You-Get Activity Based Costing. Een korte uitleg. 2014, You-Get BV, All rights reserved.

Transcriptie

1 You-Get Activity Based Costing Een korte uitleg 2014, You-Get BV, All rights reserved.

2 Wat betekent Activity Based Costing (ABC)? Vrij vertaald: Kostprijsberekening op basis van activiteiten, maar eigenlijk zit er meer achter Als we spreken over kostprijsberekening dan hebben we het doorgaans over een toeslag die standaard toegevoegd wordt op de directe kosten, als dekking voor de indirecte kosten. Deze min of meer willekeurige verdeelsleutels worden toegerekend aan de totale kosten van het eindproduct of de dienst, terwijl niet alle producten een even groot beslag leggen op de indirecte kosten. Als voor alle producten een identiek vast opslagpercentage wordt gebruikt, komt dit verschil niet in de kostprijs tot uitdrukking. Hierdoor kan het ongewenste effect ontstaan dat producten elkaar subsidiëren. ABC is niet nieuw, maar bestaat als sinds de jaren 80 en is zelfs al meerdere keren als onmogelijk afgeschreven. Vele pogingen zijn er aan vooraf gegaan, de één iets exacter dan de andere, maar het blijft altijd een beetje grofkorrelig. De noodzaak voor ABC komt voort uit het besef dat normale kostberekeningen gebaseerd zijn op organisatiemodellen en niet op de activiteitenstroom, waardoor de kosten verdeelsleutel te grofmazig is en te weinig inzicht biedt welke activiteiten (en dus uiteindelijk producten) geld opleveren en welke niet, of welke producten / diensten andere subsidiëren. De complexiteit die gepaard gaat met het inrichten van ABC is vooral gelegen in het feit dat organisaties verzuild zijn ingericht; iedere afdeling kent zijn eigen systeem (of meerdere) en is alléén voor die afdeling, er vindt weinig of geen uitwisseling van data plaats. In de praktijk moet uit diverse verschillende systemen informatie moet worden gehaald, omgezet, uit elkaar gehaald en weer in andere vorm gegoten. De vraag is dan natuurlijk in hoeverre de informatie nog betrouwbaar is. ABC is een initiatief om afdeling overstijgend data te verzamelen over de verschillende activiteiten die leiden tot een bepaald resultaat. De uitdaging voor bedrijven die hebben getracht ABC te implementeren zit vooral in die verzuiling. Opvallend daarbij is dat de aanpak, zoals bij veel methodieken, op traditionele wijze ook in isolatie wordt gebruikt en ingezet. De inzet van procesbenadering is wel een trend die ingezet is. Jammer daarbij is dat men dan nog wel vasthoudt aan kostenveroorzakers (cost drivers) uit de oude ideologie van ABC, die tenslotte ook al weer zo n 30 jaar geleden het licht zag. Uitgangspunt bij kostenveroorzakers is de veronderstelling dat er tussen álle bedrijfsactiviteiten en de eindproducten een causaal verband bestaat. Er is in die zin geen verschil tussen directe en indirecte kosten.

3 Bij gebruikte benaderingen in het veld wordt gesproken over bijvoorbeeld aantal keren dat een activiteit wordt uitgevoerd als kostenveroorzaker. Dat meerdere keren uitvoeren van een activiteit leidt tot meer belasting is natuurlijk waar, maar alleen relevant wanneer we uitgaan van een organisatorische belasting, oftewel de kostenplaats. Het probleem waar men al snel tegen aan loopt is dat je voor iedere activiteit een cost driver zou moeten bepalen, wat vaak te ver in detail gaat en bovendien de informatie hieromtrent mist, waardoor men al snel over gaat naar een hoger niveau van aggregatie, zoals bv de bedrijfsprocessen (t.o.v. de werkprocessen) en kostenplaatsen, met weer onzuiverheden tot gevolg. In de praktijk blijkt het ook makkelijker om de activiteiten per afdeling te verzamelen en op te tellen en dus wordt door veel organisaties kostenplaatsen als methodiek gebruikt. Jammer hierbij is dat ook hier weer een grove verdeelsleutel gehanteerd wordt. Alleen dan in organisatorisch opzicht. Deze kostenplaats (afdeling of team) heeft X budget gekost, maar in hoeverre hebben ze nu echt een bijdrage geleverd aan het eindproduct? Wat was hun werkelijke aandeel? Tja, Activity Based Costing? Niet helemaal.. Bij de benadering vanuit kostenplaatsen wordt er dan weer uitgegaan van de organisatorische samenstelling en hiërarchie met geheel andere belangen die daaraan ten grondslag liggen. Niet erg procesgericht in ieder geval. De samenhang mist en er wordt te weinig op de waardeketen zelf geconcentreerd. HOE KOMEN WE DAN TOT ABC? Wat je eigenlijk wilt weten is welke activiteiten hebben geleid tot een bepaald product of dienst. En wetende wat die verzameling aan activiteiten kost (alles inclu) dan weet je wat het product of de dienst kost om te leveren. Het aantal keren dat het proces doorlopen wordt kan gerelateerd worden aan wat het product of de dienst in totaal heeft opgeleverd. Wat vooral interessant is in de procesbenadering is dat je tevens per keer kan kijken naar vooral de verschillen in doorlooptijd en resultaat. Dit is de informatie die inzicht bied in huidig functioneren en tot verbeteringen kunnen leiden, want ze laten je zien waar eventueel probleem- of pijnpunten zitten in je processen.

4 Omdat ABC op zich redelijk complex kan zijn om te implementeren zonder een zogeheten lijm en er ook tot vrij recent geen echt goed systeem bestond die adequaat de ABC kon ondersteunen, laat staan verwezelijken, werd veelal de oplossing in spreadsheets gezocht. Het grote voordeel is natuurlijk dat iedereen hier mee kan werken, maar wel bekend is dat het qua duurzaamheid, betrouwbaarheid en overzichtelijkheid er niet beter op wordt. Verder is er een grote IT afhankelijkheid bij het putten van informatie uit meerdere (losstaande) bronnen. Er is geen of weinig buy-in vanuit de organisatie omdat men vaak het belang niet kan zien en/of wat het zal opleveren ten opzichte van de geïnvesteerde energie. Terug naar de bron; processen! Processen zijn de lijm die alles bij elkaar houdt. En door de intrede van Business Process Management Software is ook ABC weer terug. De oplossing kan worden gevonden in de processen van een organisatie. Processen zijn een ketting van logisch aan elkaar gekoppelde activiteiten die tot een vooraf gedefinieerd resultaat moeten leiden. In feite is het niet zo boeiend wie dat tot stand brengt. Uiteraard willen vanuit een stuk effectiviteit de beste middelen inzetten die leiden tot het beste resultaat, maar het uitgangspunt staat los van politieke belangen (als in bestaansrecht), wat vaak in organisaties nog wel de hoofdmoot bepaalt. De verzameling mensen die bij elkaar zijn gebracht (een organisatie) met het doel resultaten op te leveren zoals die vooraf gedefinieerd zijn (welke missie, visie en strategie leidt er toe dat hetgeen we doen het meest optimale resultaat oplevert) is de vraag die niet, of het allerlaatst word geadresseerd. Terwijl het daar nu juist over zou moeten gaan. Het gaat dus ook niet over individuele werkzaamheden, de afdelingen of de rol en/of macht die ze hebben, maar de waardeketen die zij vertegenwoordigen. Door te weten welke activiteiten welke resultaten teweeg brengen ( en dat doe je als je processen in kaart brengt en beheert en onderhoud) kun je ook bepalen welke activiteiten geen waarde toevoegen. En dat is nu precies waar je ook naar op zoek bent als je je met ABC gaat bezig houden. Enkel door activiteiten te bezien en te relateren aan bv kostenplaatsen of kostenveroorzakers (cost drivers), zegt niets over de waardeketen en geeft ook geen houvast wanneer je de effectiviteit van de processen (activiteitenstroom) wil bepalen.

5 Door processen in kaart te brengen, ze te verbeteren en te automatiseren ben je eigenlijk al bezig met de voorbereiding van ABC. Met de nieuwe proces ondersteunende technologieën komt ABC ook weer in beeld. Als je uitgaat van primaire en ondersteunende processen binnen een organisatie, dan kun je in feite een relatie leggen met directe en indirecte kosten. Processen vertellen ons Wat we doen om tot een bepaald resultaat te komen en Hoe we dat doen en onder welke voorwaarden. Processen representeren activiteiten. In de primaire processen definieer je de activiteiten die nodig zijn om een eindproduct (aan de klant) te leveren. In de ondersteunende processen definieer je wat er nodig is om de mensen en middelen te leveren die noodzakelijk zijn voor het eindproduct. In een ideale wereld zijn de processen zodanig op elkaar afgesteld, dat er feitelijk geen ondersteunend proces hoeft te bestaan dat geen waarde toevoegt aan het eindproduct van een proces. In termen van efficiëntie probeert men natuurlijk juist het laatstgenoemde te bereiken. Zonder proces management als bindend element zal het echter altijd een variant worden van wat momenteel als (beperkte) methodiek wordt gehanteerd. Een nadeel van de huidige methodieken is namelijk dat ze geen processen gebruiken als borging. Als we processen als vertrekpunt nemen, volgt de organisatorische inrichting op basis daarvan. Veelal is het traditioneel anders ingericht en zijn organisaties verzuild geraakt. Als de rekenmethodes ook ingesteld zijn op deze verzuiling (en dat zijn ze) dan zul je niet snel naar boven kunnen halen dat een specifiek bedrijfsonderdeel onder de maat presteert of domweg niet efficiënt is ingericht. Deze onderdelen worden gesubsidieerd door de andere bedrijfsonderdelen, net zoals dat voor producten opgaat. Processen zijn goed om te documenteren, maar je wilt ook dat ze iets voor je doen. Moderne applicaties in de vorm van BPM suites kunnen niet alleen een modelleer platform bieden, maar zorgen ook voor de executie. En dat maakt het verschil: Als de BPM suite de executie verzorgt kan die ons meteen een berg aan informatie leveren die ons vertelt hoe we presteren. Door middel van gebruik van een BPMS wordt integrale procesautomatisering mogelijk; relevante procesgegevens worden opgeslagen en bewaakt. Standaard rapportages leveren informatie over de procesprestaties en geven inzicht in bv doorlooptijden, wachttijden en vertragingen per taak en/of proces. Het enige wat je dan nog hoeft te doen is het kostenelement eraan toe te voegen. In de BPMS zelf kunnen kosten gerelateerde gegevens worden geregistreerd op taakniveau, waarmee ABC al bijna een feit is.

6 Doordat elke activiteit bewaakt en gemeten wordt, kunnen we de mate van efficiency van het proces beoordelen. Ook gemaakte kosten zeggen iets over efficiency. Daarvoor roepen we de hulp in van BI (Business Intelligence). Hiermee kunnen we inzichtelijk maken in hoeverre bepaalde rollen en andere kostensoorten een bijdrage aan die stap hebben geleverd en dus hoeveel die stap exact heeft gekost. In gewoon Nederlands: we kunnen zien welke activiteiten welke bijdragen leveren. Welke activiteit levert winst op en op welke handelingen verliezen we. Tijd consumerende activiteiten die weinig opleveren kunnen uitgelicht worden. Dit geeft handvatten om beslissingen te nemen zodat uw organisatie niet langzaam doodbloedt aan dit soort onderhuidse aderlatingen. Hieruit kan ook afgeleid worden welke bedrijfsonderdelen efficiënt opereren en welke niet. En dan is het een klein stapje om dit op de buitenwereld betrekken: de klant. Welke klanten (groepen) kosten geld en welke leveren veel geld op? BPM EN BI LEVERT ABC De meeste BPM Suites hebben al een dashboard aan boord en geven dus veel directe procesinformatie, zoals de duur van een activiteit. Die kan per gebruiker naar boven worden gehaald. Om een gegeven als Verkoopprijs t.o.v. geleverde effort in mensen/uren en middelen naar boven te halen, ergo de vraag beantwoorden in hoeverre uw producten winstgevend zijn, moet je naast hoelang mensen doen over die activiteit, ook weten wat die mensen per tijdseenheid kosten. Wanneer er sprake is van deelproducten die gebruikt worden in die stap ten behoeve van het eindproduct, dan moet dit ook meegerekend worden. Dit kan variëren van een gebruikt formulier tot fysieke materialen (onderdelen) tot gebruik van machines, ruimtes, (inhuur) specialisme, etc. Dit komt doorgaans uit verschillende systemen. BI help hier om de duur van de activiteit te relateren aan de kosten die daarmee gepaard gaan. Door de inzet van BI kunnen meer kruisverbanden worden gelegd met de procesinformatie, zodat rapportages verrijkt kunnen worden met relevante informatie elementen uit andere bronnen. Presto! Hierboven hebben we alleen nog maar geraakt wat de kosten per stap zijn. Om tot een product te komen moet een reeks van stappen zijn doorlopen. Als voorbeeld; een individuele verkoop is dus een aaneenschakeling van gegevens over duur en kosten die daaraan gerelateerd zijn. Met als eindresultaat een verkocht product en een bedrag dat is binnengehaald, ook wel omzet genoemd. Pas

7 als we weten wat die volledige ketting aan kosten (alle stapjes) bedraagt, kunnen we bepalen, aan de hand van de verkoopprijs, wat de marge is en dus hoe winstgevend het product is. Of niet. Daarnaast is dan ook interessant, als we toch al weten wat een product daadwerkelijk kost, in hoeverre onze klanten winstgevend zijn. Wat is de klantopbrengst ten opzichte van de kosten van het (productie) proces? Dat lijkt dezelfde vraag, maar is het niet helemaal. Een klant kan bijvoorbeeld kortingen krijgen en dan is er al een verschil met de verkoopprijs. Er kunnen speciale (maatwerk) oplossingen worden geboden, die eigenlijk helemaal niet verantwoord blijken. En nog een stapje verder, wat is het totaalpakket dat een klant afneemt? Is er sprake van subsidie van producten binnen één account? Of erger, leveren bepaalde accounts te weinig op omdat hun pakket alleen maar relatief dure producten bevat? Of nog erger, geven wij een klant/groepen niet teveel korting (op het totaal bezien)? Zaken die vaak niet omhoog komen doordat het inzicht mist. Inzicht in hoeveel iets kost kan een reden zijn bepaalde kortingen te reduceren of zelfs weg te nemen bij bepaalde producten of productgroepen omdat blijkt dat, hoewel het een enorm populair product is, de marge erg klein is. Het kan een reden zijn bepaalde klantgroepen te verleiden andere producten af te nemen, omdat daar meer marge op is. Allemaal strategische beslissingen die u niet gedegen kan nemen als u dit inzicht mist. WERKT DIT DAN? Pessimisten beweren dat zelfs met ABC sommige kosten moeilijk aan producten of klanten toe te wijzen zijn. Zoals een salaris van een directeur. Men noemt dit business sustaining (vaste kosten). Die konden niet worden toegewezen, omdat er tot op heden nog geen goede methodiek voor was. Men hanteerde een marge op de verkoop die dit bedrag aan niet doorberekende vaste kosten moest goedmaken. Op zich is dit een redelijk eenvoudige methode om toe te passen, maar door de onzuiverheid levert het een verkeerd beeld op van de kostprijs. Als je ervan uitgaat dat er geen ondersteunende processen mogen bestaan als zij geen waarde toevoegen aan het eindproduct, kun je je afvragen wat de directeur doet. Deze werkt toch ook mee aan het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen? Door zijn of haar inzet wordt toch de onderneming succesvoller? Dit zou tenminste de rechtvaardiging moeten zijn voor een ietwat hoger salaris en eventuele bonus(sen). Niet erg, maar evenredig aan wat van elke andere werknemer van een organisatie wordt verwacht, dient een directeur ook zijn of haar aandeel te leveren. En dus is hetgeen zij doen te vatten in een proces en

8 dus is het te alloceren aan de eindproducten. Dit is deels een andere discussie, maar leuk om ter overweging mee te geven om te illustreren hoe ver ABC kan gaan. U kunt er natuurlijk voor kiezen bepaalde kosten volgens uw eigen model te verantwoorden. ABC geeft u de mogelijkheden uw organisatie te stroomlijnen door het verkrijgen van inzicht. De mate waarin wordt door de bedrijfsbehoefte bepaald. En zoals bij elk initiatief is prioriteiten stellen van belang. De keus is uiteindelijk aan u. ABC IN 3 STAPPEN Activiteiten staan niet op zichzelf. Ze vormen onderdeel van de processen van een organisatie. De processen vormen een waardeketen. Waardes die je wil kunnen meten. Niet op houtje touwtje wijze zoals we al zo lang doen. Maar met een volwassen process management systeem, waarbij de alliantie tussen de processen (de activiteitenstroom) en de resultaten gewaarborgd kan worden. Met een moderne PBM suite, zoals IBM BPM, is het mogelijk elke activiteit te isoleren. Elke stap heeft een doorlooptijd en de proces prestaties worden door de proces engine van IBM BPM gemeten en bewaakt en standaard in een dashboard getoond. Breng uw waardeketen in beeld en executeer uw processen in een BPMS. Taken worden meetbaar en tonen of de verschillende stappen waarde toevoegen en geven u inzicht in welke punten optimalisatie behoeven. Bedrijfsinformatie is van onschatbare waarde. We realiseren ons dat terdege, maar hoe eenvoudig is het om alle relevante informatie omtrent uw vraagstuk naar boven te halen? Vaak een helse klus, met veel gekrakeel en bedroevende resultaten, in termen van betrouwbaarheid van de informatie, na alle bewerkingen die eraan hebben moeten plaatsvinden. Business Intelligence kan gebruikt worden om uw informatie op adequate wijze te ontsluiten. Middels de weg van de processen zal ook BI u openheid van zaken geven, zoals u nooit eerder heeft meegemaakt.

9 Combineer het meten van de geautomatiseerde activiteiten met de beschikbare bedrijfsinformatie. Hou processen als bindende factor aan, de centrale vraag moet zijn: Welke activiteiten vormen onderdeel van een waardeketen? Door het inzichtelijk maken van de activiteitenstroom per opgeleverd resultaat en koppelen van alle relevante informatie uit die waardeketen (proces) ontstaat een haarscherp beeld van de procesprestatie. Tevens komen de onzuiverheden omhoog welke input geeft voor verbetering. Alleen activiteiten met een duidelijk en vooraf gedefinieerd resultaat zouden moeten worden uitgevoerd. MEER WETEN OVER YOU-GET ABC? Wilt u zien wat ABC voor uw organisatie kan betekenen? Gelooft u in een gelukkig huwelijk tussen Business Process Management (BPM) en Business Intelligence (BI)? Voor meer informatie: + 31 (0) of stuur een naar info@you-get.com. Of neem contact op voor een BPM-quickscan en wij kunnen u vertellen of ABC de oplossing voor u is en wat het voor uw organisatie kan doen.

10 OVER YOU-GET BUSINESS SERVICES PROVIDER YOU-GET is een innovatieve Business Service Provider, opgericht vanuit de wens om een sterke en flexibele benadering te creëren voor het ontdekken en oplossen van elke business uitdaging. Het You-Get team bestaat uit professionals met expertise en ervaring in een veelvoud van bedrijfstakken en bedrijfsfuncties. Tesamen zijn zij in staat om praktisch elk probleem op te lossen dat zij tegenkomen. De kracht van You-Get ligt niet alleen in de zelf ontworpen 360 Business Services Approach, maar tevens in het team work en hun collectieve kennis. YOU-GET heeft als kern de 360 Business Services Approach. Dit raamwerk, gebouwd op basis van de ruime ervaring en kennis met Business Processen & IT van de oprichters van You-Get, speelt een sleutelrol in het verkrijgen van de controle over de bedrijfsprocessen en het bedrijf als geheel. Het verband tussen process excellence en de bedrijfsresultaten staat tegenwoordig buiten kijf. Organisaties van wereldklasse moeten zich begeven op het pad van het omzetten van de belofte van het business process management naar daadwerkelijke business process management resultaten. Deze stap voorwaarts zal worden bereikt door de combinatie van een toenemende procescentrische blik op de business en het creëren van fundamentele en evolutionaire veranderingen in de structuur van de IT. Omdat de 360 Business Services Approach modulair is opgezet en sterk gericht op resultaten, is deze geschikt voor elke organizatie klein of groot, privaat of publiek om deze veranderingen te bereiken. De 360 Business Services Approach bestaat uit verschillende modulen & methoden die kunnen worden aangepast aan uw eisen en wensen. YOU-GET wil een full Business Services Provider zijn en wil een one-stop solution bieden voor elke stap in de complete bedrijfscyclus van haar klanten. You-Get biedt daarom oplossingen en diensten aan op de volgende vakgebieden: Correspondentie adres: Postbus AW Amsterdam Nederland Bezoekadres: Dorpsstraat 55b 1454 AM Watergang Nederland Contactgegevens: Tel: Fax: info@you-get.com Web: Business Process Management Project Management Business Intelligence Change Management KvK registratie: YOU-GET heeft een rijk portfolio van BPM, BI en SOA producten, noodzakelijk in het creëren van success in business processing, integratie en applicatie management. You-Get is trots dat zij de verkoop- en implementatiepartner is in de Benelux voor een aantal vooraanstaande oplossingen zoals as IBM BPM en WebSphere, QlikView, ActionBase en BPM One. You- Get heeft voor al deze oplossingen implementatie raamwerken en operationele dienstverlening opgezet en heeft deze geïntegreerd in haar 360 Business Services Approach. YOU-GET is vol vertrouwen dat zij met dit rijke portfolio aan oplossingen en diensten zeer goed in staat is om bedrijven te adviseren en assisteren om hun resultaten vooruit te helpen en ze te voorzien van een groot concurrentievoordeel. YOU-GET ondersteunt onder anderen de volgende raamwerken, methoden en oplossingen: BTW Nummer: NL B01 De You-Get vakgebieden: Business Process Management Business Intelligence Project Management Change Management CMMI / SIMM Mavim DYA Lean Six Sigma BizzDesign(er) Togaf 8-Omega Mega Zachman ISO 9001:2000 IBM BPM & WebSphere ArchiMate CPM Aris Prince2 BPR QlikView PMI/PMP BPMN Cordys Agile/RUP ActionBase BPM One T-Map Neem contact met ons op als iets niet op de lijst staat. Elke dag worden nieuwe competenties toegevoegd aan het portfolio van You-Get. You-Get BV, Alle rechten voorbehouden. De You-Get naam, logo s en de 360 Business Approaches zijn merken of geregistreerde handelsmerken van You-Get BV. Alle overige genoemde namen zijn ofwel geregistreerde handelsmerken, merken, gedeponeerde logo s of handelsnamen van de respectievelijke bedrijven.