B E PA A L D E J U I S T E P R E S TAT I E - I N D I C AT O R E N V O O R J E P R O C E S. In 6 stappen van strategie naar KPI

Transcriptie

1 B E PA A L D E J U I S T E P R E S TAT I E - I N D I C AT O R E N V O O R J E P R O C E S In 6 stappen van strategie naar KPI 2014, You Get BV, Alle rechten voorbehouden.

2 INHOUD Inleiding...3 Prestatie-indicatoren als stuurmiddel...3 Juiste prestatie-indicatoren bepalen in 6 stappen...5 STAP 1. Bepaal de strategie...6 STAP 2. Vertaal de strategie naar doelstellingen...7 STAP 3. Bepaal de kernprocessen...7 STAP 4. Koppel de doelstellingen aan de kernprocessen...7 STAP 5. Bepaal prestatie-indicatoren...8 STAP 6. Maak decompostities van processen en indicatoren...9 Nieuwe prestatie-indicatoren implementeren...9 Conclusie Wat kan You-Get hierin voor u betekenen? over You-Get business services provider Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 2

3 INLEIDING Meten is weten. Maar voor je gaat meten moet je eerst weten wát je wilt weten. Klinkt logisch maar vaak is het een hele klus om dit te bepalen. Want hoe bepaal je nu welke prestatie-indicatoren belangrijk zijn? En hoe zorg je ervoor dat ze de juiste informatie leveren om kritieke problemen te achterhalen en belangrijker nog, te komen tot concrete procesverbeteringen? In deze paper wordt a.d.h.v. een stappenplan beschreven hoe de juiste prestatie-indicatoren het beste gedefinieerd kunnen worden. PRESTATIE-INDICATOREN ALS STUUR MIDDEL Prestatie-indicatoren (ook wel Kritische Prestatie Indicatoren of KPI s genoemd) zijn reeds vele jaren belangrijke meetinstrumenten voor bedrijven. Ze meten de prestaties in de dagelijkse werkzaamheden en signaleren problemen. Daarnaast zijn ze voor het management een middel om op te sturen; denk hierbij aan service levels, werkvoorraden en dergelijke. Dit gaat soms zo ver dat de bonussen van medewerkers er direct aan gekoppeld zijn. Gevolg is dat binnen de organisatie gerichte beslissingen genomen worden, gebaseerd op de cijfers die prestatie-indicatoren opleveren. En deze beslissingen kunnen van dien aard zijn dat ze veranderingen in de organisatie teweeg brengen. Dit maakt dat prestatie-indicatoren krachtige stuurmiddelen zijn. In deze kracht zit echter ook de zwakte: indien gestuurd wordt op onjuiste indicatoren zal de organisatie ongewenste en tegenstrijdige veranderingen ondergaan. Maar wanneer zijn indicatoren juist of onjuist? Het antwoord op deze vraag is te vinden in de strategie van de organisatie. Deze strategie zou immers duidelijk moeten omschrijven welke kant de organisatie op wil en wat men op lange termijn wil bereiken. Dus door je prestatie-indicatoren af te leiden van deze strategie, en vervolgens consequent op deze indicatoren te sturen, wordt geborgd dat de organisatie de goede kant op verandert. Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 3

4 Meer en meer organisaties hebben deze boodschap inmiddels begrepen. Door gebruik te maken van populaire technieken zoals Balanced Scorecard 1 of door het toepassen van het INK-model 2 worden strategie en prestatiemeting aan elkaar gekoppeld. Op zich zijn dit geen slechte methoden. Ze leveren bruikbare informatie over de prestaties van het bedrijf en er worden soms zichtbare resultaten mee behaald. Deze technieken hebben echter wel enkele belangrijke beperkingen. Eén ervan is de mogelijkheid tot directe beïnvloeding van de operationele werkzaamheden. Ondanks het feit dat dergelijke methoden voorschrijven om doelstellingen en verbeteracties te koppelen aan de bedrijfsprocessen, blijft deze koppeling vaak te vaag en niet expliciet genoeg. Hoeveel zin heeft het immers om een doelstelling als bijvoorbeeld het verlagen van de doorlooptijd te koppelen aan het facturatieproces als niet duidelijk is hoe dit proces er precies uitziet? Waar moet dan precies die tijdswinst ten behoeve van de doorloop worden geboekt? De bevindingen van Peter Geelen en Rob van de Coevering in hun boek Integraal Performance Management (2005) onderschrijven dit: Op de balanced scorecard wordt expliciet aangegeven op welke wijze u het succes van de doelstelling kunt meten. Ook is duidelijk welke prestatieverbeteringen gewenst zijn. Maar niet duidelijk is hoe het (...)proces er zelf uitziet en op welke wijze de verwachte prestatieverbetering kan worden gerealiseerd. 3 Conclusie is dat het evalueren van en sturen op prestatie-indicatoren pas zin heeft als deze direct worden gekoppeld aan de operationele processen van de organisatie. Er moet inzicht zijn in de processen alvorens hierop verbeterd kan worden. Het is van belang performancemanagement onderdeel te maken van procesmanagement. 1 Zie voor meer info: "The Balanced Scorecard, translating strategy into action", Robert S. Kaplan & David P. Norton, Zie voor meer info: 3 Integraal Performance Management, Peter Geelen & Rob van de Coevering, 2005 Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 4

5 JUISTE PRESTATIE-INDICATORE N BEPALEN IN 6 STAPPEN Zoals gezegd is het belangrijk de juiste prestatie-indicatoren te bepalen. Oog houden voor de strategie is hierbij belangrijk. Daarnaast is het essentieel de prestatie-indicatoren zodanig te definiëren dat een directe, expliciete koppeling met de processen mogelijk is. Maar hoe pak je zoiets nu concreet aan? Onderstaand een stappenplan 4 : STAP 1. STAP 2. STAP 3. STAP 4. STAP 5. STAP 6. Bepaal de strategie Vertaal de strategie naar concrete doelstellingen Bepaal de kernprocessen Koppel de doelstellingen aan de kernprocessen Definieer prestatie-indicatoren Maak decomposities van processen en indicatoren Op deze manier ontstaat een geheel aan indicatoren die enerzijds zijn afgeleid van de strategische doelstellingen en anderzijds direct gekoppeld zijn aan de operationele processen van de organisatie. Schematisch ontstaan de volgende relaties: 4 Het stappenplan is een eigen, op praktijkervaring gebaseerde invulling van het stappenplan zoals beschreven in Integraal Performance Management, Peter Geelen & Rob van de Coevering, 2005 Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 5

6 1 Strategie 2 Doelstellingen KPI s Bedrijfsprocessen KPI s 6 Processen/ Subprocessen KPI s/opi s 6 Stappen/Activiteiten Figuur 1: Schematische voorstelling stappenplan STAP 1. Bepaal de strategie De eerste stap is het bepalen en valideren van een goede langetermijnstrategie voor de organisatie in zijn geheel. Belangrijke vraagstukken hierbij zijn: Waarom bestaat onze organisatie, Wat willen we bereiken en Hoe willen we dit bereiken? Het management zal hierover overeenkomst moeten bereiken en eventuele hogere managementniveaus dienen te worden geraadpleegd zodat afstemming met hoger gelegen strategische doelen geborgd is. Het is bovendien belangrijk dat managers van alle betrokken organisatieonderdelen zich kunnen vinden in de strategie. De evaluatie van prestaties zal uiteindelijk immers plaats vinden op procesniveau en inherent aan processen is dat ze vaak door meerdere afdelingen lopen. Uiteindelijk dient deze stap te resulteren in een door het volledig management goedgekeurde strategie, bijvoorbeeld in de vorm van een strategisch document. Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 6

7 STAP 2. Vertaal de strategie naar doelstellingen Eens duidelijk is welke strategie de organisatie wil hanteren, dient deze te worden vertaald naar enkele (4 tot 7) concrete strategische doelstellingen. Het is belangrijk deze doelstellingen SMART 5 te omschrijven, zodat heel concreet duidelijk is wat de organisatie nastreeft. Dit omdat deze doelstellingen uiteindelijk de basis zullen zijn voor het bepalen van prestatie-indicatoren. Ook deze stap is een taak van het management en dient zorgvuldig te gebeuren. Onduidelijke of onsamenhangende doelstellingen zullen resulteren in onduidelijke en onsamenhangende prestatieindicatoren. STAP 3. Bepaal de kernprocessen Deze stap behelst het bepalen van het geheel aan processen die de uiteindelijke output leveren en waarde creëren voor de klant, oftewel de kernprocessen. Dit gebeurt op hoofdprocesniveau. Met andere woorden er worden tot maximaal 10 processen benoemd, op een hoog abstractieniveau, die alle essentiële operationele activiteiten binnen de organisatie omvatten. Het is afhankelijk van de Process Maturity (procesvolwassenheid) 6 van de organisatie in hoeverre deze informatie makkelijk voorhanden is. Sommige bedrijven hebben hun processen reeds goed gedocumenteerd, terwijl anderen hier nog een grote slag moeten maken. STAP 4. Koppel de doelstellingen aan de kernprocessen Deze stap zorgt ervoor dat performancemanagement en procesmanagement tot elkaar komen en is dus een erg belangrijke stap. Er wordt bekeken in hoeverre ieder van de in stap 3 bepaalde kernprocessen bijdraagt aan ieder van de in stap 2 bepaalde doelstellingen. Dit is immers de essentie van het verhaal: de processen bepalen wat er gebeurt in het bedrijf en dus of er naar de doelstellingen wordt gewerkt of niet. Hierbij zal snel duidelijk worden welke processen niet aan één 5 SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realiseerbaar en Tijdgebonden. Zie ook 6 Meer informatie over procesvolwassenheid kunt u vinden op de volgende website: Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 7

8 van de doelstellingen bijdragen, hetgeen kan betekenen dat deze processen nutteloze, nietstrategische eindproducten opleveren en dus overbodig zijn. Andersom kan het voorkomen dat er doelstellingen zijn geformuleerd waaraan geen enkel proces bijdraagt. Hoe kan deze doelstelling dan ooit worden behaald? Dit zijn uiteraard allebei gevallen waaraan extra aandacht zal moeten worden gegeven. Deze stap kan het eenvoudigste worden uitgevoerd door een dekkingsmatrix op te stellen. De rijen stellen de doelstellingen voor en in de kolommen komen de processen. Vervolgens is het een kwestie van aankruisen welk proces aan welke doelstelling bijdraagt. Hoofdproces 1 Hoofdproces 2 Hoofdproces 3 Doelstelling 1 X - X - Doelstelling 2 - X X - Doelstelling X - X X Figuur 2: Dekkingsmatrix STAP 5. Bepaal prestatie-indicatoren Nu zal de koppeling tussen doelstellingen en processen concreet moeten worden gemaakt in de vorm van prestatie-indicatoren. Met andere woorden, naar welke targets zal ieder proces moeten streven om een bepaalde doelstelling te kunnen bereiken? Concreet komt dit erop neer 1 tot 2 KPI s te bepalen voor ieder veld in de dekkingsmatrix. Op deze manier ontstaat een geheel aan Kritische Prestatie-Indicatoren (KPI s) die zowel een link hebben met de strategische doelstellingen als met de hoofdprocessen. De strategie wordt op deze manier dus direct gekoppeld aan de processen. Hoofdproces 1 Hoofdproces 2 Hoofdproces 3 Doelstelling 1 KPI A - KPI D, KPI E - Doelstelling 2 - KPI C KPI F - Doelstelling KPI H KPI B - KPI G KPI I, KPI J Figuur 3: Dekkingsmatrix met KPI's Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 8

9 STAP 6. Maak decompostities van processen en indicatoren Om de operationalisatie van de strategie compleet te maken dienen de hoofdprocessen verder te worden uitgewerkt in processen, subprocessen en processtappen of activiteiten. Eenzelfde decompositie dient te gebeuren voor de prestatie-indicatoren. Voor ieder nieuw procesniveau ontstaan nieuwe indicatoren. Net als bij de processen dienen ook de onderliggende indicatoren te worden afgeleid van indicatoren op een hoger niveau. Op deze manier wordt verzekerd dat de link met de allerhoogste strategische doelstellingen en de dus de bedrijfsstrategie geborgd blijft. Ook hier geldt de opmerking dat de mate van procesvolwassenheid van de organisatie bepalend is voor de duur en impact van deze stap. Bedrijven die hun processen nog niet of nauwelijks hebben beschreven, zullen nog de nodige energie moeten steken in het opstellen van het procesmodel en bijhorende procesdiagrammen en beschrijvingen alvorens overgegaan kan worden tot een integratie met performancemanagement. NIEUWE PRESTATIE-INDICATOREN IMPLEMEN TEREN De volgende stap na het bepalen van de prestatie-indicatoren bestaat eruit deze daadwerkelijk te gaan meten en hierover te rapporteren. Hiertoe dienen de indicatoren eerst te worden geïmplementeerd. Een voorkomend probleem hierbij is dat bedrijven vaak erg afhankelijk zijn van de meet en rapportagemogelijkheden van hun IT-systemen. Standaardrapportages bieden niet altijd alle gewenste informatie en maatwerk brengt vaak extra kosten met zich mee. Hierdoor zijn sommige indicatoren niet te meten of wordt het simpelweg te duur om ze in te richten. Bijgevolg is het niet mogelijk precies te meten wat men wenst en verliest het model aan waarde. Ook hier kan procesmanagement uitkomst bieden. Indien een organisatie ervoor kiest haar procesmanagementactiviteiten te ondersteunen met Business Process Management Software (ook wel Business Process Management Suites of kortweg BPMS genoemd), wordt het implementeren en meten van prestatie-indicatoren enorm vereenvoudigd. Met een BPMS kan een proces immers 1 op 1 worden uitgevoerd (geautomatiseerd) zoals dit proces er in het ideale geval uitziet. Er is geen gat tussen het proces en het ondersteunende systeem. Door de geautomatiseerde uitvoering en sturing van het proces kan een BPMS alle gewenste werkelijke en realtime informatie opleveren over de Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 9

10 prestaties van dit proces. Hierdoor wordt geborgd dat prestatie-indicatoren worden bepaald door de organisatie, op basis van de strategie en de processen, en niet door de aanwezige IT-systemen. CONCLUSIE Het meten van prestatie-indicatoren heeft tot doel de kwaliteit van de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Performance management draagt hieraan bij en bewaakt of veranderingen in lijn staan met de langetermijnstrategie van de organisatie. Om echter concrete verbeteringen in de operatie teweeg te brengen is directe beïnvloeding van de kernprocessen noodzakelijk. Door performance management te integreren met procesmanagement kan aan deze beïnvloeding vorm worden gegeven. WAT KAN Y OU-GET HIERIN VOOR U BETEKE NEN? You-Get biedt diensten aan op het gebied van Business Process Management. Performance management is een onderwerp dat volgens ons binnen het raakvlak van dit vakgebied valt. Wij kunnen uw organisatie ondersteunen bij het doorlopen van de 6 stappen naar juiste prestatieindicatoren. Daarnaast kunnen we u adviseren over de juiste IT-systemen die u kunt inzetten bij de implementatie van deze indicatoren. Binnen ons Business Process Management kennisgebied hebben we een gefaseerde aanpak ontwikkeld voor het doorlopen van een compleet BPM-traject. Hierdoor kunnen we uw organisatie helpen om van het laagste procesvolwassenheidsniveau tot het hoogste te evolueren. Wilt u weten op welk niveau uw organisatie zich nu bevindt alvorens verdere stappen te ondernemen? Hiervoor kan onze BPM-Quickscan oplossing bieden: binnen 2 weken hebben we uw procesvolwassenheid bepaald en de belangrijkste probleemgebieden in uw organisatie geïdentificeerd. Bepaal de juiste prestatie-indicatoren voor je proces In 6 stappen van strategie naar KPI Pagina 10

11 OVER YOU-GET BUSINESS SERVICES PROVIDER YOU-GET is een innovatieve Business Service Provider, opgericht vanuit de wens om een sterke en flexibele benadering te creëren voor het ontdekken en oplossen van elke business uitdaging. Het You-Get team bestaat uit professionals met expertise en ervaring in een veelvoud van bedrijfstakken en bedrijfsfuncties. Tesamen zijn zij in staat om praktisch elk probleem op te lossen dat zij tegenkomen. De kracht van You-Get ligt niet alleen in de zelf ontworpen 360 Business Services Approach, maar tevens in het team work en hun collectieve kennis. YOU-GET heeft als kern de 360 Business Services Approach. Dit raamwerk, gebouwd op basis van de ruime ervaring en kennis met Business Processen & IT van de oprichters van You-Get, speelt een sleutelrol in het verkrijgen van de controle over de bedrijfsprocessen en het bedrijf als geheel. Het verband tussen process excellence en de bedrijfsresultaten staat tegenwoordig buiten kijf. Organisaties van wereldklasse moeten zich begeven op het pad van het omzetten van de belofte van het business process management naar daadwerkelijke business process management resultaten. Deze stap voorwaarts zal worden bereikt door de combinatie van een toenemende procescentrische blik op de business en het creëren van fundamentele en evolutionaire veranderingen in de structuur van de IT. Omdat de 360 Business Services Approach modulair is opgezet en sterk gericht op resultaten, is deze geschikt voor elke organizatie klein of groot, privaat of publiek om deze veranderingen te bereiken. De 360 Business Services Approach bestaat uit verschillende modulen & methoden die kunnen worden aangepast aan uw eisen en wensen. YOU-GET wil een full Business Services Provider zijn en wil een one-stop solution bieden voor elke stap in de complete bedrijfscyclus van haar klanten. You-Get biedt daarom oplossingen en diensten aan op de volgende vakgebieden: Correspondentie adres: Postbus AW Amsterdam Nederland Bezoekadres: Dorpsstraat 55b 1454 AM Watergang Nederland Contactgegevens: Tel: Fax: info@you-get.com Web: Business Process Management Project Management Business Intelligence Change Management KvK registratie: YOU-GET heeft een rijk portfolio van BPM, BI en SOA producten, noodzakelijk in het creëren van success in business processing, integratie en applicatie management. You-Get is trots dat zij de verkoop- en implementatiepartner is in de Benelux voor een aantal vooraanstaande oplossingen zoals as IBM BPM en WebSphere, QlikView, ActionBase en BPM One. You- Get heeft voor al deze oplossingen implementatie raamwerken en operationele dienstverlening opgezet en heeft deze geïntegreerd in haar 360 Business Services Approach. YOU-GET is vol vertrouwen dat zij met dit rijke portfolio aan oplossingen en diensten zeer goed in staat is om bedrijven te adviseren en assisteren om hun resultaten vooruit te helpen en ze te voorzien van een groot concurrentievoordeel. YOU-GET ondersteunt onder anderen de volgende raamwerken, methoden en oplossingen: BTW Nummer: NL B01 De You-Get vakgebieden: Business Process Management Business Intelligence Project Management Change Management CMMI / SIMM Mavim DYA Lean Six Sigma BizzDesign(er) Togaf 8-Omega Mega Zachman ISO 9001:2000 IBM BPM & WebSphere ArchiMate CPM Aris Prince2 BPR QlikView PMI/PMP BPMN Cordys Agile/RUP ActionBase BPM One T-Map Neem contact met ons op als iets niet op de lijst staat. Elke dag worden nieuwe competenties toegevoegd aan het portfolio van You-Get. You-Get BV, Alle rechten voorbehouden. De You-Get naam, logo s en de 360 Business Approaches zijn merken of geregistreerde handelsmerken van You-Get BV. Alle overige genoemde namen zijn ofwel geregistreerde handelsmerken, merken, gedeponeerde logo s of handelsnamen van de respectievelijke bedrijven.