Promen: een duurzame en gemeenschappelijke toekomst?

Transcriptie

1 Promen: een duurzame en gemeenschappelijke toekomst? Onderzoek naar het duurzaam model en de voor- en nadelen van eventueel splitsen

2 Promen: een duurzame en gemeenschappelijke toekomst? Samenvatting De Participatiewet vraagt om beleidskeuzes voor de huidige doelgroep WSW en nieuwe doelgroepen voor de Participatiewet. De omvang van de gemeentelijke doelgroep neemt de komende jaren toe, terwijl de beschikbare middelen beperkt zijn en keuzes noodzakelijk zijn. In het verleden vanzelfsprekende samenwerkingsverbanden tussen gemeenten krijgen mogelijk een andere vorm. In deze context heeft Promen in overleg met de gemeenten een duurzaam model voor de periode ontwikkeld en in juli 2015 aan het Algemeen Bestuur aangeboden. Het bestuur heeft om een externe toetsing gevraagd op twee onderzoeksvragen. 1. Neem kennis van het duurzame modulaire model, zoals dat door Promen ontwikkeld is, licht dat door aan de hand van gesprekken met relevante actoren en schets een beeld over het realiteitsgehalte van het model. 2. Breng de consequenties in kaart van een eventuele splitsing van Promen in een westelijk en een oostelijk deel, geef aan wat de financiële gevolgen zijn en mogelijke aandachtspunten. Het duurzaam model is een goed werkbare meerjarenafspraak tussen de deelnemende gemeenten voor de periode De gehanteerde aannames ten aanzien van optimalisatie WSW en inzet van trajecten voor de Participatiewet zijn transparant en realistisch. De modulaire opzet biedt ruimte aan gemeenten voor maatwerk. Daarnaast zijn de financiële risico s tot 2019 beperkt en is er jaarlijks op bij te sturen. Voor de toekomst van het bedrijf Promen vanaf 2020 moeten strategische keuzes gemaakt gaan worden. Het duurzaam model biedt de ruimte tot het opstellen van de toekomstige bedrijfsstrategie voor Promen en om de komende jaren toe te werken naar deze nieuwe situatie. Ten aanzien van een eventuele splitsing wordt geconcludeerd dat dit onverstandig is. Er zijn in het onderzoek geen dwingende redenen naar voren gekomen waarom tot een splitsing zou moeten besloten, en het draagvlak is beperkt. Voor de verdere toekomst van Promen worden de volgende aanbevelingen gedaan: 1. Honoreer en organiseer het uittreden van Alphen aan den Rijn 2. Hanteer het duurzaam model als kader voor Stuur jaarlijks op kosten en resultaten van trajecten P-wet 4. Ontwikkel komend jaar een bedrijfsstrategie voor 2020 en verder 5. Ontwikkel nieuwe samenwerkingsvormen op basis van de bedrijfsstrategie In het rapport worden de werkwijze van het onderzoek toegelicht (inleiding) en een korte schets gegeven van Promen en zijn omgeving (hoofdstuk 1). Vervolgens wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvragen over het duurzaam model (hoofdstuk 2) en ingegaan op de gevolgen van een eventuele splitsing (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 wordt een voorzet gegeven voor de te ontwikkelen bedrijfsstrategie en sluit het rapport af met conclusies en aanbevelingen. Robert Capel 29 september

3 Inhoud Promen: een duurzame en gemeenschappelijke toekomst? Inleiding Promen en zijn omgeving Het duurzaam model De gevolgen van eventueel splitsen Een bedrijfsstrategie voor 2020 en verder Conclusies Aanbevelingen

4 0. Inleiding Het Algemeen Bestuur van Promen heeft in zijn vergadering van 9 juli 2015 gesproken over de toekomstplannen van Promen. Kern van het plan is dat het werk dat vrijvalt als gevolg van uitstroom uit de WSW kan worden gebruikt om mensen uit de Participatiewet te laten re-integreren in het arbeidsproces. In de vergadering is besloten om de plannen, en de cijfers erachter, door een externe deskundige te laten toetsen. Daarnaast is gevraagd om te becijferen wat de gevolgen zijn, als het bedrijf zou worden opgesplitst in twee delen. Het bestuur acht het van belang om in het najaar van 2015 helderheid te kunnen geven over de toekomstige structuur van Promen, en wil dat het onderzoek in september 2015 wordt afgerond. De twee centraal staande onderzoeksvragen zijn als volgt geformuleerd: 1. Neem kennis van het duurzame modulaire model, zoals dat door Promen ontwikkeld is, licht dat door aan de hand van gesprekken met relevante actoren en schets een beeld over het realiteitsgehalte van het model. 2. Breng de consequenties in kaart van een eventuele splitsing van Promen in een westelijk en een oostelijk deel, geef aan wat de financiële gevolgen zijn en mogelijke aandachtspunten. In de maand augustus hebben interviews met de bestuurders en betrokken ambtenaren van de deelnemende gemeenten plaatsgevonden. Daarnaast heeft Promen cijfermateriaal aangeleverd dat mede ten grondslag heeft gelegen aan het duurzaam model. In de eerste drie weken van september zijn de voorlopige bevindingen opgesteld. Een begeleidingsgroep van ambtenaren is drie maal bijeen geweest, en in twee bijeenkomsten zijn de gemeentesecretarissen op de hoogte gebracht van de vorderingen van het onderzoek. Op 21 september zijn de voorlopige conclusies door middel van een aantal sheets voorgelegd aan het Dagelijks Bestuur en heeft deze op hoofdlijnen ingestemd met conclusies en aanbevelingen. Afgesproken is dat het uitgeschreven rapport in concept wordt opgeleverd en op 30 september in het Algemeen Bestuur zal worden vastgesteld. Omwille van de leesbaarheid en beknoptheid is het aantal cijfers en tabellen beperkt gehouden. Indien gewenst zijn achterliggende gegevens bij de onderzoeker of bij Promen beschikbaar. 3

5 1. Promen en zijn omgeving In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de omgeving waarbinnen Promen functioneert, de samenwerking tussen de deelnemende gemeenten, de rol van de arbeidsmarktregio s en de gevolgen van de Participatiewet. Over Promen en haar omgeving kan het volgende geconcludeerd worden: 1. Er is een overwegend positief oordeel over Promen als uitvoeringsorganisatie en dit is ook zichtbaar in de resultaten (hoofdstuk 1.1.) 2. Met de invoering van de Participatiewet ontstaat er een grotere wens tot keuzevrijheid en maatwerk per gemeente en mogelijk nieuwe vormen van samenwerking (hoofdstuk 1.2.) 3. Arbeidsmarktregio s en Werkbedrijf zijn niet een leidend inrichtingsprincipe voor de eigen uitvoeringsorganisatie (hoofdstuk 1.3) 4. Verwachte omvang doelgroep en gewenste nieuwe dienstverlening (het wat ) is door de gemeenten in de regio niet of beperkt uitgewerkt. Promen komt proactief met voorstellen zoals het Duurzaam model (het hoe ). (hoofdstuk 1.4) In de volgende paragrafen worden deze conclusies toegelicht De resultaten van Promen In de interviewronde ten behoeve van dit onderzoek kwam naar voren dat de bestuurders unaniem de verantwoordelijkheid en zorg delen t.a.v. van het bieden van een goede en passende werkplek aan de doelgroep van SW-ers. De wijze waarop Promen op dit moment de WSW uitvoert stemt tot tevredenheid. Promen heeft enkele moeilijke jaren achter de rug (forse reorganisatie, directiewisseling, sociale onrust). Deze periode heeft het bedrijf, management en medewerkers afgesloten. Er is waardering bij bestuur en ambtenaren voor de recente verbeteringen bij Promen. Deze goede resultaten komen ook tot uiting in de jaarrekening 2014, in de benchmarking met andere SW-bedrijven (een beter dan gemiddeld resultaat) en de prognoses voor het resultaat Bij sommigen zijn er twijfels ten aanzien van de realiseerbaarheid van de doelstellingen zoals Promen die zich voor de komende jaren gesteld heeft. Deze zijn terug te voeren op moeizame ervaringen met de begrotingscyclus in voorgaande jaren (niet realistische doelstellingen, bijstellingen, weinig transparantie). Intussen zijn personele wijzigingen doorgevoerd, is de informatievoorziening aan de gemeenten verbeterd en vindt frequent vooroverleg plaats met de ambtenaren. De ervaringen in het laatste jaar zijn positief Gemeentelijke samenwerking in de regio De huidige gemeenschappelijke regeling Promen bestaat uit zeven gemeenten (Alphen a/d Rijn, Capelle, Gouda, Krimpen a/d IJssel, Krimpenerwaard, Waddinxveen en Zuidplas) die samenwerken in de uitvoering van de WSW en arbeidsre-integratie 1. Dit samenwerkingsverband is historisch ontstaan uit de fusie van twee gemeenschappelijke regelingen GR Sterrenborgh en IJssel en Lek in In deze periode was de WSW een min of meer autonome subsidieregeling, en was de verbinding met de eigen gemeente en afstemming met gemeentelijke beleidskeuzes minder urgent. Daarom en dat 1 Eigenlijk zijn er op dit moment in de GR acht gemeenten. Bodegraven-Reeuwijk heeft in 2012 besloten uit te treden, afgesproken is dat zij cf. de regeling nog tot 2017 lid zijn van de GR. In dit onderzoek richten we ons op de zeven gemeenten excl Bodegraven-Reeuwijk. 4

6 gebeurde ook elders in het land besloten gemeenten om bedrijfseconomische redenen (schaalgrootte, professionaliteit, commerciële slagkracht) met een groter aantal gemeenten de krachten te bundelen. Op andere beleidsterreinen wordt in andere coalities van gemeenten samengewerkt. De huidige samenwerking is niet altijd soepel te noemen, maar wel op basis van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de medewerkers en het bedrijf Promen. Recent zijn door gemeentelijke herindelingen nieuwe verhoudingen ontstaan in de gemeenschappelijke regeling van Promen. Tot voor kort was sprake van twee relatief grote gemeenten (Gouda en Capelle) en twaalf kleinere gemeenten. Door gemeentelijke herindeling van Krimpenerwaard en Zuidplas in 2014 is het aantal gemeenten gereduceerd tot het huidige aantal van zeven gemeenten. In de figuur zien we het aantal SW-ers (in personen) vanuit de verschillende gemeenten. Per 01 september 2015 zijn er in de GR Promen personen met een WSW-indicatie werkzaam. Veruit het meeste deel (1.321) zijn afkomstig uit de zeven deelnemende gemeenten. Een klein deel (in totaal 79) is afkomstig uit de buurgemeenten (met name Bodegraven-Reeuwijk, Rotterdam en BARgemeenten). Vice versa geldt dat een relatief klein aantal SWers uit de gemeenten niet bij Promen werkzaam is, maar bij andere SW-bedrijven. Bij de deelnemende gemeenten zien we dat Gouda met ongeveer 529 personen het grootste aandeel heeft, gevolgd door Capelle met 269 personen. Door de samenvoeging van Alphen a/d Rijn, Boskoop en Rijnwoude is de nieuwe gemeente Alphen a/d Rijn de rechtsopvolger van de aan Promen verbonden gemeente Boskoop. Inmiddels heeft Alphen a/d Rijn bij het Algemeen Bestuur van Promen een verzoek ingediend om uit de gemeenschappelijke regeling te treden. 2 Met de komst van de Participatiewet en de bezuinigingstaakstelling in het Participatiebudget is de uitvoering van de WSW en aanverwante regelingen dichter bij het gemeentelijk beleid komen te staan. Het is daarmee vanzelfsprekend en onvermijdelijk dat de afzonderlijke gemeentelijke standpunten/ uitgangspunten een nadrukkelijker rol in de gemeenschappelijke regeling een rol gaan spelen. Dit betekent in de toekomst mogelijk aanpassingen in de gemeenschappelijke regeling en/of in de uitvoering meer ruimte tot maatwerk per gemeente De arbeidsmarktregio s Promen is met name actief in de twee arbeidsmarktregio s Midden-Holland en Rijnmond. Landelijk is op basis van statistische criteria een regionale verdeling in arbeidsmarktregio s gemaakt. Er zijn grote verschillen in de mate waarin de arbeidsmarktregio een vanzelfsprekende economische, 2 Alphen a/d Rijn heeft haar eigen SW-bedrijf (SWA) waarin het overgrote deel van de SW-medewerkers werkzaam is (95%). Om voor een klein deel van de populatie in een andere regeling de bestuurlijke verantwoordelijkheid en risico s te dragen wordt als onwenselijk ervaren. 5

7 natuurlijke of historisch-culturele eenheid is. Deze verschillen zien we terug in beide arbeidsmarktregio s. Rijnmond is een van de grootste regio s, Midden-Holland een van de kleinste (een factor 7 verschil in omvang SW-populatie, een factor 25 in omvang bijstandspopulatie). Waar de ene regio mogelijk te groot is voor slagkracht, is de ander mogelijk te klein voor een regionale impact 3. De arbeidsmarktregio heeft in de SUWI-wetgeving de taak om afstemming en coördinatie te realiseren in arbeidsmarktbeleid, arbeidsmarktinformatie en het stroomlijnen van de werkgeversbenadering. Het rijk stuurt met de participatiewet sterker dan voorheen op regionale afstemming op arbeidsmarktniveau voor beleid én uitvoering. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in de vraag om één afgestemde re-integratieverordening, waarmee een eenduidig pakket voor werkgevers wordt gerealiseerd. Met het sociaal akkoord heeft het regionaal Werkbedrijf de taak gekregen om voor de doelgroep banenafspraak de banen te realiseren. Dit werkbedrijf kan op verschillende wijzen worden vormgegeven. De keuzes in het land lopen uiteen (virtueel of reëel). In de landelijke praktijk zien we dat tenzij er historisch al sprake was van samenwerking, de arbeidsmarktregio en het Werkbedrijf vooral een coördinerend en afstemmend karakter hebben en de uitvoering decentraal plaatsvindt. Stroomlijnen van de werkgeversbenadering noodzaakt evenmin tot één uitvoeringsorganisatie binnen de arbeidsmarktregio. De arbeidsmarktregio en het Werkbedrijf is geen dwingend inrichtingsprincipe voor de eigen uitvoeringsorganisatie. Vice versa kan gesteld worden dat het voor Promen kansen biedt om actief te zijn in twee arbeidsmarktregio s De Participatiewet De WSW was beleidsarm, primair gericht op de uitvoering van een subsidieregeling. Nu is voor de Participatiewet het ontwikkelen van visie, beleid en uitvoeringsregie nodig. In het onderzoek is geconstateerd dat er door de gemeenten zelf relatief weinig eigen analyses zijn opgesteld t.b.v. beleidskeuzes en toekomstscenario s Participatiewet in samenhang met WSW. Ook is er bij gemeenten nog een relatief beperkte kwantitatieve/ kwalitatieve invulling van de beleidsfunctie. Hierbij moet overigens geconstateerd worden dat de Participatiewet voor veel gemeenten een gecompliceerde wet is en beleidskeuzes nog openstaan. Vragen ten aanzien van de inzet van beschut werk of bijvoorbeeld de afweging voor welke doelgroep het nieuwe instrument van loonkostensubsidie wordt ingezet, zijn voor veel gemeenten nog onbeantwoorde vraagstukken. Ook zijn er in de wet en de lagere regelgeving onduidelijkheden ten aanzien van banenafspraak, no risk polis en de wijze van diagnosticeren door het UWV. De komende jaren zullen er naar verwachting nog wijzigingen in de Participatiewet plaats vinden om het goed werkend te krijgen. Voor het goed kunnen functioneren van een uitvoeringsorganisatie is het ondanks deze onzekerheden - nodig dat er door de gemeenten uitspraken gedaan worden over verwachte ontwikkeling van de doelgroep, gewenste dienstverlening en beschikbare middelen (het wat ). Daarna kan de uitvoeringsorganisatie concrete voorstellen uitwerken (het hoe ). Afgelopen jaren heeft Promen verschillende keren het initiatief genomen met het opstellen van scenario s en voorstellen tot organisatiemodellen. Vanuit beleidsregie bezien is dit niet de koninklijke weg maar wel een pragmatische. Keerzijde is dat als vanuit Promen voorstellen worden neergelegd dat dan de vraag beantwoord moet worden of dit precies hetgeen is waar de gemeenten behoefte aan hebben. 3 Gemeente Alphen a/d Rijn maakt deel uit van de arbeidsmarktregio Midden-Holland. Preciezer geformuleerd is Promen voor het relatief kleine Boskoopse deel ook actief in deze arbeidsmarktregio 6

8 2. Het duurzaam model De eerste onderzoeksvraag betreft het toetsen van het duurzaam model Eerder zijn vanuit het bedrijf initiatieven ondernomen om tot afspraken te komen over de gewenste dienstverlening aan de deelnemende gemeenten. In de zomer van 2014 zijn verschillende toekomstscenario s voor Promen opgesteld 4. Het Algemeen Bestuur heeft daarop gekozen voor het scenario Werk waarin de infrastructuur van Promen in de toekomst wordt ingezet voor de nieuwe doelgroep van de Participatiewet. In de daarop volgende periode is dit in overleg met de gemeenten uitgewerkt. In het voorjaar van 2015 heeft dit geleid tot het zogenoemde duurzaam model en is begin juli aan het Algemeen Bestuur voorgelegd. In dit hoofdstuk wordt de werking van het model besproken en aan de hand van een aantal criteria beoordeeld. Conclusies zijn: 1. Het duurzaam model is een goed werkbare meerjarenafspraak (hoofdstuk 2.1.). 2. Het duurzaam model hanteert transparante en realistische aannames (hoofdstuk 2.2.). 3. De modulaire opzet biedt ruimte aan gemeenten voor maatwerk (hoofdstuk 2.3) 4. Financiële risico s zijn beperkt en bij te sturen (hoofdstuk 2.4) 5. Het duurzaam model biedt ruimte tot het ontwikkelen van de bedrijfsstrategie na 2019 (hoofdstuk 2.5.) 2.1. Het duurzaam model: een goed werkbare meerjarenafspraak voor De uitgangspunten van het duurzaam model zijn de volgende: uitvoering WSW zo efficiënt mogelijk. Verdere optimalisaties in de SW zijn wenselijk en mogelijk deelnemen aan nieuwe taken P-wet is facultatief. Opbrengst P-wet komt ten goede aan individuele gemeenten die de PW-ers leveren. Promen wil gemeenten optimaal helpen te komen tot maximale schadelastbeperking bij gemeenten (voordelen van besparing uitkeringslasten zijn voor de gemeente zelf). er komt een financiële scheiding tussen WSW en P-wet er moet een incentive komen voor gemeenten om (veel) werk bij Promen onder te brengen. In de onderliggende berekeningen zijn aannames gemaakt ten aanzien van de optimalisatieslagen in de WSW, de trajectprijzen en de opbouw van de vier verschillende modules ten behoeve van de uitvoering van de Participatiewet. Met het duurzaam model wordt een kader geboden voor de periode : helderheid over welke taken Promen uitvoert (WSW en specifiek benoemde nieuwe taken P-wet) en welke financieringsafspraken tussen Promen en de deelnemende gemeenten worden gemaakt. Het afspreken van een dergelijk meerjarenkader is van belang omdat hiermee richting wordt gegeven aan de begroting 2016 en volgende begrotingen. Daarnaast biedt het aan Dagelijks Bestuur en directie van Promen continuïteit en een kader waarbinnen bedrijfsvoeringsbeslissingen genomen kunnen nemen (bijvoorbeeld t.a.v. formatie, investeringsbeslissingen, contractrelaties met werkgevers etc.). Zonder een dergelijk kader kan een bedrijf niet goed functioneren. 4 Uitvoeringsvarianten Promen in aanloop naar de Participatiewet (oktober 2014) 7

9 2.2. Het duurzaam model: transparante en realistische aannames Het duurzaam model hanteert een aantal aannames t.a.v. de optimalisatie van de WSW en de tarieven en aantallen van de trajecten. De optimalisatie in de uitvoering van de WSW betreft 0,9 mln. in de periode Voor 0,4 mln. bestaat dit uit kostenbesparende maatregelen en voor 0,5 mln. uit verhoging van de opbrengsten. In eerdere analyses was al geconstateerd dat de kostenstructuur bij Promen relatief laag is, en vooral de relatief lage netto toegevoegde waarde een potentieel biedt voor verbetering. De besparingen van 0,4 mln. liggen op het personele vlak (0,3 mln.) en overig (0,1 mln.). De verwachte besparingen zijn op persoonsniveau uitgewerkt (het niet invullen van enkele functies na pensionering) en is met het betrokken lijnmanagement doorgesproken. Daarnaast wordt gewerkt aan het samenbrengen van huisvesting 5 dat op relatief korte termijn tot kostenbesparing zal leiden. De extra opbrengsten van 0,5 mln. worden verwacht omdat de komende jaren een slag gemaakt kan worden in het van binnen naar buiten plaatsen van medewerkers en deze met een hoger uurtarief aan het werk kunnen dan nu het geval is. Positief en hoopvol is dat in 2015/ 2016 met een grote groepsdetachering een eerste concrete slag in het vergroten van de opbrengsten gerealiseerd zal worden. Ook zijn er verbetermogelijkheden in de portfolio zelf (afscheid nemen van lager renderende klanten) en kan vanuit de aantrekkende economie meer ruimte in de tarieven verwacht worden. Positief is dat in de meerjarenbegroting geen voorschot op de conjunctuur genomen is. Ten aanzien van de trajecten worden vier verschillende modules onderscheiden. Vorm, inhoud, duur en aantallen zijn met de gemeenten afgestemd maar zijn indicatief om mee te kunnen rekenen. Traject A Traject B Traject C Traject D Aantal trajecten 5% 25% 10% 60% LKS/dienstbetrekking dienstbetrekking WML 30% LKS 50% LKS werken met uitkering Trajectduur 9 mnd. waarvan 6 WML 9 mnd. waarvan 6 WML 9 mnd. waarvan 6 WML 6 mnd., 20% re-integratie Uitstroom 40%, daarna 9 maanden uit de uitkering 15%, daarna 9 maanden uit de uitkering 5%, daarna 9 maanden uit de uitkering 20%, daarna 9 maanden uit de uitkering Positief punt is dat voor de verschillende trajecten expliciet benoemd is wat de dienstbetrekking is, de beoogde duur van het traject en te realiseren uitstroomdoelstelling. Dit biedt handvatten om de komende jaren de resultaten per module te monitoren en daarop zo nodig bij te sturen. De trajectprijs bedraagt waarvan voor directe capaciteitsinzet van trajectbegeleiders en opleidingen en 500 ter compensatie van de generieke overhead. Voor re-integratie-trajecten is dit een relatief lage kostprijs welke past binnen budgettaire kaders van de Participatiewet 6. De meeste discussie heeft met de gemeenten plaatsgevonden over het beoogde aantal trajecten, voor de zeven gemeenten gezamenlijk oplopend tot 458 trajecten in De gemeenten geven aan in de eerste jaren (2016 en 2017) het beoogde aantal trajecten vermoedelijk te kunnen realiseren maar bestaan er meer twijfels over de haalbaarheid in de daarop volgende jaren. Met 9% van het totale bijstandsvolume van de deelnemende gemeenten (5.200 uitkeringsgerechtigden) lijkt het op 5 Afdeling groen en schoonmaak is nu aan Marconistraat gevestigd en zal in het pand aan de Zuider IJsseldijk worden ondergebracht. 6 Voor de begeleiding van regulier werken met LKS is in P-budget beschikbaar. Voor WWB-trajecten in het P-budget gemiddeld (met arbeidsverplichting gemiddeld 2.600). 8

10 het eerste gezicht een bescheiden aantal. Kanttekening is dat een substantieel deel van de WWBcliënten niet voor deze trajecten in aanmerking komt (hetzij direct bemiddelbaar, hetzij zorgklanten). In de figuur is de verwachte bestandsontwikkeling in de regio weergegeven, gebaseerd op de macroprognoses van het Ministerie van SZW 7. We zien dat de WSWpopulatie geleidelijk afneemt, en daarvoor in de plaats nieuwe instroom komt van de nieuwe doelgroep arbeidsbeperkten die in een reguliere omgeving kunnen werken en de nieuwe doelgroep beschut. Daarnaast zal door de maatregelen m.b.t. de Wajong een belangrijk deel van de populatie die eerst bij het UWV terecht kwam nu tot de gemeentelijke doelgroep gaan behoren. Deze nieuwe doelgroep zal in 2019 in totaal ongeveer 700 personen bedragen. Aangenomen mag worden dat een belangrijk deel van deze populatie aangewezen zal zijn op tijdelijke of langere vormen van begeleiding en ondersteuning. Hiermee rekening houdend is een omvang van 400 tot 500 trajecten in 2019 goed voorstelbaar Modulaire opzet biedt ruimte tot maatwerk In de vorige paragraaf zijn de modules A tot en met D weergegeven. Afhankelijk van de eigen gemeentelijke doelgroep en de wensen ten aanzien van dienstverlening kunnen gemeenten zelf kiezen aan welke trajecten zij het meest behoefte hebben. In het rekenmodel is gekozen voor een uniforme trajectprijs waarmee de kosten van het traject, opleidingen en een beperkte overheadtoeslag worden gefinancierd. De overige kosten en opbrengsten kunnen per gemeente verschillen, afhankelijk van de gekozen trajecten, en de kosten en baten van de desbetreffende medewerkers. Per gemeente wordt dit gemonitored en verantwoord. In onderstaande figuur staat dit schematisch weergegeven. Voor iedere deelnemende gemeente wordt een administratieve eenheid ingericht waarmee de loonkostensubsidie, loonkosten, kosten van begeleiding en vervoer en baten van werk worden geregistreerd. Op deze wijze kunnen op een transparante wijze de resultaten per gemeente inzichtelijk worden gemaakt. Gemeente x Administratieve eenheid P-wet gemeente x Promen Afdeling groen- en schoonmaak WSW Afdeling trajectontwikkeing Baten door besparing uitkeringslasten Loonkosten Baten uit werk WSW + P Kosten trajecten Loonkostensubsidie Loonkostensubsidie Kosten bedrijfsvoering WSW + P Baten uit werk toerekenen baten aan P Kosten begeleiding toerekenen begeleiding aan P Kosten vervoer toerekenen vervoer aan P Trajectvergoeding Opbrengsten uit trajectvergoeding In de keuze van trajecten is sprake van een vrije keuze en maatwerk mogelijk, de trajectvergoeding gekoppeld aan het totaal aantal trajecten per gemeente heeft wel een verplichtend karakter. 7 De deelnemende gemeenten (exclusief Alphen aan den Rijn) maken ongeveer 1,4 % uit van het landelijke totaal. Op basis hiervan is berekend wat de verwachte aantallen beschut, regulier en voormalige Wajong zijn. 9

11 Hiermee kan het gemeenschappelijke belang van voldoende workload voor Promen worden geborgd. Alternatieve oplossingen zouden kunnen zijn: een volledig vrij laten van het aantal trajecten en in de meerjarenraming uitgaan van het gewenste aantal trajecten. Nadeel is een ramingsonzekerheid en het risico dat als het aantal trajecten niet gerealiseerd wordt, dat er sprake is van een ongedekte overhead het begroten van een beperkt/ minimum aantal trajecten. Nadeel is dat infrastructuur en overhead bij voorbaat moet worden afgebouwd terwijl in de toekomst juist behoefte kan ontstaan aan het inzetten van de werkinfrastructuur De gekozen oplossing geeft daarmee een beperking in vergelijking tot een volledige gemeentelijke keuzevrijheid maar dit is te overzien in omvang en behoudt keuzevrijheid in het soort trajecten. Overigens is het ook mogelijk om af te zien van het aantal trajecten. Een van de gemeenten 8 heeft besloten geen extra trajecten in te willen zetten via Promen en de trajectvergoeding te beschouwen als een extra bijdrage aan de exploitatie van Promen Financiële risico s zijn beperkt In het duurzaam model is (vooralsnog) uitgegaan van een gemeenschappelijke afspraak van in totaal ongeveer 450 trajecten in Daarbij is berekend dat als het aantal trajecten de helft lager zou zijn, het verschil in operationeel resultaat voor Promen 0,3 mln. lager uitkomt. Gegeven alle andere onzekerheden en de omvang van de begroting van Promen (45 mln.) kan dit als een zeer beperkt financieel risico beschouwd worden. Dit komt door de volgende factoren: per traject wordt uitgegaan van een beperkte overheadvergoeding ( 500). Bij een minder aantal trajecten leidt dit tot een iets lagere dekking van de overhead per traject is rekening gehouden met capaciteitsbeslag van de afdeling trajecten. Bij deze afdeling wordt uitgegaan van een geleidelijke groei van de benodigde capaciteit en wordt ook gewerkt met flexibele contracten. Bij een lager aantal trajecten kan hierop worden bijgestuurd per traject is rekening gehouden met begeleiding van management in de afdelingen groen, schoonmaak en groepsdetacheringen. In het duurzaam model wordt er vanuit gegaan dat de hoeveelheid werk en leidinggevend kader wordt gecontinueerd. Bij een lager aantal trajecten kan door verwachte uitstroom en tijdelijke contracten hierop worden bijgestuurd. de opbrengsten uit de trajecten gaan naar de gemeenten, en maken geen deel uit van de begroting van Promen. Daardoor is er geen omzetrisico voor Promen als er minder trajecten zijn Het totale aantal trajecten in 2019 geeft een gezamenlijke ambitie weer voor de deelnemende gemeenten. Dit hoeft echter geen meerjarig keurslijf te zijn. De belangrijkste toegevoegde waarde voor de gemeenten moet er in gelegen zijn dat de trajecten succesvol zijn met een hoge uitstroom tegen lage kosten. Door dit jaarlijks te monitoren en in de volgende begroting hier zo nodig op bij te sturen zijn de financiële risico s voor de gemeenten beperkt Toekomstbestendigheid van het duurzaam model In het onderzoek hebben gemeenten vragen gesteld bij de toekomstbestendigheid van het duurzaam model. De WSW-populatie neemt immers af en als de te verwachten krimp tijdelijk wordt opgevuld 8 Gemeente Alphen a/d Rijn 10

12 met extra trajecten betekent dat dan niet een uitstel van maatregelen die later alsnog genomen moeten worden? In onderstaande figuur is het duurzaam model schematisch weergegeven. In het duurzaam model wordt voor de periode uitgegaan van aantal trajecten/ trajectvergoeding Participatiewet. De hoeveelheid werk die bij Promen beschikbaar is wordt deze jaren met de nieuwe doelgroep ingevuld. Over de jaren na 2019 is een verdere afbouw van de WSWpopulatie te verwachten 9. Wat betekent dat voor de hoeveelheid werk en het aantal trajecten? Verschillende keuzes zijn denkbaar. Een gefaseerde krimp met in de toekomst een aantal trajecten P- wet is een van de mogelijkheden. Ook is een uitbreiding met nieuwe of andere taken denkbaar waarmee de bredere dienstverlening ten behoeve van de Participatiewet wordt vormgegeven. De totale gemeentelijke doelgroep voor de Participatiewet zal de komende jaren toenemen. Onzekerheid is er ten aanzien van de conjuncturele ontwikkeling (na verbetering conjunctuur terugloop in bijstandsvolume) en toekomstige wijzigingen in de Participatiewet (zie hoofdstuk 1.4.). Het duurzaam model geeft geen antwoord op de vraag waarheen het bedrijf Promen zich de komende jaren moet gaan ontwikkelen. Principieel zullen gemeenten zich de vraag moeten stellen of zij de gemeenschappelijke regeling Promen beschouwen als (i) een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie voor het uitvoeren van de huidige subsidieregeling WSW of breder als (ii) een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie die passend werk biedt aan mensen met een beperking binnen de beschikbare financiële middelen en instrumenten. Het huidige bedrijf Promen is een geïntegreerd detacherings-diensten-productie-bedrijf voor in het bijzonder de doelgroep WSW. Vraag is of in de toekomst een vergelijkbaar soort werkzaamheden van detacheringen, diensten en productie moet worden geboden, en of deze voor de doelgroep WSW, nieuwe doelgroep P-wet of ook voor reguliere medewerkers moet worden ingezet. Om op deze vraag antwoord te geven is het nodig een bedrijfsstrategie te ontwikkelen. Het duurzame model biedt een kader om de bedrijfsstrategie te ontwikkelen en hier stapsgewijs naar toe te groeien. Denkbaar is dat de gemeenten op termijn bij verschillende werkzaamheden tot nieuwe vormen van samenwerking gaan komen. Het duurzaam model is niet een eindsituatie is maar geeft een route om via een gecontroleerde transitie tot de gewenste bedrijfsstrategie te komen. In hoofdstuk vier worden suggesties gegeven t.a.v. inhoud en proces. 9 In de figuur is de afbouw met een rechte lijn weergegeven. De komende jaren wordt een uitstroom verwacht van circa 4% (ongeveer 2% als gevolg van pensionering en 2% door overige redenen). In de periode neemt dit naar verwachting toe tot 4,5% per jaar. 11

13 3. De gevolgen van eventueel splitsen De tweede onderzoeksvraag betreft het in beeld brengen wat de gevolgen zijn, als de gemeenschappelijke regeling en het bedrijf Promen zou worden opgesplitst in twee delen. Afgelopen jaren is met enige regelmaat het onderwerp van splitsing van de gemeenschappelijke regeling aan de orde gekomen. Ofschoon de ideeën en gedachten hierover niet zijn uitgewerkt was het voor het Algemeen Bestuur voldoende aanleiding om de voors en tegens in beeld te brengen om daarmee een eventuele discussie hierover te kunnen faciliteren. Na een inventarisatie en gespreksronde bij de individuele gemeenten is een schets gemaakt van de voor- en nadelen en een financiële doorrekening gemaakt. Conclusies zijn: 1. Er zijn geen dwingende redenen tot een splitsing (hoofdstuk 3.1) 2. Het draagvlak voor een eventuele splitsing is beperkt (hoofdstuk 3.2) 3. De consequenties zijn (situatieafhankelijk) groot, zowel financieel als sociaal (hoofdstuk 3.3) 4. Een soepele overgang is onwaarschijnlijk waardoor de kosten hoog zullen zijn (hoofdstuk 3.4). 5. Het duurzaam model biedt de gelegenheid om in de periode te werken aan een nieuwe bedrijfsstrategie, eventuele nieuwe samenwerkingsvormen tussen gemeenten en een gecontroleerde transitie (hoofdstuk 3.5) Het waarom van splitsen In het onderzoek zijn redenen geïnventariseerd die een overweging kunnen vormen voor het al dan niet willen splitsen. De optelsom van deze redenen zou kunnen leiden tot een aantrekkelijk toekomstig alternatief waardoor splitsing overwogen zou moeten worden. Vooralsnog gaat dit niet verder dan een gedachtevorming. In geen van de gemeenten zijn dergelijke toekomstige alternatieven zichtbaar gemaakt en uitgewerkt. In onderstaande tabel staan de verschillende redenen weergegeven. Deze redenen kunnen op zichzelf plausibel zijn en veranderingen in de gemeenschappelijke regeling noodzakelijk maken. In de rechterkolom wordt een oordeel gegeven of deze redenen aanleiding geven tot een splitsing of dat er ook andere oplossingen denkbaar zijn. Mogelijke redenen Het alternatief is financieel gunstiger De bijdrage van de gemeente aan de huidige GR is onevenredig groot In een kleinere GR een eenvoudiger bestuurlijke aansturing Er zijn positieve ervaringen met andere vergelijkbare uitvoeringsorganisatie(s) Voor de Participatiewet is er behoefte aan één integrale kolom voor de sociale zekerheid Overwegingen over het al dan niet noodzakelijk zijn van splitsen Er zijn geen concrete voorbeelden in de regio die financieel gunstiger zijn. Als dit het geval zou zijn, dan zijn maatregelen in de organisatie Promen een eerste prioriteit. Als er sprake zou zijn van een onevenredige bijdrage tussen gemeenten, dan is dat reden tot ongemak. Een globale analyse in dit onderzoek wijst vooralsnog niet op grote verschillen tussen Oost en West. Bij aantoonbare en verklaarbare verschillen is het denkbaar dit onderling te verrekenen zonder dat een splitsing van het bedrijf aan de orde hoeft te zijn. Besluitvorming in een kleiner gezelschap gaat gemakkelijker. Tegelijkertijd is het verleden juist een grotere GR opgericht (schaal, professionaliteit en slagkracht). Bij een dergelijke uitvoeringsorganisatie op afstand met vooral bedrijfsmatige beslissingen hoeft een breder samengesteld bestuur geen knelpunt te zijn. Als de positieve ervaringen betrekking hebben op vergelijkbare taken en dienstverlening aan min of meer vergelijkbare doelgroep biedt dat lessen tot verbetering of aanpassing van de gemeenschappelijke regeling. Zolang er geen doublures of inefficiënties optreden, kunnen meerdere uitvoeringsorganisaties ook naast elkaar functioneren Sommige gemeenten kiezen voor het optimaliseren van de werkprocessen en doen dit bij voorkeur vanuit één organisatie. Andere gemeenten kiezen voor het optimaliseren van de opdrachtgever opdrachtnemer relatie (sturen op resultaat) waarmee een uitvoeringsorganisatie op afstand een deel van de dienstverlening voor de P-wet uitvoert. Tenslotte geldt dat meerdere uitvoeringsorganisaties voor verschillende doelgroepen/ 12

14 Met een nieuwe GR inspelen op de arbeidsmarktregio De Participatiewet vereist nieuwe dienstverlening taken kan ook zinvol zijn en een onderlinge meerwaarde kan bieden. De arbeidsmarktregio en het Werkbedrijf zijn geen dwingend inrichtingsprincipe voor de eigen uitvoeringsorganisatie. Het heeft vooral een coördinerend en afstemmend karakter. Als innovatie in andere kleinere organisaties uitkristalliseert tot gewenste nieuwe vormen van dienstverlening op grotere schaal dan moet ook de bestaande gemeenschappelijke regeling hierop inspelen en zich aanpassen. Samenvattend kunnen er redenen kunnen zijn tot verandering, maar zijn er op voorhand geen redenen waarom een splitsing noodzakelijk zou zijn Het draagvlak voor een eventuele splitsing Bij de gemeenten is geïnventariseerd hoe zij aankijken tegen een eventuele splitsing. Verschillende gemeenten geven expliciet aan geen behoefte te hebben aan splitsen en daarmee is een uitspraak of zij zouden willen aansluiten bij een nieuw te ontwikkelen alternatief prematuur. Andere gemeenten geven aan vooral vragen te hebben t.a.v. de toekomstbestendigheid van Promen, de nieuwe doelgroep en gewenste dienstverlening. Splitsing is daarbij geen doel op zich. De gemeente Alphen a/d Rijn Capelle Gouda Krimpen a/d IJssel Krimpenerwaard Waddinxveen Zuidplas Overwegingen ten aanzien van al dan niet splitsen Bij het Algemeen Bestuur is de wens neergelegd tot uittreden uit gemeenschappelijke regeling. Het aandeel van de Alphense SW-populatie is marginaal (nog geen 5%). Bestuurlijke zeggenschap, risico s en aandacht in GR Promen niet gewenst. Er zijn vraagtekens geuit bij de toekomstbestendigheid van het duurzaam model. Ook zijn er alternatieven denkbaar in de dienstverlening aan de doelgroepen en de wijze van samenwerking met de sociale dienst. Daarnaast is sprake van positieve ervaringen met GR IJsselgemeenten en gemeentelijke werkorganisatie (Capelle Werkt). Er zijn verschillende globale toekomstscenario s benoemd en besproken in gemeenteraad. Uitgangspunten zijn vastgesteld. De Participatiewet zal leiden tot nieuwe inrichtingskeuzes t.a.v. sociale dienst en werkplein. Daarnaast biedt het gemeentelijk opdrachtgeverschap voor werken in de openbare ruimte kansen voor nieuwe en bestaande SW-doelgroep. De gemeente heeft een voorkeur voor een oplossing met de deelnemende gemeenten. Het bedrijf Promen functioneert goed en de gemeente hecht aan het continueren van dienstverlening voor de doelgroep al dan niet met een beperkte gemeentelijke bijdrage. Splitsing van de regeling is niet wenselijk. De gemeente heeft geen voorkeuren t.a.v. oriëntatie op beide arbeidsmarktregio s. Op termijn komt mogelijk de positioneringsvraag van de eigen sociale dienst aan de orde. Nu niet gezien de gemeentelijke herindeling. Splitsing van de regeling is niet wenselijk. Op termijn komt positioneringsvraag eigen sociale dienst aan de orde. Een eventueel splitsen ligt niet voor de hand en zou de facto een ontmanteling van Promen betekenen. Dat betekent dan een nieuwe afweging welke uitvoeringsorganisatie(s) de geschikte partij is/ zijn om de uitvoering van de eigen SW-ers ter hand te nemen In de volgende paragrafen worden de gevolgen van een splitsing uitgewerkt langs de lijnen va de twee arbeidsmarktregio s in een Oost-variant (met Gouda-Krimpenerwaard-Waddinxveen) en een West-variant (met Capelle-Krimpen a/d IJssel- Zuidplas). Omdat bestuurlijk draagvlak ontbreekt, is dit een technische exercitie De consequenties van eventueel splitsen Uitgaande van een splitsing langs de lijnen Oost en West kan voor de doelgroep van WSW-ers een aantal karakteristieken in beeld worden gebracht. In onderstaande tabel staan deze weergegeven. Tussen de gemeenten zien we verschillen in bestandsopbouw tussen Oost en West, waarbij Oost een gemiddeld jongere populatie heeft, dankzij een grotere instroom in de afgelopen jaren. In West is sprake van relatief wat meer medewerkers in de beter renderende werksoorten. 13

15 Gouda-Krimpenerwaard-Waddinxveen Capelle- Krimpen a/d IJssel -Zuidplas Aantal WSW-medewerkers Productieve uren 56% 44% leeftijdsopbouw 30% > 55 jaar 37% > 55 jaar Duur van dienstverbanden 55% dienstverband < 10 jaar 38% dienstverband < 10 jaar Loonschalen 34% WML of schaal A 18% WML of schaal A Werksoorten begeleid werken 7% begeleid werken 9% groen en schoon 23% groen en schoon 26% groepsdeta 18% groepsdeta 12% ind deta 11% ind deta 13% intern 35% intern 30% staf en ondersteun 5% staf en ondersteun 10% Als we inzoomen op de bedrijfsmatige consequenties van splitsen, dan zijn deze voor de medewerkers groot. Met betrekking tot intern werk lijkt splitsen nog relatief eenvoudig. De interne medewerkers zijn meestal in de eigen of naburige gemeente gehuisvest in een van de twee vestigingen (Zuider IJsseldijk Gouda en Mient Capelle). M.u.v. de centrale staf en het bedrijfsbureau functioneren deze vestigingen relatief zelfstandig met eigen opdrachtgevers en productielijnen. Complexer is het splitsen bij de werksoorten groen, schoonmaak en groepsdetachering. Dit zijn integrale afdelingen waarop op geen enkele wijze onderscheid is gemaakt naar de gemeente van de WSW-er. Helemaal complex wordt het splitsen van de stafafdelingen. Hierin zijn niet alleen professionals werkzaam maar ook tientallen SW-ers in staf, bedrijfsbureau en magazijn. Naast consequenties voor de werknemers heeft dit gevolgen voor de opdrachtgevers. Van 10 mln. aan opdrachten komt circa 4 miljoen uit de eigen gemeenten. De meerderheid van de opdrachten komen rechtstreeks uit de markt van in totaal ongeveer 500 opdrachtgevers. Bij de meeste opdrachtgevers is er sprake is van een mix van werknemers uit Oost en West, waardoor herverdeling en continuering van deze opdrachten een complexere opgave zal zijn 11. Het splitsen van het bedrijf is ook een gecompliceerde juridische en arbeidsrechtelijke operatie 12. Naast materiële en organisatorische aspecten heeft het immaterieel ook forse consequenties. Als een bedrijf met management en medewerkers in een positieve dynamiek zit, en resultaten verbeteren, dan heeft splitsing een forse impact op de drive en motivatie. Elders in het land zijn voorbeelden van voorgenomen splitsing/ ontmanteling van goed functionerende SW-bedrijven die alsnog zijn teruggedraaid, nadat in beeld is gekomen wat de consequenties van splitsing zouden zijn. De enkele voorbeelden in het land waarbij wel sprake is van een ontmanteling hebben betrekking op SW-bedrijven met jarenlang hoge tekorten In deze tabel zijn de 120 SW-ers uit de andere gemeenten (Alphen a/d Rijn en anderen) buiten beschouwing gebleven, veronderstellende dat deze bij een eventuele splitsing terugkeren naar de eigen (woon)gemeente. 11 Bij de interne productie valt dit gezien de twee vestigingen mee. 8 van de 10 grootste klanten zijn redelijkerwijs toe te wijzen aan de ene of andere vestiging (> 75% werknemers uit de desbetreffende regio). Voor groepsdetachering, groen en schoonmaak ligt dit anders. Bij enkele van de 10 grootste klanten is sprake van een duidelijke meerderheid in het werknemersbestand voor de ene of andere regio. 12 alle medewerkers doelgroep WSW moeten herplaatst worden, alle professionals moeten herplaatsen worden of mogelijk afvloeien, alle contracten met werkgevers/ opdrachtgevers stoppen formeel, opheffen balans (onroerend goed, bedrijfsmiddelen etc.) 13 Recente voorbeelden zijn o.a. de SW-bedrijven AM Groep, PAUWBedrijven en Inclusief Groep. Gemeenten gaven in eerste instantie de voorkeur aan een scenario van ontmantelen van het SW-bedrijf om vervolgens een eigen uitvoeringsorganisatie voor de P-wet in te richten. Uiteindelijk zijn mede vanwege de forse consequenties financieel, sociaal en verlies van werk andere scenario s gekozen. Andere voorbeelden zijn die van TopCraft en Licom waar de gemeenten vooral door de oplopende financiële tekorten besloten hebben de gemeenschappelijke regeling te stoppen of in andere vorm voort te zetten. 14

16 3.4. Financiële consequenties van splitsen De financiële gevolgen van splitsen zijn afhankelijk van de vraag hoe de toekomstige uitvoeringsorganisaties er uit gaan zien en de wijze waarop het proces van splitsen wordt georganiseerd. Omdat hier op voorhand geen helderheid over gegeven kan worden, worden in deze paragraaf vier mogelijke situaties van splitsing geschetst. Mogelijke situatie Soepel overgaan naar de nieuwe organisaties Opdelen in delen oost en west Een harde landing Volledig ontmantelen Toelichting Voor de nieuwe situatie zijn twee volledig uitgewerkte nieuwe entiteiten waarin de werksoorten en begeleiding worden voortgezet in twee nieuwe structuren en aansturing. Aanname is dat alle opdrachten in goed onderling overleg worden herverdeeld, medewerkers zo nodig herplaatst en opdrachtgevers de werkzaamheden bij een van de nieuwe entiteiten continueert. Aanname is dat in principe alle medewerkers en stafmedewerkers (op enkele uitzonderingen na) werk volgen, en in de nieuwe entiteiten voor de professionals naar rato vacatures beschikbaar. Voor de nieuwe situatie bestaat overeenstemming gemeenten over het oprichten van twee nieuwe entiteiten. Iedere entiteit heeft eigen taakstelling t.a.v. efficiency en een nieuw organisatieplan. Professionals van Promen zullen moeten solliciteren om de beschikbare vacatures waarna een deel van de capaciteit herplaatst worden. Aanname is dat het grootste deel van opdrachten in onderling overleg kunnen worden herverdeeld. Aanname is dat werkzaamheden bij externe opdrachtgevers gedeeltelijk kunnen worden gecontinueerd. Werkzaamheden in opdracht van eigen gemeenten zullen naar verwachting worden gecontinueerd in eigen gemeente door medewerkers. Daarnaast zal een deel van het kader door de gemeente overgenomen kunnen worden. Kosten van ontmanteling worden enigszins beperkt door het gedeeltelijk herplaatsen van staf en kader Bij ontmantelen wordt het bedrijf opgedoekt en wordt een liquidatieplan opgesteld. Contracten met werkgevers houden op, voor alle professionals wordt een sociaal opgesteld en SW-ers gaan naar de eigen gemeente. De balans met onroerend goed, activa en passiva wordt geliquideerd. In onderstaande figuur staan de financiële gevolgen van de vier mogelijke situaties weergegeven. Bij deze vier situaties moet rekening moet worden gehouden met een aantal verschillende soorten kosten. In onderstaande tabel worden deze toegelicht. 15

17 Soorten kosten Projectkosten Doelgroep overige gemeenten Wegvallen opbrengsten Huisvesting en machines Frictiekosten professionals Overgangsstructuur Toelichting In iedere situatie is sprake van eenmalige kosten voor de projectorganisatie, kwartiermaker, P&Okosten voor het begeleiden van de migratie, en kosten voor juridisch advies en accountants In iedere situatie is sprake van eenmalige kosten voor het oplossen van de problematiek van de SWers niet uit de eigen gemeenten (in totaal 120 van de personen). Bij een eventuele splitsing ligt het voor de hand dat de medewerkers kunnen terugkeren naar de eigen woongemeente/ een ander SW-bedrijf en de vrijvallende overhead en infrastructuur moet worden afgebouwd. Bij een splitsing zal in het overgangsjaar een deel van de opbrengsten wegvallen, en mogelijk ook voor langere tijd. Bij de soepele overgang is aangenomen dat dit geheel kan worden voorkomen, in de andere situaties leidt dit tot oplopende verliezen. Bij een soepele overgang zullen de kosten relatief beperkt zijn, er vanuit gaande dat beide bestaande vestigingen worden gecontinueerd. Veruit de meeste huisvestingslasten en afschrijvingen hebben betrekking op deze twee vestingen (en verder vervoer t.b.v. groen, schoonmaak, groepsdetachering). Bij een harde landing of volledige ontmanteling zal sprake zijn van verkoop van het onroerend goed. Kijkend naar de balanswaarde van de huisvesting Zuider IJsseldijk in relatie tot WOZ-waarde en aanschafwaarde dan zijn bij verkoop geen grote boekwinsten of verliezen te verwachten. De overige panden hebben een huurovereenkomst. De kosten bij ontmanteling ontstaan vooral door leegstand en versnelde afschrijving op met name immateriële activa (systemen, software). De overige balansmutaties zijn vermoedelijk beperkt. Promen heeft als kader ongeveer 70 contracten en 30 ambtenaren. Bij een splitsing voor een deel van de medewerkers een sociaal plan moeten worden opgesteld. Bij de soepele overgang is er van uit gedaan dat in principe alle afdelingsmanagers en meewerkende voormannen met de medewerkers zullen meegaan en/of een andere leidinggevende plek zullen gaan vervullen. Bij de stafafdelingen is er van uit gegaan dat de meeste functionarissen opgedeeld kunnen worden naar de twee nieuwe entiteiten. Bij een beperkt aantal staffuncties zal geen vergelijkbare functie in de nieuwe entiteiten zijn. Daarnaast is er sprake van een tiental kritieke functies die niet in een vergelijkbare vorm in de nieuwe entiteit zullen voorkomen. In de situatie van opdelen naar Oost en West zal bij de nieuwe entiteiten sprake zijn van een gedeeltelijke overname van stafmedewerkers en professionals, waardoor de frictiekosten hoger zullen uitpakken. In het geval van ontmantelen wordt aan alle contracten en ambtenaren ontslag aangezegd en een sociaal plan opgesteld. Bij de soepele overgang en opdelen in Oost en West worden verschillende werksoorten/ afdelingen voorgesorteerd naar de nieuwe situatie door tijdelijk extra leiding gevende functies in te richten. Op basis van deze kosten kan een indicatie gegeven worden van de mogelijke financiële consequenties van splitsen, in de figuur varieert dit in de vier situaties van 4 mln. tot meer dan 16 mln.. We hebben gezien dat een soepele overgang vraagt om gedetailleerde gezamenlijke plannen en een gecompliceerd besluitvormings- en afstemmingsproces (bestuurders, college, gemeenteraden). Ook het opdelen in twee delen vraagt om overeenstemming tussen de gemeenten vooraf. Haalbaarheid is hoogst twijfelachtig gezien de expliciete voorkeur van sommige gemeenten om niet te willen splitsen. Splitsen zonder bestuurlijke overeenstemming vooraf leidt tot een harde landing of zelfs ontmanteling met hoge kosten Kosten en opbrengsten in de structurele situatie In dit hoofdstuk is gekeken naar de kosten voorafgaand aan de splitsing. Omdat we niet weten hoe de nieuwe uitvoeringsorganisaties er uit zien, kan er kwantitatief weinig over de structurele effecten gezegd worden. Wel kan geconstateerd worden dat de gemeenschappelijke regeling juist in het leven is geroepen voor o.a. schaalgrootte, professionaliteit en slagkracht. Het is maar zeer de vraag of met het opdelen naar twee entiteiten dit voldoende behouden kan blijven. Daarnaast geldt specifiek voor Promen dat er sprake is van een relatief lage kostenstructuur, zowel t.a.v. stafbezetting, onroerend goed en overige kosten. Het is niet waarschijnlijk dat de twee nieuwe entiteiten een efficiëntere kostenstructuur zullen laten zien. 16

18 4. Een bedrijfsstrategie voor 2020 en verder Het opstellen van een bedrijfsstrategie voor 2020 en verder is geen abstract verhaal. Er moeten concrete keuzes gemaakt worden over werksoorten, doelgroepen en de samenwerking tussen gemeenten. In dit hoofdstuk worden enkele suggesties gedaan ten aanzien van inhoud en proces De bedrijfsstrategie: denken in werk en (potentiële) werknemers Promen kan beschouwd worden als een geïntegreerd detacherings-diensten- productie bedrijf vooral voor de doelgroep WSW dat nu in belangrijke mate gefinancierd wordt uit de subsidieregeling WSW. Voor de gemeenten geldt dat de subsidieregeling WSW op termijn verdwijnt en nieuwe instrumenten (loonkostensubsidie, begeleiding Participatiewet, beschut werk) daarvoor in de plaats komen. Wat betekent dit in de toekomst voor het huidige detacherings-diensten-productiebedrijf? Een spoedige beantwoording van deze vragen is van belang niet alleen voor het tijdig ombouwen van de organisatie maar ook voor het continueren of al dan niet aangaan van nieuwe relaties met opdrachtgevers. De bedrijfsstrategie hoeft niet in alle details uitgewerkt te zijn. Omwille van overzichtelijkheid en doorlooptijd wordt aanbevolen de bedrijfsstrategie te beperken tot de vier thema s groen, detachering, interne productie en integratie met sociale dienst. In onderstaande tabel worden enkele suggesties gegeven welke vragen in de bedrijfsstrategie moeten beantwoord. Thema s Thema groen: Thema detachering: Suggesties voor de te beantwoorden vragen voor de bedrijfsstrategie Groen en schoonmaak vormen met 25% van de medewerkers en in totaal 40% van de omzet een belangrijk onderdeel van de uitvoering WSW en de nieuw uit te voeren trajecten P-wet. Hier concentreren we ons op het thema groen. Vraag is of de gemeenten in de toekomst een gemeenschappelijk groenbedrijf voorzien met het onderhoud van groen en aanverwante taken in de openbare ruimte, waarin niet alleen medewerkers vanuit de WSW, maar ook nieuwe doelgroep en reguliere medewerkers werkzaam kunnen zijn. Ook is denkbaar dat met private partners een samenwerkingsverband (joint venture) wordt ontwikkeld waarin de partner (s) verantwoordelijk is/ zijn voor de uitvoering en de inzet van reguliere medewerkers en de GR verantwoordelijk is voor de toelevering en begeleiding van de WSW en nieuwe doelgroep. Tenslotte zijn er ook voorbeelden waarin de WSW en nieuwe doelgroep volledig wordt ondergebracht en geïntegreerd met de gemeentelijke groenafdelingen. Dit vraagstuk is actueel doordat de gemeente Gouda het contract met Cyclus met ingang van 2019 heeft opgezegd. Voor het groenwerk is Promen nu nog voor zo n 40% afhankelijk van de werkzaamheden voor Cyclus. De wijze waarop het contract wordt afgebouwd en doelgroepen al dan niet in aanmerking komen voor de werkzaamheden in de openbare ruimte wordt op dit moment door de gemeente Gouda verder onderzocht. Op dit moment is 36% van de medewerkers van Promen bij andere werkgevers werkzaam door middel van groepsdetachering (16%), individuele detachering (13%) en begeleid werken (7%). Begeleid werken zoals dat nu door de WSW wordt toegepast is een vorm van loonkostensubsidie en individuele detachering kan als een min of meer vergelijkbare contractvorm beschouwd worden waarbij Promen het formele werkgeverschap behoudt. Afgelopen jaren is gebleken dat het instrument groepsdetachering geschikt is om medewerkers met een grotere beperking alsnog bij reguliere werkgevers aan de slag te laten gaan. Vraag is of de gemeenten ten behoeve van de Participatiewet op individuele basis en groepsgewijs detacheringen willen blijven aanbieden. Het verzorgen van detacheringen vraagt om een formele invulling van het werkgeverschap, werkgeversnetwerk en begeleidingsinfrastructuur. Gemeenten kunnen er voor kiezen dit in gezamenlijkheid uit te voeren (slagkracht, schaal, professionaliteit) en t.a.v. de risico s het werkgeverschap en de uitvoering op afstand te plaatsen (geen gemeentelijke dienstverbanden). Ook zijn er inmiddels marktpartijen (uitzendbureaus) die voor een deel van de doelgroep vergelijkbare detacheringsdiensten aanbieden. 17

19 Thema interne productie Thema opdrachtnemer of integratie: Op dit moment is 35% van de medewerkers van Promen werkzaam in de interne afdeling van Zuider IJsseldijk Gouda en Mient Capelle. Een groot deel van de eenvoudige handmatige werkzaamheden wordt uitgevoerd voor een klein en vast aantal opdrachtgevers. Vragen ten aanzien van interne productie zijn de toekomstbestendigheid van de grootste opdrachten en het resterende aantal medewerkers dat niet naar buiten geplaatst kan worden. Daarnaast is nog onzeker of, in welke mate en hoe het instrument beschut werk zal worden wordt ingezet. Tenslotte zijn er ontwikkelingen op het grensvlak van arbeidsmatige dagbesteding en beschut werk, waardoor ook nieuwe vormen van dienstverlening kunnen ontstaan, bijvoorbeeld in de wijk. Deze ontwikkelingen samen moeten een antwoord geven voor de langere termijn wat een gewenste omvang en vorm van de interne productie is. Dit vraagstuk is actueel omdat het huurcontract met de vestiging Capelle 1 juli 2017 afloopt, en een verantwoorde beslissing ten aanzien van onroerend goed genomen moet worden op basis van een meerjarige bedrijfsstrategie. Op dit moment voert het bedrijf Promen in opdracht van de verschillende sociale diensten opdrachten uit, en is er sprake van een opdrachtgever opdrachtnemer-relatie. In het land worden verschillende keuzes gemaakt ten aanzien van het inrichten van de uitvoeringsorganisatie(s) voor de Participatiewet. Vragen zijn of gemeenten kiezen voor het optimaliseren van de werkprocessen en dit bij voorkeur organiseren vanuit één (gemeentelijke) organisatie. Andere gemeenten kiezen voor het sturen op resultaat door het optimaliseren van de opdrachtgever opdrachtnemer relatie waarmee een uitvoeringsorganisatie op afstand een deel van de dienstverlening voor de P-wet uitvoert. Tenslotte geldt dat meerdere uitvoeringsorganisaties voor verschillende doelgroepen/ taken ook zinvol kan zijn en een onderlinge meerwaarde kan bieden. Bij deze afwegingen moet men zich realiseren dat doelgroepen en professionals niet vergelijkbaar zijn. Vacaturebemiddeling bij de WWB is niet hetzelfde als het plaatsen/ detacheren van iemand met een beperking en een casemanager heeft andere taken dan een detacheringsconsulent. Dit vraagstuk heeft een relatie met het beoogde werkontwikkelcentrum en trainingsfaciliteit in de huisvesting Zuider IJsseldijk. Voorliggend plan is om een deel van de (nu leegstaande) locatie te verhuren met beperkte capaciteitsinzet en overhead. Het ligt niet voor de hand om vooruitlopend op de te ontwikkelen bedrijfsstrategie verdere stappen tot integratie te zetten. Nadat op deze afzonderlijke thema s antwoord is gegeven is de vraag aan de orde wat dit voor het geheel van het bedrijf Promen en het samenwerkingsverband betekent. Een belangrijke asset aan het huidige bedrijf is het integrale karakter (van detachering tot intern) waarmee medewerkers afhankelijk van de omstandigheden gemakkelijk van de ene werksoort naar de andere werksoorten kunnen worden begeleid en ondersteund. Vervolgens zal beoordeeld moeten worden wat de passende samenwerkingsvorm tussen de gemeenten is. Het is daarbij goed mogelijk dat bij de ene werksoort een samenwerking in een andere intensiteit of samenstelling plaatsvindt dan bij de andere werksoort. Dit kan gerealiseerd worden door middel van de administratieve eenheden zoals geschetst in hoofdstuk 1 waarmee voor iedere gemeente de eigen kosten en baten in beeld worden gebracht. Indien bij een bepaalde werksoort een deel van de gemeenten er geen behoefte aan heeft om gezamenlijk de risico s te dragen (bedrijfsrisico s, investeringen, formatie regulier personeel), dan is ook mogelijk om de desbetreffende werksoort in een andere entiteit onder te brengen. In onderstaande figuur is dit als voorbeeld schematisch weergegeven. 18

20 4.2. Het proces en de tijdslijn Het opstellen van de bedrijfsstrategie aan de hand van de vier genoemde thema s zal de nodige afstemming en doorlooptijd vragen. Tegelijkertijd is voor het goed functioneren van het bedrijf Promen voortvarendheid gewenst; stilstand is geen optie. Vervolgstap is dat het Algemeen Bestuur aan de directeur van Promen de opdracht geeft om deze bedrijfsstrategie te ontwikkelen. De uitwerking vindt in nauwe samenwerking plaats met de gemeenten, waarbij in passende samenstelling van deskundigheden (secretarissen, hoofden sociale zaken, beleidsmedewerkers, controllers) aan de beantwoording van deze thema s wordt meegewerkt. Inschatting is dat dit proces in 1 jaar doorlopen kan worden, startend met een inventarisatie bij de gemeenten, gevolgd door uitwerking, scenario s en keuzemogelijkheden. Bovenstaande figuur geeft een schematisch beeld van de te doorlopen stappen. Ieder kwartaal vindt aan het Algemeen Bestuur verantwoording plaats over de voortgang. In het najaar van 2016 kunnen dan op basis van de opgestelde bedrijfsstrategie de gemeenten de definitieve keuzes maken. 19