PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE?"

Transcriptie

1 Trefwoorden Projectmanagement Projectoverdracht Projectimplementatie NAOMI RADEWALT EN MARK ELSTGEEST PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Hoe kan dat nu? We hebben toch een succesvol project gedaan? Dit zijn vaak vragen die organisaties zich stellen als ze erachter komen dat een project wel is afgerond maar de beoogde verandering in de praktijk niet tot stand is gekomen. Hoe kan de lijnorganisatie verleid worden om het projectresultaat daadwerkelijk te adopteren? Een aantal valkuilen en oplossingen. 52 Drs. Naomi Radewalt is senior consultant en projectmanager bij DOC Advies, Drivers of Change. Naomi is specialist in performancemanagement en heeft ruime ervaring in het managen van complexe projecten in profit- en non-profitorganisaties. WEBSITE: Drs. Mark Elstgeest is partner DOC Advies, Drivers of Change. Mark heeft ruime ervaring als programmamanager van grootschalige verandertrajecten, onder andere bij de ANWB en het Openbaar Ministerie. WEBSITE: Ervoor zorgen dat de projectresultaten overgaan in de lijnorganisatie is te vergelijken met een verleidingsdans. Projecten worden gestart om een bepaald vooropgezet doel te bereiken. Dat blijkt ook uit de definitie van een project: een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en een eindtijdstip, gebruikmakend van begrensde middelen en menskracht en meestal eenmalig van aard. Projectsucces staat voor: de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevredenstelt. Op het moment dat het resultaat is bereikt, is het project op zich dus tot een succesvol einde gebracht. De opdrachtnemer en het projectteam moeten vervolgens de organisatie ervan zien te overtuigen dat het projectresultaat de oplossing is en een toegevoegde waarde levert. Daarmee begint waar het project in eerste instantie om is begonnen, namelijk een werkende oplossing in de lijnorganisatie. Een zachte dood : wat gaat er mis? Bij het afsluiten van het project en de overgang naar de lijnorganisatie kan er van alles misgaan. Vaak gebeurt dit omdat al tijdens het project in verschillende valkuilen wordt gestapt. De door het project beoogde verandering levert niet het gewenste resultaat op en de projectresultaten beklijven niet voldoende in de organisatie zodat het project feitelijk mislukt. Een voorbeeld: een organisatie wil beter sturen op haar doelen en start een performancemanagementproject. Tijdens het project stellen de betrokken managers de indicatoren vast en zij maken de medewerkers daarvoor verantwoordelijk. Ook wordt er een maandelijkse rapportagestructuur ingericht. De medewerkers zijn tijdens het project niet bij de totstandkoming van de indicatoren betrokken en hebben niet geleerd wat ze moeten doen om betere resultaten te halen. Het gevolg is dat de medewerker het gevoel heeft geen invloed te hebben op de resultaten en zich onvoldoende verantwoordelijk

2 Figuur 1. Verbinding lijn- en projectorganisatie voelt. Niet-betrokken managers laten al snel de maandelijkse rapportages liggen. Uiteindelijk verdwijnen de maandelijkse rapportages in een la en is de gewenste stu - ring op de organisatie doelen niet van de grond gekomen. Kortom, na het project is er geen verandering tot stand gebracht die langdurig voor verbetering zorgt. Dat leidt tot demotivatie van de medewerkers: het zoveelste project dat een hoop ophef veroorzaakt, maar een stille dood sterft. Ook de projectinspanningen die medewerkers hebben geleverd zijn voor niets geweest. Dit alles kost een organisatie een hoop geld. Een gemiste kans dus én zonde van de projectinspanningen. Het is dus zaak de valkuilen voor projecten en de gevolgen daarvan voor de organisatieverandering te vermijden. Een aantal valkuilen op een rij. financiën en niet voor het borgen van verandering in het gedrag van mensen. Het gevolg is dat de beoogde verandering niet beklijft als het project stopt en dat de medewerkers zich nog net zo gedragen als daarvoor. Valkuil 2. De project- en lijnorganisatie zijn te weinig verbonden Bij een project hoort een aparte projectorganisatie die losstaat van de lijnorganisatie. Een belangrijke verbinding bestaat uit een voortgangsoverleg tussen de opdrachtgever of stuurgroep en de opdrachtnemer (zie figuur 1). De valkuil is dat beide organisaties hun eigen weg gaan en er regulier overleg plaatsvindt waar gesproken wordt over de voortgang zonder dat echte betrokkenheid van de opdrachtgever bij het project ontstaat. Laat staan draagvlak binnen de lijnorganisatie. Valkuil 3. Het project stopt te snel De aanpak en het verloop van veel projecten kenmerken zich door twee fasen, een zogenaamde hoe - en doe -fase, ook wel de analyse- en im - plementatiefase genoemd. Tijdens de hoe-fase vindt de analyse van het probleem plaats en stelt de projectorganisatie samen met de opdrachtgever het ontwerp van de oplossing samen. Belangrijke resultaten zijn bijvoorbeeld een analyserapport of een businesscase. Bij aanvang van deze fase is de lijnorganisatie vooral Figuur 2. Rolverdeling project- en lijnorganisatie als vragende partij betrokken: zij hebben een probleem dat opgelost moet worden. De verantwoordelijkheid en werkzaamheden voor het project gaan steeds meer over naar de projectorganisatie. Zie figuur 2 voor de rolverdeling en betrokkenheid van de projectorganisatie en lijnorganisatie. Tijdens de doe-fase vindt de implementatie van de oplossing plaats. De nadruk ligt op de uitvoering van het project door de projectgroep. Naarmate de implementatie vordert, de projectgroep steeds meer resultaten oplevert en het einde van het project in zicht komt, neemt de be - trokkenheid van de projectgroep af. De projectleden zien het einde van het project aankomen, vatten hun dagelijkse werkzaamheden weer op en voelen minder urgentie voor het project. Zodra de resultaten zijn op - geleverd aan de lijn wordt de project - organisatie opgeheven. Wat vaak misgaat is dat er aan het eind van de implementatie- of doefase een abrupt einde komt aan het project, nog voordat alle projectdoelstellingen in de dagelijkse praktijk zijn bereikt of voordat het gewenste gedrag heeft kunnen inslijten. Ook dit heeft te maken met een ontbrekend gevoel van urgentie van de be - trokken medewerkers en het bijbehorende leiderschap van de managers. Er is dan geen blijvende verandering tot stand gebracht. Valkuil 1. Het project is te instrumenteel aangepakt Een projectmanager is Prince 2- gecertificeerd of heeft andere projectmanagementmethodieken perfect in de vingers maar toch dragen de medewerkers in de organisatie het project later niet voldoende. De valkuil is dat het gedrag van de medewerkers buiten beschouwing wordt gelaten bij de aanpak van het project. De projectmanager zet de projectmanagementtools vooral in voor de planningen, mijlpalen en Rolverdeling in project Hoe Doe 53

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 /2009 Praktijkvoorbeeld van een mismatch Een hypotheekverstrekker heeft als organisatiedoelstelling het verhogen van de winstgevendheid van haar verschillende businessunits. Om dit te kunnen realiseren start de directie een project met als projectdoelstelling het implementeren van een hypothekensysteem bij de operationele afdelingen. Het projectresultaat is een functionerend hypothekensysteem. Zodra dit resultaat bereikt is eindigt het project en is het systeem in gebruik. De vraag is echter of het project aandacht heeft besteed aan de aanpassing en optimalisatie van de procedures en werkinstructies voor de medewerkers en daarmee bijdraagt aan het bedrijfsresultaat, namelijk een effectievere en efficiëntere werkwijze (zie figuur 3). Organisatie Visie, missie, strategie doelstellingen Verhogen van de winstgevendheid Hoe Project Projectdoel Implementeren van een hypothekensysteem bij operationele afdelingen Bedrijfsresultaat Effectievere en efficiëntere werkwijze bij operationele afdelingen? Projectresultaat Een functionerend hypothekensysteem Figuur 3. Projectresultaat versus bedrijfsresultaat Doe 54 Valkuil 4. Het projectresultaat is dominant Elk project heeft een op zichzelf staand doel en beoogd projectresultaat ten behoeve van de organisatie die het project heeft gestart. Elk projectresultaat is bedoeld om in gebruik genomen te worden door een of meer gebruikers in de lijnorganisatie. Die ingebruikname dient echter altijd een hoger liggend doel, namelijk het verbeteren van het bedrijfsresultaat (zie figuur 3). Daarom is het van belang dat het door een projectteam opgestelde projectdoel gedragen wordt door de lijnorganisatie (directie én gebruikers) en dat die begrijpt en accepteert dat het project nodig is om de gewenste be - drijfsresultaten te behalen. Dat betekent dat er een dialoog nodig is over bepaalde keuzen en doelen. Het sturen van een memo aan de medewerkers of het plaatsen van een bericht op intranet is onvoldoende. De vertaling van de organisatiedoelstellingen naar het projectdoel vindt plaats tijdens de hoe-fase. De implementatie van het projectresultaat vindt plaats aan het einde van de doe-fase, waarna het project eindigt. Voorbeelden hiervan zijn een ingericht en operationeel systeem, beschreven processen of een heringerichte afdeling. Zie het kader voor een praktijkvoorbeeld. Valkuil 5. Inbedding in planning & controlcyclus is onvoldoende Een valkuil van de lijnorganisatie is dat er tijdens de verandering geen of onvoldoende inbedding plaatsvindt in de bestaande planning & controlcyclus en de stuurprocessen van de organisatie. Op die manier wordt er niet gerapporteerd over de gewijzigde situatie waardoor niet voldoende duidelijk en meetbaar is of een organisatieverandering het gewenste effect heeft. Valkuil 6. De waan van de dag regeert Een laatste valkuil is dat de organisatie zich na het project primair richt op de dagelijkse kortetermijnproblemen en het management te weinig aandacht besteedt aan de veranderingen vanuit het project. De oude werk - wijze blijft dan gehandhaafd of al leen urgente problemen worden opgepakt. Bijvoorbeeld: de werkprocessen voor de acceptatie van hypotheken wor - den samen met de medewerkers be - paald, aan alle medewerkers toegelicht en op intranet geplaatst. Vervolgens zorgt enorme werkdrukte ervoor dat de nieuwe processen naar de achtergrond verdwijnen en vergeten worden. Succesvoorwaarden: oplossingen De overgang van het project naar de lijnorganisatie is niet in één moment te vangen. Na een verandertraject is veel tijd en aandacht nodig voor het borgen van het projectresultaat in de organisatie en voor de nazorg aan medewerkers en het management. Om een goede overgang van het project naar de lijnorganisatie te realiseren zijn de

4 volgende aanpassingen in de projectfasering van de organisatieverandering en de activiteiten noodzakelijk: 1. een betere en andere inrichting van de hoe- en doe-fase van het project; 2. de toevoeging van de benefitsfase: een extra, derde fase als onderdeel van het project (zie kader). Inrichting van de hoe- en doe-fase Hoe-fase Al tijdens de hoe-fase dient de projectorganisatie samen met de opdrachtgever aandacht te besteden aan de soepele overgang van de projectresultaten in de organisatie. In het projectplan staan de te nemen activiteiten beschreven om het projectresultaat in te bedden in de lijnorganisatie. Belangrijke aspecten zijn de communicatie richting de lijnorganisatie, het kennen van het krachtenveld en het opleiden/ coachen van medewerkers. On der - deel van de communicatie zijn: zee p - kistsessies door het manage ment, aandacht voor het project in het teamoverleg, regelmatige updates op intranet/via nieuwsbrieven en het inruimen van tijd waarop leidinggevenden beschikbaar zijn voor vragen. Een krachtenveldanalyse vertelt bijvoorbeeld dat de klantenservice een sterke afhankelijkheid heeft met de ICT-afdeling, maar dat de relatie tussen de beide managers slecht is. Tij - dens de doe-fase is extra aandacht nodig voor deze relatie. Ook stel je in de hoe-fase vast in welke mate extra training of coaching voor be - paalde groepen medewerkers nodig is om de invoering in de organisatie te realiseren. De benefitsfase De toevoeging van de Benefitsfase levert veel op. De volgende best practices illustreren dit. Hulp bij het sturen op indicatoren Een afdeling is verantwoordelijk voor het beheer van alle bedrijfsmiddelen in het primaire proces. In een verbeterproject is tijdens de hoe-fase een instrument ontwikkeld waarmee kan worden vastgesteld hoe de bedrijfsmiddelen efficiënter en effectief beheerd kunnen worden. Vervolgens is er in de doe-fase, naast de daadwerkelijke implementatie, een performancemanagementtraject gestart. De verantwoordelijke medewerkers zijn hiermee eigenaar geworden van de doelstellingen op het gebied van middelenbeheer. Daarna breekt de fase aan waarin de afdeling de indicatoren inbedt in de dagelijkse praktijk van de verantwoordelijke medewerkers. Het bleek nodig hierin ondersteuning te bieden (Benefitsfase). Medewerkers hadden in het begin hulp nodig bij het interpreteren van rapportages en het koppelen van de juiste acties aan de indicatoren. Door individuele coaching en het gezamenlijk bespreken van de ervaringen met de nieuwe besturing van de organisatie leerden de medewerkers de nieuwe werkwijze aan en werd het onderdeel van de normale bedrijfsvoering. Nieuwe leidinggevenden: support bij het invullen van hun rol Op een grote afdeling waar in continudienst gewerkt wordt, besloot men een extra leidinggevende laag te creëren door shift leaders te benoemen. Het doel was meer rendement uit de diensten te halen en een eenduidiger en directere aansturing te bewerkstelligen. Het management heeft de functie beschreven en gewaardeerd en met de ondernemingsraad besproken. Na een selectieprocedure waren medewerkers uit de groep benoemd. De startdatum was bepaald, maar de nieuwe leidinggevenden hadden, ondanks een managementcursus, hulp nodig bij het invullen van hun rol. Een benefitsfase was nodig om de doelstellingen eenduidig en effectief te bereiken. Door middel van teamsessies én individuele coaching werden de nieuwe leidinggevenden geholpen bij het eenduidig aansturen van de teams en de invulling van hun eigen rol. Op deze manier werden de organisatiedoelstellingen daadwerkelijk bereikt. Verder kan de projectmanager met de opdrachtgever naast de business - case aandacht besteden aan een social case waarin specifiek de consequenties van een verandering voor de medewerkers en eventueel klanten zijn uitgewerkt: wat betekent het voor mij? Bijvoorbeeld: een openbaarvervoerbedrijf vraagt om een analyse over hoe zij twee afdelingen zo optimaal mogelijk kunnen inrichten en samen kunnen laten werken. In de verschillende scenario s neemt de projectmanager mee hoe de lijnorganisatie tijdens en na de implementatie van het gekozen scenario aandacht besteedt aan de medewerkers, hun gedrag, cultuuraspecten, et cetera, om de verandering daadwerkelijk in te bedden. Het scenario waarbij bijvoorbeeld de klantenservice en tweedelijn fysiek worden samengevoegd, maakt duidelijk dat aandacht voor het nieuwe team en de plaats van individuele medewerkers noodzakelijk is. Ook de rol van de manager en zijn leiderschap zijn belangrijk. Het scenario waarbij werkzaamheden van de ene naar de andere afdeling overgaan kan ertoe leiden dat medewerkers specifieke inhoudelijke en vaardigheidstrainingen nodig hebben. Deze mogelijke consequenties voor het team en het individu worden in de social case benoemd en waar mogelijk omschreven. Deze fase start met een grote betrokkenheid van de lijnorganisatie en de projectorganisatie neemt deze rol gaandeweg over. Doe-fase De implementatiefase is uitermate geschikt om ook aandacht te besteden aan het gedrag en de vaardig he den van de medewerkers in de or ga nisatie. De projectorganisatie betrekt medewerkers bij de totstandkoming van het resultaat en houdt workshops in de organisatie over de bereikte tussenresultaten, voortgang, benodigde vaardigheden, et cetera. Het is zinvol om individuele medewerkers te coachen en op te leiden, naar be hoefte vanuit het individu én het project. Ook betrekt de projectgroep het ma - nagement en begeleidt hen in het 55

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 / 2009 Figuur 4. als onderdeel van lijnorganisatie 56 kunnen sturen op de nieuwe of gewijzigde situatie. Een praktisch voorbeeld daarvan is het houden van een oefendag met simulatie van mogelijke scenario s. Tijdens deze dag kunnen de managers zien hoe de situatie is en welk gedrag daarbij hoort. Op die manier is de projectorganisatie niet langer een op zichzelf staande organisatie maar is zij onderdeel van de lijn (zie figuur 4). Een praktijkvoorbeeld. Tijdens een project in een organisatie waar de werkwijze geoptimaliseerd wordt, is een verbeterteam ingericht waaraan medewerkers van alle betrokken afdelingen deelnemen. Zij lichten in het eigen teamoverleg telkens toe hoe het project en de implementatie ervan verloopt, toetsen bepaalde operationele keuzen, zorgen voor de interne communicatie (intranet, nieuwsbrief) en overleggen met de eigen teamleiders. In een ideaal project wordt de projectorganisatie na implementatie niet volledig opgeheven (zie figuur 5). Er worden tijdens deze fase wel taken overgedragen aan de lijnorganisatie, maar de projectorganisatie blijft een rol spelen. Deze rol komt nader tot uitdrukking in de benefitsfase. Toevoeging van de Benefitsfase De toevoeging van de benefitsfase als noodzakelijk onderdeel van het project heeft als doelstelling de geleidelijke overgang van het project naar de lijn te borgen. Zo kan het gewenste gedrag inslijten en is de verandering blijvend. Immers, het project eindigt niet na de doefase met bijvoorbeeld het live gaan van een systeem, maar is pas geslaagd als er sprake is van een geslaagde organisatieverandering. Het is in deze fase cruciaal dat de lijn aan zet is. De managers en medewerkers ervaren nu zelf de effecten van de verandering, praten hierover met elkaar en zetten de puntjes op de i. De projectorganisatie ondersteunt en bewaakt bij de inbedding van de projectresultaten. Aandachtspunten in de benefitsfase De projectorganisatie De benefitsfase pak je wel projectmatig aan, maar per project wordt bekeken hoe die projectorganisatie eruit ziet. Bij complexe verandertrajecten is het nodig het projectteam tijdens deze periode in stand te houden. Het is van belang om andere personen aan het team toe te voegen of een meer prominente rol te geven, bijvoorbeeld specialisten op het gebied van coaching. Er zijn andere vaardigheden nodig om gedragsverandering blijvend te laten zijn. De rol van de coach is eerder in het project zeker nodig, maar wordt in de benefitsfase van doorslaggevend belang. Voor kleinere projecten volstaat een afgeslankt projectteam. Het is belangrijk om een moment vast te stellen om deze fase af te ronden en eventuele resterende acties over te dragen aan de lijn. Ruimte voor de lijnorganisatie Op het moment dat de projectresultaten zijn geïmplementeerd, zijn managers en de medewerkers aan zet. Er is nu minder aandacht nodig voor de harde systeemaanpassingen, processen of het vastleggen van indicatoren. Het is verstandig zowel de managers als de medewerkers te begeleiden en te coachen richting de nieuwe situatie en: te helpen de wijzigingen in de organisatie te ervaren en ermee te experimenteren; in gesprek te komen over de weerstand tegen de nieuwe werkwijze; eerdere keuzen uit het project te optimaliseren op basis van opgedane ervaringen; voldoende tijd en ruimte te bieden voor het inslijten van de nieuwe werkwijze en voor ander gedrag. Een voorbeeld. Het verbeterteam dat tijdens de doe-fase de optimalisatie en aangepaste werkwijze heeft begeleid, blijft in stand. Zij meten als het ware de temperatuur in de organisatie. Daarnaast houdt het projectteam coachingsessies met afzonder-

6 Rolverdeling in project Hoe Doe Benefits Figuur 5. Fasering van organisatieverandering en organisatie lijke managers en medewerkers om te bespreken wat er leeft en wat eventueel aangepast moet worden. Invulling geven aan de benefitsfase Een benefitsfase in een project is anders dan de voorgaande projectfasen, omdat het project een begeleidende rol heeft in plaats van een leidende. Het gaat erom de lijnorganisatie te helpen met het werken in de nieuwe organisatie. De nadruk ligt op instrumenten op het gebied van gedrag en besturing of processturing. Er zijn tijdens de benefitsfase verschillende instrumenten te gebruiken die zorgen voor het inslijten van het gewenste gedrag en het borgen van de organisatieverandering: Coaching en training, teamontwikkelingssessies en procesbegeleiding: daadwerkelijke uitvoering en verdere optimalisatie van nieuwe werkwijzen en ondersteuning van medewerkers én management. Communicatie: over de voortgang, over wat de verandering doet met mensen, de cultuur en laten zien wat de positieve kanten van de verandering zijn. Hierbij is het van belang om de kritische geluiden te laten horen zodat de organisatie ziet dat je deze serieus neemt en ermee aan de slag gaat. Evaluatie: creatief kijken naar de mogelijkheden die de nieuwe situatie biedt en kritisch terugkijken op de oorspronkelijke doelstellingen. Dit is het moment waarop de businesscase erbij gepakt wordt om te zien hoe de cijfers er voor staan. Introduceren of aanscherpen van performancemanagement: dit biedt mogelijkheden om al tijdens de doe-fase indicatoren vast te stellen waarop het management van de organisatie na de verandering wil sturen. Tijdens de benefitsfase geven de resultaten op de indicatoren aan of de projectresultaten daadwerkelijk bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Inbedding projectresultaat De benefitsfase biedt een betere aansluiting van het projectresultaat op Figuur 6. Projectresultaat in de drie projectfasen Organisatie Project Visie, missie, strategie doelstellingen Hoe Projectdoel Doe Bedrijfsresultaat Projectresultaat Benefits 57

7 Samenvatting Ervoor zorgen dat de projectresultaten overgaan in de lijnorganisatie is te vergelijken met een verleidingsdans. De opdrachtnemer en het projectteam moeten de organisatie zien te overtuigen dat het projectresultaat dé oplossing is en toegevoegde waarde biedt. Met een succesvol einde van het project begint waar het in eerste instantie om is begonnen: een werkende oplossing in de lijnorganisatie. En in dit proces van overdracht kan van alles misgaan. In dit artikel hoe de lijnorganisatie verleid kan worden om het projectresultaat daadwerkelijk te adopteren en wat er allemaal mis kan gaan en welke oplossingen er zijn. het bedrijfsresultaat (zie figuur 6). Deze hele fase draait om het inbedden van een blijvende verandering met een sterke betrokkenheid van de lijn. De doe-fase richt zich volledig op het project, de implementatie van bijvoorbeeld een nieuw systeem en het gedrag en de vaardigheden van de medewerkers. Tot slot In dit artikel is stilgestaan bij de overgang van het project naar de lijnorganisatie. Beschreven is dat het mislukken van een project kan leiden tot demotivatie van de medewerkers en hoge kosten voor het bedrijf. Aanpassingen in de projectfasering van de organisatieverandering en in de activiteiten in die fasen om een goede overgang van het project naar de lijn te realiseren, zijn noodzakelijk. Een betere en andere inrichting van de hoe- en doe-fase van het project en toevoeging van de benefitsfase zorgen voor een betere aansluiting van het project op de lijn. In de hoe- en doe-fase dient de projectmanager met de opdrachtgever structureel aandacht te besteden aan de medewerkers en het gedrag dat nodig is voor de verandering en belemmeringen daarin. De toevoeging van de benefitsfase geeft ruimte en rust om, na de hectiek van een implementatie of meer operationele fase, de organisatie te laten wennen aan de nieuwe situatie. Tijdens de benefitsfase wordt zichtbaar en duidelijk of het project de resultaten oplevert die op voorhand zijn vastgesteld. En of daadwerkelijk kosten bespaard zijn en er efficiënter gewerkt wordt. Het is de fase waarin alle investeringen in het project, die met name tijdens de hoe- en doe-fase zijn gedaan, zich terugverdienen. Een dergelijke extra projectfase garandeert veel beter de optimale aansluiting van het projectresultaat op het bedrijfsresultaat. Literatuur Aken, T. van, De weg naar projectsucces, eerder via werkstijl dan via instrumenten, Reed Business Information, 3e herziene druk, Aken, T. van, Projectsucces: van projectresultaat naar bedrijfsresultaat, 69. Hoendervanger, J.G., Project versus organisatie, organisatorische aandachtspunten bij huisvestingsprojecten, Facility Mana ge ment,

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Meer succes bij verandering

Meer succes bij verandering Trefwoorden Drivers of change Verandermanagement Leiderschap Auteurs Frank van Berkel Manu Busschots De zeven drivers of change Meer succes bij verandering Boeken over verandermanagement gaan vaak over

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Communicatieplan project Gaan!

Communicatieplan project Gaan! Communicatieplan project Gaan! Team Communicatie, Tom Schooltink 11 januari 2012, versie 0.1 Inleiding Veranderen kan niet zonder communiceren. Daarom is er voor alle verandertrajecten een plan voor de

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Voorspelbaar projectsucces

Voorspelbaar projectsucces Voorspelbaar projectsucces Waarom mislukken projecten bij positieve business cases? PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries John

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Veranderen is ballen in de lucht houden

Veranderen is ballen in de lucht houden 8 Veranderen is ballen in de lucht houden In een complexe verandering gebeuren altijd 42 dingen tegelijk. Er lopen verschillende projecten, een van tevoren in kaart gebracht risico manifesteert zich, de

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI PEOPLE CHANGE RISK ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION)

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Thier Software Development Onze werkwijze

Thier Software Development Onze werkwijze Thier Software Development TSD is sinds 1995 actief op de markt voor software ontwikkeling. Wij hebben de juiste combinatie van ervaren mensen die hun sporen in het bedrijfsleven hebben verdiend en jonge,

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl.

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl. WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl Opleidingen 2014 Opzetten Project Management Office Basistraining voor de startende

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies

ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies ilealignment.nl Camberwell Organisatie Advies Specialisme AgileAlignment.nl is Agile specialist op het gebied van: Inrichting van de sturing Het optimaliseren van de sturing aan Agile teams en kwaliteitsborging

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Kwaliteit in Agile: een gegeven?

Kwaliteit in Agile: een gegeven? QA in Agile: waste? Kwaliteit in Agile: een gegeven? Een praktijkvoorbeeld Arno Balemans senior Quality Assurance consultant Bussum, 29 september 2015 Kwaliteit in Agile 2015 2 Werkzaamheden In mijn opdrachten:

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants Praktijkcase: implementatie PSYGIS Quarant bij GGZ ingeest Hoe implementeer je succesvol PSYGIS Quarant, het EPD van PinkRoccade Healthcare, binnen een GGZ-organisatie? Steenwinkel Kruithof Associates

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PROJECTMANAGEMENT INCOMPANY TRAINING PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. OVER PROJECTMANAGEMENTMETHODEN In Nederland worden diverse

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS

ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS ARCADIS Imagine the result E-learning bij de implementatie van een DMS 1 Agenda Korte introductie ARCADIS Document management als pijler van programma Digitaal samenwerken Doelstellingen (opleiding, support,

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Samen duurzaam verder

Samen duurzaam verder Samen duurzaam verder Onlangs sloten we de pilot Duurzaam Severinus af met een brede evaluatie onder de pilot-woningen en locaties voor dagbesteding en thuisondersteuning met de medewerkers én de wettelijk

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie