Checklist implementeren aan de hand van 6 organisatie ontwerpvariabelen

Transcriptie

1 Checklist implementeren aan de hand van 6 organisatie ontwerpvariabelen Deze checklist is als hulpmiddel te gebruiken bij het implementeren van de resultaten vanuit de proeftuinen en/of pilots in de organisatie. Het is gebaseerd op het boek Ondernemen binnen de onderneming van Weggeman, Wijnen en Kor. Van uitproberen naar denken en doen De kern van de implementatiefase is de overgang van uitproberen, denken naar structureel doen. Een evenwichtige regie van organisatieverandering vergt aandacht voor zowel de rationele als de emotionele aspecten. Wanneer een verandering te eenzijdig rationeel (technisch, organisatorisch) wordt benaderd, is de kans groot dat mensen zich onvoldoende serieus genomen voelen ( voor ons, over ons, zonder ons ). Blijkt de rationele component van de verandering daarentegen ondergeschikt te zijn aan de wens tot consensus, dan is de kans groot dat de zaak verzandt in oeverloos geharrewar. Het proces glijdt af naar het recht van de sterkste. Drie centrale processen. Wanneer je toe bent aan de implementatie van resultaten van proeftuinen of pilots kun je gebruikmaken van verschillende modellen. In deze checklist wordt gebruikgemaakt van het esh-model van Weggeman, Wijnen en Kor. Zij stellen dat er drie centrale processen in iedere organisatie te onderscheiden zijn waarbij in- en externe ontwikkelingen vertaald worden in een cyclisch proces: 1. Doelen stellen: oriënteren en visie ontwikkelen => waarom Missie en visie Doelstellingen 2. Organiseren: inrichten van de organisatie en voorwaarden => hoe Strategie Management - / Leiderschapsstijl Systemen Medewerkers Cultuur Structuur 3. Realiseren: doen, diensten verlenen => wat Routine Projectmatig Improvisatie Bij implementeren ligt de nadruk op het organiseren ( de tweede stap). Organiseren is het creëren van condities inrichten van de organisatie en voorwaarden scheppen) op basis van de gekozen Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 1 van 7

2 missie/visie en doelstellingen (eerste stap) die de medewerkers in staat stellen de geformuleerde doelen te realiseren ( de derde stap). Organisatie ontwerpvariabelen Bij het (her)inrichten (stap 2 organiseren) van de organisatie maken Weggeman, Wijnen en Kor gebruik van een model met zes ontwerpvariabelen, dat is afgeleid van het 7- S model van McKinsey. De zes organisatie-ontwerpvariabelen zijn: 1. Strategie Manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen worden nagestreefd (actieplan) 2. Management- /Leiderschapsstijl Kenmerkende gedragspatronen van het management en leiderschap op elk niveau 3. Systemen Regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd 4. Medewerkers Karakteristieken en competenties van de medewerkers 5. Cultuur Gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende manieren van doen 6. Structuur De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling Het ESH - model Al deze variabelen zijn allemaal, Even(ge)wichtig, dart wil zeggen dat ze elkaar in evenwicht houden en allemaal even belangrijk zijn. Dat vraagt om een consistente afstemming tussen de zes variabelen en om een evenwichtige verdeling van aandacht, tijd en energie erover. Een tweede kenmerk is dat ze Samenhang vertonen. Hiermee wordt bedoeld dat bij het veranderen van één ontwerpvariabele, de andere vijf veelal mee (moeten) veranderen. Het laatste kenmerk is Heterogeniteit, dit houdt in dat elk element formele (expliciete, vooraf bedachte, vastgelegde, voorgeschreven) en informele ( impliciete, aldoende ontstane) kanten heeft. Daarnaast heeft ieder element een externe en een interne oriëntatie. Als laatste heeft elk element een harde, meetbare en zachtere niet meetbare kenmerken Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 2 van 7

3 Checklist bij implementeren aan de hand van de zes organisatie-ontwerpvariabelen 1. Strategie Manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen worden nagestreefd. Keuzemogelijkheden Weinig participatie Veel participatie Volgordelijk Iteratief Kwantitatief Kwalitatief Hoog tempo Laag tempo Vragen: Is de aard van de verandering zo specialistisch dat de meeste betrokkenen er niet zinvol over kunnen meepraten? Is er grote tijdsdruk of crisis die nauwelijks tijd laat voor overleg? Zien degenen die de verandering aangaat geen eigen belang in het meepraten of meedenken over het probleem? Is men aangewezen op draagvlak en overeenstemming tussen betrokken partijen? Is er grote betrokkenheid en ambitie bij de belanghebbenden? Zijn de verschillen tussen de belanghebbenden overbrugbaar? Is (betere) samenwerking een (neven)doel van de implementatie? Laat de voorbereidingstijd een vorm van samen ontwikkelen toe? 2. Management- en leiderschapstijl Kenmerkende gedragspatronen van het management en leiderschap op elk niveau Managers/ leiders uiten zich op verschillende manieren en gebruiken veel verschillende stijlen. Medewerkers kunnen daaraan, al dan niet bewust richtlijnen ontlenen voor hun eigen doen en laten. Het gedrag van de manager /(project)leider / aanvoerder uit zich onder meer in onderstaande aspecten: - Wijze van spreken - Wijze van luisteren - Manier van omgaan met mensen - Manier van kleden (in)formeel) - Wijze van beslissen - Tijdsbesteding - Prioriteiten die hij/zij stelt - Zichtbaarheid - Bereikbaarheid Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 3 van 7

4 - Statusgevoeligheid Kijkende naar het rijtje gedragsaspecten, welke aspecten zijn belangrijk bij de implementatie en verdienen meer aandacht/afspraken? Typologieën management- / leiderschapsstijlen: Begin levenscyclus; vernieuwer of pionier nodig die zich vooral richt op het creëren van een sfeer waarin ideeën vrijelijk tot uiting kunnen komen Vervolg levenscyclus: innovator nodig die een idee vorm kan geven in een reproduceerbaar product, die kan organiseren en regelen en zich niet makkelijk door tegenslag uit het veld laat slaan Einde levenscyclus: behoefte aan iemand die op de winkel past, die met behulp van systemen de organisatie bestuurt en beheert. Probleem bij deze typologie is dat veel organisaties verschillende producten of diensten tegelijk op diverse (deel)markten brengen. De verschillende diensten kunnen dan in een verschillende cyclus zitten en vragen dus om een verschillende benadering. Zijn er verschillen zichtbaar tussen de verschillende organisatieonderdelen in levensfasen waarin ze zich bevinden en is het verstandig daar rekening mee te houden? Is het van belang voor de implementatie dat er bewust wordt gekeken naar het koppelen van beschikbare competenties / rollen (vernieuwer, pionier, organisator, bestendigen, beheren, op de winkel passen) van leidinggevenden en betrokken medewerkers met levenscyclus en doelen van organisatieonderdelen/ werk- en projectgroepen? Verschillen tussen ondernemen en managen Ondernemen managen - vernieuwen - verbeteren - durven - weten - voorgaan - overtuigen - extern gericht - intern gericht - integrale visie - sturing - doelen - strategie - kansen en bedreigingen - sterke en zwakke punten - vaag, onzeker - precies, meetbaar - effectiviteitrisico s - efficiëntierisico s Welke rol/ onderdelen zouden er voor de implementatie moeten zijn, zie je daarin een verschil per managementlaag of functiegroep? Persoonlijke eigenschappen: - Integriteit; vertrouwen Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 4 van 7

5 - Creativiteit; nieuwe oplossingen, combineren, herkennen van problemen, bereid zijn verantwoorde risico s te nemen - Inhoudelijk inzicht; kennis van het werkgebied en inzicht in werkterrein waarin organisatie opereert - Overzicht; helikopterblik, het vermogen in concepten te kunnen denken om in dagelijks handelen verbanden te kunnen leggen, prioriteiten kunnen stellen - Zichtbaarheid; vaardigheid en mentaliteit om rechtstreeks (in)formeel met diverse geledingen in de organisatie te communiceren, laten zien waar wel/geen belang aan wordt gehecht - Communicatief vermogen; inspireren en motiveren van mensen, durven uitkomen voor eigen mening, kunnen hanteren van macht en kunnen luisteren en eigen gedachten onder woorden brengen - Beoordelingsvermogen; het kunnen en willen bewaken van voortgang van werkzaamheden en gemaakte afspraken. Welke persoonlijke eigenschappen zijn bij wie, bij de implementatie vooral van belang, zijn er verschillen? 3. Systemen Gouden standaard: afspraken en procedures waarmee het dagelijks functioneren wordt gestuurd. Algemene documenten, handboek, procedures, protocollen, werkinstructies, (kwaliteits)meters zijn de bestaande systemen zodanig ingericht dat ze goed aansluiten bij de vragen van de gebruikers? Welke aanpassingen zijn beslist noodzakelijk? Is er voldoende regelruimte voor betrokkenen? 4. Medewerkers De karakteristieken en competenties (set van kennis, vaardigheden, lerend vermogen en attitude) van de medewerkers. Onderstaande onderwerpen en vragen hebben (deels) ook betrekking op de mantelzorgers. Sluit het huidige profiel / de competenties (set van kennis, vaardigheden, inzichten, lerend vermogen en attitude) van de medewerker aan op het gewenste profiel /competenties. Zo nee, wat verdient extra aandacht en op welke manier? Typische tegenstellingen / voorkeursstijl basisfocus tussen managers/(project)leiders en professionals Professionals Inhoudsgericht Managers(projectleiders) Organisatiegericht Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 5 van 7

6 Autonoom Individuele doelen Probleemgericht Wederzijdse afhankelijkheid Organisatie doelen Oplossingsgericht Welke tegenstelling in werkwijze / basisoriëntatie zou weerstand en/of verwarring bij de implementatie op kunnen leveren in de communicatie, samenwerking of uitvoering tussen de betrokkenen? Spreekt de gewenste verandering de betrokken medewerkers/mantelzorgers makkelijk aan of juist niet, waar moet eventueel gericht aandacht aan besteed worden en op welke (inspirerende) manier? 5. Cultuur Gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende manieren van doen/gedrag. Onderstaande onderwerpen en vragen hebben (deels) ook betrekking op de mantelzorgers. Uitingsvormen van cultuur: - De manier waarop het werk wordt opgepakt en er wordt samengewerkt - De manier waarop gezag wordt uitgeoefend - De manier waarop mensen worden beloond of gewaardeerd - Mogen er fouten gemaakt worden, waar ligt de focus in het leren; kennis, vaardigheden, gedrag - Hoe streng is de organisatie ( huisregels ten aanzien van kleding, werkuren, aanwezige tolerantie ten opzichte van persoonlijke eigenaardigheden e.d) - De combinatie van gehoorzaamheid en eigen initiatief die er van de medewerkers en mantelzorgers wordt verwacht (je houden aan regels en procedures versus het bereiken van resultaten) - De nadruk die gelegd wordt op de wijze van werken (hoe) of op het behalen van resultaten (wat) Vragen: Welke valkuilen/ aandachtspunten zijn op basis van de geldende cultuur te verwachten bij de implementatie? Past de huidige cultuur bij de doelen die behaald moeten worden bij de implementatie, welke niet en welke aanpak vraagt dat? Rituelen zijn handelingen die volgens traditie verricht moeten worden, zoals het houden van bepaalde overleggen, onderwerpen bilateraal- in de week leggen, koffiedrinken op een bepaald tijdstip, memo s, nieuwsbrieven schrijven, etc. Volgens betrokken waarborgen rituelen een goede gang van zaken. Het naleven ervan geeft hen een gevoel van zekerheid en ondersteunt relaties. De waarde ervan ligt dan ook minder in de technische effectiviteit ervan, maar meer in het collectieve geloof van deelnemers erin. Cultuur komt tot uiting in symbolen. Om opvattingen en waarden herkenbaar te maken is het nodig Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 6 van 7

7 deze te visualiseren via woorden, emblemen, logo s tekens of dingen die voor de betreffende organisatie een speciale betekenis hebben. Bij het veranderen van de cultuur wordt op dit aspect vaak nadruk gelegd. Het maakt immers snel en makkelijk de nieuwe situatie duidelijk: gewijzigde visitekaartjes, nieuwe bureaus, andere kleuren, logo, etc. Welke rituelen en symbolen zou je kunnen gebruiken bij de implementatie en welke belemmeren vooral? 6. Structuur De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling Een praktische eis die je kunt stellen aan de (nieuwe) structuur is dat deze meer problemen moet oplossen dan creëren. Maar een ding is zeker: elke structuur brengt (afstemmings)problemen met zich mee die moeten worden gecompenseerd, bijvoorbeeld door overleg, cultuur en (besluitvormings)procedures. Een gekozen en ingevoerde structuur is altijd een tijdelijke oplossing. Op een gegeven moment zijn de nadelen groter dan de voordelen en zal er weer gezocht worden naar een structuur die beter aansluit bij de wensen van betrokkenen. Het is belangrijk te realiseren dat er formele en informele organisatiestructuren zijn. Als de informele structuur de formele structuur teveel overschaduwd ontstaan er disfunctionele processen in een organisatie. Verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan worden gedaan op organisatieniveau, team- of afdelingsniveau en functieniveau. Op het eerste niveau gaat het om het kiezen van een hoofdstructuur / ordening ( markt-, functie-, geografisch-, productgericht). Op het laagste niveau gaat het om welke mensen in welke aantallen er worden ingezet op welke taken en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nodig om het werk gedaan te krijgen. De teamof afdelingsstructuur is uiteraard een afgeleide zijn van de hoofdstructuur. Vragen: Bieden de huidige verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op organisatie-, team- of afdelingsniveau een goede ondersteuning voor het behalen van de nieuwe doelen? Sluit de bestaande structuur aan bij de verandering of zijn er wijzigingen nodig, zo ja welke? Sluit de huidige vorm van overleg en (besluitvormings)procedures aan bij de verandering, zodat de onderlinge afstemming zo efficiënt en effectief mogelijk kan verlopen. Is bijvoorbeeld de overlegstructuur duidelijk, volledig en goed op elkaar afgestemd of moeten er aanpassingen worden gemaakt, zo ja welke? Is de informele structuur ondersteunend of belemmerend bij de invoering van de verandering, wat vraagt extra aandacht? Checklist implementeren / Vilans / Will Schutte Pagina 7 van 7