Organisaties en hun drie processen
|
|
- Leopold de Backer
- 9 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen nodig, zoals navolgend model. Modellen zijn niets meer en niets minder dan vereenvoudigde weergaven van de werkelijkheid die voldoende informatie bevatten om relevante vragen te kunnen beantwoorden. Ze kunnen behulpzaam zijn om de 'werkelijkheid' beter te begrijpen en bespreekbaar te maken. Een model kan helpen om indrukken te ordenen die worden opgedaan het waarnemen van mensen die met elkaar samenwerken binnen de 'vier muren' van hun organisatie. Er zijn ook richtlijnen uit af te leiden die helpen bij het ontwerpen van de organisatie.. Voor veel mensen is organisatie gelijk aan de structuur ('met een duidelijke taakverdeling krijg je tenminste rust in de tent'). Voor anderen staat organisatie gelijk aan systemen ('zonder duidelijke procedures en een goede administratieve organisatie is het maar onoverzichtelijk'). Weer anderen geloven dat de continuïteit van de organisatie het beste gewaarborgd wordt door uitgebreide strategieformuleringsprocessen. De laatste jaren wordt er veel nadruk gelegd op het managen van de organisatiecultuur (die mensgericht, klantgericht, actiegericht en ondernemend moet zijn). Organiseren is echter niet óf aandacht besteden aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur, maar is in onze opvatting het op evenwichtige en samenhangende wijze managen van de zes ontwerpvariabelen die wij onderkennen bij het organiseren. Deze zijn strategie, structuur, systemen, personeel, cultuur en managementstijl. Organiseren kan alleen maar zinvol gebeuren wanneer er sprake is van een heldere en gedragen missie die geoperationaliseerd is in doelstellingen voor de komende planningsperiode. Organiseren is alleen nuttig wanneer hetgeen georganiseerd is ook gerealiseerd gaat worden, dat er dingen gemaakt worden of diensten verleend worden.
2 Organiseren is één van de drie componenten van het hierna te bespreken DOR-model waar ook 'doelen stellen' en 'realiseren' onderdeel van uit maken. Deze indeling is - zoals bij elk model het geval is - een poging om verantwoord te simplificeren. In 'werkelijkheid' zijn doelen formuleren, organiseren en realiseren niet strikt van elkaar te scheiden, maar lopen ze in elkaar over. Organiseren: waar hebben we het over? Ook al heeft iedere manager ervaring met het inrichten van de organisatie, dus met organiseren, er bestaan over dit onderwerp veel onduidelijkheden. Zo is voor de een organiseren gelijk aan het vorm geven van een juridische vorm, voor een ander het toewijzen van functies en posities aan medewerkers en voor weer een ander is het gewoon dingen regelen. En ze hebben allen gelijk Ook het begrip organisatie is niet voor iedereen gelijk. Voor de jurist is de organisatie een entiteit met rechten en plichten. Voor de medewerker van de Kamer van Koophandel is de organisatie een inschrijvingsnummer in het Handelsregister met omschrijving van de aard van de organisatie. Voor een psycholoog is een organisatie een samenstel van individuen en voor een politicoloog een arena waarin machtsprocessen worden uitgevochten. In onze opvatting is kenmerkend voor een organisatie dat het altijd gaat om een aantal mensen die een bepaald doel willen behalen en die daartoe een aantal afspraken hebben 'gemaakt'. Kan er eigenlijk wel gesproken worden van de organisatie? Er bestaan immers veel verschillen tussen organisaties. Er zijn organisaties van verschillende grootte. Het maakt heel wat uit of er leiding wordt gegeven aan een organisatie van 300 mensen of dat er gewerkt wordt in een organisatie van 8 mensen. Daarnaast maakt het voor het doen en laten wat uit of de organisatie een multinational is of in een organisatie met één vestiging in Amersfoort. Een ander verschilpunt is de levensfase waarin een organisatie verkeerd. Werken in een pioniersbedrijf is anders dan werken in een gevestigd bedrijf. De kenmerken van de medewerkers met wie wordt samengewerkt maakt ook verschil voor je doen en laten. Het werken in een omgeving van professionals zoals journalisten, organisatieadviseurs, psychologen of advocaten (die zich kunnen beroepen op hun 'professionele ethiek') stelt andere eisen aan de organisatie dan het leven in een organisatie waarin overheersend productiewerkers actief zijn van wie het werk elk moment zichtbaar en controleerbaar is. Tenslotte zetten organisaties hun producten of diensten af in verschillende omgevingen. Het werken in een organisatie die in een turbulente, moeilijk voorspelbare omgeving opereert, is anders dan het werken in een rustige en goed voorspelbare omgeving. Bij het kijken naar organisaties en het trekken van conclusies over hetgeen wordt waargenomen, is het belangrijk zich van deze verschillen bewust te zijn. Ondanks de vele verschillen tussen organisaties, hebben ze ook een aantal overeenkomsten. Deze overeenkomsten maken het mogelijk organisaties te beschrijven middels eenzelfde organisatiekundig model. Er is geen beste manier van organiseren Bij het woord organisatie kan gedacht worden aan de fabriek, het departement, de
3 divisie, het ziekenhuis als aan een onderdeel daarvan: het directoraat, de business unit, het paviljoen. Wanneer gesproken wordt over de organisatie, dan gaat het over iets dat niet te eigenlijk niet te zien valt of vast valt te houden. Een organisatie is feitelijk 'onmaakbaar'. Managers kunnen wel hun best doen om 'er iets moois van te maken' maar zijn slechts gedeeltelijk in staat om te bepalen wat er feitelijk gebeurt. Gezien de stand van de organisatiekundige wetenschap, wordt er enige bescheidenheid gevraagd in de uitspraken die vanuit deze invalshoek gedaan worden. Daarom is een fraai motto voor degene die zich bezig houdt met organiseren: Er is geen beste manier van organiseren maar niet iedere manier van organiseren is even effectief. Dit motto blijkt keer op keer heel lastig te zijn voor de manager die afkomstig is uit de wereld van exacte wetenschappen die immers opgevoed is met het idee 'meten is weten'. Hij zoekt naar universeel toepasbare regels, naar voorschriften die in het verleden gewerkt hebben, en die hij dan ook zo kan over nemen. De organisatiekunde heeft dit niveau van helderheid in prescripties nog nooit bereikt, en het is de vraag of het ooit zover zal komen. Het object van studie is daarvoor te grillig en elke situatie te uniek. Hiermee is echter niet gezegd dat alles kan of dat alles moet kunnen. Je kunt iets goed of slecht organiseren. Bovendien: alles wat vandaag goed georganiseerd is, kan morgen weer beter georganiseerd worden. Uit voorgaande valt te leren dat er geen ideale vorm van organiseren (niet van de gehele organisatie, niet van delen van de organisatie en niet van project- en programmateams) is. Het hangt er maar van af. Om toch nog met elkaar te kunnen communiceren is het belangrijk dat er een duidelijke terminologie en methodologie bestaat over hoe projecten en programma s moeten worden aangepakt en hoe deze moeten worden gemanaged. Maar het bestaan van terminologie en methodologie is niet alleen van belang; ze moeten een gedeelde betekenis hebben. Betrokkenen dienen het woord en de geest erachter doorleefd te hebben (in plaats van de veel voorkomende handboeken en formats dogmatiek). Ook is het dan nodig dat er overeenstemming is over wat de consequenties zijn van de toepassing ervan. Doelen stellen: richten van de organisatie Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag 'wat willen of moeten we zijn/worden/bereiken'. Anders gezegd, het gaat om het beantwoorden van de vraag wat de functie van de organisatie is voor de relevante omgeving. Je ziet deze activiteit ook wel aangeduid worden als oriënteren, verkennen of richten. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode behaald moeten worden. Ze moeten daartoe zo zijn geformuleerd dat ze als richtsnoer kunnen dienen voor het handelen en ze mogen onderling niet met elkaar in strijd zijn. Organiseren: inrichten van de organisatie; Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor deze activiteit zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord) of voorwaarden scheppen. Organiseren is het creëren van condities opdat de organisatie haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) kan vervullen. De vraag: hoe is
4 de organisatie ingericht? kan worden ontleed in zes deelvragen, zoals: Wat is onze strategie? welke managementstijl(en) hanteren we? Welke systemen zijn er? Welke medewerkers werken er in onze organisatie? Welke waarden en normen zijn te onderkennen in de organisatie? en hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Realiseren is het verrichten van werkzaamheden Wanneer er een missie is geformuleerd, doelstellingen zijn opgesteld, de organisatie ingericht is en het daar vervolgens bij blijft, dan zal de organisatie geen bestaansrecht hebben: er komt immers niks uit waar een 'klant' op zit te wachten. Er bestaat geen klant van een machinefabriek die geld betaald voor een organisatieschema of een missie. En geen patiënt stapt tevreden uit het ziekenhuis omdat de klachtenprocedure zo helder is vastgelegd in een procedureboek. Realiseren betreft het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden produkten en diensten voortgebracht. Voorbeelden van vragen die t.b.v. de activiteit realiseren beantwoord moeten worden zijn: Hoe worden patiënten verzorgd? Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst? Hoe worden data in de computer ingevoerd? Doelen formuleren, organiseren en realiseren zijn niet te scheiden en vormen een continu cyclisch proces. Bovendien zijn ze op alle niveaus binnen de organisatie te onderkennen. Zelden is het bereiken van gestelde doelen voor een onderneming een reden om haar voortbestaan te beëindigen. Bij een gelijkblijvende missie worden in dat geval gewoon nieuwe, vergelijkbare doelen gesteld voor een volgende periode; meer uitdagend of aangepast aan externe ontwikkelingen. Organiseren is het spelen met 6 ontwerpvariabelen Organiseren geeft een antwoord op de vraag: hoe moeten we onze organisatie inrichten om betrokkenen in staat te stellen de geformuleerde doelen te realiseren. (De zes ontwerpvariabelen zijn gebaseerd op het 7-s model, zoals beschreven in The art of Japanese management van Athos en Pascale). Het organisatiemodel heeft drie kenmerken, namelijk Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Evenwicht wil zeggen dat iedere ontwerp-variabele even belangrijk is. Met Samenhang wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de variabelen altijd een verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Het derde kenmerk is Heterogeniteit. Hiermee wordt bedoeld dat er net zo veel aandacht moet zijn voor de formele, vooraf bedachte strategie of structuur e.d. als voor de informele invulling ervan. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de wijze waarop medewerkers omgaan met de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit kan in hoge mate afwijken van wat hierover op papier staat. Beleid is niet gelijk aan gedrag In een middel groot produktiebedrijf heeft men gekozen voor een delegerende en ondernemende stijl van leidinggeven. De directie draagt dit zowel intern als extern uit. In de dagelijkse omgang is de directeur beheer degene met de meeste invloed. Hij heeft ooit meegedacht over de gewenste stijl van leidinggeven, in zijn dagelijks doen en laten valt op dat hij niets delegeert ('want ze zijn er niet aan toe') en ondernemerschap staat voor
5 hem gelijk aan risico's nemen ('en daar hebben we de middelen niet voor'). De informele of feitelijke gang van zaken wijkt in de genoemde organisatie dus nogal af van de beleden beleidsuitgangspunten. Bij organiseren zijn de volgende zes ontwerpvariabelen te onderkennen: Strategie: De manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Managementstijl: De kenmerkende gedragspatronen van het management Systemen: De regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Personeel: De karakteristieken en vaardigheden van medewerkers. Cultuur: De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Structuur: De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Zit de strategie goed in elkaar? Strategie is de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Elke organisatie, groot of klein, heeft een strategie. Een strategie die wel of niet geëxpliciteerd is. Net zoals dat bij organisatiedoelen het geval is, kan ook gesproken worden van een verborgen, een informele of een intuïtieve strategie. Kortom: iedere organisatie heeft impliciet of expliciet een strategie. Hoe krijgen managers/leidinggevenden iets voor elkaar? Onder managementstijl wordt verstaan de kenmerkende gedragspatronen van het management. Managen is werk en een manager is de persoon die dat werk uitvoert. De managementfunctie is op alle niveaus in de organisatie aan te treffen. In elke organisatorische eenheid, hoe klein ook, moet richting gegeven worden aan de wijze waarop de (sub)doelen van die eenheid gerealiseerd worden. In een managementteam zijn (volgens Adizes) vier managementrollen nodig om mensen in een organisatie goed te kunnen laten functioneren. Afhankelijk van de levensfase van een organisatie kan de klemtoon op een of meer rollen komen te liggen. Denken in elkaar aanvullende rollen in een managementteam houdt ook in dat geaccepteerd moet worden dat door de verschillen in aanpak, mentaliteit en prioriteit het conflict in het team per definitie zit ingebakken. En deze conflicten zijn zijn nodig en kunnen (mits constrcutief qua intentie) nuttig zijn. De Innovator/ondernemer is extern gericht, is gevoelig voor veranderingen en is creatief. Hij stroomt vaak over van ideeën, en toont vaak ongeduld in de richting van zijn medewerkers. Zijn motto is: "stabiliteit is achteruitgang". De Uitvoerder/vakman voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van
6 resultaten. Het is de manager die gedreven wordt door zijn materiekennis. Zijn motto is: "eerst doen dan denken ". De Beheerder voelt de zorg voor orde en regelmaat. Hij heeft het juiste gevoel voor procedures. Het gaat hem niet om de inhoud maar om de wijze waarop er gewerkt wordt. Zijn motto in het leven is: "alles kan morgen gedisciplineerder". De Integrator wordt gekenmerkt door zorg voor gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen. Het motto van de integrator is "samen gaat het beter". Hoe zinvol en actueel zijn de systemen? Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Systemen is de verzamelnaam voor procedures, instructies, voorschriften, methoden, handboeken en protocollen. Ze kunnen op elk niveau van de organisatie en in elk onderdeel daarvan worden aangetroffen. Kleine organisaties kennen over het algemeen minder expliciet vastgelegde systemen dan grote, omdat kleinere eenheden makkelijker ad hoc bestuurd en beheerd kunnen worden. Sommige systemen zijn gericht op planning/normering. Daarmee wordt aangegeven waarop, welke handelingen in welke volgorde verricht moeten worden. Met voortgangssignalerende systemen kan de gebruiker een uitgevoerde actie toetsen aan de vooraf gestelde planning. Zit het personele bouwwerk goed in elkaar? Bij personeel gaat het over de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers van een organisatie. In elke organisatie wordt voortdurend gezocht naar de afstemming tussen de competenties die door de organisatie worden gevraagd en die, die de medewerkers kunnen en willen bieden. Soms vraagt de organisatie vaardigheden die medewerkers niet kunnen of willen leveren. Soms kan de organisatie de ambities van medewerkers niet (meer) honoreren. Medewerkers ontwikkelen zich in en door hun werk, tenminste zolang de functieïnhoud hen daartoe aanmoedigt en medewerkers zich laten uitdagen. Objectieve criteria Verloop Absenteïsme Leeftijdsopbouw Man/vrouwverhouding Opleidingsniveau Interne mobiliteit Organisatiegraad Figuur: Enkele veel gebruikte personeelsindicatoren Subjectieve criteria Arbeidstevredenheid Motivatie Creativiteit Flexibiliteit Ondernemingszin Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Zijn de plussen van de structuur groter dan de minnen? Structuur is de taak-, verantwoordelijkheids-, en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Het gaat hierbij zowel om de verdeling tussen afdelingen als tussen functionarissen. Een structuur is altijd een tijdelijk compromis; het idee dat er voor elke situatie één beste structuur is, leeft al lange tijd niet meer in de organisatiekunde. De manager die zoekt naar "de ideale structuur zal daarom keer op keer worden teleurgesteld. Een praktische eis die gesteld kan worden aan de (nieuwe) structuur is dat deze meer problemen moet oplossen dan creëren. Maar een ding is zeker: elke structuur brengt (afstemmings-) problemen met zich mee die moeten worden gecompenseerd, bijvoorbeeld door overleg, cultuur, procedures
7 e.d. Verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan gedaan worden op organisatieniveau, afdelingsniveau en functieniveau. Op het eerste niveau gaat het om het kiezen van een hoofdstructuur (markt-, functie-, geografisch- of productgericht). Op het laagste niveau gaat het om welke mensen en in welke aantallen er worden ingezet op welke taken en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nodig om dat werk gedaan te krijgen. De afdelingsstructuur moeten uiteraard een afgeleide zijn van de hoofdstructuur. Hoe zit het met de cultuur? Onder cultuur wordt verstaan: "de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Het lijkt er wel eens op dat cultuur een soort vergaarbak is geworden voor allerlei minder makkelijk verklaarbare organisatieverschijnselen. Daarbij komt dat de organisatiecultuur niet op zich staat maar beïnvloed wordt door de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (monteurs, schilders,adviseurs, verpleegkundigen), door de mores van de sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening e.d.) en natuurlijk door de cultuur van het land waarin men actief is. Alhoewel velen van ons twijfelen aan de maakbaarheid van organisaties, blijven we toch door gaan met organiseren. En dat moet ook, want we kunnen niet zonder. Om patiënten te verzorgen, wegen aan te leggen, aardappels te veilen moet je een organisatie gebouwd hebben. En over organiseren van die organisatie ging het hier. Door zo nu en dan gericht te kijken naar de eigen organisatie kan voorkomen worden dat die versloft, dat mensen werk doen waar niemand enige waarde aan hecht. Het gaat er immers om de organisatie van binnen mooier te maken, zodat mensen (medewerkers en leidinggevenden) op een zinvolle en plezierige wijze de werkbare uren van hun leven invullen. Bron:
Checklist implementeren aan de hand van 6 organisatie ontwerpvariabelen
Checklist implementeren aan de hand van 6 organisatie ontwerpvariabelen Deze checklist is als hulpmiddel te gebruiken bij het implementeren van de resultaten vanuit de proeftuinen en/of pilots in de organisatie.
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Persoonlijke rapportage van B. Smit www.picompany.biz Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiMedia intern Manager Gegevens Career Values Datum
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieBusiness. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics
Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste
Nadere informatieDe kernvragen bij een organisatiediagnose
De kernvragen bij een organisatiediagnose 1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)? 2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar? 3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieAce! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management
Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen Ace! E-book
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieVeranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk
Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid
Nadere informatieDE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE
57140513.JV-C1 DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE VRAGENLIJST VOOR BESTUURSLEDEN Wij verzoeken u de vragenlijst individueel in te vullen. Het is niet de bedoeling uw kennis te
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieFunctie en competentieprofiel HULPKOK
Functie en competentieprofiel HULPKOK 1. Situering van de functie Functietitel Dienst Niveau Functionele loopbaan Evaluator Hulpkok Woonzorgcentrum D D1 D2 D3 kok procesbewaker 1. Positionering in het
Nadere informatieHET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij
HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven
Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieKeuze organisatievormen matrix
Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie
Nadere informatieKWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST
KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel
Nadere informatieProcesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult
Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...
Nadere informatieRegeling zorgvuldig omgaan met informatie
DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Regeling zorgvuldig omgaan met informatie Artikel 1 In deze regeling wordt verstaan onder: a. DNB: De Nederlandsche Bank N.V.; b. digitale bedrijfsmiddelen: de door DNB aan de
Nadere informatieThema 1. Inleiding tot het management
Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieOefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit
Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit 1. Waarom is het voor managers zo belangrijk om een (persoonlijke) visie te hebben? A. Het stelt je in staat om anderen erbij te betrekken en
Nadere informatieProfielschets directeur
Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie
Nadere informatieZijn ERP Systemen log?
Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal
Nadere informatieJe eigen waarden top 10 + Waardenwiel
+ Waardenwiel Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: Overzicht maken van welke waarden (privé en werk) belangrijk (en aanwezig in de huidige situatie) zijn. - Doelgroep: Geschikt
Nadere informatieSituationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)
Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen
Nadere informatieHOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?
HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieEen brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting
Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieProjectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:
Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig
Nadere informatieS&P the online assessment architects premium content innovative technology reliable solutions
S&P the online assessment architects premium content innovative technology reliable solutions ONLINE INBASKET Test Person Competentie Rapport 7-nov-2016 Vertrouwelijk RAPPORT MANAGEMENTSIMULATIE HIGHLIGHT
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017
Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieRecept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?
Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten
Nadere informatieResultaatgericht werken
Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5
Nadere informatieVragen Leercasus zo zijn onze manieren
Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen
Nadere informatieCOMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF
COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg
Nadere informatieM&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo
Management & Organisatie Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo M&O - een nieuw vak Management en Organisatie (M&O) komt als vak niet voor in de basisvorming. In de Tweede Fase kan je M&O kiezen in
Nadere informatieHet gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector
Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie
Nadere informatieHET STRATEGISCH BELEIDSPLAN
HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:
Nadere informatieDe HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid
De HRM Cockpit Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan de slag: case Voorstelling
Nadere informatieArtikel 5 Medewerkers delen informatie met elkaar als dit is toegestaan en als dit van belang is voor de uitoefening van hun taken en werkzaamheden.
DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Regeling zorgvuldig omgaan met informatie Interne regeling van De Nederlandsche Bank N.V. van 12 december 2007 houdende regels voor de wijze waarop medewerkers dienen om te gaan
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieDe bevestiging bij de jaarrekening
De bevestiging bij de jaarrekening Afspraken met de accountant Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants De bevestiging bij de jaarrekening Afspraken met de accountant De bevestiging bij
Nadere informatieFunctievergelijking. Liesbeth BV. Chef Monteur Gas en verwarming Vergelijking met functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014
Liesbeth BV Bedrijf Liesbeth BV Functie Chef Monteur Gas en verwarming Vergelijking met functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014 Functievergelijking Taken Kennis en vaardigheden Diploma's
Nadere informatieDe beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.
Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander
Nadere informatieVoor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:
Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de
Nadere informatie6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie
6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie In veel organisaties ziet men dat informatiebeveiliging, fysieke beveiliging en fraudemanagement organisatorisch op verschillende afdelingen is belegd.
Nadere informatieWaarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme
Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieGras groeit sneller door eraan te trekken!
Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatiePORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)
PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatiePedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden
Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt
Nadere informatieStudiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.
Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieVan Bragt Informatiemanagement
1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte
Nadere informatieResultaatgericht Management (3 daags)
Resultaatgericht Management (3 daags) Steviger sturen op resultaten en verwachtingen? En dit in een omgeving waar u met minder mensen meer moet bereiken? In de training Resultaatgericht Management ontdekt
Nadere informatieProfielschets directeur De Tarissing
Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieRAPPORT MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK.
RAPPORT MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK. Inleiding: Eind augustus hebben de medewerkers van Op Mezelf of Second Chance Force een uitnodiging gekregen om deel te nemen aan een medewerkerstevredenheidsonderzoek.
Nadere informatieDe Budget Ster: omgaan met je schulden
De Budget Ster: omgaan met je schulden Budget Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Budget Ster MOTIVATIE EN VERANTWOORDELIJKHEID STRESS DOOR SCHULDEN BASISVAARDIGHEDEN STABILITEIT FINANCIEEL ADMINISTRATIEVE
Nadere informatieomgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren
Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieNulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5
Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Liesbeth BV. Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014
Liesbeth BV Bedrijf Liesbeth BV Functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Diploma's en certificaten Functiekenmerken Korte
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieEffectief besturen: Onderzoek
Effectief besturen: Onderzoek Dag 2 Elevator Pitch: Stip op de Horizon Elevator Pitch: Voorbeeld Alexander Pechtold Presentatie: Stip op de Horizon Presentatie huiswerkopdracht: één dia Let tijdens de
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieLeidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding
Leidraad Consult over: het selectiegesprek Inleiding Iedere leidinggevende heeft in zijn of haar functie te maken met het selecteren van personeel. Zij zijn er namelijk voor verantwoordelijk de juiste
Nadere informatieEven voorstellen: Peter Eggens WELKOM
Even voorstellen: Peter Eggens WELKOM Domotica is geen technische invulling maar een veranderingstraject waar techniek zinvol wordt toegepast Avics; Sinds 2001, Vestiging Groningen en Apeldoorn, 50 werknemers
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieorganisatie cultuur & Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010
organisatie cultuur & de wedstrijd winnen Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010 Wedstrijdschema VOORBESCHOUWING Even voorstellen, jullie
Nadere informatie[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.
Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,
Nadere informatie