Organisaties en hun drie processen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisaties en hun drie processen"

Transcriptie

1 Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen nodig, zoals navolgend model. Modellen zijn niets meer en niets minder dan vereenvoudigde weergaven van de werkelijkheid die voldoende informatie bevatten om relevante vragen te kunnen beantwoorden. Ze kunnen behulpzaam zijn om de 'werkelijkheid' beter te begrijpen en bespreekbaar te maken. Een model kan helpen om indrukken te ordenen die worden opgedaan het waarnemen van mensen die met elkaar samenwerken binnen de 'vier muren' van hun organisatie. Er zijn ook richtlijnen uit af te leiden die helpen bij het ontwerpen van de organisatie.. Voor veel mensen is organisatie gelijk aan de structuur ('met een duidelijke taakverdeling krijg je tenminste rust in de tent'). Voor anderen staat organisatie gelijk aan systemen ('zonder duidelijke procedures en een goede administratieve organisatie is het maar onoverzichtelijk'). Weer anderen geloven dat de continuïteit van de organisatie het beste gewaarborgd wordt door uitgebreide strategieformuleringsprocessen. De laatste jaren wordt er veel nadruk gelegd op het managen van de organisatiecultuur (die mensgericht, klantgericht, actiegericht en ondernemend moet zijn). Organiseren is echter niet óf aandacht besteden aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur, maar is in onze opvatting het op evenwichtige en samenhangende wijze managen van de zes ontwerpvariabelen die wij onderkennen bij het organiseren. Deze zijn strategie, structuur, systemen, personeel, cultuur en managementstijl. Organiseren kan alleen maar zinvol gebeuren wanneer er sprake is van een heldere en gedragen missie die geoperationaliseerd is in doelstellingen voor de komende planningsperiode. Organiseren is alleen nuttig wanneer hetgeen georganiseerd is ook gerealiseerd gaat worden, dat er dingen gemaakt worden of diensten verleend worden.

2 Organiseren is één van de drie componenten van het hierna te bespreken DOR-model waar ook 'doelen stellen' en 'realiseren' onderdeel van uit maken. Deze indeling is - zoals bij elk model het geval is - een poging om verantwoord te simplificeren. In 'werkelijkheid' zijn doelen formuleren, organiseren en realiseren niet strikt van elkaar te scheiden, maar lopen ze in elkaar over. Organiseren: waar hebben we het over? Ook al heeft iedere manager ervaring met het inrichten van de organisatie, dus met organiseren, er bestaan over dit onderwerp veel onduidelijkheden. Zo is voor de een organiseren gelijk aan het vorm geven van een juridische vorm, voor een ander het toewijzen van functies en posities aan medewerkers en voor weer een ander is het gewoon dingen regelen. En ze hebben allen gelijk Ook het begrip organisatie is niet voor iedereen gelijk. Voor de jurist is de organisatie een entiteit met rechten en plichten. Voor de medewerker van de Kamer van Koophandel is de organisatie een inschrijvingsnummer in het Handelsregister met omschrijving van de aard van de organisatie. Voor een psycholoog is een organisatie een samenstel van individuen en voor een politicoloog een arena waarin machtsprocessen worden uitgevochten. In onze opvatting is kenmerkend voor een organisatie dat het altijd gaat om een aantal mensen die een bepaald doel willen behalen en die daartoe een aantal afspraken hebben 'gemaakt'. Kan er eigenlijk wel gesproken worden van de organisatie? Er bestaan immers veel verschillen tussen organisaties. Er zijn organisaties van verschillende grootte. Het maakt heel wat uit of er leiding wordt gegeven aan een organisatie van 300 mensen of dat er gewerkt wordt in een organisatie van 8 mensen. Daarnaast maakt het voor het doen en laten wat uit of de organisatie een multinational is of in een organisatie met één vestiging in Amersfoort. Een ander verschilpunt is de levensfase waarin een organisatie verkeerd. Werken in een pioniersbedrijf is anders dan werken in een gevestigd bedrijf. De kenmerken van de medewerkers met wie wordt samengewerkt maakt ook verschil voor je doen en laten. Het werken in een omgeving van professionals zoals journalisten, organisatieadviseurs, psychologen of advocaten (die zich kunnen beroepen op hun 'professionele ethiek') stelt andere eisen aan de organisatie dan het leven in een organisatie waarin overheersend productiewerkers actief zijn van wie het werk elk moment zichtbaar en controleerbaar is. Tenslotte zetten organisaties hun producten of diensten af in verschillende omgevingen. Het werken in een organisatie die in een turbulente, moeilijk voorspelbare omgeving opereert, is anders dan het werken in een rustige en goed voorspelbare omgeving. Bij het kijken naar organisaties en het trekken van conclusies over hetgeen wordt waargenomen, is het belangrijk zich van deze verschillen bewust te zijn. Ondanks de vele verschillen tussen organisaties, hebben ze ook een aantal overeenkomsten. Deze overeenkomsten maken het mogelijk organisaties te beschrijven middels eenzelfde organisatiekundig model. Er is geen beste manier van organiseren Bij het woord organisatie kan gedacht worden aan de fabriek, het departement, de

3 divisie, het ziekenhuis als aan een onderdeel daarvan: het directoraat, de business unit, het paviljoen. Wanneer gesproken wordt over de organisatie, dan gaat het over iets dat niet te eigenlijk niet te zien valt of vast valt te houden. Een organisatie is feitelijk 'onmaakbaar'. Managers kunnen wel hun best doen om 'er iets moois van te maken' maar zijn slechts gedeeltelijk in staat om te bepalen wat er feitelijk gebeurt. Gezien de stand van de organisatiekundige wetenschap, wordt er enige bescheidenheid gevraagd in de uitspraken die vanuit deze invalshoek gedaan worden. Daarom is een fraai motto voor degene die zich bezig houdt met organiseren: Er is geen beste manier van organiseren maar niet iedere manier van organiseren is even effectief. Dit motto blijkt keer op keer heel lastig te zijn voor de manager die afkomstig is uit de wereld van exacte wetenschappen die immers opgevoed is met het idee 'meten is weten'. Hij zoekt naar universeel toepasbare regels, naar voorschriften die in het verleden gewerkt hebben, en die hij dan ook zo kan over nemen. De organisatiekunde heeft dit niveau van helderheid in prescripties nog nooit bereikt, en het is de vraag of het ooit zover zal komen. Het object van studie is daarvoor te grillig en elke situatie te uniek. Hiermee is echter niet gezegd dat alles kan of dat alles moet kunnen. Je kunt iets goed of slecht organiseren. Bovendien: alles wat vandaag goed georganiseerd is, kan morgen weer beter georganiseerd worden. Uit voorgaande valt te leren dat er geen ideale vorm van organiseren (niet van de gehele organisatie, niet van delen van de organisatie en niet van project- en programmateams) is. Het hangt er maar van af. Om toch nog met elkaar te kunnen communiceren is het belangrijk dat er een duidelijke terminologie en methodologie bestaat over hoe projecten en programma s moeten worden aangepakt en hoe deze moeten worden gemanaged. Maar het bestaan van terminologie en methodologie is niet alleen van belang; ze moeten een gedeelde betekenis hebben. Betrokkenen dienen het woord en de geest erachter doorleefd te hebben (in plaats van de veel voorkomende handboeken en formats dogmatiek). Ook is het dan nodig dat er overeenstemming is over wat de consequenties zijn van de toepassing ervan. Doelen stellen: richten van de organisatie Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag 'wat willen of moeten we zijn/worden/bereiken'. Anders gezegd, het gaat om het beantwoorden van de vraag wat de functie van de organisatie is voor de relevante omgeving. Je ziet deze activiteit ook wel aangeduid worden als oriënteren, verkennen of richten. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode behaald moeten worden. Ze moeten daartoe zo zijn geformuleerd dat ze als richtsnoer kunnen dienen voor het handelen en ze mogen onderling niet met elkaar in strijd zijn. Organiseren: inrichten van de organisatie; Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor deze activiteit zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord) of voorwaarden scheppen. Organiseren is het creëren van condities opdat de organisatie haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) kan vervullen. De vraag: hoe is

4 de organisatie ingericht? kan worden ontleed in zes deelvragen, zoals: Wat is onze strategie? welke managementstijl(en) hanteren we? Welke systemen zijn er? Welke medewerkers werken er in onze organisatie? Welke waarden en normen zijn te onderkennen in de organisatie? en hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Realiseren is het verrichten van werkzaamheden Wanneer er een missie is geformuleerd, doelstellingen zijn opgesteld, de organisatie ingericht is en het daar vervolgens bij blijft, dan zal de organisatie geen bestaansrecht hebben: er komt immers niks uit waar een 'klant' op zit te wachten. Er bestaat geen klant van een machinefabriek die geld betaald voor een organisatieschema of een missie. En geen patiënt stapt tevreden uit het ziekenhuis omdat de klachtenprocedure zo helder is vastgelegd in een procedureboek. Realiseren betreft het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden produkten en diensten voortgebracht. Voorbeelden van vragen die t.b.v. de activiteit realiseren beantwoord moeten worden zijn: Hoe worden patiënten verzorgd? Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst? Hoe worden data in de computer ingevoerd? Doelen formuleren, organiseren en realiseren zijn niet te scheiden en vormen een continu cyclisch proces. Bovendien zijn ze op alle niveaus binnen de organisatie te onderkennen. Zelden is het bereiken van gestelde doelen voor een onderneming een reden om haar voortbestaan te beëindigen. Bij een gelijkblijvende missie worden in dat geval gewoon nieuwe, vergelijkbare doelen gesteld voor een volgende periode; meer uitdagend of aangepast aan externe ontwikkelingen. Organiseren is het spelen met 6 ontwerpvariabelen Organiseren geeft een antwoord op de vraag: hoe moeten we onze organisatie inrichten om betrokkenen in staat te stellen de geformuleerde doelen te realiseren. (De zes ontwerpvariabelen zijn gebaseerd op het 7-s model, zoals beschreven in The art of Japanese management van Athos en Pascale). Het organisatiemodel heeft drie kenmerken, namelijk Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Evenwicht wil zeggen dat iedere ontwerp-variabele even belangrijk is. Met Samenhang wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de variabelen altijd een verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Het derde kenmerk is Heterogeniteit. Hiermee wordt bedoeld dat er net zo veel aandacht moet zijn voor de formele, vooraf bedachte strategie of structuur e.d. als voor de informele invulling ervan. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de wijze waarop medewerkers omgaan met de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit kan in hoge mate afwijken van wat hierover op papier staat. Beleid is niet gelijk aan gedrag In een middel groot produktiebedrijf heeft men gekozen voor een delegerende en ondernemende stijl van leidinggeven. De directie draagt dit zowel intern als extern uit. In de dagelijkse omgang is de directeur beheer degene met de meeste invloed. Hij heeft ooit meegedacht over de gewenste stijl van leidinggeven, in zijn dagelijks doen en laten valt op dat hij niets delegeert ('want ze zijn er niet aan toe') en ondernemerschap staat voor

5 hem gelijk aan risico's nemen ('en daar hebben we de middelen niet voor'). De informele of feitelijke gang van zaken wijkt in de genoemde organisatie dus nogal af van de beleden beleidsuitgangspunten. Bij organiseren zijn de volgende zes ontwerpvariabelen te onderkennen: Strategie: De manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Managementstijl: De kenmerkende gedragspatronen van het management Systemen: De regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Personeel: De karakteristieken en vaardigheden van medewerkers. Cultuur: De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Structuur: De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Zit de strategie goed in elkaar? Strategie is de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Elke organisatie, groot of klein, heeft een strategie. Een strategie die wel of niet geëxpliciteerd is. Net zoals dat bij organisatiedoelen het geval is, kan ook gesproken worden van een verborgen, een informele of een intuïtieve strategie. Kortom: iedere organisatie heeft impliciet of expliciet een strategie. Hoe krijgen managers/leidinggevenden iets voor elkaar? Onder managementstijl wordt verstaan de kenmerkende gedragspatronen van het management. Managen is werk en een manager is de persoon die dat werk uitvoert. De managementfunctie is op alle niveaus in de organisatie aan te treffen. In elke organisatorische eenheid, hoe klein ook, moet richting gegeven worden aan de wijze waarop de (sub)doelen van die eenheid gerealiseerd worden. In een managementteam zijn (volgens Adizes) vier managementrollen nodig om mensen in een organisatie goed te kunnen laten functioneren. Afhankelijk van de levensfase van een organisatie kan de klemtoon op een of meer rollen komen te liggen. Denken in elkaar aanvullende rollen in een managementteam houdt ook in dat geaccepteerd moet worden dat door de verschillen in aanpak, mentaliteit en prioriteit het conflict in het team per definitie zit ingebakken. En deze conflicten zijn zijn nodig en kunnen (mits constrcutief qua intentie) nuttig zijn. De Innovator/ondernemer is extern gericht, is gevoelig voor veranderingen en is creatief. Hij stroomt vaak over van ideeën, en toont vaak ongeduld in de richting van zijn medewerkers. Zijn motto is: "stabiliteit is achteruitgang". De Uitvoerder/vakman voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van

6 resultaten. Het is de manager die gedreven wordt door zijn materiekennis. Zijn motto is: "eerst doen dan denken ". De Beheerder voelt de zorg voor orde en regelmaat. Hij heeft het juiste gevoel voor procedures. Het gaat hem niet om de inhoud maar om de wijze waarop er gewerkt wordt. Zijn motto in het leven is: "alles kan morgen gedisciplineerder". De Integrator wordt gekenmerkt door zorg voor gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen. Het motto van de integrator is "samen gaat het beter". Hoe zinvol en actueel zijn de systemen? Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt. Systemen is de verzamelnaam voor procedures, instructies, voorschriften, methoden, handboeken en protocollen. Ze kunnen op elk niveau van de organisatie en in elk onderdeel daarvan worden aangetroffen. Kleine organisaties kennen over het algemeen minder expliciet vastgelegde systemen dan grote, omdat kleinere eenheden makkelijker ad hoc bestuurd en beheerd kunnen worden. Sommige systemen zijn gericht op planning/normering. Daarmee wordt aangegeven waarop, welke handelingen in welke volgorde verricht moeten worden. Met voortgangssignalerende systemen kan de gebruiker een uitgevoerde actie toetsen aan de vooraf gestelde planning. Zit het personele bouwwerk goed in elkaar? Bij personeel gaat het over de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers van een organisatie. In elke organisatie wordt voortdurend gezocht naar de afstemming tussen de competenties die door de organisatie worden gevraagd en die, die de medewerkers kunnen en willen bieden. Soms vraagt de organisatie vaardigheden die medewerkers niet kunnen of willen leveren. Soms kan de organisatie de ambities van medewerkers niet (meer) honoreren. Medewerkers ontwikkelen zich in en door hun werk, tenminste zolang de functieïnhoud hen daartoe aanmoedigt en medewerkers zich laten uitdagen. Objectieve criteria Verloop Absenteïsme Leeftijdsopbouw Man/vrouwverhouding Opleidingsniveau Interne mobiliteit Organisatiegraad Figuur: Enkele veel gebruikte personeelsindicatoren Subjectieve criteria Arbeidstevredenheid Motivatie Creativiteit Flexibiliteit Ondernemingszin Vriendelijkheid Zorgvuldigheid Zijn de plussen van de structuur groter dan de minnen? Structuur is de taak-, verantwoordelijkheids-, en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan. Het gaat hierbij zowel om de verdeling tussen afdelingen als tussen functionarissen. Een structuur is altijd een tijdelijk compromis; het idee dat er voor elke situatie één beste structuur is, leeft al lange tijd niet meer in de organisatiekunde. De manager die zoekt naar "de ideale structuur zal daarom keer op keer worden teleurgesteld. Een praktische eis die gesteld kan worden aan de (nieuwe) structuur is dat deze meer problemen moet oplossen dan creëren. Maar een ding is zeker: elke structuur brengt (afstemmings-) problemen met zich mee die moeten worden gecompenseerd, bijvoorbeeld door overleg, cultuur, procedures

7 e.d. Verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan gedaan worden op organisatieniveau, afdelingsniveau en functieniveau. Op het eerste niveau gaat het om het kiezen van een hoofdstructuur (markt-, functie-, geografisch- of productgericht). Op het laagste niveau gaat het om welke mensen en in welke aantallen er worden ingezet op welke taken en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nodig om dat werk gedaan te krijgen. De afdelingsstructuur moeten uiteraard een afgeleide zijn van de hoofdstructuur. Hoe zit het met de cultuur? Onder cultuur wordt verstaan: "de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag). Het lijkt er wel eens op dat cultuur een soort vergaarbak is geworden voor allerlei minder makkelijk verklaarbare organisatieverschijnselen. Daarbij komt dat de organisatiecultuur niet op zich staat maar beïnvloed wordt door de cultuur van een bepaalde beroepsgroep (monteurs, schilders,adviseurs, verpleegkundigen), door de mores van de sector of bedrijfstak (banken, verpleging, dienstverlening e.d.) en natuurlijk door de cultuur van het land waarin men actief is. Alhoewel velen van ons twijfelen aan de maakbaarheid van organisaties, blijven we toch door gaan met organiseren. En dat moet ook, want we kunnen niet zonder. Om patiënten te verzorgen, wegen aan te leggen, aardappels te veilen moet je een organisatie gebouwd hebben. En over organiseren van die organisatie ging het hier. Door zo nu en dan gericht te kijken naar de eigen organisatie kan voorkomen worden dat die versloft, dat mensen werk doen waar niemand enige waarde aan hecht. Het gaat er immers om de organisatie van binnen mooier te maken, zodat mensen (medewerkers en leidinggevenden) op een zinvolle en plezierige wijze de werkbare uren van hun leven invullen. Bron:

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering?

Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering? Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering? Dr. Lineke Verkooijen Hoe het begon Vraagsturing/patiënt centraal - na 20 jaar nog steeds in de kinderschoenen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Liesbeth BV. Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014

Functiebeschrijving. Liesbeth BV. Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014 Liesbeth BV Bedrijf Liesbeth BV Functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Diploma's en certificaten Functiekenmerken Korte

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE

DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE 57140513.JV-C1 DE WERKING VAN ONZE RAAD VAN BESTUUR: EEN GEDEELDE DIAGNOSE VRAGENLIJST VOOR BESTUURSLEDEN Wij verzoeken u de vragenlijst individueel in te vullen. Het is niet de bedoeling uw kennis te

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen Ace! E-book

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Regeling zorgvuldig omgaan met informatie

Regeling zorgvuldig omgaan met informatie DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Regeling zorgvuldig omgaan met informatie Artikel 1 In deze regeling wordt verstaan onder: a. DNB: De Nederlandsche Bank N.V.; b. digitale bedrijfsmiddelen: de door DNB aan de

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding Leidraad Consult over: het selectiegesprek Inleiding Iedere leidinggevende heeft in zijn of haar functie te maken met het selecteren van personeel. Zij zijn er namelijk voor verantwoordelijk de juiste

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Functievergelijking. Liesbeth BV. Chef Monteur Gas en verwarming Vergelijking met functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014

Functievergelijking. Liesbeth BV. Chef Monteur Gas en verwarming Vergelijking met functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014 Liesbeth BV Bedrijf Liesbeth BV Functie Chef Monteur Gas en verwarming Vergelijking met functie Monteur Gas en Verwarming Printdatum 31-01-2014 Functievergelijking Taken Kennis en vaardigheden Diploma's

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg

Nadere informatie

SPELREGELS TOEWIJZINGVOORSTEL 2016 VOOR DE ZORGOPLEIDINGEN IN DE GGZ OF EEN JEUGD GGZ-INSTELLING (SPELREGELDOCUMENT 2016)

SPELREGELS TOEWIJZINGVOORSTEL 2016 VOOR DE ZORGOPLEIDINGEN IN DE GGZ OF EEN JEUGD GGZ-INSTELLING (SPELREGELDOCUMENT 2016) SPELREGELS TOEWIJZINGVOORSTEL 2016 VOOR DE ZORGOPLEIDINGEN IN DE GGZ OF EEN JEUGD GGZ-INSTELLING (SPELREGELDOCUMENT 2016) 1. Inleiding Dit document bevat de spelregels voor het door TOPde stichting TOP

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

organisatie cultuur & Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010

organisatie cultuur & Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010 organisatie cultuur & de wedstrijd winnen Sociëteit voor Bouwen en Wonen Midden-Holland Foyer Goudse Schouwburg Karin Th. Faase Woensdag 16 juni 2010 Wedstrijdschema VOORBESCHOUWING Even voorstellen, jullie

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader

1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader Personeel 1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader 2 De leerling kan huidige en toekomstige ontwikkelingen op het gebied van personeel en maatschappij omschrijven 3 De

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Profielschets directeur De Tarissing

Profielschets directeur De Tarissing Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die

Nadere informatie

CleanLease International Business principles: onze normen en waarden

CleanLease International Business principles: onze normen en waarden Versie definitief Datum, 21 december 2011 CleanLease International Business principles: onze normen en waarden Inhoud 1 Inleiding CleanLease normen en waarden 2 Normen en waarden: medewerkers 3 Normen

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden

Pedagogisch fundament. handboek ikc leeuwarden Pedagogisch fundament handboek ikc leeuwarden pedagogisch fundament Inhoud Moreel kader IKC Leeuwarden Dit handboek is een hulpmiddel te komen tot een pedagogisch fundament voor een IKC s. Uitgangspunt

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat?

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? Business Principles Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? De Business Principles zijn een nadere uitwerking van de kernwaarden en de strategische thema s. Samen met onze purpose, missie,

Nadere informatie