-tool een belangrijke kostenbesparing gerealiseerd kan worden. Vervolgens formuleert de organisatieleiding doelstellingen en laat een WFM-systeem inrichten. Als dat er eenmaal staat, dan moet je het project niet opheffen. Eigenlijk begint het werk pas: inregelen van de processen, kijken of de verandering beklijft, de PDCA-cyclus op gang brengen, het coachen van medewerkers zodat een gedragsverandering op gang komt, enzovoort. Al deze onderdelen verdienen aandacht en zorgen ervoor dat de verandering succesvol in de organisatie wordt ingebed en dat er uiteindelijk betere (financiële) resultaten behaald worden. Na oplevering van de (tastbare) resultaten volgt de belangrijkste fase: het bereiken van de doelstellingen. Dit gebeurt vrijwel nooit! Investeren doe je in de Hoe- en Doe-fase, verdienen doe je in de Benefits-fase. Valkuilen Wie bijvoorbeeld projectmatig werken wil invoeren in de organisatie, kan voortvarend Microsoft Projects op iedere werplek installeren. Daarna krijgt iedereen twee cursussen: één voor het gebruik van Microsoft Projects en een Prince2-certificering. De Het-kant is geregeld. Wat gebeurt er echter als mensen slecht zijn in timemanagement (Ik), waardoor planningen niet gehaald worden en daar vervolgens door collega s niet op aangesproken worden (Wij)? De drie aspecten werken elkaar dan tegen en de kans op succesvolle impact van alle Het-maatregelen is klein. Iedere ervaren projectmanager weet dat een Prince2-certificering niet voldoende is om projecten succesvol te leiden. Daarvoor moet je ook kunnen aanvoelen hoe de projectbetrokkenen en doelgroep aankijken tegen de doelen, ofwel Ik-vaardigheden toepassen. En je moet snappen binnen welke dynamiek en cultuur het project zich voltrekt. Zijn er bijvoorbeeld veel jazeggers en needoeners?. Dan gaat het dus om Wij-vaardigheden. Ik, Wij en Het dienen niet alleen in de uitvoering integraal opgenomen te zijn, maar ook in de analyse. Het zijn drie verschillende manieren van kijken naar een probleem, die opgeteld het juiste beeld geven. Wanneer dit niet gebeurt, is het resultaat vaak suboptimaal: er worden deeloplossingen bedacht, die ook niet duurzaam zijn. Zodra de aandacht van het project verdwijnt, zorgen de niet meegenomen krachten ervoor dat beoogde voordelen snel verloren gaan. 1. Oude gewoontes Management en medewerkers vervallen in oude gewoontes en ongewenst gedrag. Nieuwe mogelijkheden worden niet benut door oud gedrag. Bijvoorbeeld: de implementatie van een volledig digitale workflow, terwijl medewerkers blijven printen omdat ze gewend zijn het dossier erbij te pakken. Zo verdwijnt de beoogde efficiency, ondanks een geslaagde oplevering van het nieuwe systeem. 2. Orde van de dag Het project is voorbij, we kunnen weer aan de slag. Of het volgende project dient zich al weer aan. Bijvoorbeeld: het nieuwe kwaliteitshandboek met procedures is opgeleverd, maar belandt in de la. Ondanks dat iedereen het in de analyse eens was met de maatregelen voor meer kwaliteit, komt men niet toe aan de uitvoering. Men heeft het te druk met het onderhanden werk. Zo blijf je brandjes blussen, in plaats van voorkomen. 3. Het doel is achter ons : Een derde valkuil is dat in de loop van het project de nadruk steeds meer komt te liggen op het opleveren van de mijlpalen, zoals een nieuw systeem. Als dit is gebeurd, ontstaat er een gevoel van succes. Schijn bedriegt! Want opgeleverde mijlpalen zijn slechts middelen en geen doelen. Het is van belang om de vooraf opgestelde business case of doelstelling juist dan erbij te pakken en te evalueren. 32

5 In de Benefits-fase kan er daadwerkelijk een nieuwe wind gaan waaien. Juist direct na de oplevering is aandacht en focus noodzakelijk om de nieuwe mogelijkheden tot hun recht te laten komen. Laat mensen zien dat het werkt, zodat een positieve spiraal ontstaat. Er is tijd nodig om aan de nieuwe situatie te wennen, om elkaar te vinden. Mogelijke activiteiten in de Benefits-fase zijn: coaching & training; teamontwikkeling; communicatie: niet alleen over voortgang, maar ook over wat de verandering doet met mensen, cultuurwaarden, laten zien dat het werkt, wat de positieve kanten van de verandering zijn. Laat ook kritische geluiden toe. Laat zien dat je deze serieus neemt en ga ermee aan de slag; procesbegeleiding: daadwerkelijke uitvoering van nieuwe werkwijzen, ondersteuning van medewerkers én management; creatief kijken naar mogelijkheden van de nieuwe situatie en kritisch terugkijken op oorspronkelijke doelstellingen; performance management inregelen: bepalen van de verantwoordelijkheden, individuele en afdelingsdoelstellingen en dergelijke in de nieuwe situatie. En tenslotte: evalueer en leer. Niet om het volgende keer beter te doen, maar om alsnog de doelstellingen te behalen of overtreffen. Conclusie Wie wil zorgen voor meer succes bij verandering dient stil te staan bij de eigen leiderschapsrol, de verschillende aspecten die een rol spelen in de werkelijkheid van organisaties en bij het gegeven dat verandering altijd een gefaseerd proces is. Ons advies is om na een Hoe- en een Doe-fase de aandacht niet te laten verslappen, maar om juist dan de gedane investeringen terug te verdienen in een Benefits-fase. Zorg bovendien voor een integrale aanpak. Zowel in de analyse van problemen als in de daaropvolgende aanpak van de oplossingen is het van belang om de Ik- en de Wij-kant te combineren met de Het-kant. De voorgaande adviezen vragen om een leider die de balans in de fasering en de aspecten kan aanbrengen, die de zes drivers optimaal samenbrengt en die voorop gaat bij het aanpakken van de uitdagingen en zorgen. Als u deze aanpak volgt, dan vergroot u de kans dat u bij verandering de doelstellingen behaalt, tevreden medewerkers heeft, meer kwaliteit krijgt, de resultaten duurzaam zijn en dat het project (kosten)efficiënt is uitgevoerd. En dat u meer plezier heeft beleefd! Auteurs Frank van Berkel is managing partner van DOC Advies, drivers of change. Manu Busschots is consultant binnen hetzelfde bedrijf. DOC Advies begeleidt organisaties bij het doorvoeren van veranderingen ten aanzien van resultaatgericht werken, efficiency en klantgerichtheid. Voor meer informatie over verandermanagement en de werkwijze van DOC Advies: Literatuur Ofman D. en G. Verpaalen. Het is niet te geloven. Servire 2006 Kotter J.P en D.S. Cohen. Het hart van de verandering. Academic Service 2002 Swieringa J. en J. Jansen. Gedoe komt er toch. Scriptum 2005 Advertentie 33

7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma

7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma Trefwoorden 7 drivers of change Veranderaanpak Auteurs Cees Wouda Björn Henselmans 7 drivers of change: meer resultaat met Lean Six Sigma Organisaties richten zich op het continu verbeteren van hun bedrijfsvoering

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering

Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Incompany training voor programma-, projecten lijnmanagers Resultaten, doelstellingen en programma ir. Gerke Oosting MBA Hoe krijg je ze mee in de veranderingen?

Nadere informatie

PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE?

PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Trefwoorden Projectmanagement Projectoverdracht Projectimplementatie NAOMI RADEWALT EN MARK ELSTGEEST PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Hoe kan dat nu? We hebben toch een succesvol

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Ontspannen. Handelen

Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Ontspannen. Handelen Van wens naar doel Dé stappen om je doel te bereiken: de combinatie van de creatiespiraal en het enneagramprocesmodel. Het combinatiemodel Ontspannen Doel bereiken Willen/wensen Verbeelden/ verheugen Geloven/

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

COMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog?

COMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog? In projectmanagement trainingen wordt ruimschoots aandacht besteed aan plannen, controleren, managen van verwachtingen etc. Maar kun je het dan ook toepassen? Zolang het over het projectmanagement instrumentarium

Nadere informatie

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Training Projectmanagement

Training Projectmanagement Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance

Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

Succesvol Veranderingen Realiseren

Succesvol Veranderingen Realiseren Training Succesvol Veranderingen Realiseren Effectief resultaten boeken door de kern aan te pakken. Training Succesvol veranderingen realiseren ph advies Organisaties kunnen niet bloeien zonder verandering,

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in Trainers in opleiding Leergang Train de Trainer Het is niet de sterkste die overleeft, ook niet de slimste, maar degene die het meest openstaat voor verandering. Unieke insteek! De wereld om ons heen verandert

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een groot

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Kom als mens en organisatie in de flow

Kom als mens en organisatie in de flow Kom als mens en organisatie in de flow Wat kan het Coachingsbedrijf hiervoor aan toegevoegde waarde bieden? De afgelopen jaren is er binnen organisaties veel aandacht geweest voor processen, efficiency

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Veilig werken via gedragsverandering

Veilig werken via gedragsverandering Veilig werken via gedragsverandering Veilig en gezond werken is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Werkgevers en werknemers hebben elkaar dan ook nodig. Die gezamenlijke

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

COMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL

COMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL COMMUNICATIEPLAN EEN GOEDE COMMUNICATIE BIJ EEN IMPLEMENTATIE OF OPTIMALISATIE IS ESSENTIEEL INLEIDING De implementatie of optimalisatie van een softwareapplicatie zoals AFAS Profit kan een behoorlijke

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Workshop Stakeholder Engagement

Workshop Stakeholder Engagement Workshop Stakeholder Engagement Datum: dinsdag 14 februari 2017 Door: Barbra Eilers Voordat we beginnen Tata Steel Mobiele telefoon uit / stil Veiligheid Faciliteiten Training Stakeholder Engagement 2

Nadere informatie

Het Mens Effect. hetmenseffect.nl

Het Mens Effect. hetmenseffect.nl Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

GSE Nationale Conferentie Masterclass Need to Change. Donderdag 17 november 2016 Hotel Van der Valk, Almere

GSE Nationale Conferentie Masterclass Need to Change. Donderdag 17 november 2016 Hotel Van der Valk, Almere GSE Nationale Conferentie 2016 Masterclass Need to Change Donderdag 17 november 2016 Hotel Van der Valk, Almere 1 2 Sponsoren GSE Nationale Conferentie 2016 Dit jaar staat de nationale conferentie van

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Het project heeft de volgende doelen. De doelen worden gefaseerd opgepakt:

Het project heeft de volgende doelen. De doelen worden gefaseerd opgepakt: Projectplan Implementatie Kwaliteitskader maatwerkvoorziening maatschappelijke ondersteuning (IMKWA) Uitwerking Fase 1 inhoudelijke verdieping kwaliteitskader Opsteller: Thijs Terlouw en Ingrid Hildenbrant

Nadere informatie

Verandermanagement Veranderproces

Verandermanagement Veranderproces 1. Omschrijving Goede Praktijk en toepassingsgebied Een goede praktijk (Best Practice) is een techniek, werkmethode of activiteit die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere techniek, methode

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Succesvol Implementeren van Veranderingen

Succesvol Implementeren van Veranderingen 1 Succesvol Implementeren van Veranderingen Wiebe Broekema, senior consultant broekema@pentascope.nl 06 222 33 592 Pentascope BV Utrechtseweg 47 1213 TL Hilversum T 088 567 00 00 F 088 567 00 99 www.pentascope.nl

Nadere informatie

Training Klantbeleving

Training Klantbeleving Training Klantbeleving Klantbeleving: voeg waarde toe en verwonder Betalen voor de verzending van je online bestelling? Een week wachten tot je de offerte in je mailbox vindt? Daar nemen klanten geen genoegen

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Hogere omzet met loyale klanten

Hogere omzet met loyale klanten m e t e n, w e t e n é n v e r b e t e r e n Hogere omzet met loyale klanten Luistert u naar uw klant? Staat uw klant écht centraal? Gaat u de dialoog aan met uw klant om verbeteringen te bespreken? In

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan O2A5. De dialoog als beleid

Strategisch beleidsplan O2A5. De dialoog als beleid Strategisch beleidsplan O2A5 De dialoog als beleid Bij de tijd, open, boeiend en passend, dat zijn zowel het onderwijs als de werkwijze van O2A5. We hebben dan ook gekozen voor een vernieuwende en eigentijdse

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Talent wins games Teamwork & Intelligence wins championships Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie