Inclusief bankieren: reactie op het white paper Klant centraal in de Bankensector

Transcriptie

1 Inclusief bankieren: reactie op het white paper Klant centraal in de Bankensector Door Peter Blom, CEO Triodos Bank Introductie Een bank is geen gewoon bedrijf. Die notie hoort centraal te staan bij het vormgeven van de bankensector van de toekomst. Vanwege de publieke nutsfunctie en de systeemverantwoordelijkheid van banken is het van essentieel belang dat zij een evenwichtige en gebalanceerde koers varen. Een koers die niet eenzijdig wordt bepaald door slechts één belang, zoals dat van de (retail)klant of dat van de aandeelhouder, maar die is gebaseerd op een afweging van de belangen van álle stakeholders: klanten, medewerkers, de bank als instituut, aandeelhouders, andere kapitaalverschaffers en de samenleving als geheel. Vanwege de maatschappelijke onmisbaarheid van hun nutsfunctie en vanwege hun systeemverantwoordelijkheid, worden banken uiteindelijk gedragen, en zo nodig gered, door de samenleving. Die gedragenheid is concreet vormgegeven via het depositogarantiestelsel maar ook via eventuele staatssteun aan (systeem)banken. De financiële crisis was voor velen binnen en buiten de bankensector een wake up call. Het was het moment waarop bleek dat bij veel banken de macht van aandeelhouders disproportioneel was toegenomen. Dat was ook de constatering die in 2009 ten grondslag aan het eindrapport van de Adviescommissie Toekomst Banken. De sector staat nu voor de taak om te komen tot een meer gebalanceerde koers. Een gebalanceerde koers betekent: weg van de aandeelhoudersfocus. Maar het betekent ook: niet vervallen in een nieuwe eenzijdigheid. Zoals de klant centraal. Integrale waardecreatie en inclusief bankieren Een gewoon bedrijf kan in principe kiezen om één belang leidend te laten zijn: dat van de klant, dat van de aandeelhouder of dat van het bedrijf zelf. De markt corrigeert eenzijdigheid, in laatste instantie met een faillissement. Een bank kan zich echter niet laten leiden door één belang. Want banken mogen, vanwege hun systeemfunctie, in feite niet failliet gaan. Een bank zal daarom altijd een balans moeten zoeken tussen de belangen van alle stakeholders. Voortdurend zoeken naar een optimale balans is de kernopdracht van het management van een bank. Uit deze constatering volgt dat een bank zich in essentie dient te richten op waardecreatie voor meerdere stakeholders. Er is dus niet, zoals het white paper stelt, sprake van duale waardecreatie, oftewel van het op lange termijn [realiseren van] superieure waarde voor klant en waarde voor het bedrijf [lees: de bank]. Het spanningsveld waarbinnen een bank opereert is veel complexer dan dat. Er is sprake van een veelpolig spanningsveld en dus ook van integrale, veelzijdige waardecreatie. Focus op duale waardecreatie alléén kan leiden tot uitkomsten die voor de samenleving als geheel niet acceptabel zijn. Het streven naar optimaliseren van het resultaat voor bank en klant voorkomt ook niet dat banken zo nodig moeten terugvallen op het (financiële) vangnet van de samenleving. Evenmin garandeert focus op de relatie tussen bank en klant het veiligstellen van de publieke nutsfunctie van banken. Om die functie optimaal te garanderen is een gebalanceerde belangenafweging onmisbaar. Het moet met andere woorden draaien om een afweging. Oftewel om inclusief bankieren. Niet om klantgericht bankieren. Transparante bedrijfscultuur Transparantie en accountability zijn de centrale waarden van een bedrijfscultuur die gericht is op integrale waardecreatie. Een transparante bedrijfscultuur stimuleert de bank en zijn medewerkers immers om voortdurend helder te zijn over de belangenafwegingen die worden gemaakt. 1

2 Transparantie heeft te maken met de vraag op welke waarden en doelen een bank uit is. Welke stakeholders worden bediend? Zet de bank vooral in op het creëren van aandeelhouderswaarde, of wordt breder gekeken en richt de bank zich op integrale belangenafweging? Transparantie over de waarden van waaruit een bank opereert, is van groot belang. Daarbij geldt dat transparantie drie facetten kent: helderheid over de activiteiten van de bank, helderheid over het verdienmodel van de bank en helderheid over het risicoprofiel van de bank. Deze elementen worden hieronder nader uitgewerkt. Ten eerste transparantie over de activiteiten van de bank. Daarbij gaat het om helderheid over vragen als: wat wordt door de bank gefinancierd en waarin wordt geïnvesteerd en belegd? Deze vorm van transparantie is van belang richting alle stakeholders, maar met name richting retail klanten. Helderheid over wat de bank doet en welke (maatschappelijke) ontwikkelingen de bank financiert en stimuleert, maakt het voor klanten mogelijk om een bewuste keuze te maken tussen banken. Ten tweede de transparantie over het verdienmodel van de bank. Concreet komt het erop neer dat een retailbank duidelijk moet maken aan spaarders waarom aan hen een zeker rentepercentage op hun spaargeld wordt betaald, hoeveel rente de bank rekent op zijn kredieten aan ondernemers en particulieren, en welk percentage nodig is voor het financieren van de kosten van de bank, de winst en het afdekken van risico s. Uiteindelijk moet de ene kant van de vergelijking in balans zijn met de andere kant: de rente die een bank rekent op zijn leningen moet verband houden met de rente die de bank betaalt aan zijn (retail)klanten. Overigens geldt dat niet alleen voor retailbankieren. Het verdienmodel van activiteiten buiten het traditionele bankbedrijf moeten net zo inzichtelijk worden gemaakt. Transparantie van hun verdienmodel maakt het banken mogelijk de belangenafwegingen tussen de verschillende stakeholders zichtbaar te maken en die afwegingen met hen te delen. Tot slot het derde element van transparantie: het risicoprofiel. Een bank moet helder zijn over de risico s van zijn activiteiten. Juist vanwege het feit dat banken in laatste instantie terug kunnen vallen op de maatschappij, zullen zij helderheid moeten betrachten over hun risico appetite en daarover richting de stakeholder samenleving verantwoording afleggen. Klantrelatie centraal Het belang van een integrale benadering en transparante focus op álle stakeholders, laat onverlet dat de (retail)klant een van de centrale stakeholders is en dat aandacht voor de klant tot de kernwaarden van een bank hoort. Als het gaat om aandacht voor de klant, is het van belang om nauwkeurig te formuleren. Het gaat niet zozeer om focus op klantwens als wel om focus op het klantbelang en op de relatie tussen bank en klant. Het centraal stellen van de klantwens kan immers perverse vormen aannemen. Het kan in theorie leiden tot een houding van de klant roept, de bank draait. Dat kan niet alleen leiden tot negatieve gevolgen voor andere stakeholders, maar ook tot onwenselijke gevolgen voor de klant zelf. Juist daarom is het van belang niet de klantwens centraal te stellen, maar het klantbelang. In dit verband wijst het white paper terecht op het feit dat klantgerichtheid iets anders is dan het altijd honoreren van de individuele klantwensen. Ook de opmerkingen in het paper over de zorgplicht van banken ten aanzien van hun (retail)klanten zijn terecht. De bank heeft inderdaad een verantwoordelijkheid om klanten tegen zichzelf in bescherming te nemen, bijvoorbeeld als het gaat om het afsluiten van een hypotheek met een, voor de klant, te hoog risico. Of, zoals het paper stelt: Een bank moet niet alleen naar de korte termijn belangen van klanten kijken, maar ook hun lange termijn belangen bewaken. Het uitgangspunt de klant centraal is in deze zin dus te kort door de bocht geformuleerd. Het gaat niet om het centraal stellen van de klant, maar van zijn belang. Maar er is meer. Naast focus op klantbelang in plaats van klantwens, is het belangrijk dat banken zich richten op hun relatie met hun klant. Zoals eerder beschreven, opereert een bank in een spanningsveld van verschillende stakeholders. De bank heeft een verantwoordelijkheid om over dat spanningsveld en over de gevolgen die dat heeft voor strategie en besluitvorming, met alle stakeholders te communiceren. Dus ook met de klant. Focus op communicatie betekent focus op relatie en op wederzijds begrip. De bank moet snappen wat de wensen, belangen en vragen zijn van de klant. Maar evenzeer dient de klant inzicht te hebben in de belangen van de bank en van de 2

3 andere stakeholders. Net als de bank moet ook de klant beseffen dat hij opereert in een complexe context. Zeker in de retailmarkt heeft de bank een belangrijke verantwoordelijkheid als het gaat om het verschaffen van dat inzicht aan de klant. We zouden kunnen spreken van een informerende taak of van een zorgplicht in de brede zin van het woord. Eerder besprak ik het belang van transparantie over de activiteiten, het verdienmodel en het risicoprofiel van de bank en de gevolgen daarvan voor de besluitvorming (bijvoorbeeld over rentepercentages op spaartegoeden). Transparantie in de relatie tussen bank en klant is ook de kernwaarde als het gaat om inzicht en wederzijds begrip van elkaars belangen. Dat geldt op het niveau van de individuele bank, maar ook op het niveau van de bankensector als geheel. Want openheid en transparantie helpen om het vertrouwen in de financiële sector als geheel terug te doen keren. Ruimte voor relatie Werkelijke klantgerichtheid is gebaseerd op een menselijke, betekenisvolle relatie: die tussen bankier en klant. Technologie, zoals nieuwe media en klantkennissystemen, kan helpen om relaties vorm te geven of te ondersteunen. Het kan echter nooit de menselijke relatie en het directe contact vervangen. Sterker, wanneer technologie té dominant wordt, verdwijnt de ruimte voor menselijk contact. De menselijke relatie is immers per definitie subjectief en uniek, en daarmee niet te vangen in geobjectiveerde criteria, zoals KPI s. Systemen moeten dienstbaar blijven aan het kernproces: de relatie met de klant. Terecht onderstreept het white paper het belang van de actieve dialoog met klanten. Terecht ook beveelt het paper aan dat het (top)management van de bank vaker direct contact met klanten dient te hebben, en niet alleen via allerlei rapportages de prestaties richting klanten moet ervaren. Echter, overall lijken de aanbevelingen van het white paper niet in lijn met deze algemene uitgangspunten. Veel aanbevelingen doen juist bijzonder instrumenteel aan, zoals het introduceren van klantgerichte KPI s, het aanstellen van een Chief Customer Officer (CCO) en het werken met klantkennissystemen en marketing dashboards. Ik meen dat met dergelijke instrumentele aanbevelingen de verkeerde weg wordt gewezen. Het borgen van klantgerichtheid bij een aparte functionaris of een gespecialiseerd organisatieonderdeel (het rapport spreekt over het inrichten van een customer intelligence afdeling), heeft het risico dat de rest van de organisatie zich juist mínder op het klantbelang en de klantrelatie richt. Net als bij risicomanagement, moet ook aandacht voor klantbelang worden geborgd in het primaire proces van de bank. Gebeurt dat niet, dan is het risico groot voor het ontstaan van afschuif- en wegkijkgedrag. Hiernaast geldt dat het introduceren van klantgerichte KPI s of van andere geobjectiveerde systemen om klantgerichtheid van medewerkers en organisatie te beoordelen, het risico in zich draagt van berekenend gedrag. Het kan er toe leiden dat medewerkers zich niet werkelijk inzetten voor (hun relatie met) de klant, maar op activiteiten die goed scoren in het systeem. Daardoor wordt het paard achter de wagen gespannen. Hoewel vanzelfsprekend algemene karakteristieken zijn te formuleren, is iedere klant uniek. Er zijn al kleinere of grotere verschillen tussen de individuele (retail)klanten binnen één bank, maar zeker als het gaat om verschillende banken, kan de diversiteit groot zijn. Dé klant bestaat eenvoudigweg niet. Deze constatering leidt ertoe dat het onwenselijk is om één benadering te introduceren voor de manier waarop de relatie met de klant en klantgerichtheid van banken vormgegeven kan worden. Dat is helaas wel precies wat het white paper doet, met de technische en voor de hele sector bedoelde aanbevelingen om klantgerichtheid vorm te geven. Het white paper werkt met andere woorden slechts één methode uit voor het invullen van klantgerichtheid. Niet dé methode. Dé methode bestaat ook niet, juist vanwege het feit dat dé klant niet bestaat. Algemeen geldende aanbevelingen rond de invulling van klantgerichtheid voor de hele sector, zijn in tegenspraak met de aard van klantgerichtheid zélf. Ze leiden tot eenvormigheid binnen de sector en tot een eendimensionaal bankenlandschap. En dat is nu juist níet klantgericht. Daarom moet de 3

4 bankensector zich hoeden voor sectorbrede methoden voor klantcontact en klantgerichtheid. Want ook daarmee wordt het paard achter de wagen gespannen. Concluderende en afsluitende opmerkingen Het white paper ziet over het hoofd dat een bank geen gewoon bedrijf is. De nutsfunctie en het feit dat banken worden gedragen door de samenleving, leidt ertoe dat banken zich niet alleen of primair kunnen richten op het optimaal bedienen van de klant of op duale waardecreatie. Een bank opereert in een complex speelveld met verschillende stakeholders: klanten, medewerkers, de bank als instituut, kapitaalverschaffers en de samenleving als geheel. Dat betekent dat de bank zich moet richten op integrale waardecreatie. Strategie en besluitvorming binnen de bank zal gestoeld moeten zijn op een afweging, waarbij de belangen van alle stakeholders in balans en in onderlinge samenhang moeten worden afgewogen. Een (retail)bank zal daarom niet klantgericht maar inclusief moeten bankieren. Álle stakeholders moeten aan tafel zitten, niet alleen de klant. Het white paper stelt in dit verband te gemakkelijk dat klant centraal niet gelijk is aan corporate social responsibility of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Voor banken geldt immers weldegelijk dat gerichtheid op de klant als stakeholder een onmisbaar onderdeel is van de noodzakelijke maatschappelijke verankering. Een bank moet per definitie maatschappelijk verantwoord ondernemen. De Adviescommissie Toekomst Banken concludeerde terecht dat in de periode voorafgaand aan de financiële crisis de macht van aandeelhouders disproportioneel was toegenomen. Het is van groot belang dat de sector in reactie op de financiële crisis niet de ene eenzijdigheid (focus op aandeelhouderswaarde) inruilt tegen een andere eenzijdigheid (de klant centraal). Het adopteren van klantgerichte maatstaven, zoals customer lifetime value (CLV), is in dit verband onwenselijk, want het zet banken teveel aan tot (financieel vertaalde) focus op de klant en niet tot een integrale afweging van de belangen van verschillende stakeholders. Een gebalanceerde belangenafweging is alleen mogelijk in een transparante bedrijfscultuur. Transparantie stimuleert de bank en zijn medewerkers immers om voortdurend helder te zijn over de (integrale) afwegingen die worden gemaakt. Het belang van een integrale benadering laat onverlet dat de (retail)klant een van de centrale stakeholders is en dat aandacht voor de klant tot de kernwaarden van een bank hoort. Het white paper werkt de invulling van het begrip klant centraal sterk instrumenteel en technologisch uit. Dat houdt een serieus risico in, want een instrumentele invulling leidt tot het risico dat het systeem belangrijker wordt dan (de relatie met) de klant. Bovendien kan het beleggen van klantfocus bij een aparte functionaris of bedrijfsonderdeel, zoals het white paper aanbeveelt, leiden tot afschuifgedrag bij de rest van de organisatie. Zo wordt een organisatie eerder minder dan meer klantgericht. Daarnaast geldt dat klantgerichtheid per definitie maatwerk is. De introductie van sectorbrede richtlijnen over de invulling van het bedienen van de klant, leidt tot eenvormigheid in het bankenlandschap. Ook dat is juist níet klantgericht. Die wil wat te kiezen hebben. Ik besluit mijn reactie op het white paper met een aantal algemene opmerkingen en aanbevelingen. Om klantgerichtheid van banken te vergroten, is het introduceren van nummerportabiliteit in de bankensector van belang. Zo krijgen klanten de kans om te stemmen met hun voeten. Een discussie over nummerportabiliteit zou niet misstaan in een paper over klantgerichtheid en dan met name het belang van de klant. 4

5 De klant centraal betekent uitgaan van de wensen én beperkingen van de klant. Veel klanten koesteren onrealistische verwachtingen en de meerderheid blijkt niet in staat of bereid om producten goed te vergelijken. Klanten zijn daarom gebaat bij producten en diensten die eenvoudig en transparant zijn. Denk aan een makkelijk herkenbare standaard voor een basispakket aan producten voor onder andere hypotheken, spaarrekening en betaalrekening ( no regret producten ). Banken hebben een faciliterende rol in de economie. Variabele beloning (bonussen) gekoppeld aan verkoopresultaten is principieel niet te verenigen met die dienende rol, ook niet als andere aspecten dan alleen product- en verkoopgerichte maatstaven worden meegenomen bij het bepalen van de bonus (zoals klantgerichtheid). Banken worden gedragen door de samenleving. Het is dan ook van belang dat banken verantwoording afleggen aan de samenleving. Daarom is het nuttig om, naast een algemene vergadering van shareholders, op gezette tijden een algemene vergadering van stakeholders te organiseren. Peter Blom CEO en voorzitter van de Executive Board Triodos Bank Zeist, 10 april 2012 Triodos Bank NV Nieuweroordweg 1 Postbus AB ZEIST Telefoon