Memo. Gerrit Zalm. Monitoring Commissie Code Banken. 21 maart 2012

Transcriptie

1 Memo Samensteller Gerrit Zalm Aan Monitoring Commissie Code Banken Datum 21 maart 2012 Onderwerp Reactie op white paper Prof. dr. P.C. Verhoef Visie Klant Belang Centraal ABN AMRO Prof. Verhoef geeft aan dat de klant centraal stellen betekent dat bedrijven als een van hun primaire doelstellingen hebben dat ze superieure waarde willen en zullen leveren aan retailklanten. ABN AMRO heeft zeker de ambitie toegevoegde waarde te leveren aan haar klanten. Voor ons is dit een kwestie van cultuur, niet ingegeven door de eisen van toezichthouders, maar strategisch van aard: we doen dit omdat we geloven dat het klant belang centraal stellen belangrijk is en het lange termijn belang van klant en bank dient. Dit blijkt ook uit de strategie en kernwaarden van de bank. We willen een bank zijn die voor de lange termijn duurzame waarde creëert voor alle stakeholders van ABN AMRO - met inbegrip van klanten, aandeelhouders, medewerkers en de samenleving als geheel. In 2009 hebben we bij ABN AMRO nieuwe kernwaarden geïntroduceerd. Onze waarden fungeren als ethisch kompas, zijn de kern van onze bedrijfscultuur en vormen de basis voor wat we doen. Onze kernwaarden zijn vertrouwd, deskundig en ambitieus. Wij streven naar een duurzame relatie met onze klanten, door alles te doen waardoor onze klanten sterker staan, beter worden, meer bereiken. Omdat succesvolle klanten leiden tot een succesvolle bank. ABN AMRO ziet zich in deze opvatting gesterkt door de visie van prof. Verhoef, die stelt dat er academisch significant bewijs is voor een samenhang tussen marktgerichtheid en bedrijfsprestaties. Wel plaatsen wij de kanttekening dat het white paper vooral gebaseerd is op literatuurstudie. Op sommige punten bijvoorbeeld de DCPI matrix als concept voor duale waardebepaling- zien wij graag een nadere toelichting. Voor de beeldvorming is het van belang ook de praktijk verder te onderzoeken, en bijvoorbeeld ook de kaders van wet- en regelgeving, evenals de invloed van belangenorganisaties op de ontwikkeling van het begrip klant centraal hierin op te nemen. Hieronder gaan wij kort in op de dilemma s die Prof. Verhoef schetst bij de bepaling van het begrip klant belang, om vervolgens onze visie te geven op de aanbevelingen.

2 21 maart /6 Dilemma s De twee centrale vragen in deze white paper zijn wat houdt het begrip klant centraal in? en hoe kunnen banken klanten meer centraal stellen in hun bedrijfsvoering? Klant centraal is voor ABN AMRO klant belang centraal stellen: dat betekent nadrukkelijk ook nee durven zeggen op klantvragen wanneer deze naar het oordeel van de adviseur niet in het lange termijn- belang van de klant zijn. Daarmee raken wij direct één van de dilemma s die door Prof. Verhoef geschetst worden: klanttevredenheid als misleidende maatstaf. Immers, niet voldoen aan een klantvraag kan leiden tot een lagere klanttevredenheid op korte termijn. ABN AMRO is de mening toegedaan dat ook de verblijfsduur van bestaande klanten en de breedte van de diensten die zij afnemen, en de toestroom van nieuwe klanten belangrijke toetsstenen zijn voor de mate waarin klanten toegevoegde waarde ervaren. Zo voorkomt de bank dat klanttevredenheid leidt tot verkeerde kort termijn keuzes door de bank. Dat dit geen loze belofte is blijkt wel uit het feit dat de keuze van ABN AMRO om het aantal spaarproducten terug te brengen tot drie eenvoudige en overzichtelijke spaarvormen tot een aanzienlijke daling van opbrengsten heeft geleid. Maar ook tot een afname van het aantal klantvragen en klachten en daarmee lagere kosten. De recente introductie van een all-in tarief voor discretionair vermogensbeheer leert dat klanten transparantie op prijs stellen, en het redelijk vinden dat de bank een passende vergoeding ontvangt voor haar diensten. Het dilemma klant centraal versus winstgevendheid van de bank is daarmee in onze ogen vooral een schijnbare tegenstelling. Dit geldt ook voor het derde dilemma Klant Centraal en risicomanagement. ABN AMRO onderschrijft de visie van Prof Verhoef dat vanuit het perspectief van de bank... de klant centraal stellen zelfs [zou] kunnen leiden tot een lager risicoprofiel van de bank omdat dit leidt tot een stabieler klantenbestand en reductie van het aantal producten waarover discussie ontstaat, terwijl vanuit klantperspectief geldt dat klanten gebaat zijn bij een solide bank, waar hun bezittingen veilig zijn. De aard van financiële producten maakt een organisatie rond klanten onmogelijk ABN AMRO herkent dit dilemma niet. Zoals prof. Verhoef ook zelf stelt; klanten verlangen een goed en solide financieel product. Door dit te leveren wordt meerwaarde gecreëerd. ABN AMRO Particulieren is georganiseerd in klantsegmenten (retail- preferred- private banking) en productontwikkeling vindt met focus op deze segmenten plaats.

3 21 maart /6 Klant centraal leidt tot klantbetutteling. Inderdaad is het soms moeilijk laveren tussen wat de klant wil en wat de bank op basis van haar kennis en kunde adviseert. Maar ook eisen van zorgplicht die de toezichthouder oplegt kunnen soms door klanten als hinderlijk worden ervaren, terwijl deze met de beste bedoelingen ter bescherming zijn opgesteld. Met name bij complexe producten met een lange looptijd, zoals hypotheken, is het aangaan van de dialoog belangrijk. ABN AMRO onderschrijft de conclusie dat de klant zich meer bewust zal moeten worden dat een korte termijn focus in het koopgedrag meer risico inhoudt en wil hieraan in adviesgesprekken en voorlichting een actieve bijdrage leveren. Concurrentie van prijsvechters maakt het lastig om de klant centraal te stellen. ABN AMRO is van mening dat de langere termijn winnaars die partijen zijn die toegevoegde waarde leveren, en die op meer dan alleen prijs de concurrentie aangaan. Wel delen wij de zorg die spreekt uit dit dilemma: dat dit op korte termijn kan leiden tot druk op opbrengsten. De praktijk leert namelijk dat klanten nog in hoge mate prijs gedreven zijn en daarmee korte termijn keuzes maken die niet altijd in hun eigen lange termijn belang zijn. Ook het deposito garantie stelsel kan een marktverstorende werking hebben. Daarmee nemen wij dus een risico. Overigens verwacht ABN AMRO dat toezichthouders zorgdragen voor een level playing field voor zowel grote als kleine spelers. De klant eist veel servicekanalen, maar acteert anders. ABN AMRO ziet dat in toenemende mate eenvoudige servicehandelingen zich verplaatsen naar directe kanalen (internet, mobiel) terwijl de complexere vragen in het kantorennetwerk terechtkomen. ABN AMRO houdt hiermee rekening in haar multi-channel strategie, die regelmatig wordt getoetst en indien nodig bijgesteld. Een recente ontwikkeling is bijvoorbeeld face-time advies, dat klanten de mogelijkheid biedt een hypotheekadvies gesprek te voeren via een beeldverbinding, waarbij documenten gedeeld en besproken kunnen worden. Aanbevelingen De tweede centrale vraag in het white paper is hoe kunnen banken klanten meer centraal stellen in hun bedrijfsvoering? Hiervoor doet prof. Verhoef op vijf onderdelen aanbevelingen: topmanagement, financiële maatstaven, cultuur, structuur en processen. Samenvattend zijn er drie aanbevelingen die zijns inziens van zeer groot belang zijn om het klant centraal concept bij banken echt handen en voeten te geven: 1. Het topmanagement moet het concept klant centraal structureel omarmen en uitdragen door middel van een gezamenlijke visie, de formulering van klantdoelstellingen, de waarborging van klantenbehartiging in de top en voldoende kennis over klanten en klantwaarde

4 21 maart /6 ABN AMRO onderschrijft volledig de aanbeveling dat klant belang een van de centrale doelstellingen moet zijn. ABN AMRO heeft haar kernwaarden, - vertrouwd, deskundig en ambitieus- nadrukkelijk vanuit het klantperspectief geformuleerd. Onze mentaliteit: de 300-jarige historie van ABN AMRO combineert de rijke ervaring van het verleden met de klantwensen en - eisen van het heden. Wij willen de verwachtingen van onze klanten overtreffen. Dit doen wij door het vertrouwen te behouden, ons te onderscheiden door vakmanschap en vanuit klantperspectief te denken. Kortom, alles doen waardoor onze klanten sterker staan, beter worden en meer bereiken. Dat vinden wij het vakmanschap van echt bankieren. ABN AMRO is van oordeel dat topmanagement voorbeeld gedrag moet vertonen, en onderschrijft de stelling dat hiervoor direct contact met klanten van belang is. Zowel de Raad van Bestuur als de Management Group heeft veelvuldig en intensief klantencontact. Zo is er een executive involved programma, dat senior management koppelt aan klanten van de bank. In het kader van dit programma is er regelmatig contact en hebben klanten direct toegang tot het verantwoordelijk management. Ook nemen leden van de Raad van Bestuur en overige senior management leden vaak deel aan klantbijeenkomsten. Daarnaast wordt bankbreed Customer Excellence ingezet. Customer Excellence een combinatie van Customer Focus en Operational Excellence is een werkwijze waarin de klant centraal staat. Doel is de organisatie zo in te richten dat de bank de klant zo goed mogelijk van dienst kan zijn. De medewerkers spelen hierbij een belangrijke rol: zij kennen de klant het beste en bepalen wat nodig is om de klanttevredenheid te verhogen. Zij krijgen daarbij hulp van experts. Samen bepalen zij knelpunten in processen, werken zij verbeteringen uit en passen die direct toe in hun werk. Ook klanten zelf worden actief betrokken bij de ontwikkelingen, bijvoorbeeld door discussies in Klantarena s. Customer Excellence is geen project of programma, maar een estafette van continue verbeteringen. Eén van de conclusies uit het rapport is waar financiële kennis goed in de RvB is vertegenwoordigd, is dat met het klantbelang minder het geval. Hiervoor draagt het twee structurele oplossingen aan: in de RvB is een bestuurslid dat de portefeuille klant gaat beheren en aldus de belangen van retailklanten behartigt of er wordt een Chief Customer Officer benoemd in de RvB of de laag eronder. ABN AMRO erkent dat financiële kennis van groot belang is voor het topmanagement van de bank. Zij bestrijdt echter dat hierdoor kennis over klanten, klantgerichte (financiële) maatstaven en marktbewerking niet in voldoende mate aanwezig is. Bestuurders hebben veelal een achtergrond binnen het bankwezen en daarmee veel klantervaring. Weliswaar is er een lid van de Raad van Bestuur wiens aandachtsgebied Retail & Private Banking betreft, ABN AMRO heeft echter bewust gekozen voor collegiaal bestuur: daarmee zijn de leden van de Raad van Bestuur collectief verantwoordelijk voor alle klanten, dus ook voor retail klanten.

5 21 maart /6 Voor ABN AMRO is klant belang centraal niet een project, maar een cultuur die voor de gehele bank geldt. Wij zijn van oordeel dat het benoemen van een CCO juist het gevaar van beperking zou inhouden ( één iemand is verantwoordelijk voor klanten, de rest hoeft zich daar niet mee bezig te houden ). 2. Er zullen door het topmanagement klantgerichte maatstaven moeten worden geadopteerd voor planning, evaluatie, beloning en rapportage, die ook gelinkt moeten worden aan traditionele financiële maatstaven ABN AMRO heeft in de doelstellingen voor alle medewerkers (zowel Raad van Bestuur en management groep als CAO populatie) klantgerelateerde criteria opgenomen. De klantgerichte criteria verschillen per medewerkerniveau en zijn daarmee niet eenduidig voor de hele (retail) organisatie. Ook wet- en regelgeving (Beheerst Beloningsbeleid) stuurt nadrukkelijk op het opnemen van klant belang centraal doelstellingen in de belonings- en beoordelingscyclus. Binnen retail banking is een klant belang centraal dashboard opgesteld dat de voortgang monitort van alle onderwerpen die hiermee samenhangen. Wij onderschrijven dat een beter inzicht in de lange termijn waarde van een klant door middel van bijvoorbeeld Customer Lifetime Value waarde kan toevoegen aan planning en evaluatie, echter, dit legt in onze ogen een hoog beslag op schaarse capaciteiten die ook worden ingezet bij verbetering van primaire klantprocessen. T.a.v. de klantgerichtheid als cultuur merkt het rapport op dat hiervoor permanent educatie van het personeel nodig is. Daarnaast kan de cultuur veranderd worden met het aanname beleid van nieuwe medewerkers. Om goed invulling te kunnen geven aan onze kernwaarden vertrouwd, deskundig, ambitieus is goede training en opleiding van medewerkers van eminent belang. ABN AMRO heeft daarom een opleidingsprogramma samengesteld ( zo werken wij ), en gouden regels geformuleerd die medewerkers een leidraad geven hoe het klant belang centraal te stellen. Daarnaast is een onboarding centre ingericht waarin nieuwe medewerkers een week lang getraind worden - o.a. door middel van rollenspellen - in de aanpak van ABN AMRO op gebied van klant belang centraal. Dit alles moet leiden tot een cultuur waarin klant belang centraal een vanzelfsprekend gegeven is. Ook de business principles die bankbreed gelden en actief worden uitgerold dragen hier aan bij. 3. Er zal een integraal klantkennissysteem moeten worden ontwikkeld, dat ervoor zorgt dat klantkennis en klantmaatstaven real-time en up to date beschikbaar zijn op topmanagement niveau en alle functionele afdelingen binnen het bedrijf

6 21 maart /6 ABN AMRO onderschrijft het principe dat de informatie infrastructuur van de bank het klant belang centraal denken dient te ondersteunen. De aanbeveling van een integraal klantkennissysteem dat ervoor zorgt dat klant kennis op basis van analyses van klantendatabases, marktonderzoek en feedback van klanten integraal beschikbaar is in het gehele bedrijf voert wel heel ver en wij stellen ons de vraag of dit realistisch is. Er zijn grenzen aan het volledig toegankelijk maken van klant informatie: de bank moet kunnen waarborgen dat vertrouwelijke informatie vertrouwelijk blijft en dat de data van klanten veilig zijn. Het white paper eindigt met de opmerking dat het van groot belang is dat banken daadwerkelijk een sense of urgency ervaren. ABN AMRO is overtuigd van de noodzaak het klant belang centraal te stellen. De in het white paper geuite zorg dat de geschetste volatiele financiële en economische omgeving, die maakt dat banken veel nadruk leggen op zaken als verstevigen van kapitaalbuffers en beheersing van risico s, zou kunnen leiden tot minder aandacht voor klantbelang delen wij niet. Deze ontwikkelingen versterken naar het inzicht van ABN AMRO juist de noodzaak om het klant belang centraal te stellen. Immers, er is sprake van een logische wederzijdse afhankelijkheid. Zonder klanten geen bank, en zonder een gezonde bank geen klanten.