Samenwerking bètafaculteiten VU en UvA

Transcriptie

1 Samenwerking bètafaculteiten VU en UvA 1. Inleiding In deze notitie wordt aangegeven hoe de samenwerking tussen de bètafaculteiten van de UvA en VU de komende periode verder ontwikkeld zal worden en hoe de daarbij behorende overleg- en besluitvormingsstructuur er uit gaat zien. Zoals bekend is het voorstel tot volledige integratie van de Amsterdamse bètafaculteiten in een Amsterdam Faculty of Science afgewezen door de UvA medezeggenschap, waarbij de gemeenschappelijke vergadering echter ook aangaf dat het einde van het AFS plan niet het einde van de samenwerking betekent. Deze notitie schetst de hoofdlijnen in deze samenwerking, waarbij zoals in het vervolg van de notitie zal blijken - de samenwerking vanuit de onderzoeksgroepen en opleidingen vorm gegeven zal worden. Daarvoor zijn heldere uitgangspunten en kaders noodzakelijk: de onderlinge verwevenheden en afhankelijkheden zijn te groot om het samenwerkingsproces volledig bottom-up te laten verlopen. Bovendien moet er een flink aantal randvoorwaarden op het gebied van de bedrijfsvoering en de ondersteunende systemen worden vervuld om de inhoudelijke samenwerking te faciliteren: het mag niet zo zijn dat knelpunten bij de bedrijfsvoering en de systemen leiden tot suboptimale keuzes in het onderzoek en onderwijs. Het accent in deze notitie ligt dan ook op de onderwerpen die centrale regie behoeven: de uitgangspunten, kaders en randvoorwaarden voor verdere samenwerking en de besluitvormingsstructuur die noodzakelijk is voor implementatie. 2. Uitgangspunten en kaders 2.1 Drie faculteiten en twee universiteiten met eigen besluitvorming Het bèta-samenwerkingsverband bestaat uit aparte faculteiten verbonden aan twee universiteiten, die hun eigen besluitvormingsprocedures kennen. De inhoud en het tempo van de samenwerking zal bottom-up worden vormgegeven, door de onderzoekers, docenten en studenten van de afdelingen en instituten. Implementatie van een verandering wordt ingezet wanneer alle seinen op groen staan: de winst in de samenwerking is helder, er is een breed draagvlak, en de risico s zijn afdoende afgedekt. De FSR-en, onderdeelcommissies en ondernemingsraad zullen intensief bij het traject worden betrokken, uiteraard de voorgeschreven procedures volgend. 2.2 Facultaire medezeggenschap Na het onthouden van instemming met de AFS-vorming hebben het CvB van de UvA en de centrale medezeggenschapsorganen gesproken over het huisvestingsplan van de bètafaculteiten. Recent hebben de Colleges een convenant gesloten, met kaderstellende afspraken over huisvesting. 1

2 De hoofdlijnen van de voorgenomen samenwerking tussen VU en UvA, waaronder die m.b.t. de bètafaculteiten, zullen worden opgenomen in de instellingsplannen van beide instellingen. Instellingsplannen en huisvestingsplannen vormen de kaders waarbinnen de drie bètafaculteiten hun onderwijs en onderzoek inrichten. De wijze waarop faculteiten invulling willen geven aan de samenwerking zal voor advies aan de FSR-en, OR en onderdeelcommissies worden voorgelegd ( art. 25 lid b van de WOR). Over de uit de samenwerking voortvloeiende afzonderlijke verhuizingen van activiteiten en medewerkers hebben OR en onderdeelcommissies eveneens adviesrecht ( art. 25 lid f van de WOR) Governance Met de gezamenlijke master- en bachelor opleidingen en andere bestaande samenwerkingen zijn er al veel onderlinge verbanden tussen de FNWI en FEW/FALW. Door de uitbouw van de samenwerking in de bachelors Scheikunde, Natuur- en Sterrenkunde - wordt het aantal verbanden nog groter en neemt de onderlinge afhankelijkheid toe. Die afhankelijkheid maakt op een aantal belangrijke dossiers gemeenschappelijke besluitvorming noodzakelijk: de drie faculteiten worden zo met elkaar verweven dat beleidskeuzes op elkaar moeten worden afgestemd. De decaan van de drie faculteiten is degene die deze besluiten kan nemen: zij zorgt voor de samenhang tussen de verschillende samenwerkingsprojecten en voor de borging van de samenwerking op lange termijn. Voor intensieve samenwerkingen zijn goede en duidelijke afsprakenkaders nodig. De beide universiteiten werken samenwerkingsformats uit in het kader van de Amsterdam Academic Alliance (AAA) die voor advies aan de centrale medezeggenschap zullen worden voorgelegd (brief CvB UvA aan GV 7 maart 2014). 2.4 Steun van de beide Colleges van bestuur Voor de verdere ontwikkeling van samenwerking is steun van de beide Colleges van bestuur onontbeerlijk. Meer concreet gaat het om de volgende afspraken: - De besturen geven FALW, FEW en FNWI voldoende ruimte om de besluiten te nemen die nodig zijn voor de verdere ontwikkeling van de samenwerking. Dit betekent ook dat incidenteel afwijkingen van het vigerende VU en/of UvA beleid, na overleg, kunnen worden geaccepteerd; soms kan het belang van afstemming/uniformering tussen de bètafaculteiten groter zijn dan dat van afstemming/uniformering tussen de faculteiten binnen één van de instellingen. De binnen het AAA-kader te ontwikkelen formats voor samenwerking zullen hierbij behulpzaam zijn. - Het oplossen van de knelpunten die de samenwerking tussen de bètafaculteiten belemmeren krijgt een hoge prioriteit in het programma van de betrokken diensten (ICT, financiën, huisvesting, (studenten)administratie). De afstemmingsinitiatieven die in het kader van de AAA 2

3 worden ondernomen, worden steeds getoetst aan de noodzaak en bruikbaarheid binnen het bèta-cluster. 3. Randvoorwaarden bedrijfsvoering en ondersteunende systemen Intensieve samenwerking tussen de bètafaculteiten is alleen mogelijk indien bedrijfsvoering en de ondersteunende systemen op elkaar zijn afgestemd. Als dat niet het geval is gaat de samenwerking gepaard met een extra administratieve belasting, wat ten kost gaat van onderzoek en onderwijs, en de bereidheid om samen te werken niet ten goede komt. Uiteenlopende financiële regelingen en systemen kunnen bovendien leiden tot ongewenst strategisch gedrag, waarbij discussies over de inhoudelijke meerwaarde worden overheerst door de vraag wat het meest oplevert. Veranderingen in de bedrijfsvoering en de ondersteunende systemen zijn onontbeerlijk wanneer VU en UvA gemeenschappelijke opleidingen gaan aanbieden en/of UvA groepen op de Zuidas worden gehuisvest of andersom. In de volgende paragrafen worden de belangrijkste onderwerpen samengevat. Het is belangrijk daarbij te realiseren dat het oplossen van knelpunten bij het naast elkaar bestaan van twee aparte organisaties, afstemming van de bedrijfsvoering in een aantal opzichten juist ingewikkelder is dan binnen één organisatie. Hierbij wordt een projectmatige aanpak gehanteerd, waarin voor elk (deel)project de doelen en tijdpad helder worden weergegeven, belanghebbenden worden ingeschakeld, de steun en inzet van de Colleges is gewaarborgd en waarbij een project op professionele manier wordt geleid en uitgevoerd. 3.1 Studentenadministratie en studentenondersteuning Bij het afstemmen van de administratieve concernsystemen en het aanpakken van de knelpunten daarin heeft de dienstverlening aan studenten een hoge prioriteit. Het gaat hierbij bijvoorbeeld - om het tijdig registreren van studenten met hoofdinschrijving VU als bijvakken bij de UvA, de registratie van tentamenresultaten van vakken buiten een gezamenlijke opleiding en de omgang met Black board. Elke student krijgt primair te maken met één front office waar ze terecht kunnen, en die hun tijdig en accuraat bedient waar het gaat om communicatie, inschrijving, studiebegeleiding, resultaten, etc. Voorkomen moet bijvoorbeeld worden dat studenten overbodige (of zelfs tegenstrijdige) berichtgevingen ontvangen omdat ze in twee systemen staan. In het back office wordt voor de opleidingen waar wordt samengewerkt informatie gedeeld, zodat van elke student precies bekend is wat zijn/haar inschrijvingsgegevens zijn, of het een gedeelde opleiding is, wat de studieresultaten zijn, etc. Dit uiteraard binnen de kaders van de privacy wet- en regelgeving. Ook is er de noodzaak om de verschillende OER-en en andere regelingen te uniformeren. 3.2 Allocatiemodellen en verrekening onderwijs VU en UvA hanteren uiteenlopende modellen voor de allocatie van de middelen voor onderwijs en onderzoek. Een belangrijk verschil is dat de VU aan de voorkant een percentage van de opbrengsten voor onderwijs en onderzoek inhoudt voor de centrale overhead, energie, kapitaalslasten, etc., terwijl de UvA wel alle opbrengsten aan de faculteiten doorgeeft, maar vervolgens de overheadkosten en 3

4 kapitaallasten op basis van bepaalde sleutels (bijvoorbeeld vierkante meters) aan de decentrale eenheden doorberekent ( full- cost methode). Afstemming van de allocatiemodellen en de kostprijssystemen zal de samenwerking tussen de bètafaculteiten op verschillende terreinen faciliteren. Wanneer de VU per 1 januari 2015 (ook) een vorm van full costing gaat invoeren wordt deze belangrijke randvoorwaarde op afzienbare termijn gerealiseerd. Bij samenwerking op het gebied van het onderwijs moeten er afspraken gemaakt worden over de wijze waarop de onderwijsinspanningen over en weer verrekend worden. Uniforme sleutels en tarieven voor de verrekening van onderwijs zijn daarbij een belangrijk hulpmiddel. Een projectgroep Onderwijsverrekening met UvA en VU vertegenwoordigers uit onderwijs en onderzoek heeft een concept onderwijsverrekeningsmodel opgesteld. De onderwijsdirecteuren van FNWI, FEW en FALW hebben met het voorstel ingestemd; de komende maanden volgt een bredere consultatie binnen de faculteiten (afdelingshoofden, instituutsdirecteuren). In een beperkt aantal uitzonderlijke gevallen kan niet gewacht worden tot unifomering van de allocatieen onderwijsverrekening klaar is. De bachelor opleidingen Scheikunde en Natuur- & Sterrenkunde worden al gezamenlijk aangeboden. Omdat de eerstejaarse inschrijving door de penvoerder wordt gedaan (vanwege helderheid voor de student), verschuiven daarmee ook de inkomsten, wat het noodzakelijk maakt op korte termijn afspraken te maken over de financiële verrekening. Hiervoor is een voorstel ontwikkeld, waarbij de inkomsten (Rijksbijdrage en collegegelden) worden toegerekend aan de penvoerder, die vervolgens de andere partij (in dit geval de VU) de werkelijke overhead- en materiele kosten vergoed. Door het ontbreken van (uniforme) sleutels en tarieven kan de personele inzet nog niet op basis van werkelijk kosten verrekend worden. In plaats daarvan worden de na aftrek van wel toerekenbare kosten resterende middelen verdeeld over de betrokken faculteiten overeenkomstig een vooraf overeengekomen vaste aandeelverhouding (bijvoorbeeld 40%-60%). Het precieze financieel model voor gezamenlijke opleidingen zal worden uitgewerkt met Scheikunde als proof of concept, en naar verwachting in augustus ter besluitvorming worden voorgelegd aan beide CvB s. 3.3 Organisatiestructuur en budgetbevoegdheden binnen faculteiten FNWI, FALW en FEW hebben op dit moment een verschillende organisatiestructuur en daarmee ook uiteenlopende budgetverantwoordelijkheden. Voor het goed functioneren van de samenwerking zijn vergelijkbare organisatiestructuren en budgetverantwoordelijkheden juist een belangrijke voorwaarde. Het gaat hierbij om eenzelfde samenhang tussen organisatie inrichting, personele aansturing, de uitvoering van onderwijs en onderzoek, en de middelentoewijzing (budgettering). In overleg met de beide Colleges van bestuur zal voor elk van de faculteiten een keuze worden gemaakt uit de beschikbare besturingsmodellen voor de afdelingen, onderwijsorganisatie en onderzoeksorganisatie. 3.4 ICT en ondersteunende systemen Samenwerking op het gebied van onderwijs en onderzoek en gemeenschappelijke huisvesting vraagt op verschillende gebieden integratie en/of afstemming van ICT-systemen. Het gaat hierbij om de ondersteuning van zowel medewerker, student (zie ook paragraaf 3.1) en leidinggevende. Belangrijke aandachtspunten zijn o.a. identiteitsmanagement, , toegang tot gebouwen, roostering en 4

5 inschrijving, cijferregistratie, bestellen van goederen en diensten, ziek- en herstelmelding, autorisaties, managementinformatie, etc. Voor elk van de onderwerpen geldt dat integratie van systemen de voorkeur heeft, met onderlinge harmonisatie als second best. Nog deze zomer zal met de directeuren bedrijfsvoering en de centrale IT-organisaties een plan van aanpak worden opgesteld. 4. Huisvesting Het uitgangspunt voor de toekomstige huisvesting is de clustering van activiteiten en voorzieningen. Deze clustering is voorwaardelijk voor een omvangrijk bouw- en investeringsprogramma, waarbij ook andere partijen, zoals de gemeente Amsterdam, NWO, OC&W en VUmc, zijn betrokken. De komst van SRON en ARCNL naar het Science Park en de vorming van een (bio)medisch onderzoekcluster op de Zuidas hangen direct samen met deze door de bètafaculteiten voorgenomen profilering. De beide universiteiten hebben inmiddels een convenant opgesteld, waarin een aantal kaderstellende afspraken over de huisvesting van hun bèta activiteiten zijn opgenomen. Binnen de kadersstellende afspraken zal de nodige vernieuwing van onderwijs en onderzoek gefaciliteerd worden om een optimaal werk- en leerklimaat voor medewerkers en studenten te creëren. De huisvestingsplannen laten voldoende ruimte voor aanpassingen en maatwerk ten behoeve van onderzoek en onderwijs. Wanneer er daadwerkelijk sprake is van een toekomstige verplaatsing van opleidingen en/of onderzoeksgroepen, zullen de gebruikers vanaf het begin betrokken worden bij de besluitvorming over de inrichting van de gebouwen en faciliteiten. Instituten en afdelingen moeten er in hun plannen op toezien dat promovendi geen achterstand oplopen. Organisatorisch hebben dergelijke bewegingen twee aspecten die vooraf goed geregeld moeten worden: de bedrijfsmatige vormgeving van een verandering, en de formele positie van de betrokken medewerkers. Wanneer een FNWI-groep op de Zuidas wordt gehuisvest is er sprake van UvA gebruik van een VU gebouw en bijbehorende faciliteiten. Dit houdt in dat de UvA en VU een huur- en een servicecontract zullen opstellen, waarin de dienstverlening (door de VU) en de daarbij behorende vergoeding (door de UvA) wordt vastgelegd. Bij huisvesting van een VU-groep op het Science park geldt omgekeerd hetzelfde. Ook gezien de in paragraaf 3 opgesomde opgave bij de bedrijfsvoering en de ondersteunende systemen heeft het opstellen en contractueel vastleggen van deze afspraken hoge prioriteit. Vanzelfsprekend is de inzet van de centrale diensten van VU en UvA hierbij belangrijk. Wanneer een UvA-groep in een VU-gebouw gaat werken (of omgekeerd) verandert er niets in de formele positie van de medewerkers. De groep blijft onderdeel van een UvA-departement en daarbinnen blijven de hiërarchische en functionele lijnen in stand. Als volgens de betrokken groepen aanpassing van de governance noodzakelijk is bijvoorbeeld door gemeenschappelijk beheer of een dubbelbenoeming - kan dat overwogen worden, mits de gekozen oplossing past binnen de door VU en UvA te ontwikkelen samenwerkingsformats. Een verhuizing naar een andere locatie betekent verandering van standplaats en het voorgenomen besluit daartoe zal daarom voor advies aan de betreffende Ondernemingsraad worden voorgelegd. 5

6 5. Kernteams voor onderzoek en onderwijs Nu de AFS-programmaorganisatie is weggevallen, wordt de verdere samenwerking tussen FNWI, FALW en FEW langs de hiërarchische lijnen van de instellingen vorm gegeven. De decaan heeft negen kernteams de opdracht gegeven een strategisch meerjarenplan op te stellen en dat uit te werken voor samenwerking in het onderzoek en het onderwijs. De indeling van de kernteams is gebaseerd op de onderzoeksorganisatie; elk kernteam vertegenwoordigt een virtueel departement, waarin afdeling (verantwoordelijk voor het personeel aansturing) en onderzoeksorganisatie samenvallen. De strategische plannen kijken tenminste drie jaar vooruit, met een meer globale doorkijk van 10 jaar en vertrekken van de strategische plannen van elke afdeling/onderzoeksinstituut. Deze laatste maken duidelijk welke kennisdomeinen en expertise nodig is voor de toekomst van onderwijs en onderzoek. In de kernteams worden deze plannen met elkaar afgestemd. De afstemming en concretisering van de samenwerking op onderzoeksgebied zal inhoudelijk binnen de virtuele departementen plaatsvinden. De uitwerking voor het onderwijs zal worden uitgevoerd door verkenningscommissies, waarin ook studenten zitting hebben en, indien nodig, inhoudelijke deskundigen uit andere departementen (veel opleidingen zijn immers met meerdere departementen verbonden). De verkenningscommissie zullen worden samengesteld in overleg met het team directeuren onderwijs (TDO). Het TDO zal daarnaast ondersteund door daarvoor in te stellen projectgroepen toezien op de implementatie van specifiek onderwijs gerelateerde onderwerpen, waaronder in ieder geval het financieel model voor het onderwijs (zie ook 3.2), de joint degree aanvragen, de gemeenschappelijke examenregelingen en regelementen (OER s) en de (door)ontwikkeling van administratieve systemen zoals Datanose/Science OWL. De nu gekozen bottom-up methode biedt veel ruimte voor vernieuwing, gedreven door inhoudelijke argumenten. Zo zou bij het onderwijs veel meer dan tot nu toe gekeken kunnen worden naar de mogelijkheden tot differentiatie tussen fundamenteel-, toepassings- en maatschappelijk- gerichte opleidingen. Doel is te komen tot een strategisch opleidingsportfolio dat studenten de keuze geeft uit een aantal uitdagende en moderne curricula, met heldere profielen voor hun toekomstmogelijkheden, en ondersteund door een efficiënte organisatie. Bij de besluitvorming over welke opleidingen op welke locatie worden aangeboden, zal de locatie van onderzoek een belangrijke rol spelen. Maar het is niet zo dat opleidingen per definitie alleen worden aangeboden op de locatie waar de staf is gehuisvest. In het algemeen geldt dat besluitvorming over de plaats van de opleidingen plaats vindt nadat de verkenningscommissies hun werk hebben voltooid en het opleidingsportfolio, na raadpleging van alle betrokkenen en afronding van het formele medezeggenschapstraject, is vastgesteld. In dit proces is er expliciete aandacht voor de (overgangs-)effecten die kunnen optreden in die gevallen waar een opleiding of delen ervan op twee locaties wordt aangeboden, of deels op een andere locatie dan waar docenten zijn gehuisvest. Hierbij zullen oplossingen worden gezocht die studenten en docenten in staat stellen optimaal te functioneren. 6

7 Eind mei hebben de kernteams het tijdpad gepresenteerd voor de strategische ontwikkeling van de plannen en de instelling van de verkenningscommissies. Op basis daarvan zal nog voor de zomer een eerste outline voor de inhoudelijke vormgeving van de samenwerking worden opgesteld. Door de gekozen bottom-up up benadering zullen schema en fasering per departement kunnen verschillen, maar altijd passend binnen de eerder geschetste kaders en uitgangspunten. 6. Besluitvorming en procesbewaking De verdere samenwerking wordt vorm gegeven langs de bestaande hiërarchische lijnen binnen de faculteiten. Voor de afstemming van de verschillende activiteiten, het procesmanagement en de integratie van de bedrijfsvoering is een directeur samenwerking aangetrokken. De op centraal niveau noodzakelijke afstemming en uniformering op het gebied van de bedrijfsvoering en de ondersteunende systemen is ondergebracht bij de betreffende directeuren (huisvesting, financiën, IT, studentenzaken), onder eindverantwoordelijkheid van de portefeuillehouders in de Colleges van bestuur. Ook al is de lijnorganisatie leidend: het is belangrijk goed vast te leggen wie waarvoor verantwoordelijk is. De samenwerking gaat immers per definitie over onderwerpen waarbij meerdere faculteiten betrokken zijn en binnen die faculteiten betreft het vaak meerdere beleidsterreinen. Er is dus op twee niveaus coördinatie nodig: tussen de faculteiten en tussen de inhoud (onderwijs en onderzoek) en de bedrijfsvoering (inclusief financiën). Hieronder worden de verschillende rollen en verantwoordelijkheden globaal beschreven. 6.1 De decaan en de vice-decanen De decaan en vice-decanen zorgen voor een goede werking binnen en tussen de faculteiten en bewaken de besluitvorming binnen FALW, FEW en FNWI. Meer in het bijzonder zijn ze verantwoordelijk voor de samenwerking en vernieuwing op het gebied van onderwijs en onderzoek. De decaan is de overlegpartner van de Colleges van bestuur. 6.2 De directeur samenwerking De directeur samenwerking is, binnen het mandaat van de decaan, verantwoordelijk voor de procesbewaking (welke (deel-)projecten worden uitgevoerd, lopen ze in de pas, welke knelpunten moeten worden opgelost, wordt het afgesproken tijdpad gehaald) voor de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering (inclusief financiën) en de ondersteunende systemen. Hij werkt daarbij nauw samen met de directeuren bedrijfsvoering en de faculteitsbureaus en met eventuele projectgroepen die worden ingesteld om de samenwerking vorm te geven. Hij is voor wat betreft de samenwerking de linking pin met de centrale diensten van VU en UvA. 6.3 De kernteams en het TDO De inhoudelijke samenwerking wordt vorm gegeven en gedragen door de kernteams en het TDO (voor specifieke onderwijs vraagstukken). Zij zijn expliciet verantwoordelijk voor de afstemming en 7

8 communicatie met de medewerkers, tussen de verschillende afdelingen en instituten van een virtueel departement, met de onderwijsorganisatie en met de studenten. De contactpersonen van de kernteams en de onderwijsdirecteuren fungeren als stuurgroep voor de inhoudelijke samenwerking en adviseren de decaan daarover. 6.4 Het directeurenoverleg De samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering wordt vormgegeven door de directeuren bedrijfsvoering, de faculteitsbureaus en eventueel in te stellen projectgroepen. De directeuren bedrijfsvoering overleggen eens per twee weken o.l.v. de directeur samenwerking. Voor dit overleg worden ook alle verantwoordelijken voor samenwerkingsprojecten op het gebied van de bedrijfsvoering uitgenodigd. 6.5 Gezamenlijke overleg Met het intensiveren van de samenwerking neemt de behoefte aan afstemming tussen de faculteitsbesturen/directieteams toe en zal er frequenter overlegd worden, waarbij de voortgang in de verschillende (deel-)projecten en hun onderlinge samenhang worden besproken. Uitgangspunt blijft dat de besluitvorming in elk van de drie faculteiten afzonderlijk en volgens de formele lijnen zal plaatsvinden. 7. Communicatie en draagvlak Betrokkenheid van medewerkers en studenten is een voorwaarde voor een succesvolle ontwikkeling van de samenwerking tussen de Amsterdamse bètafaculteiten. Daarom zal naast de formele besluitvormingsprocedure en de advisering door OR en FSR de faculteitsgemeenschap op verschillende manieren worden geïnformeerd en geconsulteerd over de voortgang van het samenwerkingsproces en de lopende projecten. 7.1 Kernteams en verkenningscommissies Kernteams betrekken hun medewerkers en onderwijsverantwoodelijken bij de planvorming en studenten worden opgenomen in de verkenningscommissies die het onderwijsportfolio gaan ontwikkelen. 7.2 Programmaomgeving Als ondersteuning voor de planvorming in de kernteams en de verkenningscommissies zal een webbased programma- en vergaderomgeving worden ingesteld, waarbinnen documenten kunnen worden uitgewisseld en becommentarieerd, vergaderingen worden aangekondigd en voorbereid en de besluitvorming kan worden ondersteund. De omgeving is toegankelijk voor degenen die actief betrokken zijn bij het opstellen van de strategische plannen en onderwijsverkenningen. 7.3 Website 8

9 Voor het informeren en consulteren van de studenten en medewerkers zal een dedicated website worden ontwikkeld. In overleg met een aantal studenten zal worden nagegaan hoe de website en sociale media kunnen worden ingezet voor interactieve communicatie. Het opzetten van de website zal enige tijd kosten, daarom zullen de eerste maanden de nieuwsbrieven van FNWI en FEW/FALW gebruikt worden voor de communicatie met studenten en medewerkers. 7.4 Colloquia Tijdens de faculteitscolloquia en de colloquia voor studenten is de voortgang van de samenwerking vast agendapunt en zal tijd worden vrijgemaakt voor het stellen van vragen en voor discussie. 9